企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流課件

企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流（下）

——戰(zhàn)略、機(jī)制、人力資源主講首席咨詢顧問1企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流（下）

——戰(zhàn)略、機(jī)制、人力資源主講1簡(jiǎn)要回顧進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展上都將面臨新的環(huán)境和新的問題。分析百年企業(yè)長(zhǎng)壽秘訣，主要在于：建立明確的企業(yè)文化理念體系并滲透到企業(yè)各方面。有一個(gè)健全的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和能適應(yīng)變化的企業(yè)運(yùn)行機(jī)構(gòu)。具有較強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，能適應(yīng)不斷的變化并進(jìn)行有效的控制。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和構(gòu)建科學(xué)管理平臺(tái)是企業(yè)追求持續(xù)發(fā)展所必然要面對(duì)的工作。2企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢簡(jiǎn)要回顧進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展上都將面臨新的本講內(nèi)容在具體轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)展戰(zhàn)略的確定、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式的轉(zhuǎn)換、以及員工積極性的調(diào)動(dòng)和能力發(fā)揮是關(guān)鍵。本講座針對(duì)這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會(huì)遇到的關(guān)鍵問題，進(jìn)行了深入的分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策，供各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。3企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢本講內(nèi)容在具體轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)展戰(zhàn)略的確定、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位：在企業(yè)積累了一定資本以后，我們是應(yīng)該繼續(xù)保持專業(yè)化發(fā)展還是應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)（先做強(qiáng)？先做大？先做一流？）品牌發(fā)展戰(zhàn)略：在通過為他人加工積累了一定的資本以后，企業(yè)下一步是應(yīng)該去建立自有品牌還是繼續(xù)為他人加工？企業(yè)發(fā)展道路：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，如果有國(guó)外大公司或國(guó)內(nèi)大公司愿意與我們合作，并希望控股時(shí)，我們是與他們合作好還是自力更生、自行發(fā)展好？企業(yè)已經(jīng)有一定的規(guī)模了并且具備上市的條件，要否要上市？在國(guó)外上市好還是國(guó)內(nèi)上市好？戰(zhàn)略問題：下一步做什么？怎么做4企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位：在企業(yè)積累了一定資本以后，1、關(guān)于戰(zhàn)略確定

作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明確自己將來準(zhǔn)備做什么。要明確定位，就必須基于公司管理層對(duì)公司將來所面臨的外部環(huán)境、對(duì)企業(yè)自身所擁有的實(shí)力的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)企業(yè)核心人員致力于企業(yè)發(fā)展的目的的分析。正是基于對(duì)環(huán)境、自身實(shí)力和追求的假設(shè)，人們才能明確公司應(yīng)該做什么。也只有在明確了定位以后，才能確定怎么做最合適。5企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢1、關(guān)于戰(zhàn)略確定

作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須

戰(zhàn)略思考思路戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問——三問題（是什么？應(yīng)該是什么？為什么？）探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）資料來源：項(xiàng)保華的課件6企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢戰(zhàn)略思考思路戰(zhàn)略中心命題求解質(zhì)疑探思資料來源：項(xiàng)保華的課件企業(yè)存在的根本理由

——為什么能夠得到生存與回報(bào)？為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？資料來源：項(xiàng)保華的課件7企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢企業(yè)存在的根本理由

——為什么能夠得到生存與回報(bào)？為了啥（意核心能力(假設(shè)III)經(jīng)營(yíng)目的(假設(shè)II)環(huán)境分析(假設(shè)I)企業(yè)為什么能得到回報(bào)企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)可以做應(yīng)該做能做

做:有能力愉快有效益的事企業(yè)為什么能發(fā)展的思考8企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢核心能力經(jīng)營(yíng)目的環(huán)境分析企企可以做應(yīng)該做能做做:企業(yè)為什根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的根本任務(wù)是：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)‘?dāng)M做’。擬做想做敢做能做可做該做

業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略：多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)9企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的擬做想做敢做能做2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元化專精多元化專精”的循環(huán)。沒有多元化難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒有專精難以形成特色和核心業(yè)務(wù)。專業(yè)化是趨勢(shì)：市場(chǎng)更大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就要更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大市場(chǎng)。（格蘭士）確定未來一段時(shí)間是多元化還是專業(yè)化的關(guān)鍵取決于我們當(dāng)時(shí)所處的業(yè)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位和自身實(shí)力。10企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元化專(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需權(quán)衡多元化利弊競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱

高低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率橫向多元化經(jīng)營(yíng)思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇結(jié)論：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，考慮多元化才是比較合適的。11企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去新業(yè)務(wù)成功所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力是什么？本企業(yè)是否具備在新市場(chǎng)取得成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？站得穩(wěn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？資料來源：項(xiàng)保華的課件12企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去資料來源：項(xiàng)保華的課件12企業(yè)如浙江省的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)。把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上。把三個(gè)車間變成三至五個(gè)公司，把三個(gè)車間主任變成三至五個(gè)自負(fù)盈虧的老板。車間主任與老板的區(qū)別：前者只拿少量獎(jiǎng)金，后者獲得全部利潤(rùn)前者是壟斷性配套，后者是競(jìng)爭(zhēng)性配套前者是別人推著干，后者是自己主動(dòng)，前者是火車廂，后者是火車頭。13企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢浙江省的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩3、怎么做：做加工還是做品牌給人做加工有利之處：不用管產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷，所費(fèi)投入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。在加工規(guī)模較大、質(zhì)量和成本管理較好時(shí)，發(fā)展較穩(wěn)定、收益也較豐厚。不足之處：自主性較差，受制于人，特別是加工規(guī)模小、自身無成本或質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)時(shí)更是如此。成就感不強(qiáng)。做自有品牌有利之處：自主性較強(qiáng)，環(huán)節(jié)多增值空間較大，做得好時(shí)可獲得較高的成就感。不足之處：所需投入大，能力要求高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。14企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢3、怎么做：做加工還是做品牌給人做加工做自有品牌14企業(yè)如何做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：向?qū)I(yè)化分工方向還是向綜合性經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展？自身資源能力：是否具有和具備進(jìn)入研發(fā)和市場(chǎng)領(lǐng)域的資源和能力？能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？自身經(jīng)營(yíng)意愿：是否具有強(qiáng)烈的做強(qiáng)做大做一流的意愿？綜合建議：無論做加工還是做綜合都可以形成自己的品牌，關(guān)鍵取決于自身意愿、實(shí)力，以及與環(huán)境的匹配程度。做加工和做品牌的思考要點(diǎn)15企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：向?qū)I(yè)化分工方向做品牌的關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)意愿經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)能力要求行業(yè)狀況資源投放重點(diǎn)加工品牌事業(yè)心強(qiáng)，有做強(qiáng)做大做一流的強(qiáng)烈意愿加工能力、質(zhì)量、成本、交貨期具有較大的發(fā)展空間和較長(zhǎng)的存在時(shí)間專業(yè)化合作趨勢(shì)設(shè)備人力資源管理能力產(chǎn)品品牌產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)調(diào)管理整體化發(fā)展趨勢(shì)研發(fā)人員營(yíng)銷人員設(shè)備資金16企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢做品牌的關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)意愿經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)行業(yè)狀況資源投放重點(diǎn)加工品牌事4、怎么做：合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展利：可自主決定企業(yè)發(fā)展問題，可獨(dú)享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益和成就。弊：可利用的資源相對(duì)有限，積累發(fā)展資金和能力所需時(shí)間較長(zhǎng)，會(huì)影響發(fā)展速度和企業(yè)生存。合作或上市利：可充分利用合作方或社會(huì)各方面資源，為加快企業(yè)發(fā)展速度和上檔次奠定基礎(chǔ)。弊：需要處理好合作各方之間的關(guān)系，并規(guī)范化企業(yè)運(yùn)作方式，運(yùn)作能力要求和運(yùn)作成本相對(duì)較高。17企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢4、怎么做：合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展合作或上市17企業(yè)如決策準(zhǔn)則：意愿：以贏利為主還是以事業(yè)為重？是否已完成原始積累？實(shí)力：企業(yè)所擁有的資源或能力如何？與領(lǐng)先企業(yè)之間的差距大?。凯h(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)狀況、合作或上市可能建議：在企業(yè)可掌握控制權(quán)的前提下，合作或上市是基本趨勢(shì)，也是企業(yè)在現(xiàn)代快速發(fā)展的重要手段。在企業(yè)較弱時(shí)，與領(lǐng)先企業(yè)合作可快速提升企業(yè)，并獲得比自我發(fā)展更大的利益。合作或自主發(fā)展的思考要點(diǎn)18企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢決策準(zhǔn)則：合作或自主發(fā)展的思考要點(diǎn)18企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族化好還是社會(huì)化好？是否要聘請(qǐng)獨(dú)立董事？由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)好還是由自己人經(jīng)營(yíng)好？運(yùn)行機(jī)制靈活化：如何在多變的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？組織管理規(guī)范化：如何構(gòu)建科學(xué)管理的平臺(tái)？如何正確處理集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系？如何既放得開又控得??？19企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會(huì)），經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、經(jīng)理），監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個(gè)機(jī)構(gòu)之間的權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，形成相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證公司交易安全，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等）共同利益得到平衡與合法保護(hù)。20企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間透過公治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司，擁有所有權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事及董事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，擁有決策權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子：接受董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理，擁有管理權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)監(jiān)督，擁有監(jiān)督權(quán)，形成監(jiān)督機(jī)構(gòu)。21企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司，擁有所有權(quán)，形各部分間相互關(guān)系22企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢各部分間相互關(guān)系22企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市或改制則加快了公司治理結(jié)構(gòu)的建立。股權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大或股權(quán)分散，或者股權(quán)不清晰，股東不到位。董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系：董事長(zhǎng)或CEO往往是由政府主管部門任命或大股東擔(dān)任;而且,董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合。監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督功能。董事長(zhǎng)的權(quán)力和地位過于突出,外部獨(dú)立董事缺乏保護(hù)中小股東的能力?？傊?企業(yè)缺乏必要的機(jī)制來保證全體董事或經(jīng)營(yíng)班子嚴(yán)格履行義務(wù)、維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者的利益。23企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國(guó),人們通?？粗氐氖敲孀?、人情,很多時(shí)候沒有“親兄弟明算賬”的習(xí)慣。發(fā)展后公司治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期沒有得到重視所造成的惡果就會(huì)呈現(xiàn)出來。中國(guó)現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史比較短,創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至合作伙伴,往往都缺乏足夠的、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。大家都在摸著石頭過河,在公司治理結(jié)構(gòu)方面容易埋下很多隱患。目前中國(guó)尚未形成一整套詳盡完善的公司治理法規(guī)體系。這就導(dǎo)致在遇到矛盾時(shí),公說公有理,婆說婆有理。有限的精力被擲在無限的內(nèi)耗中。24企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國(guó),人產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前一種普遍的看法是，股權(quán)過分集中帶來公司龐大的資源被個(gè)別股東所利用與掠奪，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至股東大會(huì)形同虛設(shè)；是公司為個(gè)人股東所操縱而出現(xiàn)運(yùn)作上透明度低、缺乏有效監(jiān)管和決策上獨(dú)斷，造成公司業(yè)績(jī)滑坡和資源流失的根源。目前中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——這是我們進(jìn)行國(guó)有股減持，并進(jìn)而建立現(xiàn)代公司治理模式的理論基礎(chǔ)。但股權(quán)分散并非都有好的結(jié)果。高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的“弱勢(shì)股東、強(qiáng)勢(shì)管理層”，以及由此帶來的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，同樣會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來很大威脅。25企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前中案例：廈門汽車廈門汽車的前幾名大股東（及其控股權(quán)）分別是福建省汽車工業(yè)集團(tuán)公司（17％）、廈門國(guó)投（12.68％）、力又實(shí)業(yè)（10.08％）、遠(yuǎn)華電子（7.09％）等。該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)可謂較為標(biāo)準(zhǔn)的分散性、制衡性、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是，近來該公司前兩大股東之間發(fā)生了激烈的控制權(quán)之爭(zhēng)，各方代表矛盾公開化：先是公司2002年配股議案遭廈門國(guó)投等大股東投票否決；不久，董事會(huì)一項(xiàng)關(guān)于審議公司經(jīng)理人員聘任的議案被福建汽車否決。而且，大股東之間展開了口水戰(zhàn)。分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，給廈門汽車帶來的是管理層的不穩(wěn)定，公司經(jīng)理人聘任等常規(guī)性的程序以及對(duì)公司發(fā)展極為有利的配股議案都不能通過，大股東之間不顧公司發(fā)展的拆臺(tái)之舉，令人擔(dān)憂。26企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢案例：廈門汽車廈門汽車的前幾名大股東（及其控股權(quán)）分別是福建產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持的者的責(zé)任心，但不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層和員工的積極性，易造成家企不分、經(jīng)營(yíng)不規(guī)范。國(guó)有獨(dú)資，會(huì)造成產(chǎn)權(quán)虛置，為貪污、腐敗創(chuàng)造條件。股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決策緩慢、為管理層所控制等現(xiàn)象，并會(huì)造成員工身份定位模糊和不同員工之間的對(duì)立，可持續(xù)性較差。一股獨(dú)大：既可通過部分股權(quán)的分散調(diào)動(dòng)部分重要人員的積極性，增強(qiáng)決策的民主性和管理的規(guī)范化，又可通過一股獨(dú)大降低決策成本，加大對(duì)企業(yè)的控制力度。控股并使股權(quán)法人化。27企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對(duì)企業(yè)利益較關(guān)注，責(zé)任心較強(qiáng)。易代表各自股東的利益，董事會(huì)變成小股東會(huì)，考慮問題局限性較大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。外部董事的加入，可使決策更多地建立在聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，使決策趨于科學(xué)化。但如何保證非股東董事認(rèn)真履行職責(zé)，起到應(yīng)有的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和建立一定的激勵(lì)約束機(jī)制。否則起不到作用。28企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對(duì)企業(yè)利益董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可邀請(qǐng)公司法律顧問、財(cái)務(wù)顧問或管理顧問、行業(yè)專家參與，提供決策咨詢，以提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性。也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請(qǐng)外部人士。外部人士由法律、財(cái)務(wù)、管理或行業(yè)專家組成。在這種方式中，外部人士除可起前一種作用外，還可起到內(nèi)部協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。不論采用何種方式，都必須選擇認(rèn)同本公司基本經(jīng)營(yíng)理念，并有時(shí)間和能力為公司服務(wù)的人士。同時(shí)對(duì)外部董事應(yīng)給以一定的報(bào)酬。激勵(lì)和約束并存。29企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化可擴(kuò)大經(jīng)理人選的范圍，有利于選擇到高水平的經(jīng)營(yíng)管理者。經(jīng)理人的經(jīng)常性流動(dòng)會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不穩(wěn)定性和追求短期效益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。事業(yè)化將經(jīng)營(yíng)該企業(yè)作為自己事業(yè)，有助于經(jīng)營(yíng)者協(xié)調(diào)好近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，有助于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。有事業(yè)心不等于就一定有能力將企業(yè)做強(qiáng)做大。30企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化事業(yè)化30企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)理念，愿意將個(gè)人的追求與本企業(yè)的發(fā)展使二為一，并符合總經(jīng)理崗位能力要求的人員。具體而言，若股東中有符合總經(jīng)理崗位能力和素質(zhì)要求的人選是最好；若沒有，則通過引進(jìn)人員的內(nèi)部培養(yǎng)獲得所需人選，并在其被證明是合適人選后通過給予股份或薪酬激勵(lì)等手段將其變?yōu)樽约喝恕亩_(dá)到能力職業(yè)化，品質(zhì)事業(yè)化。31企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)理念，愿經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。同時(shí)，所有者代表可運(yùn)用薪酬手段來保證激勵(lì)的兼容性，促使被激勵(lì)者按照激勵(lì)者的要求去活動(dòng)。經(jīng)理人薪酬通常由基本工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成。目前，美國(guó)有50％以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)了解，美國(guó)規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎(jiǎng)金占11％，福利計(jì)劃占7％，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占65％。32企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。中國(guó)企業(yè)中的很多監(jiān)事會(huì)由于各種原因形同虛設(shè)，不僅沒有起到相應(yīng)的監(jiān)督作用，反而造成了企業(yè)是有監(jiān)督的假像。要使監(jiān)督機(jī)制起作用，不僅需要有專業(yè)的監(jiān)督人員，而且需要賦予監(jiān)督者以較大的權(quán)力和較高的地位。要還是不要？?jī)?nèi)部化還是外部化？33企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。要使監(jiān)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場(chǎng)發(fā)展水平相適應(yīng)，保證公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定增長(zhǎng)與發(fā)展；二是能保證公司所有者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的調(diào)控；三是能保證公司經(jīng)營(yíng)者具有一定范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；四是能夠有效的運(yùn)用激勵(lì)和控制機(jī)制，全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營(yíng)者和公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。34企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場(chǎng)發(fā)展水平相適有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容問責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明確董事會(huì)職責(zé)，強(qiáng)化董事的誠(chéng)信與勤勉義務(wù)，確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制。公平性原則：主要指平等對(duì)待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者（債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、客戶）的合法權(quán)利。透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對(duì)公司進(jìn)行市場(chǎng)監(jiān)督的典型特征，是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵。信息披露也是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。良好的治理結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要求可靠的信息審計(jì)，以確保信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。35企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容問責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明確董事會(huì)職責(zé)責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨時(shí)隨地地干預(yù)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司，具體委托經(jīng)理人員負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，并有監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人員的權(quán)力；但董事會(huì)最終要對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干涉；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)成果的好壞也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。股東大會(huì)任命的監(jiān)事掌握著廣泛而巨大的權(quán)力，從公司內(nèi)部對(duì)董事會(huì)、高層經(jīng)理人員進(jìn)行廣泛的監(jiān)督，并直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。但監(jiān)事不得干預(yù)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子。36企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)班子的任免權(quán)等由股東大會(huì)決定還是董事會(huì)決定有較大差異。在董事會(huì)與高層經(jīng)理人員的權(quán)限劃分中，經(jīng)營(yíng)班子其它成員的任免權(quán)；戰(zhàn)略決策權(quán)限；董事會(huì)成員與高層經(jīng)理人員是否可相互交叉等方面等，都有一定差異。無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明確劃分股東、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成它們之間有效的分工和制衡關(guān)系，以保證公司的有效運(yùn)行。37企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。角色定位：所有董事要從只對(duì)委派自己的股東負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)到對(duì)全體股東負(fù)責(zé)上來。領(lǐng)導(dǎo)體制：從過去一長(zhǎng)制“一人說了算”，轉(zhuǎn)變到完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。工作重點(diǎn)：董事長(zhǎng)從喜好抓日常經(jīng)營(yíng)管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營(yíng)決策，抓好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上來。信息傳播：從過去封閉式不規(guī)范運(yùn)作，轉(zhuǎn)到按規(guī)范切實(shí)搞好信息披露，提高公司透明度上來。38企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)在變、政策在變、技術(shù)在變、顧客在變、員工在變、企業(yè)也在變。這就要求我們的企業(yè)在21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)管理過程中要致力于建立能夠適應(yīng)變化并能在變化過程中脫穎而出，不斷增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制和安全健康運(yùn)行的機(jī)制。39企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)在變、政策在變基本對(duì)策一：增強(qiáng)能力40企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢基本對(duì)策一：增強(qiáng)能力40企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢及時(shí)感知變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、行業(yè)、市場(chǎng)、顧客和內(nèi)部各方面變化，以及時(shí)獲得各方面的變化信息。建立各方面信息月報(bào)制度，及時(shí)了解變化。每年進(jìn)行定期顧客和員工滿意度調(diào)查。組織外出考察，現(xiàn)場(chǎng)感知外部變化。形成組織學(xué)習(xí)氛圍，提高對(duì)各方面變化的感知能力和對(duì)變化的分析能力。建立例會(huì)制度，定期交流思想和分析信息。參加會(huì)議和講座，開闊視野吸取營(yíng)養(yǎng)，了解新知識(shí)。在報(bào)酬體系中設(shè)立技能工資或津貼，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。41企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢及時(shí)感知變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對(duì)變化快速響應(yīng)明確部門和崗位職責(zé)，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)流程，加快應(yīng)變速度。落實(shí)權(quán)力，完善控制體系，增強(qiáng)各部門的及時(shí)響應(yīng)能力。調(diào)整報(bào)酬激勵(lì)體系，激發(fā)員工積極性和主動(dòng)自覺性。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息的快速共享。42企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對(duì)變化快速響應(yīng)42企業(yè)如何做強(qiáng)及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量建立決策班子，由“獨(dú)裁”走向“總裁”設(shè)立專門的分析人員，加快決策速度和質(zhì)量明確決策者的責(zé)任、權(quán)力和利益，建立監(jiān)督體系和激勵(lì)約束機(jī)制，防止濫用權(quán)力。進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)整體適應(yīng)力。民營(yíng)化和集團(tuán)化、法人化與一流企業(yè)合作，引進(jìn)職業(yè)化人士。主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的分離，專業(yè)專心43企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢及時(shí)作出正確反應(yīng)改進(jìn)決策機(jī)制，提高決策質(zhì)量43企業(yè)如何做強(qiáng)做基本對(duì)策二：更新觀念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。注意企業(yè)行為和企業(yè)家行為，以及企業(yè)、企業(yè)家和企業(yè)產(chǎn)品宣傳的適度性，規(guī)避輿論、道德風(fēng)險(xiǎn)。建立健全的財(cái)務(wù)分析體系，注重融資渠道的多元化和資金的統(tǒng)籌使用，防止出現(xiàn)發(fā)展過程中的資金鏈斷裂。堅(jiān)守核心理念，保持清醒頭腦，注意企業(yè)內(nèi)部安全運(yùn)作體系的建立，防患于未燃。44企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢基本對(duì)策二：更新觀念改變以前不規(guī)范運(yùn)作的習(xí)慣，增強(qiáng)法律意識(shí)，3、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大。如何隨著組織規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及經(jīng)營(yíng)方式的增多，使組織的整體管理與之相配套，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的要求，這也是企業(yè)在做強(qiáng)做大和做一流的過程中必然要面對(duì)的問題。45企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢3、組織管理隨著組織的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大?？茖W(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建

企業(yè)活力員工積極性企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

共同的追求個(gè)人需求的滿足（理念體系）（激勵(lì)體系）

目標(biāo)的明確和細(xì)化公平的獎(jiǎng)懲（目標(biāo)體系）（報(bào)酬體系）

職權(quán)和流程的明確客觀的考核（職權(quán)體系和業(yè)務(wù)體系)（考核體系）46企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢科學(xué)管理平臺(tái)的構(gòu)建企業(yè)科學(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：理念體系（是非準(zhǔn)則）：說明在這個(gè)組織中主張什么、反對(duì)什么，體現(xiàn)了一個(gè)組織的個(gè)性。目標(biāo)體系（行動(dòng)指南）：說明組織要干什么，希望做到怎么樣程度，是組織中一切成員的行動(dòng)指南。職權(quán)體系（目標(biāo)的分解）：說明為了完成目標(biāo)，各部門、各崗位要做什么，要求做到何種程度。業(yè)務(wù)體系（協(xié)調(diào)準(zhǔn)則）：各項(xiàng)工作應(yīng)怎樣開展，各崗位應(yīng)怎樣履行職責(zé)，組織如何來協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作?？己梭w系（控制手段）：說明怎樣來檢查各崗位職責(zé)履行情況，怎樣算好、怎樣算不合格。報(bào)酬體系（動(dòng)力源泉）：回答為什么要做，做好做壞有何區(qū)別。47企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢科學(xué)管理的平臺(tái)六個(gè)體系間相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)系統(tǒng)：47企業(yè)如何管理問題解決之道抓瓶頸從公認(rèn)的問題著手采取措施解決管理問題。在人們對(duì)于問題的嚴(yán)重性和危害性達(dá)成共識(shí)之前，要進(jìn)行管理完善阻力較大。而對(duì)于人們已有共識(shí)的問題采取措施，容易取得各方面的理解與支持，事半功倍。搭平臺(tái)在對(duì)某一個(gè)問題著手采取措施進(jìn)行解決的時(shí)候，要從系統(tǒng)的角度出發(fā)，從一個(gè)環(huán)節(jié)著手，系統(tǒng)地逐步建立各環(huán)節(jié)。循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)和完善，最終保持管理與經(jīng)營(yíng)發(fā)展同步向前。48企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢管理問題解決之道抓瓶頸搭平臺(tái)48企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨母子公司關(guān)系處理

投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)子公司或事業(yè)部經(jīng)營(yíng)定位產(chǎn)業(yè)投資決策中心資本經(jīng)營(yíng)管理中心產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)方式

人員與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)主要職能人才經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品需求分析集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)培育產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)業(yè)培育業(yè)務(wù)整合業(yè)務(wù)管理企業(yè)文化管理產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品銷售產(chǎn)業(yè)整合與協(xié)調(diào)下屬子公司管理日常組織管理公司性質(zhì)控制與管理總部事業(yè)部產(chǎn)品部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

做好做長(zhǎng)（持續(xù)）做強(qiáng)做大（發(fā)展）做深做透（穩(wěn)定）49企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢母子公司關(guān)系處理投資集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置50企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置50企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢?nèi)绾芜M(jìn)行新工作的安排基本原則：不影響原有工作的開展，又能保證新工作有人做且能做好。對(duì)策1：首先要做好人員儲(chǔ)備，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要；對(duì)策2：對(duì)現(xiàn)有的某些人員的崗位職責(zé)安排，要留有一定的余地，以便增加補(bǔ)充新職責(zé)；對(duì)策3：改進(jìn)工作方法，建立靈活的可拓展的組織結(jié)構(gòu)模式，以適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要。51企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢?nèi)绾芜M(jìn)行新工作的安排基本原則：不影響原有工作的開展，又能保證三、企業(yè)用人機(jī)制企業(yè)的生命力來自組織成員的活力。人是一切活動(dòng)的行為主體，因此如何用好人，充分發(fā)揮各方面人員的積極性是企業(yè)求得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。本部分主要探討以下幾個(gè)問題：如何找到企業(yè)發(fā)展所需要的人才？如何協(xié)調(diào)處理新人與老臣的關(guān)系？如何培養(yǎng)接班人和實(shí)現(xiàn)順利交接？如何防范關(guān)鍵人員流失對(duì)企業(yè)可能造成的損失？52企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢?nèi)?、企業(yè)用人機(jī)制企業(yè)的生命力來自組織成員的活力。人是一切活動(dòng)1、如何獲得所需人員問題：找不到具備所需素質(zhì)的合格人選。原因：沒有——要求過高或發(fā)現(xiàn)不了。得不到——缺乏有效溝通和培訓(xùn)。對(duì)策：細(xì)化崗位職責(zé)——滿足可得性；探索合適途徑——獲得所需人才；提高工作標(biāo)準(zhǔn)——發(fā)現(xiàn)員工潛力；加強(qiáng)培訓(xùn)指導(dǎo)——同化思想行為；轉(zhuǎn)變工作觀念——注重親自培養(yǎng)；提供更多職位——?jiǎng)?chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會(huì)；實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗——建立淘汰機(jī)制。53企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢1、如何獲得所需人員問題：找不到具備所需素質(zhì)的合格人選。53用人須知授權(quán)與監(jiān)督“用人不疑”導(dǎo)致的結(jié)果往往是“后悔不已”“疑人不用”導(dǎo)致的結(jié)果是“無人可用”。所以“用人要疑，疑人也要用”。在使用過程中加深了解，在加強(qiáng)授權(quán)的同時(shí)注重控制體系的建立和監(jiān)督職責(zé)的履行。長(zhǎng)處與短處“追求完美”的結(jié)果自然是“無人完美”。“人無完人”，每一個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處。一個(gè)員工只要認(rèn)同企業(yè)理念、符合崗位要求，就是一個(gè)可用之人。要從“求全責(zé)備”走向“相互欣賞”。從注重于短處轉(zhuǎn)化為發(fā)揮長(zhǎng)處。優(yōu)秀員工不是招聘來的，而是企業(yè)訓(xùn)練出來的。54企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢用人須知授權(quán)與監(jiān)督長(zhǎng)處與短處優(yōu)秀員工不是招聘來的，而是企業(yè)訓(xùn)如何使其樂于工作

——用其所長(zhǎng)、做其所愿

工作積極性=F（興趣*能力*報(bào)酬）

興趣能力報(bào)酬工作態(tài)度

011完成規(guī)定的

101盡力而為

110盡興而為

111樂于工作55企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢?nèi)绾问蛊錁酚诠ぷ?/p>

——用其所長(zhǎng)、做其所愿工作如何使其持續(xù)工作

——尊重其人格、回饋其業(yè)績(jī)尊重其人格客觀公正對(duì)待其工作多表揚(yáng)、少批評(píng)、不辱罵注意傾聽并及時(shí)回復(fù)下屬的意見回饋其業(yè)績(jī)建立公平合理的報(bào)酬體系報(bào)酬體系要表明的是組織對(duì)于全體員工的承諾：在該組織中，組織將給員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供怎樣的平臺(tái)。獲得一定的報(bào)酬是員工之所以留在一個(gè)組織中并為之奉獻(xiàn)智慧和力量的根本原因。56企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢?nèi)绾问蛊涑掷m(xù)工作

——尊重其人格、回饋其業(yè)績(jī)尊重其人格回饋其2、新人與老臣問題企業(yè)因?yàn)橛幸粠椭倚墓⒐⒌睦铣嫉霓詹?，有了今天的發(fā)展；今天又由于老臣們能力、知識(shí)的局限性而使企業(yè)發(fā)展難以突破。新人能帶來新的觀念、新的能力，卻也帶來了對(duì)原有企業(yè)文化的沖擊；其打工的心態(tài)也難以讓企業(yè)放心委以重任。解決之道總的來說：新舊交替是企業(yè)發(fā)展過程中的必然趨勢(shì)，在這一過程中既要大膽引進(jìn)新人，又要對(duì)得起老臣，妥善處理老臣的退出。57企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢2、新人與老臣問題57企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢新舊交替之道對(duì)于老臣能超越自我，跟上企業(yè)發(fā)展需要的，委以重任。有一技之處，尚能為企業(yè)所用的，或不愿離開企業(yè)的留用并處理好職位和報(bào)酬。愿離開原崗位、退出企業(yè)的，視其功績(jī)給以一次性或長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)津貼。成立退休職工委員會(huì)，發(fā)揮其作用。對(duì)于新人講清企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)文化，說明希望其能夠協(xié)助做好的工作。使其快速融入企業(yè)。利用新人所帶來的沖擊和能力，逐步改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理；對(duì)于職業(yè)人士，提出知識(shí)連續(xù)性要求；對(duì)于以后同創(chuàng)事業(yè)之人，變職業(yè)化為事業(yè)化。58企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢新舊交替之道對(duì)于老臣對(duì)于新人58企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨3、順利交接班接班人的選擇外部聘任，可避免內(nèi)部人才的經(jīng)營(yíng)管理能力匱乏或者一些因企業(yè)本身的局限性無法解決的問題，同時(shí)可避免企業(yè)內(nèi)部人員的激烈競(jìng)爭(zhēng)，幫助企業(yè)建立新型關(guān)系網(wǎng)。內(nèi)部選拔，有助于對(duì)潛在的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有意識(shí)的鍛煉和仔細(xì)的考察；同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員會(huì)起到較強(qiáng)的激勵(lì)作用，有助于潛在經(jīng)營(yíng)者沿著管理臺(tái)階積累現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和熟識(shí)企業(yè)營(yíng)運(yùn)流程，也有助于潛在經(jīng)營(yíng)者建立和維持良好的人際關(guān)系，并完全融合于企業(yè)獨(dú)特的文化氛圍。不管接班者類型如何，要選擇那種具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，對(duì)企業(yè)核心理念高度認(rèn)同的人。59企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢3、順利交接班接班人的選擇59企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢接班人的培養(yǎng)在培養(yǎng)的過程中進(jìn)行識(shí)別。注重素質(zhì)：理念和能力，需要時(shí)間和方式。一帶二訓(xùn)三練。將他們放在公司不同的工作崗位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐，用完善的制度加以考核和提升。注重內(nèi)部培養(yǎng)，并根據(jù)是否高度認(rèn)同企業(yè)核心理念和具備推動(dòng)變革的素質(zhì)來確定接班人。從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才，使管理層的傳承永不中斷，是保存一家公司核心要素的關(guān)鍵步驟之一。而繼承人培養(yǎng)缺乏規(guī)劃、缺乏強(qiáng)有力的內(nèi)部人選、領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)斷層，是一家優(yōu)秀的企業(yè)不能長(zhǎng)存的主要原因之一。60企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢接班人的培養(yǎng)在培養(yǎng)的過程中進(jìn)行識(shí)別。注重素質(zhì)：理念和能力，需權(quán)力的平穩(wěn)交接主要阻力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，觀念和心理是最大的障礙：權(quán)力的失落、利益的分割。如果企業(yè)選擇的是家族以外的人接班，則相互之間的信任問題是接班的最大障礙。子承父業(yè)，則如何平衡家族內(nèi)部的利益關(guān)系，如何減少兩代人的文化沖突，都將對(duì)接班事件產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。權(quán)力的交接交班人怎么做對(duì)接班事件有清醒的認(rèn)識(shí)對(duì)退居的形式有所計(jì)劃。創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境接班人如何接展現(xiàn)能力；培養(yǎng)威信；再造團(tuán)隊(duì)。61企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢權(quán)力的平穩(wěn)交接主要阻力權(quán)力的交接61企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾領(lǐng)導(dǎo)人過渡過程中必須做好的工作確立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：構(gòu)畫好企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景，并明確企業(yè)文化——使企業(yè)朝大家所希望的方向發(fā)展。注重培養(yǎng)下屬：將工作重點(diǎn)從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟厥菐е聦僮?，直至由下屬?dú)立做?！囵B(yǎng)接班人，提升自我。建立健全的控制體系：在注重授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性的同時(shí)，建立健全科學(xué)管理平臺(tái)，為安全退出作好準(zhǔn)備——履行好職責(zé)，保證不失控。62企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢領(lǐng)導(dǎo)人過渡過程中必須做好的工作確立長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：構(gòu)畫好企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)員工在過渡過程中應(yīng)有的行為積極參與變革，并主動(dòng)融入到本企業(yè)文化中去，按照企業(yè)的基本理念開展各項(xiàng)工作。——真正成為企業(yè)的一員。認(rèn)真完成本職工作，積極承擔(dān)其他工作，并在工作中不斷創(chuàng)新發(fā)展，體現(xiàn)出自己的價(jià)值和能力——爭(zhēng)當(dāng)接班人。主動(dòng)匯報(bào)工作情況和權(quán)力運(yùn)用情況，并注重學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展——成為企業(yè)的棟梁。63企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢員工在過渡過程中應(yīng)有的行為積極參與變革，并主動(dòng)融入到本企業(yè)文對(duì)CEO、經(jīng)理人的建議盡早安排經(jīng)理人培養(yǎng)程序和繼承人的長(zhǎng)期規(guī)劃，以保證一代代順利傳承。注重內(nèi)部培養(yǎng)，培養(yǎng)和提升能夠刺激健全的變革和進(jìn)步，同時(shí)又高度認(rèn)同公司核心理念的內(nèi)部干才。保證領(lǐng)導(dǎo)人在位時(shí)間的穩(wěn)定性，以有利于其有足夠的時(shí)間來培養(yǎng)和選擇接班人。需要考慮的問題：如何才能使公司在下一代、下下代表現(xiàn)得更好？64企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢對(duì)CEO、經(jīng)理人的建議盡早安排經(jīng)理人培養(yǎng)程序和繼承人的長(zhǎng)期規(guī)4、如何防范人才流失所造成的損失現(xiàn)實(shí)狀況：人員的流動(dòng)或流失不可避免隨著企業(yè)終身雇用制度的終結(jié)，“心理契約”消失，導(dǎo)致了員工的頻繁跳槽和職業(yè)轉(zhuǎn)換。自由職業(yè)者增加。隨著人們生活水平的提高，工作不僅僅是謀生，也是生活的一部分，而體驗(yàn)多樣性也是其中追求的目標(biāo)之一。人們也會(huì)因?qū)ぷ鞑粷M意、找到更好的工作、健康情況的變化、生活方式的改變等各種原因另謀高就或離開公司。一個(gè)更殘酷的事實(shí)：任何人包括偉人的生命都是有限的。65企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢4、如何防范人才流失所造成的損失現(xiàn)實(shí)狀況：人員的流動(dòng)或流失不關(guān)鍵人員流失對(duì)企業(yè)的影響知識(shí)真空：當(dāng)只有一兩個(gè)員工知道工作進(jìn)度、關(guān)系等對(duì)組織而言很重要的工作知識(shí)時(shí)，他們的離開會(huì)造成公司的知識(shí)真空，企業(yè)不得不從頭開始建立操作知識(shí)從而使工作得以繼續(xù)下去。知識(shí)恐慌：公司里有人或者一些文件中擁有新員工所需的知識(shí)，但除了已離開的員工，沒有人知道這些知識(shí)是什么或者這些知識(shí)在哪里，知識(shí)恐慌就會(huì)發(fā)生。知識(shí)存在于公司之中，但在一個(gè)人們無法找到的地方。知識(shí)困惑：當(dāng)繼任員工懂得了一些操作知識(shí)，但這些知識(shí)由于不完整、不能被理解或組織性太差而不有有效利用時(shí)，知識(shí)困惑就出現(xiàn)了。盡管新員工有了一些知識(shí)，卻不能滿足他們的工作需要。結(jié)果新員工開始感到害怕，士氣也陡然下降。

66企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢關(guān)鍵人員流失對(duì)企業(yè)的影響知識(shí)真空：當(dāng)只有一兩個(gè)員工知道工作進(jìn)留人更要留知識(shí)公司知識(shí)的70%存在于員工的頭腦之中，只有30%以外部形式存在。知識(shí)盡管已成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，但我們卻沒有很好地保護(hù)這些知識(shí)。設(shè)備我們會(huì)認(rèn)真維護(hù)，而對(duì)于公司寶貴知識(shí)，公司卻沒有投入任何精力來維護(hù)。盡管我們?cè)S多公司老總都不得認(rèn)為“員工是我們最寶貴的財(cái)富”，但在實(shí)際上，人還是被企業(yè)看作是成本和支出。在公司快速發(fā)展時(shí)，我們可能每年要增加20%的員工，同時(shí)又有15%的員工離開了公司，那么意味著我們?cè)诿磕甓加?5%的新手。要通過培訓(xùn)來使他們達(dá)到在職員工的水平需要耗費(fèi)企業(yè)不少的時(shí)間和金錢，而如果我們能做好在職員工的知識(shí)收集和傳遞，那么就有可能可使新員工提前幾個(gè)月達(dá)到在職員工的工作效率，又省時(shí)又省錢。

67企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢留人更要留知識(shí)公司知識(shí)的70%存在于員工的頭腦之中，只有30加強(qiáng)知識(shí)連續(xù)性管理隨著員工流動(dòng)率的提高、環(huán)境的日益變幻莫測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，如何應(yīng)對(duì)由于人員更迭而帶來的知識(shí)斷代問題，已成為決定一個(gè)企業(yè)能否在將來持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)體系不完善或經(jīng)常斷裂的企業(yè)只能停留于低水平重復(fù)。既然企業(yè)中的知識(shí)載體——員工最終是留不住的，我們就要從以前只注重留人轉(zhuǎn)移到更加注重如何留住員工頭腦中的知識(shí)并將之傳遞給新一代員工。通過知識(shí)的不斷傳遞和更新，使企業(yè)得以不斷創(chuàng)新發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)。68企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢加強(qiáng)知識(shí)連續(xù)性管理隨著員工流動(dòng)率的提高、環(huán)境的日益變幻莫測(cè)、小結(jié)：如何永續(xù)經(jīng)營(yíng)人的生命是有限的，企業(yè)的生命可以是無限的；個(gè)人的力量是有限的，群體的力量是無窮的。當(dāng)我們每一個(gè)人能夠超越自我，在科學(xué)理論的指導(dǎo)下共同致力于不斷變革時(shí)，我們也可在打造一個(gè)百年企業(yè)的同時(shí)，共同擁有一個(gè)美好的明天。明確理念、準(zhǔn)確定位；健全機(jī)制、規(guī)范運(yùn)作；做好傳承、激發(fā)活力。這是一家企業(yè)從不規(guī)范不穩(wěn)定逐步走向持續(xù)經(jīng)營(yíng)的開始。69企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢小結(jié)：如何永續(xù)經(jīng)營(yíng)人的生命是有限的，企業(yè)的生命可以是無限的；謝謝！你對(duì)本講內(nèi)容有任何見解或疑問，歡迎共同探討。聯(lián)系方式：70企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流謝謝！你對(duì)本講內(nèi)容有任何見解或疑問，歡迎共同探討。70企業(yè)如企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流（下）

——戰(zhàn)略、機(jī)制、人力資源主講首席咨詢顧問71企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流（下）

——戰(zhàn)略、機(jī)制、人力資源主講1簡(jiǎn)要回顧進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展上都將面臨新的環(huán)境和新的問題。分析百年企業(yè)長(zhǎng)壽秘訣，主要在于：建立明確的企業(yè)文化理念體系并滲透到企業(yè)各方面。有一個(gè)健全的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和能適應(yīng)變化的企業(yè)運(yùn)行機(jī)構(gòu)。具有較強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，能適應(yīng)不斷的變化并進(jìn)行有效的控制。因此，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和構(gòu)建科學(xué)管理平臺(tái)是企業(yè)追求持續(xù)發(fā)展所必然要面對(duì)的工作。72企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢簡(jiǎn)要回顧進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展上都將面臨新的本講內(nèi)容在具體轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)展戰(zhàn)略的確定、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式的轉(zhuǎn)換、以及員工積極性的調(diào)動(dòng)和能力發(fā)揮是關(guān)鍵。本講座針對(duì)這些企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會(huì)遇到的關(guān)鍵問題，進(jìn)行了深入的分析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策，供各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參考。73企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢本講內(nèi)容在具體轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)展戰(zhàn)略的確定、經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理模式一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位：在企業(yè)積累了一定資本以后，我們是應(yīng)該繼續(xù)保持專業(yè)化發(fā)展還是應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)（先做強(qiáng)？先做大？先做一流？）品牌發(fā)展戰(zhàn)略：在通過為他人加工積累了一定的資本以后，企業(yè)下一步是應(yīng)該去建立自有品牌還是繼續(xù)為他人加工？企業(yè)發(fā)展道路：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，如果有國(guó)外大公司或國(guó)內(nèi)大公司愿意與我們合作，并希望控股時(shí)，我們是與他們合作好還是自力更生、自行發(fā)展好？企業(yè)已經(jīng)有一定的規(guī)模了并且具備上市的條件，要否要上市？在國(guó)外上市好還是國(guó)內(nèi)上市好？戰(zhàn)略問題：下一步做什么？怎么做74企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題企業(yè)經(jīng)營(yíng)定位：在企業(yè)積累了一定資本以后，1、關(guān)于戰(zhàn)略確定

作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須明確自己將來準(zhǔn)備做什么。要明確定位，就必須基于公司管理層對(duì)公司將來所面臨的外部環(huán)境、對(duì)企業(yè)自身所擁有的實(shí)力的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)企業(yè)核心人員致力于企業(yè)發(fā)展的目的的分析。正是基于對(duì)環(huán)境、自身實(shí)力和追求的假設(shè)，人們才能明確公司應(yīng)該做什么。也只有在明確了定位以后，才能確定怎么做最合適。75企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢1、關(guān)于戰(zhàn)略確定

作為一個(gè)企業(yè)，在考慮未來的發(fā)展時(shí)，首先必須

戰(zhàn)略思考思路戰(zhàn)略中心命題做什么？如何做？由誰做？（整體運(yùn)行指導(dǎo)思想）求解尋找對(duì)策——三出路（特色、取舍、組合）質(zhì)疑學(xué)會(huì)提問——三問題（是什么？應(yīng)該是什么？為什么？）探思弄清前提——三假設(shè)（環(huán)境、使命、實(shí)力）資料來源：項(xiàng)保華的課件76企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢戰(zhàn)略思考思路戰(zhàn)略中心命題求解質(zhì)疑探思資料來源：項(xiàng)保華的課件企業(yè)存在的根本理由

——為什么能夠得到生存與回報(bào)？為了啥（意義）？因?yàn)樯叮ㄒ罁?jù)）？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？（當(dāng)前狀況）應(yīng)該是什么？（未來目標(biāo)）為什么？資料來源：項(xiàng)保華的課件77企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢企業(yè)存在的根本理由

——為什么能夠得到生存與回報(bào)？為了啥（意核心能力(假設(shè)III)經(jīng)營(yíng)目的(假設(shè)II)環(huán)境分析(假設(shè)I)企業(yè)為什么能得到回報(bào)企業(yè)獨(dú)特使命和業(yè)務(wù)可以做應(yīng)該做能做

做:有能力愉快有效益的事企業(yè)為什么能發(fā)展的思考78企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢核心能力經(jīng)營(yíng)目的環(huán)境分析企企可以做應(yīng)該做能做做:企業(yè)為什根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的根本任務(wù)是：制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)‘?dāng)M做’。擬做想做敢做能做可做該做

業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展戰(zhàn)略：多元化或?qū)I(yè)化戰(zhàn)略管理的根本任務(wù)79企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析,解決擬做什么,即戰(zhàn)略的擬做想做敢做能做2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元化專精多元化專精”的循環(huán)。沒有多元化難以產(chǎn)生業(yè)務(wù)突破，沒有專精難以形成特色和核心業(yè)務(wù)。專業(yè)化是趨勢(shì)：市場(chǎng)更大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就要更小，才能更優(yōu)，才能贏得更大市場(chǎng)。（格蘭士）確定未來一段時(shí)間是多元化還是專業(yè)化的關(guān)鍵取決于我們當(dāng)時(shí)所處的業(yè)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位和自身實(shí)力。80企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢2、專業(yè)化與多元化的關(guān)系經(jīng)營(yíng)實(shí)踐：“單一經(jīng)營(yíng)多元化專(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需權(quán)衡多元化利弊競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)弱

高低企業(yè)核心業(yè)務(wù)的潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率橫向多元化經(jīng)營(yíng)思考

——環(huán)境、實(shí)力假設(shè)與時(shí)機(jī)選擇結(jié)論：只有在核心業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，且自身實(shí)力較強(qiáng)時(shí)，考慮多元化才是比較合適的。81企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化優(yōu)先考慮多元化需橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去新業(yè)務(wù)成功所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力是什么？本企業(yè)是否具備在新市場(chǎng)取得成功的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？站得穩(wěn)進(jìn)入新業(yè)務(wù)后，能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展新業(yè)務(wù)是否會(huì)破壞公司現(xiàn)有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能否為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？資料來源：項(xiàng)保華的課件82企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢橫向多元化戰(zhàn)略思考要點(diǎn)進(jìn)得去資料來源：項(xiàng)保華的課件12企業(yè)如浙江省的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)。把自己的全部資源和精力，集中在自己最有優(yōu)勢(shì)的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上。把三個(gè)車間變成三至五個(gè)公司，把三個(gè)車間主任變成三至五個(gè)自負(fù)盈虧的老板。車間主任與老板的區(qū)別：前者只拿少量獎(jiǎng)金，后者獲得全部利潤(rùn)前者是壟斷性配套，后者是競(jìng)爭(zhēng)性配套前者是別人推著干，后者是自己主動(dòng)，前者是火車廂，后者是火車頭。83企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢浙江省的經(jīng)驗(yàn)一個(gè)企業(yè)不僅只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而且只做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的一兩3、怎么做：做加工還是做品牌給人做加工有利之處：不用管產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷，所費(fèi)投入和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。在加工規(guī)模較大、質(zhì)量和成本管理較好時(shí)，發(fā)展較穩(wěn)定、收益也較豐厚。不足之處：自主性較差，受制于人，特別是加工規(guī)模小、自身無成本或質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)時(shí)更是如此。成就感不強(qiáng)。做自有品牌有利之處：自主性較強(qiáng)，環(huán)節(jié)多增值空間較大，做得好時(shí)可獲得較高的成就感。不足之處：所需投入大，能力要求高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。84企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢3、怎么做：做加工還是做品牌給人做加工做自有品牌14企業(yè)如何做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：向?qū)I(yè)化分工方向還是向綜合性經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展？自身資源能力：是否具有和具備進(jìn)入研發(fā)和市場(chǎng)領(lǐng)域的資源和能力？能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？自身經(jīng)營(yíng)意愿：是否具有強(qiáng)烈的做強(qiáng)做大做一流的意愿？綜合建議：無論做加工還是做綜合都可以形成自己的品牌，關(guān)鍵取決于自身意愿、實(shí)力，以及與環(huán)境的匹配程度。做加工和做品牌的思考要點(diǎn)85企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢做加工還是做自有品牌的思考要點(diǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)：向?qū)I(yè)化分工方向做品牌的關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)意愿經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)能力要求行業(yè)狀況資源投放重點(diǎn)加工品牌事業(yè)心強(qiáng)，有做強(qiáng)做大做一流的強(qiáng)烈意愿加工能力、質(zhì)量、成本、交貨期具有較大的發(fā)展空間和較長(zhǎng)的存在時(shí)間專業(yè)化合作趨勢(shì)設(shè)備人力資源管理能力產(chǎn)品品牌產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)調(diào)管理整體化發(fā)展趨勢(shì)研發(fā)人員營(yíng)銷人員設(shè)備資金86企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢做品牌的關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)意愿經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)行業(yè)狀況資源投放重點(diǎn)加工品牌事4、怎么做：合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展利：可自主決定企業(yè)發(fā)展問題，可獨(dú)享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益和成就。弊：可利用的資源相對(duì)有限，積累發(fā)展資金和能力所需時(shí)間較長(zhǎng)，會(huì)影響發(fā)展速度和企業(yè)生存。合作或上市利：可充分利用合作方或社會(huì)各方面資源，為加快企業(yè)發(fā)展速度和上檔次奠定基礎(chǔ)。弊：需要處理好合作各方之間的關(guān)系，并規(guī)范化企業(yè)運(yùn)作方式，運(yùn)作能力要求和運(yùn)作成本相對(duì)較高。87企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢4、怎么做：合作或者自主發(fā)展自積累自發(fā)展合作或上市17企業(yè)如決策準(zhǔn)則：意愿：以贏利為主還是以事業(yè)為重？是否已完成原始積累？實(shí)力：企業(yè)所擁有的資源或能力如何？與領(lǐng)先企業(yè)之間的差距大小？環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)狀況、合作或上市可能建議：在企業(yè)可掌握控制權(quán)的前提下，合作或上市是基本趨勢(shì)，也是企業(yè)在現(xiàn)代快速發(fā)展的重要手段。在企業(yè)較弱時(shí)，與領(lǐng)先企業(yè)合作可快速提升企業(yè)，并獲得比自我發(fā)展更大的利益。合作或自主發(fā)展的思考要點(diǎn)88企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢決策準(zhǔn)則：合作或自主發(fā)展的思考要點(diǎn)18企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族化好還是社會(huì)化好？是否要聘請(qǐng)獨(dú)立董事？由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)好還是由自己人經(jīng)營(yíng)好？運(yùn)行機(jī)制靈活化：如何在多變的環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？組織管理規(guī)范化：如何構(gòu)建科學(xué)管理的平臺(tái)？如何正確處理集團(tuán)與子公司之間的關(guān)系？如何既放得開又控得??？89企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化：企業(yè)的股權(quán)是繼續(xù)保持家族1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間透過公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會(huì)），經(jīng)營(yíng)決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)、經(jīng)理），監(jiān)督機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)）而形成權(quán)責(zé)明確、相互制約、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)和科學(xué)決策的聯(lián)系，并依法律、法規(guī)和公司章程等規(guī)定予以制度化的統(tǒng)一機(jī)制。通俗地講，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)和組織體制機(jī)構(gòu)，通過治理結(jié)構(gòu)形成公司內(nèi)部的三個(gè)機(jī)構(gòu)之間的權(quán)力的合理分配，使各行為人權(quán)責(zé)明確，形成相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證公司交易安全，運(yùn)行平穩(wěn)、健康，使股東利益及利益相關(guān)者（董事、經(jīng)理、監(jiān)事、員工、債權(quán)人等）共同利益得到平衡與合法保護(hù)。90企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢1、公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)是指所有者、經(jīng)營(yíng)者和監(jiān)督者之間透過公治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司，擁有所有權(quán)，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事及董事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，擁有決策權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)?？偨?jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子：接受董事會(huì)授權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理，擁有管理權(quán)，形成經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。監(jiān)事及監(jiān)事會(huì)：受股東委托負(fù)責(zé)監(jiān)督，擁有監(jiān)督權(quán)，形成監(jiān)督機(jī)構(gòu)。91企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成股東及股東大會(huì)：出資組成公司，擁有所有權(quán)，形各部分間相互關(guān)系92企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢各部分間相互關(guān)系22企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市或改制則加快了公司治理結(jié)構(gòu)的建立。股權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大或股權(quán)分散，或者股權(quán)不清晰，股東不到位。董事會(huì)和執(zhí)行層之間的關(guān)系：董事長(zhǎng)或CEO往往是由政府主管部門任命或大股東擔(dān)任;而且,董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合。監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督功能。董事長(zhǎng)的權(quán)力和地位過于突出,外部獨(dú)立董事缺乏保護(hù)中小股東的能力。總之,企業(yè)缺乏必要的機(jī)制來保證全體董事或經(jīng)營(yíng)班子嚴(yán)格履行義務(wù)、維護(hù)股東和其他利害相關(guān)者的利益。93企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀起源：1993年底《公司法》的出臺(tái)。上市治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國(guó),人們通?？粗氐氖敲孀印⑷饲?很多時(shí)候沒有“親兄弟明算賬”的習(xí)慣。發(fā)展后公司治理結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期沒有得到重視所造成的惡果就會(huì)呈現(xiàn)出來。中國(guó)現(xiàn)代社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷史比較短,創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)員工甚至合作伙伴,往往都缺乏足夠的、成熟的管理經(jīng)驗(yàn)。大家都在摸著石頭過河,在公司治理結(jié)構(gòu)方面容易埋下很多隱患。目前中國(guó)尚未形成一整套詳盡完善的公司治理法規(guī)體系。這就導(dǎo)致在遇到矛盾時(shí),公說公有理,婆說婆有理。有限的精力被擲在無限的內(nèi)耗中。94企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的障礙最初的不規(guī)范往往成為發(fā)展隱患。在中國(guó),人產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前一種普遍的看法是，股權(quán)過分集中帶來公司龐大的資源被個(gè)別股東所利用與掠奪，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至股東大會(huì)形同虛設(shè)；是公司為個(gè)人股東所操縱而出現(xiàn)運(yùn)作上透明度低、缺乏有效監(jiān)管和決策上獨(dú)斷，造成公司業(yè)績(jī)滑坡和資源流失的根源。目前中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的確立與完善強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，有利于建立相互制衡的公司治理模式——這是我們進(jìn)行國(guó)有股減持，并進(jìn)而建立現(xiàn)代公司治理模式的理論基礎(chǔ)。但股權(quán)分散并非都有好的結(jié)果。高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的“弱勢(shì)股東、強(qiáng)勢(shì)管理層”，以及由此帶來的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，同樣會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來很大威脅。95企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：一股獨(dú)大與股權(quán)分散股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)。目前中案例：廈門汽車廈門汽車的前幾名大股東（及其控股權(quán)）分別是福建省汽車工業(yè)集團(tuán)公司（17％）、廈門國(guó)投（12.68％）、力又實(shí)業(yè)（10.08％）、遠(yuǎn)華電子（7.09％）等。該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)可謂較為標(biāo)準(zhǔn)的分散性、制衡性、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是，近來該公司前兩大股東之間發(fā)生了激烈的控制權(quán)之爭(zhēng)，各方代表矛盾公開化：先是公司2002年配股議案遭廈門國(guó)投等大股東投票否決；不久，董事會(huì)一項(xiàng)關(guān)于審議公司經(jīng)理人員聘任的議案被福建汽車否決。而且，大股東之間展開了口水戰(zhàn)。分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，給廈門汽車帶來的是管理層的不穩(wěn)定，公司經(jīng)理人聘任等常規(guī)性的程序以及對(duì)公司發(fā)展極為有利的配股議案都不能通過，大股東之間不顧公司發(fā)展的拆臺(tái)之舉，令人擔(dān)憂。96企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢案例：廈門汽車廈門汽車的前幾名大股東（及其控股權(quán)）分別是福建產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持的者的責(zé)任心，但不利于調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層和員工的積極性，易造成家企不分、經(jīng)營(yíng)不規(guī)范。國(guó)有獨(dú)資，會(huì)造成產(chǎn)權(quán)虛置，為貪污、腐敗創(chuàng)造條件。股權(quán)分散：可防止獨(dú)裁，有利于調(diào)動(dòng)部分人員積極性；但易造成決策緩慢、為管理層所控制等現(xiàn)象，并會(huì)造成員工身份定位模糊和不同員工之間的對(duì)立，可持續(xù)性較差。一股獨(dú)大：既可通過部分股權(quán)的分散調(diào)動(dòng)部分重要人員的積極性，增強(qiáng)決策的民主性和管理的規(guī)范化，又可通過一股獨(dú)大降低決策成本，加大對(duì)企業(yè)的控制力度。控股并使股權(quán)法人化。97企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)建議一家占有：完全家族持有有利于加快決策速度，增強(qiáng)持董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對(duì)企業(yè)利益較關(guān)注，責(zé)任心較強(qiáng)。易代表各自股東的利益，董事會(huì)變成小股東會(huì)，考慮問題局限性較大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一。外部董事的加入，可使決策更多地建立在聽取各方面意見的基礎(chǔ)上，使決策趨于科學(xué)化。但如何保證非股東董事認(rèn)真履行職責(zé)，起到應(yīng)有的作用，需要?jiǎng)?chuàng)造一定的條件和建立一定的激勵(lì)約束機(jī)制。否則起不到作用。98企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢董事組成：股東董事、非股東董事全部由股東董事組成，對(duì)企業(yè)利益董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可邀請(qǐng)公司法律顧問、財(cái)務(wù)顧問或管理顧問、行業(yè)專家參與，提供決策咨詢，以提高董事會(huì)決策的科學(xué)性和正確性。也可三分之二由內(nèi)部股東組成，三分之一聘請(qǐng)外部人士。外部人士由法律、財(cái)務(wù)、管理或行業(yè)專家組成。在這種方式中，外部人士除可起前一種作用外，還可起到內(nèi)部協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。不論采用何種方式，都必須選擇認(rèn)同本公司基本經(jīng)營(yíng)理念，并有時(shí)間和能力為公司服務(wù)的人士。同時(shí)對(duì)外部董事應(yīng)給以一定的報(bào)酬。激勵(lì)和約束并存。99企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢董事會(huì)構(gòu)成建議可全部由內(nèi)部股東組成，但在董事會(huì)討論決策時(shí)，可經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化可擴(kuò)大經(jīng)理人選的范圍，有利于選擇到高水平的經(jīng)營(yíng)管理者。經(jīng)理人的經(jīng)常性流動(dòng)會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不穩(wěn)定性和追求短期效益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。事業(yè)化將經(jīng)營(yíng)該企業(yè)作為自己事業(yè)，有助于經(jīng)營(yíng)者協(xié)調(diào)好近期利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的關(guān)系，有助于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。有事業(yè)心不等于就一定有能力將企業(yè)做強(qiáng)做大。100企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理：職業(yè)化還是事業(yè)化職業(yè)化事業(yè)化30企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)理念，愿意將個(gè)人的追求與本企業(yè)的發(fā)展使二為一，并符合總經(jīng)理崗位能力要求的人員。具體而言，若股東中有符合總經(jīng)理崗位能力和素質(zhì)要求的人選是最好；若沒有，則通過引進(jìn)人員的內(nèi)部培養(yǎng)獲得所需人選，并在其被證明是合適人選后通過給予股份或薪酬激勵(lì)等手段將其變?yōu)樽约喝恕亩_(dá)到能力職業(yè)化，品質(zhì)事業(yè)化。101企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理人選建議總的來說，總經(jīng)理要選擇認(rèn)同本企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)理念，愿經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的公司治理結(jié)構(gòu)中，必然有精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制，用以協(xié)調(diào)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾，使二者利益趨向一致，達(dá)成追求股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。同時(shí)，所有者代表可運(yùn)用薪酬手段來保證激勵(lì)的兼容性，促使被激勵(lì)者按照激勵(lì)者的要求去活動(dòng)。經(jīng)理人薪酬通常由基本工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成。目前，美國(guó)有50％以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)了解，美國(guó)規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17％，獎(jiǎng)金占11％，福利計(jì)劃占7％，長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占65％。102企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)薪酬激勵(lì)是公司治理機(jī)制的重要組成部分。在好的監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。中國(guó)企業(yè)中的很多監(jiān)事會(huì)由于各種原因形同虛設(shè)，不僅沒有起到相應(yīng)的監(jiān)督作用，反而造成了企業(yè)是有監(jiān)督的假像。要使監(jiān)督機(jī)制起作用，不僅需要有專業(yè)的監(jiān)督人員，而且需要賦予監(jiān)督者以較大的權(quán)力和較高的地位。要還是不要？?jī)?nèi)部化還是外部化？103企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢監(jiān)事：要還是不要加強(qiáng)監(jiān)督是完善治理結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)重要措施。要使監(jiān)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場(chǎng)發(fā)展水平相適應(yīng)，保證公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的穩(wěn)定增長(zhǎng)與發(fā)展；二是能保證公司所有者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的調(diào)控；三是能保證公司經(jīng)營(yíng)者具有一定范圍內(nèi)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；四是能夠有效的運(yùn)用激勵(lì)和控制機(jī)制，全面地調(diào)控所有者、經(jīng)營(yíng)者和公司職工的行為，并充分發(fā)揮各自的積極性。104企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的目標(biāo)一是能與企業(yè)發(fā)展階段和資本市場(chǎng)發(fā)展水平相適有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容問責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明確董事會(huì)職責(zé)，強(qiáng)化董事的誠(chéng)信與勤勉義務(wù)，確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督。建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)約束機(jī)制。公平性原則：主要指平等對(duì)待所有股東，如果他們的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償。同時(shí)，公司治理結(jié)構(gòu)的框架應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者（債權(quán)人、雇員、供應(yīng)商、客戶）的合法權(quán)利。透明度原則：一個(gè)強(qiáng)有力的信息披露制度是對(duì)公司進(jìn)行市場(chǎng)監(jiān)督的典型特征，是股東具有行使表決權(quán)能力的關(guān)鍵。信息披露也是影響公司行為和保護(hù)投資者利益的有力工具。良好的治理結(jié)構(gòu)要求信息披露中采用高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，要求可靠的信息審計(jì)，以確保信息披露的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。105企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢有效治理結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容問責(zé)機(jī)制和責(zé)任：內(nèi)容包括明確董事會(huì)職責(zé)責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利；但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨時(shí)隨地地干預(yù)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司，具體委托經(jīng)理人員負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，并有監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人員的權(quán)力；但董事會(huì)最終要對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)理人員有權(quán)決策，其他人不能隨意干涉；但是，經(jīng)理人員的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)成果的好壞也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。股東大會(huì)任命的監(jiān)事掌握著廣泛而巨大的權(quán)力，從公司內(nèi)部對(duì)董事會(huì)、高層經(jīng)理人員進(jìn)行廣泛的監(jiān)督，并直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)。但監(jiān)事不得干預(yù)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子。106企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢責(zé)權(quán)劃分的總體原則股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可決責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)班子的任免權(quán)等由股東大會(huì)決定還是董事會(huì)決定有較大差異。在董事會(huì)與高層經(jīng)理人員的權(quán)限劃分中，經(jīng)營(yíng)班子其它成員的任免權(quán)；戰(zhàn)略決策權(quán)限；董事會(huì)成員與高層經(jīng)理人員是否可相互交叉等方面等，都有一定差異。無論在管理權(quán)限的劃分上有多大的區(qū)別或靈活性，其目的都是為了明確劃分股東、董事會(huì)、高層經(jīng)理人員、監(jiān)事之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成它們之間有效的分工和制衡關(guān)系，以保證公司的有效運(yùn)行。107企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢責(zé)權(quán)劃分的靈活性在股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)的授權(quán)上，資產(chǎn)處置權(quán)和經(jīng)營(yíng)改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度上來。角色定位：所有董事要從只對(duì)委派自己的股東負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)到對(duì)全體股東負(fù)責(zé)上來。領(lǐng)導(dǎo)體制：從過去一長(zhǎng)制“一人說了算”，轉(zhuǎn)變到完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各種組織的作用上來。工作重點(diǎn)：董事長(zhǎng)從喜好抓日常經(jīng)營(yíng)管理工作轉(zhuǎn)到抓公司重大經(jīng)營(yíng)決策，抓好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上來。信息傳播：從過去封閉式不規(guī)范運(yùn)作，轉(zhuǎn)到按規(guī)范切實(shí)搞好信息披露，提高公司透明度上來。108企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢改善公司治理應(yīng)轉(zhuǎn)變的觀念指導(dǎo)思想：從重形式輕實(shí)質(zhì)轉(zhuǎn)到切實(shí)轉(zhuǎn)換2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)在變、政策在變、技術(shù)在變、顧客在變、員工在變、企業(yè)也在變。這就要求我們的企業(yè)在21世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)管理過程中要致力于建立能夠適應(yīng)變化并能在變化過程中脫穎而出，不斷增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制和安全健康運(yùn)行的機(jī)制。109企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢2、運(yùn)行機(jī)制21世紀(jì)是一個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)在變、政策在變基本對(duì)策一：增強(qiáng)能力110企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢基本對(duì)策一：增強(qiáng)能力40企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢及時(shí)感知變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、行業(yè)、市場(chǎng)、顧客和內(nèi)部各方面變化，以及時(shí)獲得各方面的變化信息。建立各方面信息月報(bào)制度，及時(shí)了解變化。每年進(jìn)行定期顧客和員工滿意度調(diào)查。組織外出考察，現(xiàn)場(chǎng)感知外部變化。形成組織學(xué)習(xí)氛圍，提高對(duì)各方面變化的感知能力和對(duì)變化的分析能力。建立例會(huì)制度，定期交流思想和分析信息。參加會(huì)議和講座，開闊視野吸取營(yíng)養(yǎng)，了解新知識(shí)。在報(bào)酬體系中設(shè)立技能工資或津貼，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。111企業(yè)如何做強(qiáng)做大做一流眾成咨詢及時(shí)感知變化設(shè)立專門的部門或人員，負(fù)責(zé)研究和監(jiān)控政策、技術(shù)、加快響應(yīng)速度建立科學(xué)管理平臺(tái)，對(duì)變化快速響應(yīng)明確部門和崗位職責(zé)，改進(jìn)和完善業(yè)務(wù)流程，加快應(yīng)變速度。落實(shí)權(quán)力，完善控制體系，增強(qiáng)各部門的及時(shí)響應(yīng)能力。調(diào)整報(bào)酬激勵(lì)體系，激發(fā)員