突破利潤(rùn)的瓶頸成本壓縮與控制培訓(xùn)教材

突破利潤(rùn)的瓶頸成本壓縮與控制2課程內(nèi)容安排①.成本壓縮的理念與策略②.制造浪費(fèi)的控制與削減③.材料成本的控制與削減④.質(zhì)量成本的控制與削減⑤.人工成本的控制與削減⑥.成本壓縮活動(dòng)推行步驟降低成本的理念與策略1企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)企業(yè)成本意識(shí)再造企業(yè)成本構(gòu)成方式企業(yè)贏利關(guān)鍵因素4成本管控的意識(shí)障礙:

①.既重視又不重視。

②.正在做又沒有做。

③.事后總結(jié)不到位。

④.事中控制嫌麻煩。

⑤.事前預(yù)算不習(xí)慣。1.企業(yè)成本意識(shí)再造利潤(rùn)主義成本=售價(jià)-利潤(rùn)51.企業(yè)成本意識(shí)再造財(cái)務(wù)部能理解企業(yè)員工不重視

其它部門不關(guān)心

不關(guān)注過程控制不關(guān)注間接成本不比照標(biāo)準(zhǔn)控制非財(cái)務(wù)部難理解企業(yè)老板重視財(cái)務(wù)部門關(guān)心

關(guān)注事后算賬

關(guān)注直接成本比照同期控制成本管控的意識(shí)障礙:6階段一:視而不見階段二:知而不行階段三:行而不達(dá)階段四:知行合一逐步提高

成本改善發(fā)展的四個(gè)階段1.企業(yè)成本意識(shí)再造7順瓜摸藤+順藤摸瓜報(bào)表管理+追根究底1.企業(yè)成本意識(shí)再造成本控制思想=1.順瓜摸藤2.順藤摸瓜PDCAPDCA8任何一個(gè)好的主管，經(jīng)手的表單不論是申購單或付款單，一定要做到六成的退回率，因?yàn)楹芏嗳颂畋矶疾粚?shí)在。在企業(yè)里，任何一個(gè)表單如果能填寫得明確、詳細(xì)、把關(guān)嚴(yán)格，執(zhí)行力就好，競(jìng)爭(zhēng)力就馬上提升。

——臺(tái)塑集團(tuán)·王永慶1.企業(yè)成本意識(shí)再造9消除生產(chǎn)過程中的一切“浪費(fèi)”！“減少一成浪費(fèi)就相當(dāng)于增加一倍的銷售額”。——大野耐一

假如商品售價(jià)中成本占90％、利潤(rùn)為10％，把利潤(rùn)提高一倍的途徑有:一.銷售額增加1倍；二.從90％總成本中剝離出10％不合理因素(即“浪費(fèi)”）。2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響營(yíng)業(yè)額變化對(duì)利潤(rùn)的影響：項(xiàng)目原基準(zhǔn)營(yíng)業(yè)額增加10%營(yíng)業(yè)額增加20%營(yíng)業(yè)額降低10%營(yíng)業(yè)額降低20%營(yíng)業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)1017.5252.5-5增減利潤(rùn)/7.5157.5-15增減比率/75%150%-75%-150%2.成本對(duì)利潤(rùn)的影響項(xiàng)目原基準(zhǔn)成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%營(yíng)業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定費(fèi)用6565656565毛利潤(rùn)10-32.5-7552.595增減利潤(rùn)/-42.5-85+42.5+85增減比率/425%850%425%850%成本降低低對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)的影響響：2.成本對(duì)利利潤(rùn)的影影響12

鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時(shí)還要懂得省錢。鴻海建廠之初，就聘請(qǐng)石滋宜為顧問，石博士常強(qiáng)調(diào)控制成本對(duì)于企業(yè)獲利能力提升的重要性，他舉了一個(gè)例子:某一個(gè)產(chǎn)品售價(jià)250元，成本是225元時(shí)，利潤(rùn)是25元

。當(dāng)售價(jià)不變，但是成本降低10%，成本變成202·5元時(shí)，利潤(rùn)就從25元變成47·5元，增加了將近一倍。

當(dāng)成本進(jìn)一步降低為原來的20%，變成180元時(shí)，利潤(rùn)就變成了70元,增加了近兩倍。反推回來的結(jié)果最讓人吃驚：如果這一家公司預(yù)定要賺70萬元時(shí)，如果用原來一開始的成本去做時(shí)，他們必須出貨約2萬8,000個(gè)產(chǎn)品；如果能省10%的成本

，則只要出貨約1萬4,000個(gè)；如果節(jié)省20%的成本出貨，竟只要出貨1萬個(gè)。

節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問題，再從公司整體戰(zhàn)略來看,賺相同的錢，要打下三倍的市場(chǎng)，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。

鴻海集團(tuán)反復(fù)向員工強(qiáng)調(diào)，客戶開出的售價(jià)，減去利潤(rùn)，剩下的就是降低成本的目標(biāo)。鴻海集團(tuán)就是憑赤字接單（低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接單)黑字出貨(通過壓縮成本，用競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格順利交貨給客戶）的成本策略，使其成為全球“代工之王”

，并成為年贏利額近60億元的世界500強(qiáng)企業(yè)。案例:鴻海集團(tuán)團(tuán)赤字接接單,黑字出貨貨2.成本對(duì)利利潤(rùn)的影影響133.工廠成本本的構(gòu)成成方式材料成本本50–70%直接人工工5–15%分?jǐn)傎M(fèi)用用20–30%14

反饋

反饋

成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)圖

成本管理目標(biāo)

制定成本計(jì)劃

執(zhí)行成本計(jì)劃

檢查成本計(jì)劃成本預(yù)測(cè)

成本報(bào)告成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析

成本事先控制

成本事中控制

成本事后控制上述各項(xiàng)項(xiàng)成本管管理職能能是互相相聯(lián)系和和互為補(bǔ)補(bǔ)充的，成本本預(yù)測(cè)是是成本決決策的前前提，成成本決策策是成本預(yù)算算的結(jié)果果。成本本預(yù)算是是成本決決策所確確定目標(biāo)的具具體化，，成本控控制是對(duì)對(duì)成本預(yù)預(yù)算的實(shí)實(shí)施過程進(jìn)行行全面監(jiān)監(jiān)控，保保證決策策目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。。$3.工廠成本本的構(gòu)成成方式某企業(yè)2006年1-12月利潤(rùn)表表(部分?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)被刪除除)

項(xiàng)目

數(shù)量/金額

比率

銷售數(shù)量(萬臺(tái))211.17

銷售金額936.68100.00

變動(dòng)成本540.5357.71其中

直接材料費(fèi)468.4150.01

研究開發(fā)費(fèi)37.474.00

銷售費(fèi)29.923.19

其它費(fèi)用4.730.50

固定成本305.1232.57其中

人工費(fèi)87.129.30

折舊費(fèi)88.519.45

輔助材料費(fèi)29.123.11

能源費(fèi)77.348.26

修繕費(fèi)10.121.08

租賃費(fèi)9.160.98

管理費(fèi)3.750.40

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)91.039.72

利稅27.112.89

純利潤(rùn)63.926.823.工廠成本本的構(gòu)成成方式收入－直直接成本本=毛利。毛毛利－費(fèi)費(fèi)用（營(yíng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用用、管理理費(fèi)用、、財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用）=稅前利潤(rùn)潤(rùn)。稅稅前利潤(rùn)潤(rùn)－所得得稅=凈利潤(rùn)。。16制造渠道銷售售供應(yīng)商客戶零售批發(fā)經(jīng)銷研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源源物流營(yíng)銷原料及服服務(wù)供應(yīng)應(yīng)零售價(jià)100%制造30%渠道40%供應(yīng)商30%以上是通通過對(duì)大大量制造造型企業(yè)業(yè)的研究后,得出的價(jià)價(jià)值鏈的的分布值值。價(jià)值鏈整整合促進(jìn)進(jìn)企業(yè)利利潤(rùn)提升升:4.企業(yè)盈利利的關(guān)鍵鍵因素17

聚焦

戰(zhàn)略區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略附加價(jià)值戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)常用用的五種種戰(zhàn)略4.企業(yè)盈利利的關(guān)鍵鍵因素邁克爾·波特18本課程(章節(jié))給您印象象最深、、啟發(fā)最最大的是是什么?本章課程程總結(jié)與與學(xué)以致致用您企業(yè)目目前的做做法與所所學(xué)內(nèi)容容存在什什么樣的的差異?您如何克克服障礙礙，將所所學(xué)內(nèi)容容運(yùn)用到到實(shí)際工工作中?19削減制造造浪費(fèi)的的方法削減材料料成本的的方法削減質(zhì)量量成本的的方法削減人工工成本的的方法2成本壓縮縮與控制制的方法法201.WORKSHOP課堂研討討提供真實(shí)實(shí)、準(zhǔn)確確、及時(shí)時(shí)、全面面的數(shù)據(jù)據(jù)信息是是控制成成本的關(guān)鍵。。控制成成本的關(guān)關(guān)鍵在于于了解成成本的真真相，而而了解成本真真相的最最好途徑徑是數(shù)據(jù)據(jù)。請(qǐng)您您思考一一下，控控制企業(yè)成本本要掌握握哪些領(lǐng)領(lǐng)域的數(shù)數(shù)據(jù)？211研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計(jì)劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考核指標(biāo)4質(zhì)量部門成本考核指標(biāo)5設(shè)備部門成本考核指標(biāo)6物控部門成本考核指標(biāo)7倉儲(chǔ)部門成本考核指標(biāo)8人資部門成本考核指標(biāo)9財(cái)務(wù)部門成本考核指標(biāo)掌握各部部門成本本考核指指標(biāo):1.WORKSHOP課堂研討討22降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會(huì)怎樣呢？把成本降低三成，這無異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點(diǎn)出發(fā)重新思考對(duì)策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點(diǎn)出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。

——松下幸之助2.削減制造造浪費(fèi)23以功能為優(yōu)先原則通過創(chuàng)造達(dá)到變更原則提高價(jià)值原則使用者優(yōu)先原則跨部門作戰(zhàn)原則VE(ValueEngineering)降低成本本技術(shù):推行價(jià)值值工程的的五個(gè)原原則2.削減制造造浪費(fèi)24案例:烤箱成本本分解分分析統(tǒng)計(jì)計(jì)表基本資料本公司B公司C公司NO裝置名NO構(gòu)成配件名數(shù)量單價(jià)每臺(tái)計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)每臺(tái)差計(jì)測(cè)量著眼點(diǎn)1電源線1電線1451660預(yù)留緩沖部21044-11540預(yù)留緩沖部5橡膠系34-111175預(yù)留緩沖部5………………………………………3烤網(wǎng)1網(wǎng)110長(zhǎng)度820.510.5線股數(shù)增加,追加結(jié)環(huán)111追加橫向電線,性能好………………………………………9總裝配1鎖緊配件00最終固定利用螺絲8.48.4螺絲8,螺母199螺絲10,螺母2…小計(jì)……………………………………制造成本合計(jì)2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削減制造造浪費(fèi)25案例:烤箱成本本分解報(bào)報(bào)告對(duì)象配件號(hào)碼重量使用個(gè)數(shù)價(jià)格分析報(bào)告部所公司XX股份有限公司配件名稱烤箱2.34kg1單價(jià)每臺(tái)21892189結(jié)論COSTLEVEL特征(主要的規(guī)格不同、SalesPointPat的關(guān)連等）重量A公司98.4%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)壓扣式、爐門把手左橫上2.36kg+0.02kgB公司85.6%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式、爐門把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脫感應(yīng)器小型化加熱切換開關(guān)底座板狀化等-117街頭位置移動(dòng):縮短電線組件-25保護(hù)器廢止,下反射板廢止-69電子配件2配件化(二級(jí)+電容器)+40下方加熱器附保護(hù)板+12下蓋大型化+20殘屑盤大型化+26跳脫感應(yīng)器小型化樣-120加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式-67接頭位置移動(dòng):縮短電線組件-62保護(hù)器遍及止、下反射板廢止加熱器ASM結(jié)單純化驗(yàn)室-24電子配件2配件而小型化（二級(jí)體+電容器）+33下蓋，大型化+30烤盤深度1.5cm大+2對(duì)將來的因應(yīng)與期望○跳脫感應(yīng)器○加熱器ASM結(jié)線單純化○如熱切換開頭底座的板化等○電源線長(zhǎng)度：35cm縮小○接頭位置移動(dòng)○烤盤深度擴(kuò)大1.5cmHARNESS縮短、保護(hù)器廢止、下反射板廢止目標(biāo)（差）重量△0.25kg/個(gè)成本△289元/個(gè)2.削減制造造浪費(fèi)26TearDown技法的的應(yīng)用用—降低成成本的的利器器:比較被被分解解的裝裝置、、配件件或數(shù)數(shù)據(jù)類類,經(jīng)由眼眼睛加以觀觀察的的比較較對(duì)照照價(jià)值值分析析法。。馬自達(dá)達(dá)VE經(jīng)理奧奧川博博：“技術(shù)者者要敏敏感于于差異異。如如果處處于劣劣勢(shì)就就要設(shè)設(shè)法反反敗為為勝，，如果果處于于優(yōu)勢(shì)就要要設(shè)法法保持持優(yōu)越越性。。技術(shù)術(shù)者如如果不不了解解這種種道理理，將將造成成最大大的機(jī)機(jī)會(huì)損損失”。分解技技術(shù)的的精髓髓：懂懂得借借助他他的智智慧，，來創(chuàng)創(chuàng)造更更高的的價(jià)值值。利利用分分解，，找到到成本本的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和和差異異，以以便“擇取優(yōu)優(yōu)點(diǎn)”（亦稱稱設(shè)定定標(biāo)竿竿），，更為為重要要的是是,在于引引出新新創(chuàng)意意,彌補(bǔ)以以往的的好構(gòu)構(gòu)想一一直未未加留留意的的盲點(diǎn)點(diǎn)。TearDown=分解2.削減制制造浪浪費(fèi)272.削減制制造浪浪費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)有有浪費(fèi)費(fèi)和損損失的的時(shí)候候，我我們不不能只只讓生生產(chǎn)部部門煩煩惱，，而是是要讓讓其他他職能能部門門陪同同生產(chǎn)產(chǎn)部門門一起起煩惱惱。每個(gè)部部門都都對(duì)減減少現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)損損失負(fù)負(fù)有責(zé)責(zé)任!生產(chǎn)質(zhì)量設(shè)備設(shè)計(jì)工程物流人資28運(yùn)用IE(工業(yè)工工程)七大工工具剔剔除浪浪費(fèi):手法名稱(臺(tái)灣)手法名稱(日本)五五法布局分析流程法流程分析人機(jī)法時(shí)間研究動(dòng)改法動(dòng)作分析雙手法快速切換抽查法工作抽樣防錯(cuò)法產(chǎn)線平衡IE之父:泰勒2.削減制制造浪浪費(fèi)29工廠管管理的的5張控制制報(bào)表表:①.影響正正常生生產(chǎn)損損失記記錄表表②.生產(chǎn)工工藝檢檢查異異常記記錄表表③.質(zhì)量異異常發(fā)發(fā)現(xiàn)次次數(shù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表表④.工程技技術(shù)資資料缺缺失記記錄表表⑤.標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)不不合理理發(fā)現(xiàn)現(xiàn)清單單結(jié)果追追溯,過程問問責(zé)報(bào)表管管理,追根究究底2.削減制制造浪浪費(fèi)分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59案例:“成品包裝”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距離(m)41.3分析者×××□5.81時(shí)間(分)506.47工程記號(hào)數(shù)量距離(m)時(shí)間(分)備注◎→□▽1品保部等待出庫●46.796開會(huì)，工作交談2等待(出A產(chǎn)品)●43.189等A產(chǎn)品出庫后再出庫3搬運(yùn)到包裝車間●46.81.0804等待●41.196等A產(chǎn)品出庫后再出庫5出庫確認(rèn)數(shù)量●41.1106等待●48.1685個(gè)批量一起出庫7搬運(yùn)●415.00.9428等待●480.738A產(chǎn)品外觀檢查9外觀檢查●43.78610等待●467.661包含中休10分鐘11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬運(yùn)輸電腦13搬到電腦處●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.削減制制造浪浪費(fèi)●作業(yè)成成本.ppt分析對(duì)象A產(chǎn)品◎6.94▽486.59案例:“成品包裝”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距離(m)41.3分析者×××□5.81時(shí)間(分)506.47工程記號(hào)數(shù)量距離(m)時(shí)間(分)備注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564臺(tái)在輸電腦17搬運(yùn)●41.80118等待●41.050找臺(tái)車19產(chǎn)品輸電腦、貼標(biāo)簽●44.35720等待●47.682批量輸入電腦21倒箱●40.13222等待●416.398批量輸入電腦23搬運(yùn)到拉線包裝●415.00.62724包裝加工●42.34125搬到傳送帶上●40.28626等待（傳送帶未開動(dòng)）●40.616傳送帶批量運(yùn)輸27傳送帶運(yùn)輸●41.34528貼外箱表、封箱●40.24529搬運(yùn)到卡板上放置●40.46530成品倉庫●4等計(jì)劃再出庫合計(jì)506.4742.削減制制造浪浪費(fèi)產(chǎn)品加工時(shí)間(分)搬運(yùn)時(shí)間(分)檢查確認(rèn)時(shí)間(分)停滯等待時(shí)間(分)搬運(yùn)距離(米)小計(jì)(分)A產(chǎn)品6.975.9486.641.3506.5B產(chǎn)品5.64.920.673.230104C產(chǎn)品8.64.916.720138231.2D產(chǎn)品10.25.24.970.13490.4各項(xiàng)比率%3.42.45.189.1100%主要問題點(diǎn):1.停滯等待時(shí)間長(zhǎng)，占整體時(shí)間的89.1%，這就是導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)周期長(zhǎng)的主要因素,作業(yè)效率低的最主要原因。2.由于包裝車間整體布局之人機(jī)地物的配置不好,導(dǎo)致搬運(yùn)距離長(zhǎng)、停滯時(shí)間長(zhǎng)。3.各產(chǎn)品的包裝順序比較混亂，產(chǎn)品包裝的切換時(shí)間長(zhǎng),導(dǎo)致有部分的等待現(xiàn)象。4.包裝的流程沒有充分利用平行生產(chǎn)同步化生產(chǎn)的原則進(jìn)行,導(dǎo)致無用工序較多。2.削減制制造浪浪費(fèi)33直接材材料成成本的的構(gòu)成成直接材材料成本本直接材材料消消耗量量?jī)粲昧苛款~外損損耗工藝損損耗質(zhì)量損損耗物流損損耗直接材材料采購價(jià)價(jià)格3.削減材材料成成本34降低直直接材材料成成本的的途徑徑直接材材料成本本直接材材料消消耗量量?jī)粲昧苛款~外損損耗直接材材料采購價(jià)價(jià)格降低成成本途途徑:優(yōu)化設(shè)設(shè)計(jì)改進(jìn)工工藝提高質(zhì)質(zhì)量降低物物流損損耗改變材材質(zhì)供應(yīng)商商降價(jià)價(jià)改進(jìn)采采購渠渠道降低成成本活活動(dòng)的的跨部部門作作戰(zhàn)設(shè)計(jì)部部工藝部部生產(chǎn)部部質(zhì)量部部設(shè)備部部物流部部3.削減材材料成成本3.削減材材料成成本限量發(fā)發(fā)料、、批次次單結(jié)結(jié)降低材料成本的方法

采購成本

采購分開，單價(jià)分拆

細(xì)部分解，逐項(xiàng)砍價(jià)

集中采購、統(tǒng)談分簽

源流采購、釜底抽薪

庫存成本

概略訂貨、分批取貨

時(shí)間控制、批量控制

損耗成本

報(bào)表分析、追根究底36供應(yīng)商商(材料)分類政政策方方向:高高低成本和和價(jià)值值供應(yīng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)杠桿型型戰(zhàn)略型型一般型型瓶頸型型3.削減材材料成成本37高高低價(jià)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化化（基基礎(chǔ)性性生產(chǎn)產(chǎn)材料料）最大限限度利利用杠杠桿作作用標(biāo)準(zhǔn)化化固定規(guī)規(guī)模減少交交易全球采采購市場(chǎng)開開拓和和研究究戰(zhàn)略化化（核核心部部件））戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟供應(yīng)商商設(shè)計(jì)計(jì)、采采購參參與雙贏模模式檢檢討供應(yīng)商商發(fā)展展外包（（辦公公用品品、間間接材材料））簡(jiǎn)化獲獲得流流程減少活活動(dòng)減少交交易降低交交易成成本系統(tǒng)合合作專業(yè)化化（專專業(yè)化化控制制的元元件））伙伴關(guān)關(guān)系全球采采購供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)能力力供應(yīng)商商設(shè)計(jì)計(jì)、采采購參參與執(zhí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化設(shè)計(jì)計(jì)3.削減材材料成成本38降低材材料損損耗成成本的的具體體方法法3.削減材材料成成本

第三條嚴(yán)格管控制程不良重制返工的材料浪費(fèi)

第二條嚴(yán)格遵照用料清單

B

OM與訂單限量發(fā)料

第一條建立、檢討、修訂材料損耗率控制標(biāo)準(zhǔn)

第四條庫存呆滯料換料、再加工、拆用、替代

第五條針對(duì)補(bǔ)料和報(bào)廢，建立嚴(yán)格的審批程序

第六條健全統(tǒng)計(jì)分析制度，配合獎(jiǎng)懲制度實(shí)施

第七條建立定期呈報(bào)的機(jī)制，責(zé)任處理之執(zhí)行案例:某車間間2006年第1季度手手套消消耗業(yè)業(yè)績(jī)管管理表表崗位手套種類姓名標(biāo)準(zhǔn)定額(雙/萬臺(tái))生產(chǎn)數(shù)量(萬臺(tái))計(jì)劃數(shù)量(雙)實(shí)際消耗(雙)實(shí)際消耗(雙/萬臺(tái))超標(biāo)(+)節(jié)約(-)(雙)單價(jià)(元/雙)超標(biāo)(+)/節(jié)約(-)金額(元)激勵(lì)措施立板焊接高溫手套王真真4.1058.232392243.85–1522.30–334.5獎(jiǎng)勵(lì)100元邱如意4.1060.582482434.01–522.30–111.5獎(jiǎng)勵(lì)50元小計(jì)—118.814874673.93–2022.30–446套管釬焊高溫手套莫大如3.5043.131511433.32–822.30–178.4獎(jiǎng)勵(lì)50元田亮玉3.5038.031331253.29–822.30–178.4獎(jiǎng)勵(lì)50元扣周洲3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣獎(jiǎng)金100元小計(jì)

—118.414144133.49–122.30–22.3部件組裝高溫手套何太極4.5538.821761654.25–1122.30–245.3獎(jiǎng)勵(lì)50元彭丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.75–3122.30–691.3獎(jiǎng)勵(lì)150元小計(jì)

—118.405374964.19–4122.30–914.3…………………………………………………………3.削減材材料成成本超定額補(bǔ)料申請(qǐng)單編號(hào):NO.領(lǐng)料單位申請(qǐng)人簽收欄材料名稱材料號(hào)品種審批配送部:工位日期年月日倉庫:單位數(shù)量單價(jià)總金額補(bǔ)料原因質(zhì)檢意見備注補(bǔ)料改善對(duì)策(請(qǐng)具體填寫):某集團(tuán)團(tuán)補(bǔ)料料申請(qǐng)請(qǐng)單3.削減材材料成成本41優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)降降低材材料成成本：：項(xiàng)目改善前改善后效果引出線方式橡膠電纜錫焊定子電磁線直接引出結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化工序繞線、接線、焊錫接管、套管工序簡(jiǎn)化相關(guān)材料成本（每臺(tái)）JGB電纜線288.56元0元175.19電磁線3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合計(jì)3395.723220.53元輔助材料松香需要不需要清除質(zhì)量隱患杜絕環(huán)境污染焊錫需要不需要案例:發(fā)電機(jī)機(jī)定子子引出出線優(yōu)優(yōu)化效效果3.削減材材料成成本42變更材材質(zhì)降降低材材料成成本：：代號(hào)名稱數(shù)量

改善前改善后降低成本幅度材料成本材料變更成本A地臺(tái)板1木材52.65—52.65

—B墊板2瓦欏紙板72.54紙托51.4829.0％↓C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板58.50紙托43.8025.1％↓D隔板1膠合板17.55紙托14.1019.7％↓E蓋板1木板21.06紙托17.5016.9％↓單套包裝成本合計(jì)222.03179.5319.2％↓單臺(tái)包裝產(chǎn)品數(shù)量4040單臺(tái)產(chǎn)品包裝成本5.564.4919.2％↓案例:某機(jī)電電產(chǎn)品品包裝裝紙托托化收收益3.削減材材料成成本43企業(yè)削削減庫庫存成成本的的具體體步驟驟:①.概略訂訂貨分分批取取貨計(jì)計(jì)劃的的有效效實(shí)施施②.盡量杜絕過過量采購與與過量生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)生③.ABC法則的運(yùn)用用,分別控制好好庫存量④.安全庫存量量的控制與與適時(shí)適質(zhì)質(zhì)調(diào)整⑤.零庫存寄售售或供應(yīng)商商管理客戶戶庫存3.削減材料成成本44某公司月銷銷售額約2500萬元，毛利利潤(rùn)15%,銷售成本為為2125萬元，庫存存金額為1950萬元左右,庫存周轉(zhuǎn)天天數(shù)27.94天。顧問師輔導(dǎo)導(dǎo)時(shí)立即對(duì)對(duì)庫存金額額進(jìn)行了系系統(tǒng)的分析析,發(fā)現(xiàn)經(jīng)常使使用材料的的庫存金額額僅占55%左右,造成45%材料久久不不能周轉(zhuǎn)的的原因除了了業(yè)務(wù)部門門訂單預(yù)估估錯(cuò)誤外，，另外一個(gè)個(gè)主要原因因是生產(chǎn)部部在整卷材材料上分條條（切割）時(shí)，因?yàn)闉橛唵萎a(chǎn)品品規(guī)格不一一樣，分條條時(shí)造成大大量余料，，而余料占占庫存金額額的比例為為9.6%。如果您是該該公司的負(fù)負(fù)責(zé)人，您您準(zhǔn)備采取取什么樣的的措施,快速降低嚴(yán)嚴(yán)重的庫存存呆滯品成成本?案例分析3.削減材料成成本45庫存周轉(zhuǎn)率率計(jì)算公式：銷售成本庫存周轉(zhuǎn)率=原材料+半成品+成品庫存金金額庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=庫存周轉(zhuǎn)率率×12個(gè)月365天庫存周轉(zhuǎn)天天數(shù)=庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)×100%3.削減材料成成本46質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯(cuò)及重做事情的費(fèi)用加上來,已經(jīng)超過了總收入的20%,不符合要求的代價(jià)為稅前利潤(rùn)的5倍。

——克勞士比4.削減質(zhì)量成成本特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是那樣5分3分1分產(chǎn)品與要求經(jīng)常是不一致救火和修修補(bǔ)補(bǔ)工作習(xí)慣公司政策允許員工犯錯(cuò)誤不知道不符合的真正代價(jià)管理層不肯正視問題根源您組織得分(請(qǐng)客觀評(píng)價(jià))質(zhì)量困擾程程度自查表表4.削減質(zhì)量成成本48毒奶粉事件件的品質(zhì)成成本中國(guó)食品行行業(yè)經(jīng)濟(jì)總總量占全國(guó)國(guó)的GDP約15%左右,約3.5萬億人民幣幣。這次的的“奶粉門”事件對(duì)中國(guó)國(guó)的經(jīng)濟(jì)造造成難以估估量的損失。毒奶粉事件件可以看出出中國(guó)食品品檢驗(yàn)的落后現(xiàn)狀與與被動(dòng)。。蒙牛公司司有檢驗(yàn)三三聚氰氨的設(shè)備備3臺(tái)，完全無無法滿足品品質(zhì)監(jiān)控的要求，是是不檢還是是不愿檢呢呢？劣質(zhì)質(zhì)量成成本的影響響！4.削減質(zhì)量成成本49質(zhì)量成本的的定義：企業(yè)為提高高產(chǎn)品質(zhì)量量而支出的的各種費(fèi)用用，以及因因產(chǎn)品質(zhì)量問題題而產(chǎn)生的的損失費(fèi)用用。分類：①.預(yù)防成本②.鑒定成本③.內(nèi)部損失成成本④.外部損失成成本可控成本結(jié)果成本4.削減質(zhì)量成成本50更多的防火成本更多的救火成本更多的返工成本正常成本救火、防火火、多余監(jiān)監(jiān)督、過度度控制、多余余檢驗(yàn)、投投訴處理、、退貨維修、、商譽(yù)損失失、顧客流流失等效應(yīng)連連鎖擴(kuò)大成成本！一人錯(cuò)誤百百人忙的成本暴增增曲線重工、返修修、報(bào)廢成成本日常管理/制造成本設(shè)計(jì)階段試產(chǎn)階段量產(chǎn)階段“一人錯(cuò)誤百百人忙”的連鎖反應(yīng)應(yīng)示意圖4.削減質(zhì)量成成本51質(zhì)量成本月月報(bào)表通過預(yù)算控控制質(zhì)量成成本年月月單單位：元部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計(jì)預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際預(yù)算實(shí)際合計(jì)質(zhì)量成本的的控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本≥70%損失成本為50%鑒定成本超過損失成本,損失成本≤40%預(yù)防成本≤10%預(yù)防成本為10%預(yù)防成本與鑒定成本≥50%4.削減質(zhì)量成成本52成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差異預(yù)防成本品質(zhì)規(guī)劃1500001500000品質(zhì)訓(xùn)練12000018000060000↓品質(zhì)改進(jìn)1000008000020000↑品質(zhì)報(bào)告12000100002000↑合計(jì)38200042000038000↓鑒定成本校正520000370000150000↑其他檢驗(yàn)600005000010000↑合計(jì)58000042000016000↑內(nèi)部失敗成本排版錯(cuò)誤650007500010000↓插頭修正58000550003000↑機(jī)器停機(jī)1020008000022000↑廢料36000300006000↑合計(jì)26100024000021000↑外部失敗成本重作17600024000064000↓合計(jì)17600024000064000↓總品質(zhì)成本1399000132000079000↑案例:某集團(tuán)2004年質(zhì)量成本本業(yè)績(jī)報(bào)告告表:單位：歐元元4.削減質(zhì)量成成本53案例剖析與與詮釋①.山東某集團(tuán)TQM推行降低質(zhì)質(zhì)量成本②.深圳某企業(yè)JIT推行削減質(zhì)質(zhì)量成本4.削減質(zhì)量成成本項(xiàng)目A公司B公司C公司D公司總工資22747201386433784609634474605096人事費(fèi)用1819776293689741486717460510費(fèi)用比工資8%7.6%9%10%人力總成本24566977415802755024501582065606銷售額194088748278410504455948012755877366工資率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行業(yè)平均率12.37%某地區(qū)制造造業(yè)人工成成本率比較較5.削減人工成成本月份離職補(bǔ)償工傷人次工傷期工資工傷醫(yī)療費(fèi)工傷補(bǔ)償1月01120078002月350000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600………………合計(jì)703503040089650210000總計(jì)400400ABC公司無效人人工成本統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表5.削減人工成成本項(xiàng)目2007年實(shí)際2008年預(yù)計(jì)年度調(diào)薪前總額調(diào)薪幅度調(diào)薪后總額管理人員副總級(jí)人數(shù)771795752103%1849625人均工資256536256536經(jīng)理級(jí)人數(shù)33315142528106%5451080人均工資165888165888……人數(shù)………人均工資人工成本定定員定編推推算:5.削減人工成成本NO異常原因異常工時(shí)責(zé)任單位責(zé)任工時(shí)1計(jì)劃異常396采購198業(yè)務(wù)124生管742材料異常990采購792倉庫1983設(shè)備異常198生技148制造504品質(zhì)異常841品管618采購124制造995產(chǎn)品異常50開發(fā)50單位:小時(shí)案例:某企業(yè)周異異常工時(shí)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表：5.削減人工成成本5.削減人工成成本降低人工成本的途徑

管理成本

多樣用工、彈性調(diào)度

工資支付、靈活多樣

獲得成本

招聘渠道、招聘方式

用人標(biāo)準(zhǔn)、招聘維度

培訓(xùn)成本

六定法則、快速培育

三級(jí)培訓(xùn)、有序?qū)嵤?/p>

使用成本

專業(yè)分工、分段派工

優(yōu)化流程、精簡(jiǎn)崗位

替代成本

梯隊(duì)人才、后備計(jì)劃

職位分立、回聘制度59案例:工作分析壓壓縮人工成成本廣州市某紡紡織印染廠廠設(shè)備維修修部現(xiàn)編制制為18人，主管1名，文員1名，16名技術(shù)員和和工程師分分別負(fù)責(zé)車車間的設(shè)備備維護(hù)與與維修。雖然該工廠廠的設(shè)備稼稼動(dòng)率一直直保持在90%以上，也并并未

發(fā)生生過大的設(shè)設(shè)備事故,但隨著企業(yè)業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境的惡惡化，內(nèi)部部降本增效效成為該廠廠目前的工工作重點(diǎn),公司總經(jīng)理理決

定對(duì)對(duì)全廠人力力進(jìn)行優(yōu)化化與調(diào)整。。顧問師經(jīng)過過調(diào)研了解解到該公司司現(xiàn)有機(jī)器器200余臺(tái)，并統(tǒng)統(tǒng)

計(jì)出3-5月份設(shè)備部部門月平均均總維修件件數(shù)和總維維護(hù)件數(shù)為為295件（含自主主維修）。。如果您是該該公司的負(fù)負(fù)責(zé)人,如何在既精精簡(jiǎn)人力的的情況下又提高設(shè)備備OEE(OverallEquipmentEffectiveness)。5.削減人工成成本60本課程(章節(jié))給您印象最最深、啟發(fā)發(fā)最大的是是什么?本章課程總總結(jié)與學(xué)以以致用您企業(yè)目前前的做法與與所學(xué)內(nèi)容容存在什么么樣的差異異?您如何克服服障礙，將將所學(xué)內(nèi)容容運(yùn)用到實(shí)實(shí)際工作中中?成本壓縮活活動(dòng)的開展展健全工廠成成本核算制制度降低成本活活動(dòng)展開步步驟成本激勵(lì)制制度建立完完善降低成本活活動(dòng)案例剖剖析362管理人員對(duì)會(huì)計(jì)知識(shí)的把持和尊重,對(duì)現(xiàn)金流以及預(yù)算的控制,是管理最基本的元素。

——李嘉誠企業(yè)要不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施,推動(dòng)降低成本改善活動(dòng),將實(shí)際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并要不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。1.健全工廠成成本核算制制度63總經(jīng)理甲.生產(chǎn)部A廠長(zhǎng)A科長(zhǎng)降低成本或或費(fèi)用6%(節(jié)省3億元)1.降低制造成本5%(節(jié)省2.5億元)乙、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部2.降低低銷銷售售費(fèi)費(fèi)用1%節(jié)省省0.5億元元)丙、、行行政政部部3.維持持管管理理費(fèi)用用1.5億元元(不超超過過預(yù)預(yù)算算)1-1降低低可可控制制造造費(fèi)費(fèi)用1億元元1-2降低低直直接接原料料0.5億元元1-3降低低可可控控制制制造造費(fèi)費(fèi)用用0.8億元元1-4節(jié)省省直直接接人工工費(fèi)費(fèi)用用0.2億元元B廠長(zhǎng)長(zhǎng)1-1-1節(jié)省省電電力力費(fèi)費(fèi)用用0.5億元元1-1-2采用用自自動(dòng)動(dòng)化化機(jī)器器節(jié)節(jié)省省加加工工費(fèi)費(fèi)用用0.1億元元1-1-3改善善鍋鍋爐爐節(jié)節(jié)省省燃料料費(fèi)費(fèi)用用0.4億元元B科長(zhǎng)長(zhǎng)C.科長(zhǎng)長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)分分解解的的五五個(gè)個(gè)核核心心步步驟驟：：1.尋找找目目標(biāo)標(biāo)地地圖圖的的強(qiáng)強(qiáng)相相關(guān)關(guān)部部門門；；2.運(yùn)用用魚魚骨骨圖圖分解解每每一一目目標(biāo)標(biāo)（（頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法））；；3.對(duì)指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行定定義義；；4.對(duì)指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)劃劃和和識(shí)別別；；5.制定定短短期期績(jī)績(jī)效效考考核核量量表表。。目標(biāo)標(biāo)體體系系圖圖1.健全全工工廠廠成成本本核核算算制制度度C.廠長(zhǎng)長(zhǎng)64工廠廠成成本本控控制制方方法法定額額成本本法法標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本本法法目標(biāo)標(biāo)成本本法法作業(yè)業(yè)成本本法法價(jià)值值工程程法法減少少浪費(fèi)費(fèi)法法材料定額工時(shí)定額人員定額直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本資源對(duì)象分析成本對(duì)象成本動(dòng)因價(jià)值工程價(jià)值分析消除七大浪費(fèi)消除不增值活動(dòng)1.健全全工工廠廠成成本本核核算算制制度度65系統(tǒng)統(tǒng)研研究究、、集集中中實(shí)實(shí)施施VS局部部推推進(jìn)進(jìn)、、焦焦點(diǎn)點(diǎn)突突破破舊觀觀念念:一般般做做法法新思思維維:務(wù)實(shí)實(shí)開開拓拓依賴賴職職能能管管理理部部門門或或?qū)I(yè)業(yè)咨咨詢?cè)児舅?，，系統(tǒng)統(tǒng)研研究究成成本本管管理理辦辦法法，，覆覆蓋蓋全全部部工廠廠或或車車間間,覆蓋蓋全全部部成成本本管管理理環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)設(shè)立立控控制制點(diǎn)點(diǎn)和和控控制制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，制制訂訂獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲辦法法,進(jìn)行行方方法法培培訓(xùn)訓(xùn)在各各個(gè)個(gè)車車間間,各工工作作環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)推推行行,集中中實(shí)施施圍繞繞成成本本節(jié)節(jié)省省目目標(biāo)標(biāo)，，對(duì)對(duì)準(zhǔn)準(zhǔn)具具體體的的成成本浪浪費(fèi)費(fèi)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié),追根根溯溯源源先進(jìn)進(jìn)行行即即時(shí)時(shí)的的局局部部改改進(jìn)進(jìn)，，在在焦焦點(diǎn)點(diǎn)上上形成成突突破破，，一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)爭(zhēng)爭(zhēng)取取支支持持，，一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)摸摸索索方方法法逐漸漸的的在在全全廠廠形形成成風(fēng)風(fēng)氣氣，，形形成成文文化化操作作思思路路變變革革2.降低低成成本本活活動(dòng)動(dòng)的的開開展展66一個(gè)個(gè)廣廣為為人人知知的的案案例例的的啟啟示示◆聯(lián)合合利利華華引引進(jìn)進(jìn)了了一一條條香香皂皂包包裝裝生生產(chǎn)產(chǎn)線線，，結(jié)結(jié)果果發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這這條條生生產(chǎn)產(chǎn)線線有有個(gè)個(gè)缺缺陷陷：：常常常常會(huì)會(huì)有有盒盒子子里里沒沒裝裝入入香香皂皂。?？偪偛徊荒苣馨寻芽湛蘸泻凶幼淤u賣給給顧顧客客,他們們只只得得請(qǐng)請(qǐng)了了一一個(gè)個(gè)學(xué)學(xué)自自動(dòng)動(dòng)化化的的博博士士后后設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)一一個(gè)個(gè)方方案案來來分分揀揀空空的的香香皂皂盒盒。。博博士士后后拉拉起起了了一一個(gè)個(gè)十十幾幾人人的的科科研研攻攻關(guān)關(guān)小小組組，，綜綜合合采采用用了了機(jī)機(jī)械械、、微微電電子子、、自自動(dòng)動(dòng)化化、、X射線探測(cè)等技技術(shù)，花了幾幾十萬,成功解決了問問題。每當(dāng)生生產(chǎn)線上有空空香皂盒通過過，兩旁的探探測(cè)器就會(huì)檢檢測(cè)到,并且驅(qū)動(dòng)一只只機(jī)械手把空空皂盒推走。?！糁袊?guó)南方有個(gè)個(gè)民營(yíng)企業(yè)也也買了同樣的的生產(chǎn)線，老老板發(fā)現(xiàn)這個(gè)個(gè)問題后大發(fā)發(fā)雷霆，找到到初中畢業(yè)的的生產(chǎn)主管說說：你他媽給給老子把這個(gè)個(gè)搞定，不然然你給我卷鋪鋪蓋走人。主主管召集生產(chǎn)產(chǎn)一線員工探探討解決方法法,很快就想出了了辦法:他們?cè)谏a(chǎn)線線旁邊放了臺(tái)臺(tái)大功率電風(fēng)風(fēng)扇猛吹，經(jīng)經(jīng)過試驗(yàn),發(fā)現(xiàn)調(diào)到3檔最合適,空皂盒自然就就被風(fēng)吹走了了。2.降低成本活動(dòng)動(dòng)的開展67浪費(fèi)大總結(jié)大大檢討針對(duì)浪費(fèi)進(jìn)行行分類找出主要關(guān)鍵鍵浪費(fèi)成立課題攻關(guān)團(tuán)隊(duì)隊(duì)制定問題改善善計(jì)劃整理分析問題要因成果檢討持續(xù)PDCA循環(huán)改進(jìn)效果確認(rèn)及標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)策的執(zhí)行與推廣對(duì)策大思考大大提案持續(xù)改進(jìn)PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)進(jìn)頭腦風(fēng)暴研討討法真好!大總結(jié)!快速削減成本本10步

法2.降低成本活動(dòng)動(dòng)的開展68案例:神鋼電機(jī)杜絕絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)佐伯弘文擔(dān)任任神鋼電機(jī)股股份有限公司司總裁期間，，在公司內(nèi)部部開展“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)動(dòng)”，平均每年節(jié)節(jié)約30億日元。“杜絕浪費(fèi)運(yùn)動(dòng)動(dòng)”成立了專門小小組，搜尋全全公司的浪費(fèi)費(fèi)現(xiàn)象。佐伯伯弘文經(jīng)常詢?cè)儐枂T工這樣樣幾個(gè)問題:“如果你本人是是老板,會(huì)不會(huì)這樣工工作呢?”“要是自己的錢錢,會(huì)不會(huì)這樣樣花呢?”“現(xiàn)在自己做的的事意義何在在?”公司每隔三個(gè)個(gè)月向員工募募集杜絕浪費(fèi)費(fèi)