第7章創(chuàng)業(yè)初期管理課件

第7章創(chuàng)業(yè)初期管理第7章創(chuàng)業(yè)初期管理引言彼得·德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)行管理方式一樣，創(chuàng)業(yè)也需要有系統(tǒng)、有組織、有目標(biāo)的管理?！薄叭f事開頭難”、“好的開始是成功的一半”。創(chuàng)業(yè)初期的思考：1.如何把握企業(yè)特征，進(jìn)行有效管理？2.如何使企業(yè)度過初期管理瓶頸，保持正常運(yùn)行？3.如何在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中，找準(zhǔn)角色，提升技能？第1節(jié)第2節(jié)第3節(jié)引言彼得·德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)開篇案例孫廣信——廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人。1989年3萬元起家，創(chuàng)立企業(yè)，通過餐飲服務(wù)業(yè)、石油機(jī)械代理進(jìn)出口、經(jīng)歷了“起步創(chuàng)業(yè)、快速發(fā)展”兩個階段。1994年涉足房地產(chǎn)業(yè)和石材加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)施第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2000年巨資進(jìn)入清潔能源和汽車服務(wù)領(lǐng)域，實(shí)施第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2007年明確三大產(chǎn)業(yè)（清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)）的長期發(fā)展戰(zhàn)略。2009年總資產(chǎn)305億，凈資產(chǎn)110億，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入424.84億，凈利潤19.56億，上繳稅收12億，擁有員工37000人，連續(xù)8年躋身“中國企業(yè)500強(qiáng)”。房地產(chǎn)清潔能源汽車服務(wù)開篇案例孫廣信——廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人。1989年3萬元起家，創(chuàng)立目錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)目錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)文本內(nèi)容1.企業(yè)特征3.新機(jī)遇2.企業(yè)問題第1節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征文本內(nèi)容1.企業(yè)特征3.新機(jī)遇2.企業(yè)問題第1節(jié)創(chuàng)業(yè)一、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征新創(chuàng)企業(yè)：靈活性最強(qiáng)；可控性最差；生存第一位。從以上八個方面闡述新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)特征：a.創(chuàng)立初期是以生存為首要目標(biāo)以利潤為副產(chǎn)品的行動階段

新創(chuàng)企業(yè)a.利潤b.戰(zhàn)略規(guī)劃c.組織d.控制e.培訓(xùn)f.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格g.創(chuàng)業(yè)者角色h.文化一切運(yùn)作圍繞生存展開，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，重要的不是對新產(chǎn)品的構(gòu)想，而是出去銷售，要“行動起來”?。。?/p>

小案例：美國“刷子大王”艾弗萊德·佛勒在創(chuàng)業(yè)初期就是單打獨(dú)斗，靠他打工時積累的銷售經(jīng)驗和上門服務(wù)的策略推銷他的產(chǎn)品，由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辭去工作自立門戶，也正因如此，他的收入要靠他推銷出去的產(chǎn)品所得，從周收入的10美元到50美元，他最初的目的就是為了自己的生存，也就意味著他小本生意的生存，隨著產(chǎn)品逐漸被人們所接受，開始有了盈余，佛勒就進(jìn)一步投資設(shè)備、原料等來擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。一、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征新創(chuàng)企業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)a.利潤b.戰(zhàn)略cb.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段小案例：張近東在1990年時就看準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)的高利潤，毅然辭職下海成立了專營空調(diào)批發(fā)的蘇寧家電，在第一年營業(yè)額就達(dá)到6000萬元之高。然而，這無疑使蘇寧家電成了當(dāng)時南京的國有大商場的眼中釘，于是1993年時“價格戰(zhàn)”拉開帷幕，但蘇寧并沒有被打倒。張近東意識到，此時的中國家電市場處于供大于求的局面，若想使蘇寧在市場上站穩(wěn)腳跟，就要縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，自建零售終端，并將銷售種類由單一的空調(diào)向綜合電器轉(zhuǎn)變。在環(huán)境、資源、機(jī)遇等等的條件下，蘇寧開始了探索家電連鎖之路。在南京新街口店成立時，張近東就堅定的認(rèn)為，寧可虧損，蘇寧也要做家電賣場。蘇寧可以說是在創(chuàng)業(yè)初期的資金比較豐富，但在戰(zhàn)略規(guī)劃上也受環(huán)境、機(jī)遇等其他資源的限制，同時其規(guī)劃也為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，即成為中國家電連鎖行業(yè)的“老大”。蘇寧在價格戰(zhàn)中生存下來，其中離不開張近東對蘇寧明確的定位、規(guī)劃，從而使蘇寧在初期就可以在市場中站穩(wěn)腳跟。蘇寧蟬聯(lián)中國商業(yè)零售第一品牌價值超500億2010年品牌價值達(dá)到508.31億b.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段c.創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段

創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工程師/市場部經(jīng)理…技術(shù)人員銷售人員出納會計c.創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制發(fā)展節(jié)奏的階段·現(xiàn)金流=企業(yè)的血液·自由現(xiàn)金流的大小反映企業(yè)賺錢能力·受融資條件限制，主要依靠自有資金的運(yùn)作創(chuàng)造自有現(xiàn)金流·切忌盲目擴(kuò)大、發(fā)展節(jié)奏失控，占用大量資金，加大風(fēng)險·創(chuàng)業(yè)者要增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制節(jié)奏牛根生——“中國十大摳門富豪”之一。牛根生說過：“企業(yè)家是社會財富的‘守門人’，該花的錢不花，那叫缺位；不該花的錢亂花，那叫越位；把錢花在刀刃上，那才叫責(zé)任。”在創(chuàng)業(yè)初期，能省就省，千萬別把浪費(fèi)當(dāng)大方。有時創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸時不如換個角度思考，與其費(fèi)盡心思地去掙那一塊錢，倒不如在節(jié)約方面下功夫。d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段

小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期，她的公司除了自己和兒子之外，還有9名銷售人員，但玫琳凱創(chuàng)辦公司的宗旨就是實(shí)現(xiàn)女性自身價值，所以她把公司的銷售人員稱為“美容顧問”，并讓她們記住，她們是以“教”為目的，要時刻想著怎樣能使顧客變得更美、更自信，這才是公司的服務(wù)理念。玫琳凱對她的“美容顧問”的最初培訓(xùn)通常是很簡單的，主要是讓她們直接采用一對一、面對面的形式對顧客進(jìn)行銷售，通過親自接觸顧客逐漸學(xué)會如何為顧客創(chuàng)造價值，進(jìn)而為公司創(chuàng)造價值。同時，公司再配以物質(zhì)和精神的鼓勵，以獎勵能夠勝任銷售工作并實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績的人才。

2009年，玫琳凱全球銷售額達(dá)到25億美元；玫琳凱業(yè)務(wù)遍布全球超過35個市場；擁有超過200萬名銷售隊伍。e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期f.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段

群體管理時應(yīng)注意團(tuán)隊中每個人的風(fēng)格差異，尚未統(tǒng)一要在管理過程中調(diào)整、磨合，最終趨同，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。g.創(chuàng)立初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者不可能再深入企業(yè)的每個角落，創(chuàng)業(yè)者要適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)換，成為專業(yè)的管理者。h.創(chuàng)業(yè)初期是以寬松自由的“家庭式”企業(yè)文化為主的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，從寬松自由、“家庭式”的文化氛圍，逐步形成企業(yè)自己的制度、思想、價值觀，建設(shè)成強(qiáng)大的企業(yè)文化。PSPSPSf.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段案例7-1：紅蜻蜓源于兒時夢；鞋文化煉就企業(yè)家·錢金波——紅蜻蜓集團(tuán)創(chuàng)始人；中國鞋文化第一人。·“紅蜻蜓”由來源于錢金波本人對兒時的回憶：藍(lán)天、白云、綠草地，兒時伙伴，荷花上頭紅蜻蜓?！?chuàng)業(yè)初期，錢金波就推行“品牌開路，文化興業(yè)”的口號?！るS著企業(yè)的壯大，錢金波仍對鞋文化有著癡迷的態(tài)度，并建立全國第一家鞋文化研究中心、第一個鞋文化展館、出版第一部《中國鞋履文化辭典》、發(fā)行第一套鞋文化郵票等等?！そ刂聊壳?，紅蜻蜓集團(tuán)已成為全國中型企業(yè)，中國民企500強(qiáng)，全國行業(yè)十強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)初期，錢金波對企業(yè)文化的定義較為輕松、舒適、自由。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸擴(kuò)大對企業(yè)文化的涵義。例如，在之后對鞋文化的研究和發(fā)展，也使企業(yè)文化提升。擴(kuò)展閱讀資料：1.錢金波：紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)13年的品牌成長故事2.品牌創(chuàng)業(yè)：中國鞋王“紅蜻蜓”3.紅蜻蜓：錢金波發(fā)動全員營銷案例7-1：紅蜻蜓源于兒時夢；鞋文化煉就企業(yè)家·錢金波—二、創(chuàng)業(yè)初期容易忽視的管理問題兩個“容易”四個“要”容易忽視人員管理容易出現(xiàn)資金不足要不斷完善制度要做到因人設(shè)崗要合理安排時間要預(yù)測現(xiàn)金流量創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)——優(yōu)勢：冒險性強(qiáng)，辦事效率高，有沖勁；劣勢：缺乏經(jīng)驗，不穩(wěn)定，難開拓。隨著人員膨脹、市場擴(kuò)張，新創(chuàng)企業(yè)若只抓經(jīng)濟(jì)，就會出現(xiàn)一些企業(yè)問題。二、創(chuàng)業(yè)初期容易忽視的管理問題兩個“容易”容易忽視人員管理創(chuàng)容易忽視人員管理——哈佛商學(xué)院杰弗里·蒂蒙斯的統(tǒng)計顯示，創(chuàng)立高潛力企業(yè)的企業(yè)者平均年齡在35歲左右。中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007）顯示，25-44歲成了中國創(chuàng)業(yè)人群的主體。創(chuàng)業(yè)者中年輕人居多，若忽視人員管理，易人心不穩(wěn)，乃至企業(yè)不穩(wěn)定。美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以把我的資金、廠房、設(shè)備拿走，只要人不動，10年后我還是世界第一?！睌U(kuò)展閱讀資料：《中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007年）》[來源：南開創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-調(diào)研報告]容易忽視人員管理——擴(kuò)展閱讀資料：《中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（200容易出現(xiàn)資金不足——創(chuàng)業(yè)者的典型心態(tài)：熱情高漲資金不足、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)失靈

·短期貸款用于長期投資·利用折扣刺激銷售，但折扣不足以彌補(bǔ)變動成本·將股份轉(zhuǎn)讓給不適合的風(fēng)險資本家……創(chuàng)業(yè)者應(yīng)重視企業(yè)的現(xiàn)金流量、貸款結(jié)構(gòu)、融資成本等，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。容易犯的錯誤設(shè)定的目標(biāo)偏高對資金需求的客觀評價不足容易出現(xiàn)資金不足——容易犯的錯誤設(shè)定的目標(biāo)偏高對資金需求的客要不斷完善制度——“壞習(xí)慣”：為了讓企業(yè)生存，放寬制度和政策，以便企業(yè)靈活獲得現(xiàn)金，滿足客戶需求。初創(chuàng)期，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的價值隨著企業(yè)員工和所服務(wù)的客戶的增加，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的代價e.g.新創(chuàng)企業(yè)為了爭取某筆大訂單，不惜調(diào)整企業(yè)內(nèi)部政策，千方百計去滿足客戶需求，但可能因此失控，風(fēng)險加大，則最后造成巨大損失。要不斷完善制度——要做到因人設(shè)崗——在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者和員工的責(zé)任和義務(wù)存在重疊交叉的部分，在不可避免的錯誤中，掌握跟人能力，因人設(shè)崗。要合理安排時間——在創(chuàng)業(yè)初期，時間是稀缺資源之一，對機(jī)會的利用和把握都使創(chuàng)業(yè)者要對時間做到良好規(guī)劃。要預(yù)測現(xiàn)金流量——在時間資源的限定下，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會預(yù)測，掌握偏差分析，從而了解企業(yè)財務(wù)狀況和運(yùn)營問題。PSPSPS要做到因人設(shè)崗——PSPSPS三、新創(chuàng)企業(yè)如何抓住發(fā)展的新機(jī)遇環(huán)境特點(diǎn)：變化范圍廣、速度快、方向不確定、動態(tài)……新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)活動特點(diǎn)：創(chuàng)新、機(jī)會識別、快速響應(yīng)、靈活性、不確定性、超前行動性……VS環(huán)境不確定性+新創(chuàng)企業(yè)活動不確定性傳統(tǒng)管理失靈創(chuàng)業(yè)者要看準(zhǔn)、抓住新機(jī)遇，適時調(diào)整戰(zhàn)略三、新創(chuàng)企業(yè)如何抓住發(fā)展的新機(jī)遇環(huán)境特點(diǎn)：變化范圍廣、速度快a.擺脫盲目成長陷阱成長陷阱：基于資源基礎(chǔ)觀和組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，若企業(yè)所擁有的資源不能滿足其成長需求，企業(yè)所獲得資源的成本高于其他企業(yè)，企業(yè)即陷入成長陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合理把握新機(jī)遇、避免快速成長！史玉柱的巨人傳奇，就是陷入盲目擴(kuò)張的陷阱中。在軟件行業(yè)、保健行業(yè)的成功并未使史玉柱停下腳步，而巨人大廈建造的預(yù)期計劃一改再改，只為建造中國第一高樓，企業(yè)擁有的資源，包括現(xiàn)金流、匯款能力等，這些問題史玉柱都缺乏考慮，只是一味的追求“高”“大”，最終迫使“巨人”倒下！小案例a.擺脫盲目成長陷阱創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合b.積極地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機(jī)會創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)有唯一正確選擇，可采用持續(xù)競爭優(yōu)勢概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗與產(chǎn)品推出階段幾乎不可分機(jī)會識別、突破與利用對唯一正確選擇進(jìn)行大量投資對若干方法進(jìn)行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機(jī)會整合設(shè)立障礙，利用類似壟斷的條件鞏固成功，但不進(jìn)行長期資源投入通過檢驗盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動性此階段被精簡，在利用階段已獲得收益機(jī)會分解與循環(huán)逐漸、系統(tǒng)的撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗發(fā)現(xiàn)投資收益可能下降時開始分解隨時迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開始分解b.積極地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)文本內(nèi)容1.營銷2.財務(wù)3.戰(zhàn)略4.團(tuán)隊5.人資6.文化第2節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)文本內(nèi)容1.營銷2.財務(wù)3.戰(zhàn)略4.團(tuán)隊5.人資6.文一.創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。茅理翔——方太集團(tuán)創(chuàng)始人。茅理翔曾說，我從1985年到1995年是第一次創(chuàng)業(yè)，董事長是我，總經(jīng)理是我，供銷科長和推銷員還是我自己——我一個人包打天下，這樣的銷售方式就叫推銷，考的是一個人的能力、勤奮、智慧和艱苦奮斗的精神。推銷雖然是一個很偉大的事業(yè)，但是發(fā)展方太光靠推銷是不行的，必須要靠營銷。

進(jìn)一步閱讀資料：1.茅理翔：從家族轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人制模式可復(fù)制2.茅理翔：他的退休生活是第三次創(chuàng)業(yè)3.方太茅理翔：從擺地攤點(diǎn)火槍大王到5億大亨一.創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。進(jìn)（一）目標(biāo)市場營銷經(jīng)典市場的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：市場市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位薩拉斯·薩拉斯維塞（美國創(chuàng)業(yè)學(xué)著名學(xué)者）：新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：顧客需求商業(yè)計劃市場細(xì)分目標(biāo)市場（一）目標(biāo)市場營銷經(jīng)典市場的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：市場（二）營銷組合史考特·夏恩教授認(rèn)為，新創(chuàng)企業(yè)的營銷有兩個重要方面就是銷售和定價。1.定價[1]新產(chǎn)品（服務(wù)）的定價過程a.創(chuàng)業(yè)者需要確定新產(chǎn)品的成本b.創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注市場條件c.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)了解顧客如何權(quán)衡產(chǎn)品的特征與價格（二）營銷組合史考特·夏恩教授認(rèn)為，新創(chuàng)企業(yè)的營銷有兩個重要[2]定價策略a.撇指定價策略：撇指定價策略是以高價位來搜刮市場利潤的一種定價策略。e.g.“拍立得”快速照相機(jī)b.滲透性定價策略：滲透性定價策略是以較低的產(chǎn)品價格打入市場，目的是在短期內(nèi)加速產(chǎn)品成長，期望能獲得大量的市場占有率。e.g.美國德州儀器公司c.組合定價策略：如果企業(yè)開發(fā)出一系列產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，開發(fā)的主產(chǎn)品必須使用特定的專屬產(chǎn)品，在主產(chǎn)品使用過程中，附屬產(chǎn)品必須也使用本企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品。并對主產(chǎn)品定價偏低，附屬產(chǎn)品定價較高，以獲取利潤。[2]定價策略2.產(chǎn)品（服務(wù)）新創(chuàng)企業(yè)對其產(chǎn)品（服務(wù)）的定義要包含以下幾方面：[1]有形特征：包裝、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品安全性…[2]無形特征：品牌、保證、形象、交貨時間、精神價值…e.g.戴爾公司：交貨時間短；寶潔公司：品牌、形象；香奈兒：形象、精神價值…香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；展現(xiàn)女士創(chuàng)新精神。香奈兒女士曾說：”流行稍縱即逝，風(fēng)格永存?！?.產(chǎn)品（服務(wù)）香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；3.銷售渠道[1]“搭別人的船”：借用品牌的商標(biāo)（要合法使用商標(biāo)，切不可假冒，造成商標(biāo)侵權(quán)）以及利用他人強(qiáng)而有力的營銷網(wǎng)絡(luò)將開發(fā)的新產(chǎn)品迅速推向市場。

e.g.凡客誠品（VANCL）與搜狐合作，借助搜狐的人氣，營銷自己的購物網(wǎng)站。進(jìn)一步閱讀資料：VANCL與媒體分賬：一錘子買賣還是永續(xù)合作

Vancl：從網(wǎng)絡(luò)開始做中國的“優(yōu)衣庫”凡客誠品CEO陳年中國B2C發(fā)展存在一些迷惘3.銷售渠道進(jìn)一步閱讀資料：[2]“捆綁式”銷售

如果開發(fā)出的新產(chǎn)品系列是相關(guān)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的用途是相互配套、相互聯(lián)系的，那么配套產(chǎn)品可以利用主要產(chǎn)品銷售渠道。e.g.美國達(dá)羅奇制藥股份有限公司，推出一種嬰兒用的抗菌類新藥，利用“美國尿布輔助設(shè)備商店協(xié)會”的銷售網(wǎng)絡(luò)，成功打開一條新的營銷渠道。[2]“捆綁式”銷售[3]廣泛性和控制性相結(jié)合的銷售渠道

該策略要利用盡可能多的中間商分銷其產(chǎn)品，又要能控制中間商的銷售活動。目的在于保證選用的銷售渠道暢通無阻，保證產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)不受損害。[4]直接建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)

運(yùn)用這種方式銷售的產(chǎn)品一般是市場需求巨大、面向廣大消費(fèi)者、利潤率特別高、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。[3]廣泛性和控制性相結(jié)合的銷售渠道4.促銷

[1]借助他人推薦擴(kuò)大企業(yè)的知名度[2]公共關(guān)系[3]適當(dāng)進(jìn)行廣告促銷[4]直接銷售4.促銷二.創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對財務(wù)管理的兩大偏差：認(rèn)為創(chuàng)業(yè)初期財務(wù)管理就是設(shè)立一個部門、建立一些規(guī)章制度，管理出納、會計即可；認(rèn)為財務(wù)管理需要龐大、完整的組織機(jī)構(gòu)才能得以實(shí)現(xiàn)。新創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵：正確、嚴(yán)格地預(yù)測、籌集、運(yùn)用和控制公司財務(wù)。重點(diǎn)放在經(jīng)營上，也要重視財務(wù)管理。二.創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對財務(wù)管理的兩大偏差：（一）新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)

1.了解基本的財務(wù)賬簿及其關(guān)系；2.了解出納該做什么；3.盯住現(xiàn)金的流動；4.關(guān)注你的支票本；5.財權(quán)大印更需要進(jìn)入管理狀態(tài)；6.必須學(xué)會估算現(xiàn)金流量；7.需要增加現(xiàn)金流量；8.分清現(xiàn)金和利潤；9.處理好與銀行、稅務(wù)的關(guān)系。（一）新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)1.了解基本的財務(wù)賬簿及其關(guān)系(二)新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

1.重經(jīng)營、忽視管理，尤其不重視財務(wù)管理；

2.只有短期打算，而無長遠(yuǎn)計劃，更沒有發(fā)展規(guī)劃；

3.會計基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)管理水平低；4.崗位分工不明確，工作職責(zé)變動大。(二)新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題1.重經(jīng)營、忽視管理，案例7-2：銀杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingko）2002年3月創(chuàng)立；·主營業(yè)務(wù)以進(jìn)口荷蘭花卉的銷售批發(fā)為主；·三位公司創(chuàng)始人各司其職：一位掌握外語并熟悉進(jìn)口花卉的股東負(fù)責(zé)與荷蘭方面聯(lián)系；另外兩位負(fù)責(zé)北京市內(nèi)及外埠的零售批發(fā)業(yè)務(wù)；·創(chuàng)業(yè)激情過后，矛盾顯現(xiàn)：公司管理機(jī)制不健全、進(jìn)口花卉品種選擇局限、互相不夠信任…·對于財務(wù)管理，停留在“不算錯錢”的狀態(tài)上，財務(wù)數(shù)據(jù)只是對銷售、進(jìn)貨情況的簡單加減；·2003年初，粗學(xué)過會計的一位股東編制報表后，發(fā)現(xiàn)公司賬面虧算數(shù)十萬元，3月，北京金考花卉公司走到盡頭。進(jìn)一步閱讀資料：北京金考花卉公司：花卉公司12個月的短暫花期案例7-2：銀杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingk三、創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊管理（一）團(tuán)隊中應(yīng)存在一個唯一的“主導(dǎo)者”（二）團(tuán)隊成員間的互相信任和互相監(jiān)督應(yīng)并存（三）團(tuán)隊中有人員調(diào)配時應(yīng)妥善處理不同意見和矛盾（四）團(tuán)隊中應(yīng)合理分配股權(quán)以發(fā)揮成員積極性（五）團(tuán)隊成員利益在控制權(quán)轉(zhuǎn)讓時應(yīng)得到妥善處理三、創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊管理（一）團(tuán)隊中應(yīng)存在一個唯一的“主導(dǎo)者四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理主要特點(diǎn)：·由于企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)層次簡單，決策簡單，可迅速得以執(zhí)行；·決策集中高效，執(zhí)行快速有力，對市場變化能夠迅速做出反應(yīng)；·機(jī)構(gòu)設(shè)置，生產(chǎn)方式，經(jīng)營形式，利益分配，規(guī)章制度以及人員使用都由企業(yè)自主決定，尤其是在用人機(jī)制上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理成熟企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面存在以下劣勢：1.容易形成以自我為中心的個人式管理特點(diǎn)是：-創(chuàng)業(yè)者核心化；-員工完全服從；-員工是“工具人”；-只習(xí)慣“控制人”；-習(xí)慣選拔“熟人”。2.人力資源管理整體水平低VS成熟企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面存在以下劣勢：V3.集權(quán)過多，分權(quán)過少

·新創(chuàng)企業(yè)要學(xué)會選拔人才?！ば聞?chuàng)企業(yè)最基本的用人原則：不求最優(yōu)秀，只求最合適。領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者用人之道：-毛澤東曾說過：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出主意，用干部。-針對企業(yè)陷入“大馬拉小車”的誤區(qū)，馬云曾說：這就好像給一輛拖拉機(jī)安上了波音747的引擎，只要一啟動，拖拉機(jī)根本無法承受，甚至?xí)凵硭楣恰?牛根生曾說：所謂人才，就是合適時間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人員，就像離開矛談盾、離開船談帆、離開腳談鞋，并無實(shí)在意義。3.集權(quán)過多，分權(quán)過少完善新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的三個方面

1.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)劃

·從業(yè)務(wù)開展的層面（包括技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等幾個主要方面）以及企業(yè)整體運(yùn)營來進(jìn)行思考；·利益分配機(jī)制；·企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模的定位問題。2.新創(chuàng)公司的組織計劃精干原則垂直管理原則獨(dú)立原則扁平化原則完善新創(chuàng)企業(yè)人力資源管理的三個方面1.創(chuàng)業(yè)初期的人力資源規(guī)3.必須建立好關(guān)鍵性人力資源制度

·基本薪酬分配制度；·考勤制度；·人員招聘制度；·獎懲制度。3.必須建立好關(guān)鍵性人力資源制度五、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)文化管理·創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)精神之核心，是企業(yè)能動力的源泉。

創(chuàng)業(yè)文化：a.是企業(yè)的每一個成員的共同愿望；b.是企業(yè)的每一個成員所必須承擔(dān)的責(zé)任；c.是企業(yè)的每一個成員行動的基本方向；d.它增強(qiáng)了企業(yè)的穩(wěn)定性。五、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)文化管理·創(chuàng)業(yè)文化是企業(yè)精神之核心，是企業(yè)（一）創(chuàng)業(yè)初期建設(shè)企業(yè)文化的優(yōu)勢1.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確立生存的方式和生存空間2.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確定生存資源

3.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)設(shè)計企業(yè)的盈利模式

4.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)指明培育核心競爭能力的方向

美國學(xué)者邁克爾·波特認(rèn)為：“基于文化的優(yōu)勢是最根本的、最難替代和模仿的、最持久的和最核心的競爭優(yōu)勢。”美國哈佛商學(xué)院著名教授約翰·科特指出：“企業(yè)文化在未來的十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?！保ㄒ唬﹦?chuàng)業(yè)初期建設(shè)企業(yè)文化的優(yōu)勢1.文化可以幫助新創(chuàng)企業(yè)確立（二）創(chuàng)業(yè)者精神、技能在建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化過程中的作用

1.凝聚作用

牛根生信奉“財散人聚，才聚人散”，并用其為人之道和人格魅力征服員工，成為員工的“精神領(lǐng)袖”。2.導(dǎo)向作用

托馬斯·漢森（IBM創(chuàng)始人之一）信奉：-必須尊重個人；-必須盡可能給予客戶最好的服務(wù)；-必須追求卓越的工作表現(xiàn)。這使得員工明白IBM的根本是什么，成為后來IBM企業(yè)文化的根基。（二）創(chuàng)業(yè)者精神、技能在建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化過程中的作用1.凝聚作3.激勵作用

戴爾認(rèn)為：犯的錯誤越多，就學(xué)得越快，失敗與錯誤不重要，重要的是能夠從中有所得并及時改正，不要重蹈覆轍。

4.約束作用

微軟文化的一大特色就是自我批評。在微軟，自我批評早已被系統(tǒng)化，每一個產(chǎn)品推出后，會有一段特別事件用以給產(chǎn)品團(tuán)隊做系統(tǒng)化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問，什么地方可以做得更好，每個動作和決定都會被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組避免出現(xiàn)同樣的問題，讓公司的項目越做越好。3.激勵作用本章小結(jié)·俗話說，萬事開頭難；好的開始是成功的一半。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，首要任務(wù)就是生存。一切計劃、決策、行動、控制都應(yīng)該圍繞生存——第一要務(wù)展開?！?chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征主要有：創(chuàng)立初期是以生存為首要目標(biāo)、以利潤為副產(chǎn)品的行動階段；創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段；創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段；創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制發(fā)展節(jié)奏的階段；創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段；創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段；創(chuàng)立初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段；創(chuàng)業(yè)初期是以寬松自由的“家庭式”企業(yè)文化為主的階段?！け菊滦〗Y(jié)·俗話說，萬事開頭難；好的開始是成功的一半。創(chuàng)業(yè)初期·新創(chuàng)企業(yè)所面臨的環(huán)境具有的不確定性更大，因此要擺脫盲目成長的陷阱；學(xué)會積極地識別、利用和開發(fā)創(chuàng)業(yè)機(jī)會；最好做到通過內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性環(huán)境。相對于發(fā)展成熟的企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在營銷管理、財務(wù)管理、團(tuán)隊管理、人力資源管理和文化管理五個方面存在自己的優(yōu)勢和劣勢。而創(chuàng)業(yè)者要杜絕在創(chuàng)業(yè)初期只注重經(jīng)營而忽視管理的弊病?！HANKSTHANKS演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第7章創(chuàng)業(yè)初期管理第7章創(chuàng)業(yè)初期管理引言彼得·德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)行管理方式一樣，創(chuàng)業(yè)也需要有系統(tǒng)、有組織、有目標(biāo)的管理。”“萬事開頭難”、“好的開始是成功的一半”。創(chuàng)業(yè)初期的思考：1.如何把握企業(yè)特征，進(jìn)行有效管理？2.如何使企業(yè)度過初期管理瓶頸，保持正常運(yùn)行？3.如何在紛繁復(fù)雜的事務(wù)中，找準(zhǔn)角色，提升技能？第1節(jié)第2節(jié)第3節(jié)引言彼得·德魯克：“創(chuàng)業(yè)需要與現(xiàn)行管理方式不同的管理，但和現(xiàn)開篇案例孫廣信——廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人。1989年3萬元起家，創(chuàng)立企業(yè)，通過餐飲服務(wù)業(yè)、石油機(jī)械代理進(jìn)出口、經(jīng)歷了“起步創(chuàng)業(yè)、快速發(fā)展”兩個階段。1994年涉足房地產(chǎn)業(yè)和石材加工產(chǎn)業(yè)，實(shí)施第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2000年巨資進(jìn)入清潔能源和汽車服務(wù)領(lǐng)域，實(shí)施第二次結(jié)構(gòu)調(diào)整。2007年明確三大產(chǎn)業(yè)（清潔能源、汽車服務(wù)、房地產(chǎn)）的長期發(fā)展戰(zhàn)略。2009年總資產(chǎn)305億，凈資產(chǎn)110億，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入424.84億，凈利潤19.56億，上繳稅收12億，擁有員工37000人，連續(xù)8年躋身“中國企業(yè)500強(qiáng)”。房地產(chǎn)清潔能源汽車服務(wù)開篇案例孫廣信——廣匯集團(tuán)創(chuàng)始人。1989年3萬元起家，創(chuàng)立目錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)目錄01創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征02創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)文本內(nèi)容1.企業(yè)特征3.新機(jī)遇2.企業(yè)問題第1節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征文本內(nèi)容1.企業(yè)特征3.新機(jī)遇2.企業(yè)問題第1節(jié)創(chuàng)業(yè)一、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征新創(chuàng)企業(yè)：靈活性最強(qiáng)；可控性最差；生存第一位。從以上八個方面闡述新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)特征：a.創(chuàng)立初期是以生存為首要目標(biāo)以利潤為副產(chǎn)品的行動階段

新創(chuàng)企業(yè)a.利潤b.戰(zhàn)略規(guī)劃c.組織d.控制e.培訓(xùn)f.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格g.創(chuàng)業(yè)者角色h.文化一切運(yùn)作圍繞生存展開，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，重要的不是對新產(chǎn)品的構(gòu)想，而是出去銷售，要“行動起來”?。。?/p>

小案例：美國“刷子大王”艾弗萊德·佛勒在創(chuàng)業(yè)初期就是單打獨(dú)斗，靠他打工時積累的銷售經(jīng)驗和上門服務(wù)的策略推銷他的產(chǎn)品，由于之前老板的不公平待遇迫使佛勒辭去工作自立門戶，也正因如此，他的收入要靠他推銷出去的產(chǎn)品所得，從周收入的10美元到50美元，他最初的目的就是為了自己的生存，也就意味著他小本生意的生存，隨著產(chǎn)品逐漸被人們所接受，開始有了盈余，佛勒就進(jìn)一步投資設(shè)備、原料等來擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模。一、創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)特征新創(chuàng)企業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)a.利潤b.戰(zhàn)略cb.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段小案例：張近東在1990年時就看準(zhǔn)了空調(diào)業(yè)的高利潤，毅然辭職下海成立了專營空調(diào)批發(fā)的蘇寧家電，在第一年營業(yè)額就達(dá)到6000萬元之高。然而，這無疑使蘇寧家電成了當(dāng)時南京的國有大商場的眼中釘，于是1993年時“價格戰(zhàn)”拉開帷幕，但蘇寧并沒有被打倒。張近東意識到，此時的中國家電市場處于供大于求的局面，若想使蘇寧在市場上站穩(wěn)腳跟，就要縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，自建零售終端，并將銷售種類由單一的空調(diào)向綜合電器轉(zhuǎn)變。在環(huán)境、資源、機(jī)遇等等的條件下，蘇寧開始了探索家電連鎖之路。在南京新街口店成立時，張近東就堅定的認(rèn)為，寧可虧損，蘇寧也要做家電賣場。蘇寧可以說是在創(chuàng)業(yè)初期的資金比較豐富，但在戰(zhàn)略規(guī)劃上也受環(huán)境、機(jī)遇等其他資源的限制，同時其規(guī)劃也為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，即成為中國家電連鎖行業(yè)的“老大”。蘇寧在價格戰(zhàn)中生存下來，其中離不開張近東對蘇寧明確的定位、規(guī)劃，從而使蘇寧在初期就可以在市場中站穩(wěn)腳跟。蘇寧蟬聯(lián)中國商業(yè)零售第一品牌價值超500億2010年品牌價值達(dá)到508.31億b.創(chuàng)業(yè)初期是處于完全無規(guī)劃和復(fù)雜規(guī)劃之間的一種戰(zhàn)略規(guī)劃階段c.創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段

創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工程師/市場部經(jīng)理…技術(shù)人員銷售人員出納會計c.創(chuàng)業(yè)初期是簡單的直線組織結(jié)構(gòu)的階段創(chuàng)業(yè)者：總經(jīng)理/總工d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制發(fā)展節(jié)奏的階段·現(xiàn)金流=企業(yè)的血液·自由現(xiàn)金流的大小反映企業(yè)賺錢能力·受融資條件限制，主要依靠自有資金的運(yùn)作創(chuàng)造自有現(xiàn)金流·切忌盲目擴(kuò)大、發(fā)展節(jié)奏失控，占用大量資金，加大風(fēng)險·創(chuàng)業(yè)者要增收節(jié)支、加速周轉(zhuǎn)、控制節(jié)奏牛根生——“中國十大摳門富豪”之一。牛根生說過：“企業(yè)家是社會財富的‘守門人’，該花的錢不花，那叫缺位；不該花的錢亂花，那叫越位；把錢花在刀刃上，那才叫責(zé)任?！痹趧?chuàng)業(yè)初期，能省就省，千萬別把浪費(fèi)當(dāng)大方。有時創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸時不如換個角度思考，與其費(fèi)盡心思地去掙那一塊錢，倒不如在節(jié)約方面下功夫。d.創(chuàng)立初期是主要依靠自有資金創(chuàng)造自由現(xiàn)金流從而實(shí)現(xiàn)有效控制e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段

小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期，她的公司除了自己和兒子之外，還有9名銷售人員，但玫琳凱創(chuàng)辦公司的宗旨就是實(shí)現(xiàn)女性自身價值，所以她把公司的銷售人員稱為“美容顧問”，并讓她們記住，她們是以“教”為目的，要時刻想著怎樣能使顧客變得更美、更自信，這才是公司的服務(wù)理念。玫琳凱對她的“美容顧問”的最初培訓(xùn)通常是很簡單的，主要是讓她們直接采用一對一、面對面的形式對顧客進(jìn)行銷售，通過親自接觸顧客逐漸學(xué)會如何為顧客創(chuàng)造價值，進(jìn)而為公司創(chuàng)造價值。同時，公司再配以物質(zhì)和精神的鼓勵，以獎勵能夠勝任銷售工作并實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績的人才。

2009年，玫琳凱全球銷售額達(dá)到25億美元；玫琳凱業(yè)務(wù)遍布全球超過35個市場；擁有超過200萬名銷售隊伍。e.創(chuàng)業(yè)初期是以在崗培訓(xùn)為主的階段小案例：玫琳凱在創(chuàng)業(yè)初期f.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段

群體管理時應(yīng)注意團(tuán)隊中每個人的風(fēng)格差異，尚未統(tǒng)一要在管理過程中調(diào)整、磨合，最終趨同，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作。g.創(chuàng)立初期是一種“創(chuàng)業(yè)者親自深入運(yùn)作細(xì)節(jié)”的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者不可能再深入企業(yè)的每個角落，創(chuàng)業(yè)者要適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)換，成為專業(yè)的管理者。h.創(chuàng)業(yè)初期是以寬松自由的“家庭式”企業(yè)文化為主的階段

隨著新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展，從寬松自由、“家庭式”的文化氛圍，逐步形成企業(yè)自己的制度、思想、價值觀，建設(shè)成強(qiáng)大的企業(yè)文化。PSPSPSf.創(chuàng)立初期是充分調(diào)動“所有的人做所有的事”的群體管理階段案例7-1：紅蜻蜓源于兒時夢；鞋文化煉就企業(yè)家·錢金波——紅蜻蜓集團(tuán)創(chuàng)始人；中國鞋文化第一人?！ぁ凹t蜻蜓”由來源于錢金波本人對兒時的回憶：藍(lán)天、白云、綠草地，兒時伙伴，荷花上頭紅蜻蜓?！?chuàng)業(yè)初期，錢金波就推行“品牌開路，文化興業(yè)”的口號?！るS著企業(yè)的壯大，錢金波仍對鞋文化有著癡迷的態(tài)度，并建立全國第一家鞋文化研究中心、第一個鞋文化展館、出版第一部《中國鞋履文化辭典》、發(fā)行第一套鞋文化郵票等等?！そ刂聊壳埃t蜻蜓集團(tuán)已成為全國中型企業(yè)，中國民企500強(qiáng)，全國行業(yè)十強(qiáng)。創(chuàng)業(yè)初期，錢金波對企業(yè)文化的定義較為輕松、舒適、自由。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸擴(kuò)大對企業(yè)文化的涵義。例如，在之后對鞋文化的研究和發(fā)展，也使企業(yè)文化提升。擴(kuò)展閱讀資料：1.錢金波：紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)13年的品牌成長故事2.品牌創(chuàng)業(yè)：中國鞋王“紅蜻蜓”3.紅蜻蜓：錢金波發(fā)動全員營銷案例7-1：紅蜻蜓源于兒時夢；鞋文化煉就企業(yè)家·錢金波—二、創(chuàng)業(yè)初期容易忽視的管理問題兩個“容易”四個“要”容易忽視人員管理容易出現(xiàn)資金不足要不斷完善制度要做到因人設(shè)崗要合理安排時間要預(yù)測現(xiàn)金流量創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)——優(yōu)勢：冒險性強(qiáng)，辦事效率高，有沖勁；劣勢：缺乏經(jīng)驗，不穩(wěn)定，難開拓。隨著人員膨脹、市場擴(kuò)張，新創(chuàng)企業(yè)若只抓經(jīng)濟(jì)，就會出現(xiàn)一些企業(yè)問題。二、創(chuàng)業(yè)初期容易忽視的管理問題兩個“容易”容易忽視人員管理創(chuàng)容易忽視人員管理——哈佛商學(xué)院杰弗里·蒂蒙斯的統(tǒng)計顯示，創(chuàng)立高潛力企業(yè)的企業(yè)者平均年齡在35歲左右。中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007）顯示，25-44歲成了中國創(chuàng)業(yè)人群的主體。創(chuàng)業(yè)者中年輕人居多，若忽視人員管理，易人心不穩(wěn)，乃至企業(yè)不穩(wěn)定。美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以把我的資金、廠房、設(shè)備拿走，只要人不動，10年后我還是世界第一?！睌U(kuò)展閱讀資料：《中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（2007年）》[來源：南開創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-調(diào)研報告]容易忽視人員管理——擴(kuò)展閱讀資料：《中國創(chuàng)業(yè)觀察報告（200容易出現(xiàn)資金不足——創(chuàng)業(yè)者的典型心態(tài)：熱情高漲資金不足、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)失靈

·短期貸款用于長期投資·利用折扣刺激銷售，但折扣不足以彌補(bǔ)變動成本·將股份轉(zhuǎn)讓給不適合的風(fēng)險資本家……創(chuàng)業(yè)者應(yīng)重視企業(yè)的現(xiàn)金流量、貸款結(jié)構(gòu)、融資成本等，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。容易犯的錯誤設(shè)定的目標(biāo)偏高對資金需求的客觀評價不足容易出現(xiàn)資金不足——容易犯的錯誤設(shè)定的目標(biāo)偏高對資金需求的客要不斷完善制度——“壞習(xí)慣”：為了讓企業(yè)生存，放寬制度和政策，以便企業(yè)靈活獲得現(xiàn)金，滿足客戶需求。初創(chuàng)期，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的價值隨著企業(yè)員工和所服務(wù)的客戶的增加，新創(chuàng)企業(yè)“壞習(xí)慣”的代價e.g.新創(chuàng)企業(yè)為了爭取某筆大訂單，不惜調(diào)整企業(yè)內(nèi)部政策，千方百計去滿足客戶需求，但可能因此失控，風(fēng)險加大，則最后造成巨大損失。要不斷完善制度——要做到因人設(shè)崗——在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者和員工的責(zé)任和義務(wù)存在重疊交叉的部分，在不可避免的錯誤中，掌握跟人能力，因人設(shè)崗。要合理安排時間——在創(chuàng)業(yè)初期，時間是稀缺資源之一，對機(jī)會的利用和把握都使創(chuàng)業(yè)者要對時間做到良好規(guī)劃。要預(yù)測現(xiàn)金流量——在時間資源的限定下，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會預(yù)測，掌握偏差分析，從而了解企業(yè)財務(wù)狀況和運(yùn)營問題。PSPSPS要做到因人設(shè)崗——PSPSPS三、新創(chuàng)企業(yè)如何抓住發(fā)展的新機(jī)遇環(huán)境特點(diǎn)：變化范圍廣、速度快、方向不確定、動態(tài)……新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)活動特點(diǎn)：創(chuàng)新、機(jī)會識別、快速響應(yīng)、靈活性、不確定性、超前行動性……VS環(huán)境不確定性+新創(chuàng)企業(yè)活動不確定性傳統(tǒng)管理失靈創(chuàng)業(yè)者要看準(zhǔn)、抓住新機(jī)遇，適時調(diào)整戰(zhàn)略三、新創(chuàng)企業(yè)如何抓住發(fā)展的新機(jī)遇環(huán)境特點(diǎn)：變化范圍廣、速度快a.擺脫盲目成長陷阱成長陷阱：基于資源基礎(chǔ)觀和組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，若企業(yè)所擁有的資源不能滿足其成長需求，企業(yè)所獲得資源的成本高于其他企業(yè)，企業(yè)即陷入成長陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合理把握新機(jī)遇、避免快速成長！史玉柱的巨人傳奇，就是陷入盲目擴(kuò)張的陷阱中。在軟件行業(yè)、保健行業(yè)的成功并未使史玉柱停下腳步，而巨人大廈建造的預(yù)期計劃一改再改，只為建造中國第一高樓，企業(yè)擁有的資源，包括現(xiàn)金流、匯款能力等，這些問題史玉柱都缺乏考慮，只是一味的追求“高”“大”，最終迫使“巨人”倒下！小案例a.擺脫盲目成長陷阱創(chuàng)業(yè)初期，在資源有限的條件下，創(chuàng)業(yè)者要合b.積極地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機(jī)會創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)有唯一正確選擇，可采用持續(xù)競爭優(yōu)勢概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗與產(chǎn)品推出階段幾乎不可分機(jī)會識別、突破與利用對唯一正確選擇進(jìn)行大量投資對若干方法進(jìn)行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機(jī)會整合設(shè)立障礙，利用類似壟斷的條件鞏固成功，但不進(jìn)行長期資源投入通過檢驗盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動性此階段被精簡，在利用階段已獲得收益機(jī)會分解與循環(huán)逐漸、系統(tǒng)的撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗發(fā)現(xiàn)投資收益可能下降時開始分解隨時迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開始分解b.積極地識別、開發(fā)和利用創(chuàng)業(yè)機(jī)會確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮作用c.內(nèi)部調(diào)整適應(yīng)不確定性外部環(huán)境特性新創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部固有特性創(chuàng)文本內(nèi)容1.營銷2.財務(wù)3.戰(zhàn)略4.團(tuán)隊5.人資6.文化第2節(jié)創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)文本內(nèi)容1.營銷2.財務(wù)3.戰(zhàn)略4.團(tuán)隊5.人資6.文一.創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。茅理翔——方太集團(tuán)創(chuàng)始人。茅理翔曾說，我從1985年到1995年是第一次創(chuàng)業(yè)，董事長是我，總經(jīng)理是我，供銷科長和推銷員還是我自己——我一個人包打天下，這樣的銷售方式就叫推銷，考的是一個人的能力、勤奮、智慧和艱苦奮斗的精神。推銷雖然是一個很偉大的事業(yè)，但是發(fā)展方太光靠推銷是不行的，必須要靠營銷。

進(jìn)一步閱讀資料：1.茅理翔：從家族轉(zhuǎn)為職業(yè)經(jīng)理人制模式可復(fù)制2.茅理翔：他的退休生活是第三次創(chuàng)業(yè)3.方太茅理翔：從擺地攤點(diǎn)火槍大王到5億大亨一.創(chuàng)業(yè)初期的營銷管理“好酒不怕巷子深”不適用于新創(chuàng)企業(yè)。進(jìn)（一）目標(biāo)市場營銷經(jīng)典市場的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：市場市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位薩拉斯·薩拉斯維塞（美國創(chuàng)業(yè)學(xué)著名學(xué)者）：新創(chuàng)企業(yè)的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：顧客需求商業(yè)計劃市場細(xì)分目標(biāo)市場（一）目標(biāo)市場營銷經(jīng)典市場的目標(biāo)市場導(dǎo)向模式：市場（二）營銷組合史考特·夏恩教授認(rèn)為，新創(chuàng)企業(yè)的營銷有兩個重要方面就是銷售和定價。1.定價[1]新產(chǎn)品（服務(wù)）的定價過程a.創(chuàng)業(yè)者需要確定新產(chǎn)品的成本b.創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注市場條件c.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)了解顧客如何權(quán)衡產(chǎn)品的特征與價格（二）營銷組合史考特·夏恩教授認(rèn)為，新創(chuàng)企業(yè)的營銷有兩個重要[2]定價策略a.撇指定價策略：撇指定價策略是以高價位來搜刮市場利潤的一種定價策略。e.g.“拍立得”快速照相機(jī)b.滲透性定價策略：滲透性定價策略是以較低的產(chǎn)品價格打入市場，目的是在短期內(nèi)加速產(chǎn)品成長，期望能獲得大量的市場占有率。e.g.美國德州儀器公司c.組合定價策略：如果企業(yè)開發(fā)出一系列產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，開發(fā)的主產(chǎn)品必須使用特定的專屬產(chǎn)品，在主產(chǎn)品使用過程中，附屬產(chǎn)品必須也使用本企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品。并對主產(chǎn)品定價偏低，附屬產(chǎn)品定價較高，以獲取利潤。[2]定價策略2.產(chǎn)品（服務(wù)）新創(chuàng)企業(yè)對其產(chǎn)品（服務(wù)）的定義要包含以下幾方面：[1]有形特征：包裝、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品安全性…[2]無形特征：品牌、保證、形象、交貨時間、精神價值…e.g.戴爾公司：交貨時間短；寶潔公司：品牌、形象；香奈兒：形象、精神價值…香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；展現(xiàn)女士創(chuàng)新精神。香奈兒女士曾說：”流行稍縱即逝，風(fēng)格永存?！?.產(chǎn)品（服務(wù)）香奈兒：創(chuàng)造永恒經(jīng)典象征；3.銷售渠道[1]“搭別人的船”：借用品牌的商標(biāo)（要合法使用商標(biāo)，切不可假冒，造成商標(biāo)侵權(quán)）以及利用他人強(qiáng)而有力的營銷網(wǎng)絡(luò)將開發(fā)的新產(chǎn)品迅速推向市場。

e.g.凡客誠品（VANCL）與搜狐合作，借助搜狐的人氣，營銷自己的購物網(wǎng)站。進(jìn)一步閱讀資料：VANCL與媒體分賬：一錘子買賣還是永續(xù)合作

Vancl：從網(wǎng)絡(luò)開始做中國的“優(yōu)衣庫”凡客誠品CEO陳年中國B2C發(fā)展存在一些迷惘3.銷售渠道進(jìn)一步閱讀資料：[2]“捆綁式”銷售

如果開發(fā)出的新產(chǎn)品系列是相關(guān)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的用途是相互配套、相互聯(lián)系的，那么配套產(chǎn)品可以利用主要產(chǎn)品銷售渠道。e.g.美國達(dá)羅奇制藥股份有限公司，推出一種嬰兒用的抗菌類新藥，利用“美國尿布輔助設(shè)備商店協(xié)會”的銷售網(wǎng)絡(luò)，成功打開一條新的營銷渠道。[2]“捆綁式”銷售[3]廣泛性和控制性相結(jié)合的銷售渠道

該策略要利用盡可能多的中間商分銷其產(chǎn)品，又要能控制中間商的銷售活動。目的在于保證選用的銷售渠道暢通無阻，保證產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)不受損害。[4]直接建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)

運(yùn)用這種方式銷售的產(chǎn)品一般是市場需求巨大、面向廣大消費(fèi)者、利潤率特別高、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。[3]廣泛性和控制性相結(jié)合的銷售渠道4.促銷

[1]借助他人推薦擴(kuò)大企業(yè)的知名度[2]公共關(guān)系[3]適當(dāng)進(jìn)行廣告促銷[4]直接銷售4.促銷二.創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對財務(wù)管理的兩大偏差：認(rèn)為創(chuàng)業(yè)初期財務(wù)管理就是設(shè)立一個部門、建立一些規(guī)章制度，管理出納、會計即可；認(rèn)為財務(wù)管理需要龐大、完整的組織機(jī)構(gòu)才能得以實(shí)現(xiàn)。新創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵：正確、嚴(yán)格地預(yù)測、籌集、運(yùn)用和控制公司財務(wù)。重點(diǎn)放在經(jīng)營上，也要重視財務(wù)管理。二.創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)管理創(chuàng)業(yè)者對財務(wù)管理的兩大偏差：（一）新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)

1.了解基本的財務(wù)賬簿及其關(guān)系；2.了解出納該做什么；3.盯住現(xiàn)金的流動；4.關(guān)注你的支票本；5.財權(quán)大印更需要進(jìn)入管理狀態(tài)；6.必須學(xué)會估算現(xiàn)金流量；7.需要增加現(xiàn)金流量；8.分清現(xiàn)金和利潤；9.處理好與銀行、稅務(wù)的關(guān)系。（一）新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理的重點(diǎn)1.了解基本的財務(wù)賬簿及其關(guān)系(二)新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題

1.重經(jīng)營、忽視管理，尤其不重視財務(wù)管理；

2.只有短期打算，而無長遠(yuǎn)計劃，更沒有發(fā)展規(guī)劃；

3.會計基礎(chǔ)薄弱，財務(wù)管理水平低；4.崗位分工不明確，工作職責(zé)變動大。(二)新創(chuàng)企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題1.重經(jīng)營、忽視管理，案例7-2：銀杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingko）2002年3月創(chuàng)立；·主營業(yè)務(wù)以進(jìn)口荷蘭花卉的銷售批發(fā)為主；·三位公司創(chuàng)始人各司其職：一位掌握外語并熟悉進(jìn)口花卉的股東負(fù)責(zé)與荷蘭方面聯(lián)系；另外兩位負(fù)責(zé)北京市內(nèi)及外埠的零售批發(fā)業(yè)務(wù)；·創(chuàng)業(yè)激情過后，矛盾顯現(xiàn)：公司管理機(jī)制不健全、進(jìn)口花卉品種選擇局限、互相不夠信任…·對于財務(wù)管理，停留在“不算錯錢”的狀態(tài)上，財務(wù)數(shù)據(jù)只是對銷售、進(jìn)貨情況的簡單加減；·2003年初，粗學(xué)過會計的一位股東編制報表后，發(fā)現(xiàn)公司賬面虧算數(shù)十萬元，3月，北京金考花卉公司走到盡頭。進(jìn)一步閱讀資料：北京金考花卉公司：花卉公司12個月的短暫花期案例7-2：銀杏之朽金考之痛·北京金考花卉公司（Gingk三、創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊管理（一）團(tuán)隊中應(yīng)存在一個唯一的“主導(dǎo)者”（二）團(tuán)隊成員間的互相信任和互相監(jiān)督應(yīng)并存（三）團(tuán)隊中有人員調(diào)配時應(yīng)妥善處理不同意見和矛盾（四）團(tuán)隊中應(yīng)合理分配股權(quán)以發(fā)揮成員積極性（五）團(tuán)隊成員利益在控制權(quán)轉(zhuǎn)讓時應(yīng)得到妥善處理三、創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊管理（一）團(tuán)隊中應(yīng)存在一個唯一的“主導(dǎo)者四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理主要特點(diǎn)：·由于企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)層次簡單，決策簡單，可迅速得以執(zhí)行；·決策集中高效，執(zhí)行快速有力，對市場變化能夠迅速做出反應(yīng)；·機(jī)構(gòu)設(shè)置，生產(chǎn)方式，經(jīng)營形式，利益分配，規(guī)章制度以及人員使用都由企業(yè)自主決定，尤其是在用人機(jī)制上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有充分的用人自主權(quán)，能夠吸引大批的人才加盟。四、創(chuàng)業(yè)初期的人力資源管理在創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)企業(yè)的人力資源管理成熟企業(yè)，新創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面存在以下