第3講管理職能與管理方法C課件

第3講管理職能與管理方法計(jì)劃與決策組織設(shè)計(jì)與組織文化領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)方法控制原則與方法 第3講管理職能與管理方法1組織的日常管理工作計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做什么及怎么做？）實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置（通過(guò)什么來(lái)做？）激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？)衡量實(shí)際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）組織的日常管理工作計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做2

第一節(jié)計(jì)劃與決策計(jì)劃工作及其內(nèi)容目標(biāo)制訂與目標(biāo)管理決策的過(guò)程與原則決策的類型與方法 第一節(jié)計(jì)劃與決策3組織目標(biāo)與計(jì)劃制訂在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。但在我國(guó)的管理實(shí)踐中，計(jì)劃工作普遍不受重視，致使各項(xiàng)工作缺乏明確的目標(biāo)，短期行為嚴(yán)重，結(jié)果不確定程度較大。[思考題]你認(rèn)為，制訂一項(xiàng)完整的計(jì)劃應(yīng)包括哪些內(nèi)容（要素）？組織目標(biāo)與計(jì)劃制訂在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其4一、計(jì)劃工作及其內(nèi)容計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃的內(nèi)容：5W1H目標(biāo)—做什么？目的—為什么做？時(shí)間表—何時(shí)做？（Whattodo?）（Whytodo?）（Whentodo?）范圍—何地做？責(zé)任—誰(shuí)去做？戰(zhàn)略—怎樣做？（Wheretodo?）（Whotodo?）（Howtodo?）一、計(jì)劃工作及其內(nèi)容計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖5一項(xiàng)完整的計(jì)劃應(yīng)包含的要素要素所要回答的問(wèn)題內(nèi)容前提該計(jì)劃在何種情況下有效預(yù)測(cè),假設(shè),實(shí)施條件目標(biāo)\任務(wù)做什么最終結(jié)果,工作要求目的為什么做理由,意義,重要性戰(zhàn)略如何做途徑,基本方法,策略責(zé)任誰(shuí)做,做得好壞的結(jié)果人選,獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做起止時(shí)間,進(jìn)度安排范圍涉及哪些部門或何地組織層次,地理范圍預(yù)算需投入多少資源費(fèi)用,代價(jià)應(yīng)變措施實(shí)際與前提不相符怎么辦最壞情況計(jì)劃一項(xiàng)完整的計(jì)劃應(yīng)包含的要素要素所要回答的問(wèn)題內(nèi)容前提6企業(yè)計(jì)劃的十個(gè)問(wèn)題企業(yè)目標(biāo)與使命有聯(lián)系嗎？你能指出主要的機(jī)會(huì)嗎？你為威脅做好準(zhǔn)備了嗎？你明確了你的服務(wù)對(duì)象嗎？你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？

7你了解自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)嗎？你的戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)嗎？你的財(cái)務(wù)報(bào)表客觀真實(shí)嗎？你真的為變革作好準(zhǔn)備了嗎？你的計(jì)劃及時(shí)而簡(jiǎn)明扼要？企業(yè)計(jì)劃的十個(gè)問(wèn)題企業(yè)目標(biāo)與使命有聯(lián)系嗎？7你了解自己的7二、目標(biāo)制訂與目標(biāo)管理目標(biāo)：是組織使命（或宗旨）的具體化和數(shù)量化，它反映組織在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。使命：社會(huì)所賦予這個(gè)組織的基本職能或該組織應(yīng)履行的社會(huì)委托給它的任務(wù)。使命所表達(dá)的是組織的宗旨或基本職責(zé)，它說(shuō)明了該組織為什么能在社會(huì)上得以存在，是一類組織區(qū)別于另一類組織的標(biāo)志。·學(xué)校：教書(shū)育人；·軍隊(duì)：保家衛(wèi)國(guó)；·醫(yī)院：救死扶傷；·政府：為人民服務(wù)；·企業(yè)：滿足需要二、目標(biāo)制訂與目標(biāo)管理目標(biāo)：是組織使命（或宗旨）的具體化和數(shù)8愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)未來(lái)境界業(yè)務(wù)定義范圍企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施ProcessDescription愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃9愿景使命價(jià)值觀建立在中國(guó)提供移動(dòng)通信產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案領(lǐng)航地位建立世界級(jí)通信產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)基地，致力于向中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商和消費(fèi)者提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)解決方案，并成為中國(guó)移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商優(yōu)選業(yè)務(wù)合作伙伴務(wù)實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)合作以人為本追求卓越優(yōu)化業(yè)務(wù)投資組合健全銷售網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透增強(qiáng)員工技能加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、知識(shí)管理和電子商務(wù)加強(qiáng)政府關(guān)系管理加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力降低營(yíng)運(yùn)成本與費(fèi)用提升與XX公司之間的關(guān)系投資收益率營(yíng)運(yùn)收入利潤(rùn)市場(chǎng)份額品牌知曉率銷售費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

員工流動(dòng)率員工滿意度

客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)產(chǎn)品上市時(shí)間研發(fā)投入強(qiáng)度新品產(chǎn)值率

制造成本、管理費(fèi)用占總收入比例

制造成本管理費(fèi)用占總收入的比例戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愿景10目標(biāo)制訂的要求：(1)目標(biāo)具有多樣性(2)目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系.(3)具有可分解性。（4）具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用。（5）具有可實(shí)現(xiàn)性。（6）具有可度量性和可檢驗(yàn)性。（7）具有時(shí)間性。SMART：Specific；Measurable；Attainable；Relevent；Time-bound目標(biāo)制訂的要求：(1)目標(biāo)具有多樣性SMART：11目標(biāo)的多樣性

德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：1.市場(chǎng)地位。通常以產(chǎn)品銷售額或所占市場(chǎng)份額表示。2.創(chuàng)新。指企業(yè)用以改進(jìn)其經(jīng)營(yíng)操作方面的各種變化，包括技術(shù)性或服務(wù)性的。3.生產(chǎn)效率。指產(chǎn)品生產(chǎn)或提供服務(wù)過(guò)程中所耗費(fèi)的資源與產(chǎn)出之間的關(guān)系。4.資源狀況。指企業(yè)擁有的財(cái)力資源和物質(zhì)資源。5.獲利能力。常用利稅收入、投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率等表示。6.管理人員的發(fā)展。管理人員工作質(zhì)量及個(gè)人才能發(fā)展的程度。7.工人績(jī)效與態(tài)度。指企業(yè)應(yīng)采取措施，設(shè)法滿足工人的需求和期望，創(chuàng)造各種條件使他們的才能得到充分發(fā)揮，并借此建立和諧的人際關(guān)系。8.社會(huì)責(zé)任。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)承擔(dān)促進(jìn)社會(huì)福利的某種義務(wù)。目標(biāo)的多樣性德魯克在《管理實(shí)踐》一12目標(biāo)的層級(jí)性組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的縱向分解目標(biāo)的層級(jí)性組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)部門13目標(biāo)的橫向分解分目標(biāo)主要措施實(shí)施進(jìn)度檢查時(shí)間檢查人效果評(píng)價(jià)措施內(nèi)容負(fù)責(zé)人123…評(píng)價(jià)時(shí)間評(píng)價(jià)意見(jiàn)12...目標(biāo)的橫向分解分目標(biāo)主要措施實(shí)施進(jìn)度檢查時(shí)間檢查人效果評(píng)價(jià)措14【實(shí)例】某大型煉油化工廠的

目標(biāo)體系宗旨(使命)是：源源不斷地向社會(huì)提供經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的石油化工產(chǎn)品?？傮w目標(biāo)為：合理組織生產(chǎn)，以最低的成本、生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，以獲取更多的利潤(rùn)。到2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入10億元，利潤(rùn)1.5億元。年度目標(biāo)主要包括以下幾個(gè)方面：【實(shí)例】某大型煉油化工廠的

目標(biāo)體系宗旨(使命)是：源源15某年度目標(biāo):確保產(chǎn)量100萬(wàn)噸，力爭(zhēng)突破120萬(wàn)噸。年創(chuàng)利稅1億元。主要裝置的能耗降低10％，環(huán)保合格率達(dá)90％，質(zhì)量合格率達(dá)100％，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)97％。加強(qiáng)職工培訓(xùn)，實(shí)行全員持證上崗。改善員工生活，增建職工住宅1000平方米。提高企業(yè)知名度，進(jìn)入中國(guó)石化總公司同行業(yè)綜合指標(biāo)評(píng)比前三名。某年度目標(biāo):16其他目標(biāo)還可能包括：希望能對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)；希望能在明年提高3％的產(chǎn)品銷售量；進(jìn)一步提高職工的醫(yī)療保健水平；把生產(chǎn)成本再降低4％；能給股東多分一些紅利；到2012年成為本行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的公司。。。。。。。其他目標(biāo)還可能包括：17目標(biāo)管理

(MBO)

ManagementByObject傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法:采用自上而下的方法，使目標(biāo)的層層分解落實(shí)。特點(diǎn)：A、是一個(gè)單向的過(guò)程B、目標(biāo)由他人來(lái)確定C、缺乏一致性問(wèn)題目標(biāo)管理(MBO)

ManagementByObje18“目標(biāo)管理”方法目標(biāo)管理法的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。特點(diǎn)：A、雙向過(guò)程B、充分授權(quán)C、自檢和互檢與上級(jí)的成果檢查相結(jié)合D、規(guī)定期限與反饋績(jī)效“目標(biāo)管理”方法目標(biāo)管理法的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我19目標(biāo)管理的步驟（過(guò)程）

1、目標(biāo)制定與展開(kāi)

最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)通過(guò)溝通協(xié)商，確立下級(jí)目標(biāo)構(gòu)建自上而下層層展開(kāi)，自下而上層層保證的目標(biāo)連鎖體系

2、目標(biāo)的實(shí)施

權(quán)限下放和自我控制實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)控制-下級(jí)自查報(bào)告與上級(jí)巡視指導(dǎo)相結(jié)合3、目標(biāo)成果的考評(píng)自我評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)相結(jié)合成果評(píng)定的結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)

目標(biāo)管理的步驟（過(guò)程）20總目標(biāo)

保證措施

部門目標(biāo)具體化細(xì)分化

保證措施

小組目標(biāo)

具體化細(xì)分化

保證措施

個(gè)人目標(biāo)保證措施

細(xì)分化

自上而下層層展開(kāi)自下而上層層保證高層管理者中層管理者基層管理者每個(gè)職工保證措施目標(biāo)管理示意圖總目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)具體化細(xì)分化21四、決策的過(guò)程及原則

所謂決策

是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程。作用：1、決策正確與否直接關(guān)系到組織生存與發(fā)展。2、決策能力是衡量管理者水平的重要標(biāo)志。3、決策貫穿于管理過(guò)程始終。

西蒙：“管理就是決策”四、決策的過(guò)程及原則所謂決策是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而從22管理中的決策的例子計(jì)劃：什么是組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？采取什么策略來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)是什么？組織資源如何配置？組織：需要招聘多少人員？工作如何分配？權(quán)力如何分配？采用何種組織形式？領(lǐng)導(dǎo)：如何對(duì)待積極性不高員工？采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為好？如何解決所出現(xiàn)的紛爭(zhēng)？如何貫徹某項(xiàng)新措施？控制：哪些活動(dòng)需要控制？如何控制這些活動(dòng)？偏差多大時(shí)才采取糾偏？出現(xiàn)重大失誤時(shí)怎么辦？管理中的決策的例子計(jì)劃：組織：領(lǐng)導(dǎo)：控制：23發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬定備選方案確定目標(biāo)檢查與反饋比較和選擇方案執(zhí)行方案決策的過(guò)程決策的原則：系統(tǒng)原則信息原則可行性原則民主集中制原則創(chuàng)新原則監(jiān)督制衡原則發(fā)現(xiàn)問(wèn)題擬定備選方案確定目標(biāo)檢查與反饋比較和選擇方案執(zhí)行方案24四、決策的類型與方法決策可以從不同的角度分為以下幾種情況：（一）戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策（二）程序性決策與非程序性決策（三）個(gè)體決策與群體決策四、決策的類型與方法決策可以從不同的角度分為以下幾種情況：25（一）就決策層次來(lái)說(shuō)，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策三種類型。作業(yè)性決策，大多由基層管理者做出。職能部門的決策，如企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、資金籌措計(jì)劃等。由中層管理者做出的決策。關(guān)系到企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、投資項(xiàng)目、產(chǎn)品或市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、主要領(lǐng)導(dǎo)人選等。（一）就決策層次來(lái)說(shuō)，決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決26（二）按決策問(wèn)題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策。程序化決策又稱重復(fù)性決策、常規(guī)決策，是按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決管理中重復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題。非程序化決策則是為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問(wèn)題所進(jìn)行的決策。決策的類型2（二）按決策問(wèn)題的復(fù)雜程度,可以分為程序化決策和非程序化決策27（三）按決策者的人數(shù),可以分為個(gè)體決策和群體決策。群體決策的決策者則是幾個(gè)人、一群人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員。決策的類型3個(gè)體決策的決策者是單個(gè)人，所以也稱為個(gè)人決策。思考：群體決策與個(gè)體決策相比具有哪些 優(yōu)缺點(diǎn)？（三）按決策者的人數(shù),可以分為個(gè)體決策和群體決策。群體決策28參考答案群體決策與個(gè)體決策相比的優(yōu)點(diǎn)：一是群體通常能比個(gè)人做出質(zhì)量更高的決策，因?yàn)樗哂懈暾男畔⒑透嗟膫溥x方案；二是以群體方式做出決策，易于增加有關(guān)人員對(duì)決策方案的接受性。群體決策與個(gè)體決策相比的缺點(diǎn)：群體決策的效果受到群體成員從眾現(xiàn)象等因素的影響；群體決策的效率相對(duì)較低；可能導(dǎo)致無(wú)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。參考答案群體決策與個(gè)體決策相比的優(yōu)點(diǎn)：29群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗(yàn)第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭(zhēng)所造成的經(jīng)濟(jì)困難，美國(guó)減少了對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的食品供應(yīng)量，同時(shí)為了補(bǔ)充食品的不足，又開(kāi)始向居民供應(yīng)大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說(shuō)服家庭主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他把參加紅十字會(huì)的婦女組成6個(gè)小組，每組13~17人。他對(duì)其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請(qǐng)人給他們宣傳關(guān)于購(gòu)買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ?gòu)買；而對(duì)另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認(rèn)識(shí)購(gòu)買罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。一周后，勒溫進(jìn)行了訪問(wèn)，調(diào)查她們對(duì)購(gòu)買罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽(tīng)講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進(jìn)行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購(gòu)買罐頭。群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗(yàn)第二次世界大戰(zhàn)期間，由于30集體決策與基于群體信息的決策決策者要有自知自明。智者千慮，必有一失。建立專家顧問(wèn)團(tuán)，拿錢買信息。建立法人治理結(jié)構(gòu)，以制度保證重大決策必須基于群體信息。[思考題]正確的決策方式是基于群體信息。如何才能使決策基于群體信息？集體決策與基于群體信息的決策決策者要有自知自明。智者千慮，必31法人治理結(jié)構(gòu)的建立

——所有權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離股東（擁有所有權(quán)）：——多元化董事會(huì)（受托經(jīng)營(yíng)）：——社會(huì)化+專家化總經(jīng)理（授權(quán)管理）：——職業(yè)化監(jiān)事會(huì)（受托監(jiān)控）：——專業(yè)化法人治理結(jié)構(gòu)的建立

——所有權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分32群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗(yàn)第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭(zhēng)所造成的經(jīng)濟(jì)困難，美國(guó)減少了對(duì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的食品供應(yīng)量，同時(shí)為了補(bǔ)充食品的不足，又開(kāi)始向居民供應(yīng)大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說(shuō)服家庭主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他把參加紅十字會(huì)的婦女組成6個(gè)小組，每組13~17人。他對(duì)其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請(qǐng)人給他們宣傳關(guān)于購(gòu)買罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ?gòu)買；而對(duì)另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認(rèn)識(shí)購(gòu)買罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。一周后，勒溫進(jìn)行了訪問(wèn)，調(diào)查她們對(duì)購(gòu)買罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽(tīng)講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進(jìn)行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購(gòu)買罐頭。群體決策：勒溫（lervon）的實(shí)驗(yàn)第二次世界大戰(zhàn)期間，由于33改善群體決策的方法頭腦風(fēng)暴法：不許批評(píng)、多多益善德?tīng)柗品ǎ耗涿?、集中反饋改善群體決策的方法34頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法，也叫集思廣益法、暢談會(huì)法，它是一種邀請(qǐng)專家或內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問(wèn)題，暢所欲言地發(fā)表個(gè)人的看法，經(jīng)過(guò)相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益地進(jìn)行決策的方法。首先組織一些具有科研能力和知識(shí)修養(yǎng)的專門人才，組成一個(gè)小組進(jìn)行集體討論，相互啟發(fā)、相互激勵(lì)、相互彌補(bǔ)知識(shí)缺陷，引起創(chuàng)造性設(shè)想的連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想，然后對(duì)提出的設(shè)想、方案逐一通過(guò)客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實(shí)可行的“黃金”方案。決策方法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法，也叫集思廣益法、暢談會(huì)法，它是一種邀請(qǐng)35頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用在一個(gè)小組(10-13人)中選擇一位主持人和一位記錄員（他們可以是同一個(gè)人）。事前不公布討論內(nèi)容。討論時(shí)間不要超過(guò)30分鐘。建立討論活動(dòng)的規(guī)則。這些規(guī)則包括：主持人控制討論進(jìn)程。承認(rèn)每個(gè)人作出的貢獻(xiàn)。確保沒(méi)有人侮辱、貶低、或者評(píng)價(jià)他人的回應(yīng)。聲明沒(méi)有一個(gè)答案是錯(cuò)誤的。記錄每一個(gè)回答，除非它被一再重復(fù)。設(shè)定每人發(fā)言時(shí)間限制，到時(shí)立即終止發(fā)言。頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用在一個(gè)小組(10-13人)中選擇一位主持人和36德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗剖枪畔ＥD地名。相傳太陽(yáng)神阿波羅(Apollo)在德?tīng)柗茪⑺懒艘粭l巨蟒，成了德?tīng)柗浦魅?。阿波羅不僅年輕英俊，而且對(duì)未來(lái)有很高的預(yù)見(jiàn)能力。德?tīng)柗品ㄗ钤绯霈F(xiàn)于上世紀(jì)50年代末，是當(dāng)時(shí)美國(guó)為了預(yù)測(cè)在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國(guó)蘭德(RAND)公司發(fā)表的“長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)測(cè)研究報(bào)告”，首次將德?tīng)柗品ㄓ糜诩夹g(shù)預(yù)測(cè)中，以后便迅速地應(yīng)用于美國(guó)和其他國(guó)家。除了科技領(lǐng)域之外，還幾乎可以用于任何領(lǐng)域的預(yù)測(cè)，如軍事預(yù)測(cè)、人口預(yù)測(cè)、醫(yī)療保健預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)和需求預(yù)測(cè)、教育預(yù)測(cè)等。此外，還用來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)、決策和規(guī)劃工作，并且在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗剖枪畔ＥD地名。相傳太陽(yáng)神阿波羅(Apollo)37德?tīng)柗品ǖ墓ぷ鞒绦颍?）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測(cè)目的、期限、調(diào)查表填寫(xiě)方法及其它希望要求等說(shuō)明。（2）選擇一批熟悉本問(wèn)題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實(shí)踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見(jiàn)。（4）對(duì)返回的意見(jiàn)進(jìn)行歸納綜合、定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過(guò)三、四輪意見(jiàn)比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時(shí)間約7到10天，總共約一個(gè)月左右即可得到大致結(jié)果。時(shí)間過(guò)短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時(shí)間過(guò)長(zhǎng)則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。德?tīng)柗品ǖ墓ぷ鞒绦颍?）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。并同時(shí)向38德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)它有區(qū)別于其他專家預(yù)測(cè)方法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)：

1)匿名性。從事預(yù)測(cè)的專家彼此不知道有哪些人參加預(yù)測(cè)，在完全匿名的情況下交流思想。

2)多次有控制的反饋。小組成員的交流是通過(guò)回答組織者的問(wèn)題來(lái)實(shí)現(xiàn)的。調(diào)查表不僅提出問(wèn)題，還必須向被調(diào)查者提供匯總的信息。一般要經(jīng)過(guò)若干輪反饋才能完成預(yù)測(cè)。

3)規(guī)范性。以往，一個(gè)小組的最典型的預(yù)測(cè)結(jié)果是反映多數(shù)人的觀點(diǎn)，少數(shù)派的觀點(diǎn)至多概括地提及一下。但這并沒(méi)有表示出小組的不同意見(jiàn)的狀況。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)它有區(qū)別于其他專家預(yù)測(cè)方法的三個(gè)明顯的特點(diǎn)：

39例：書(shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠?/p>

對(duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)該經(jīng)銷商首先選擇若干書(shū)店經(jīng)理、書(shū)評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書(shū)店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)。因此，專家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。例：書(shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠?/p>

對(duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)該經(jīng)銷商40第二節(jié)組織設(shè)計(jì)與組織文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織中的權(quán)力配置人員配備組織文化建設(shè)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)與組織文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)41組織的構(gòu)成要素實(shí)體組織：由一群人組成（>2）有共同的目標(biāo)有分工與協(xié)作有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度組織職能：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；適度分權(quán)與授權(quán)；組織成員的選擇與配備；組織文化的培育和建設(shè)；組織運(yùn)作與組織變革組織與外部環(huán)境的關(guān)系。organize動(dòng)詞organization名詞組織的構(gòu)成要素實(shí)體組織：組織職能：organize動(dòng)詞org42一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)：進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過(guò)程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系組織設(shè)計(jì)內(nèi)容：

提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說(shuō)明書(shū)、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)43

總裁工程總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)地產(chǎn)研發(fā)部房產(chǎn)營(yíng)銷部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部人力資源部總裁辦公室行政管理部財(cái)務(wù)管理部會(huì)計(jì)核算部某房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)圖總裁工程總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)地產(chǎn)44第3講管理職能與管理方法C45部門職能說(shuō)明書(shū)部門名稱：市場(chǎng)部上級(jí)部門：營(yíng)銷中心下屬部門：銷售部、客戶服務(wù)部協(xié)作部門：無(wú)部門本職：市場(chǎng)信息調(diào)研、營(yíng)銷策劃、廣告宣傳和市場(chǎng)管理部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息并為銷售部門提供促銷支持部門職能說(shuō)明書(shū)部門名稱：市場(chǎng)部46主要職能：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)長(zhǎng)短期市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和年度銷售計(jì)劃草案，在企管部協(xié)助下擬訂企業(yè)廣告宣傳和市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度；負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，擬定相應(yīng)的產(chǎn)品促銷和宣傳計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施與此相關(guān)聯(lián)的廣告、促銷活動(dòng)、公司信息發(fā)布等事宜；參與審議銷售部提出的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建議和發(fā)展計(jì)劃；參與新市場(chǎng)開(kāi)拓方案的擬訂，配合銷售部實(shí)施新市場(chǎng)開(kāi)拓方案；組織市場(chǎng)調(diào)研，并通過(guò)其他渠道的信息收集和分析處理，為企業(yè)提供市場(chǎng)信息及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息與建議；主要職能：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)長(zhǎng)短期市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和47主要職能（續(xù)）：負(fù)責(zé)定期進(jìn)行銷售部銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)與分析并及時(shí)提交各有關(guān)部門；建立和分析客戶檔案數(shù)據(jù)庫(kù)和客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)等，跟蹤客戶發(fā)展，并提出相應(yīng)的產(chǎn)品改進(jìn)、客戶管理、產(chǎn)品銷售改進(jìn)建議；指導(dǎo)與協(xié)助銷售部各地區(qū)經(jīng)理有效開(kāi)展區(qū)域營(yíng)銷活動(dòng)；對(duì)公司整體及銷售區(qū)域營(yíng)銷狀況進(jìn)行分析和評(píng)估，并提出建議；檢查、評(píng)價(jià)與考核銷售部門的營(yíng)銷工作；受理與及時(shí)處理客戶反饋意見(jiàn)，并負(fù)責(zé)建立客戶意見(jiàn)公布欄，及時(shí)公布客戶意見(jiàn)；定期進(jìn)行客戶滿意情況調(diào)查和分析，與銷售部人員定期拜訪公司客戶，聯(lián)絡(luò)感情，征求意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。主要職能（續(xù)）：負(fù)責(zé)定期進(jìn)行銷售部銷售業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)與分析并及時(shí)提48兼管職能：協(xié)助銷售部催收拖欠貨款。部門權(quán)力：了解和查閱公司銷售業(yè)務(wù)情況的權(quán)力；要求協(xié)作部門提供必要的生產(chǎn)、銷售信息及其他方面配合的權(quán)力；實(shí)施企業(yè)宣傳促銷活動(dòng)的權(quán)力；推薦廣告商及其他市場(chǎng)營(yíng)銷中介機(jī)構(gòu)的權(quán)力；監(jiān)督檢查銷售部各地區(qū)營(yíng)銷工作開(kāi)展?fàn)顩r的權(quán)力；了解客戶投訴情況與督促客戶投訴處理的權(quán)力；在部門職能范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力。兼管職能：49崗位設(shè)置：經(jīng)理：1名市場(chǎng)督導(dǎo)員：3名市場(chǎng)策劃員：2名宣傳員：1名內(nèi)勤：1名主要考核指標(biāo)：產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)率；新產(chǎn)品新市場(chǎng)銷售收入；客戶管理規(guī)范化程度；市場(chǎng)信息反饋數(shù)量與質(zhì)量。崗位設(shè)置：50崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)部經(jīng)理崗位名稱：市場(chǎng)部經(jīng)理分管部門：市場(chǎng)部崗位職級(jí)：14級(jí)直接上級(jí)：營(yíng)銷副總經(jīng)理直接下屬：市場(chǎng)督導(dǎo)員、市場(chǎng)策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場(chǎng)信息收集和營(yíng)銷策劃管理崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)市場(chǎng)部經(jīng)理51直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營(yíng)銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評(píng)估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場(chǎng)的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對(duì)本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開(kāi)展和職能的履行；直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長(zhǎng)期市場(chǎng)營(yíng)銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營(yíng)銷管理制52指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級(jí)匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級(jí)提交市場(chǎng)分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，有效控制本部門活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級(jí)下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對(duì)本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對(duì)本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。指導(dǎo)、監(jiān)督和評(píng)價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，處理53主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需獎(jiǎng)金預(yù)算；選擇下屬和對(duì)下屬工作進(jìn)行調(diào)配，檢查、考核和獎(jiǎng)懲的權(quán)力；要求公司其他部門對(duì)本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開(kāi)支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開(kāi)展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對(duì)公司產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)管理的建議權(quán)。主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減54素質(zhì)要求（任職條件）：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；品德：肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；能力：具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析能力和營(yíng)銷策劃能力，通曉市場(chǎng)調(diào)研知識(shí)，有較好的寫(xiě)作能力；知識(shí)：具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場(chǎng)學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識(shí)，具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識(shí)，熟悉本行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)。素質(zhì)要求（任職條件）：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以55組織設(shè)計(jì)程序組織設(shè)計(jì)程序56組織設(shè)計(jì)的原則1、層級(jí)原則

組織中的每一個(gè)人都必須明確：自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限自己在組織系統(tǒng)中處的位置，上級(jí)是誰(shuí)，下級(jí)是誰(shuí)，對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)自己的工作程序和渠道，從何處取得情報(bào)和信息等。上級(jí)——下級(jí)：可以越級(jí)檢查，但不能越級(jí)指揮下級(jí)——上級(jí)：可以越級(jí)申訴，但不能越級(jí)報(bào)告組織設(shè)計(jì)的原則1、層級(jí)原則上級(jí)——下級(jí)：可以越級(jí)檢查，但不能57

管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。 當(dāng)直接指揮的下級(jí)數(shù)目呈算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：

∑——協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)

n——管理幅度

2、有效管理幅度的原則 管理幅度是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級(jí)的數(shù)目。2、有效管理幅58管理幅度與管理層次指一名主管人員有效地管理直接下屬的數(shù)量。企業(yè)縱向管理的等級(jí)層次。一名主管人員管多少人才是一個(gè)合適的數(shù)量呢？管理幅度與管理層次指一名主管人員有效地管理直接下屬的數(shù)59影響管理幅度的大小的因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度信息手段的配備情況影響管理幅度的大小的因素：管理者的能力60

管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比。管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。目前外部環(huán)境給管理幅度、管理層次帶來(lái)的變化趨勢(shì)是什么？ 管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：組織規(guī)模一定，管理層次61組織的扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。

扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。組織的扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)直式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)623、統(tǒng)一指揮原則4、責(zé)權(quán)一致原則5、適當(dāng)授權(quán)原則6、彈性結(jié)構(gòu)原則7、分工與協(xié)作原則8、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù)）3、統(tǒng)一指揮原則組織設(shè)計(jì)的原則（續(xù)）63二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式七種常見(jiàn)的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集64 是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)的組織形式。對(duì)管理工作沒(méi)有專業(yè)化。適用于生產(chǎn)管理比較簡(jiǎn)單的小企業(yè)。1、直線制： 是企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(zhǎng)（或公司經(jīng)理）直接指652、職能制在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)車間或班組職能機(jī)構(gòu)工人2、職能制在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都663、直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)人事部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部營(yíng)銷部車間主任辦公室調(diào)度科職能部門直線部門3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組67直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力；職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮；又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點(diǎn)：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，注重局部利益；按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：684、矩陣式組織廠長(zhǎng)職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室4、矩陣式組織廠長(zhǎng)職能部門職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項(xiàng)69矩陣結(jié)構(gòu)是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來(lái)的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，有利于各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；具有較大的機(jī)動(dòng)性和靈活性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：成員不固定在一個(gè)位置，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問(wèn)題，有時(shí)難以分清責(zé)任。矩陣結(jié)構(gòu)是專門從事某項(xiàng)工作的工作小組形式發(fā)展而來(lái)的一種組織形705、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開(kāi)發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處研71事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，都不具有自己獨(dú)立的法人資格，不擁有自己獨(dú)立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它實(shí)行獨(dú)立核算和自計(jì)盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對(duì)其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無(wú)例外地?cái)U(kuò)展到整個(gè)公司資產(chǎn)的范圍。同時(shí)，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：72事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高；各自為政的本位主義。適用：多元化、跨地區(qū)的大型組織。事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：73海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)74

6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點(diǎn)：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來(lái)影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）75投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構(gòu)成純粹控股公司：亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而主要是通過(guò)投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，利用控股權(quán)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公76生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B混合控股公司：亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過(guò)擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公777、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)、基于契約關(guān)系而建立起來(lái)的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動(dòng)都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個(gè)精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開(kāi)展的活動(dòng)，同時(shí)協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)利用現(xiàn)代信息技術(shù)、基于契約關(guān)系而建立起來(lái)的78經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究

開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商管理咨詢公司物流服務(wù)公司……網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究

開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商管79將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要從外部獲得。例如：辦公室場(chǎng)地、工廠和倉(cāng)庫(kù)可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價(jià)格成批購(gòu)買；秘書(shū)、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計(jì)人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時(shí)雇用。更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過(guò)某種契約的方式將其外部化。將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，80實(shí)際應(yīng)用：虛擬企業(yè)過(guò)去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨(dú)立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個(gè)個(gè)項(xiàng)目合同，租用場(chǎng)地和設(shè)備，依靠獨(dú)立的經(jīng)銷商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸?。?shū)籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個(gè)方面簽訂合同。此時(shí)，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是虛擬企業(yè)的范例。企業(yè)方面的例子：耐克。實(shí)際應(yīng)用：虛擬企業(yè)過(guò)去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨(dú)家雇用的81三、組織中的權(quán)力配置在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件。權(quán)力的終極來(lái)源是組織的所有者。權(quán)力的授予人的精力是有限的，因此管理者不可能親自監(jiān)控所有的工作，必須要將一部分權(quán)力授予下級(jí)。所謂授權(quán)，是指上級(jí)給予下級(jí)以一定的權(quán)力和責(zé)任，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)！三、組織中的權(quán)力配置在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派82職權(quán)的分類 直線職權(quán)：是完整的職權(quán)。擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)對(duì)下屬進(jìn)行指揮和命令；參謀職權(quán)：有限度的、不完整的職權(quán)。是一種顧問(wèn)性的或輔助性的職權(quán)。有籌劃和建議權(quán)，但本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。

職能職權(quán)：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力，大多由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使。職權(quán)的分類 直線職權(quán)：是完整的職權(quán)。擁有直線職權(quán)的人83直線部門與職能部門校長(zhǎng)能源學(xué)院管理學(xué)院會(huì)計(jì)系營(yíng)銷系工商系人事處財(cái)務(wù)處教務(wù)處學(xué)工處計(jì)算機(jī)學(xué)院學(xué)工辦教務(wù)科直線部門與職能部門校長(zhǎng)能源學(xué)院管理學(xué)院會(huì)計(jì)系營(yíng)銷系工商系人事84權(quán)力關(guān)系的處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；直線權(quán)力與職能權(quán)力：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)；集權(quán)與分權(quán)：任何一個(gè)組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。權(quán)力關(guān)系的處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力：參謀建議、直線指揮；85文化是什么？--日本人為什么不在上班的時(shí)間用公家的電話辦私事？--在服務(wù)行業(yè)的美國(guó)人為什么根據(jù)小費(fèi)收入主動(dòng)報(bào)稅？--為什么有的同學(xué)可以毫無(wú)顧忌地上課遲到、吃東西？--為什么腐敗行為越打越烈？……四、組織文化文化是什么？四、組織文化86

組織文化

OrganizationCulture組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的、并且為全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)等群體意識(shí)的總稱。組織文化的特征：無(wú)形性；軟約束性；相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性；個(gè)性化。組織文化的作用：導(dǎo)向作用；約束作用；凝聚作用；激勵(lì)作用。1、組織文化的內(nèi)涵與構(gòu)成組織文化OrganizationCulture1、組織87組織文化的構(gòu)成精神層：核心和靈魂組織的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值體系、組織風(fēng)氣等制度層：規(guī)范性和約束性包括工作制度、責(zé)任制度、特殊制度和特殊風(fēng)俗等物質(zhì)層：外顯部分主要包括產(chǎn)品外觀、包裝和服務(wù)，廠房、設(shè)施、機(jī)械、裝備等技術(shù)工藝設(shè)備特征、紀(jì)念物等組織文化的構(gòu)成精神層：核心和靈魂制度層：規(guī)范性和約束性物質(zhì)層88組織文化建設(shè)的內(nèi)容名稱目的

建設(shè)的內(nèi)容物質(zhì)(行為)文化樹(shù)立良好的組織形象(1)產(chǎn)品文化價(jià)值的創(chuàng)造(2)廠容廠貌的美化(3)企業(yè)體育、文化、娛樂(lè)活動(dòng)制度文化使制度文化更好地體現(xiàn)精神文化的要求（1)確立合理的領(lǐng)導(dǎo)體制0（2）建立合理的組織結(jié)構(gòu)(3)健全規(guī)章制度和行為規(guī)范

精神文化決定著組織物質(zhì)文化和制度文化的建設(shè)。(1)明確組織所奉行和追求的價(jià)值觀念(2)塑造組織精神(3)促進(jìn)組織道德的形成和優(yōu)化組織文化建設(shè)的內(nèi)容樹(shù)立良好的組織形象(1)89例:海爾文化層次表層海爾文化（物質(zhì)層、行為層）：海爾標(biāo)志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的園區(qū)綠化、海爾商標(biāo)；注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品；海爾職工的禮貌、素養(yǎng)、標(biāo)準(zhǔn)藍(lán)色著裝，迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)的工作狀態(tài)。中層海爾文化（制度層）：事業(yè)部制；OEC管理模式，“日清日畢、日清日高”和“三E卡”管理；定額淘汰，競(jìng)爭(zhēng)上崗的組織平臺(tái)；創(chuàng)自主管理班組做法。深層海爾文化（精神層）：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”；“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”；“用戶的難題就是我們的課題”。例:海爾文化層次表層海爾文化（物質(zhì)層、行為層）：90組織的精神文化是狹義的組織文化是組織文化的核心和靈魂，體現(xiàn)在以組織共同價(jià)值觀為核心的精神層面的諸因素上，如信念、道德、作風(fēng)等。組織精神是組織在特定的社會(huì)環(huán)境中，精心培育而逐步形成的，并為組織全體成員所共同認(rèn)同的心理態(tài)勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。組織的精神文化是狹義的組織文化91企業(yè)文化的內(nèi)涵及功能形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價(jià)值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊(duì)心理契約企業(yè)文化的內(nèi)涵及功能形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)92（1）企業(yè)文化是

形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識(shí)形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。（1）企業(yè)文化是

形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)企業(yè)文化是在一個(gè)93（2）企業(yè)文化是

大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣（行為方式），不是制度（法律）。文化是我們習(xí)以為常的東西。例1：終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)的一種習(xí)慣，不是明確的制度，簽約時(shí)沒(méi)有企業(yè)把這一條寫(xiě)進(jìn)去。例2：夫妻回避華為有一條政策是夫妻雙方不能同在華為公司工作，也是習(xí)慣，不是制度性規(guī)定。（2）企業(yè)文化是

大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式是大家都能認(rèn)可的94企業(yè)文化是

大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式（續(xù)）法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)人有義務(wù)不侵害別人，但沒(méi)有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。例3：猴子與香蕉誰(shuí)摘都呲水——眾猴不讓摘——不呲水——新猴也不許摘企業(yè)文化是

大家都認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式（續(xù)）法律強(qiáng)制人達(dá)到最95（3）企業(yè)文化是

隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。我們不知道公司的未來(lái)一定是怎樣，但我們可以提出奮斗目標(biāo)。這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對(duì)我們的未來(lái)，對(duì)我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我們的價(jià)值，對(duì)我們的利益等作出假設(shè)?！翱硺?shù)建廠”與“愛(ài)護(hù)環(huán)境，植樹(shù)造林”。前者的假設(shè)系統(tǒng)就是環(huán)境與GDP相比，GDP更重要。后者的假設(shè)是“對(duì)人類而言，森林和工業(yè)產(chǎn)值是一樣重要的?！碑?dāng)官發(fā)財(cái)是一種假設(shè)，當(dāng)官造福于民也是一種假設(shè)。各種“潛規(guī)則”也是假設(shè)。（3）企業(yè)文化是

隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)文化是隱含在96案例：《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》的文化假設(shè)示例守法就是投資誠(chéng)信就是資本安全與滿意就是新奧的自尊質(zhì)量就是信譽(yù)員工是新奧之本客戶是新奧的衣食父母股東是新奧的動(dòng)力源泉合作者是新奧的事業(yè)伙伴現(xiàn)實(shí)工作能力和未來(lái)發(fā)展?jié)摿κ潜葘W(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)更重要的因素案例：《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》的文化假設(shè)示例守法就是投資97

契約有兩種：法律的和道德的。每個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約。核心價(jià)值觀也標(biāo)志著一種選人用人機(jī)制：企業(yè)關(guān)注員工哪些品質(zhì)？如何排序？

??×

低高

德

高低

才（4）企業(yè)文化是

團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心里契約契約有兩種：法律的和道德的。??×低98討論：某部門主管在組建自己的團(tuán)隊(duì)，面臨一個(gè)困難選擇：一個(gè)是才干出眾而道德有欠缺的員工，另一個(gè)是才干平平而品德優(yōu)秀的員工，現(xiàn)在是兩個(gè)必須選一個(gè)，你如何選擇呢？討論：某部門主管在組建自己的團(tuán)隊(duì)，面臨一個(gè)困難選擇：99組織文化的特色思考：中國(guó)傳統(tǒng)文化有何特色？有哪些積極因素？有哪些不良因素？請(qǐng)列舉3-5條。組織文化的特色思考：100典型的中國(guó)企業(yè)文化：

“三孔啤酒”理念企業(yè)精神：

以廠為家，廠興我榮，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)；全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，勇于創(chuàng)新，讓曲啤滿天下。經(jīng)營(yíng)理念：誠(chéng)：誠(chéng)實(shí)做人，誠(chéng)心做事，誠(chéng)意經(jīng)營(yíng)；信：做人有信仰，做事有信心，經(jīng)營(yíng)有信譽(yù)；和：尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事，關(guān)心下屬，澤被家人；善：改善自己，改善工作，改善產(chǎn)品，臻于至善。典型的中國(guó)企業(yè)文化：

101IBM經(jīng)營(yíng)理念

1．尊重個(gè)人，發(fā)揮天性；

2．顧客至上，服務(wù)第一；

3．追求卓越，完善主義。日立公司的經(jīng)營(yíng)理念

“誠(chéng)、和、開(kāi)拓者精神”

“誠(chéng)”——公司要誠(chéng)心誠(chéng)意把質(zhì)量最佳的產(chǎn)品奉獻(xiàn)給顧客。

“和”——要求所有員工凝聚成一股強(qiáng)大的團(tuán)結(jié)力。

“開(kāi)拓者精神”——繼往開(kāi)來(lái)、先憂后樂(lè)、不停止突破。美日企業(yè)文化舉例IBM經(jīng)營(yíng)理念美日企業(yè)文化舉例102日本松下電器公司的經(jīng)營(yíng)思想企業(yè)是公有的，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)是企業(yè)家的責(zé)任。產(chǎn)業(yè)人的使命就像“自來(lái)水”那樣，向消費(fèi)者和社會(huì)源源不斷地提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并使物質(zhì)不斷豐富，使貧窮逐漸消滅。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不是為了賺錢，但有義務(wù)確保適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)——為了投資者，為了職工生活福利的改善，為了擴(kuò)大再生產(chǎn)，也為了回流社會(huì)。造物之前先造人，重視人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)率先垂范，先憂后樂(lè)，具有一切責(zé)任在我的覺(jué)悟。

日本松下電器公司的經(jīng)營(yíng)思想企業(yè)是公有的，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)是企業(yè)家的103聯(lián)想的企業(yè)文化聯(lián)想的核心理念：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中，員工與企業(yè)一起發(fā)展；辦企業(yè)就是辦人：小公司做事、大公司做人。聯(lián)想好員工標(biāo)準(zhǔn)：敬業(yè)精神和上進(jìn)心、有韌性、有責(zé)任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會(huì)工作又會(huì)生活。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽(yù)；生意無(wú)論大小、一律一視同仁；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動(dòng)、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

聯(lián)想的企業(yè)文化聯(lián)想的核心理念：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)104世界500強(qiáng)的成功之道IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：

這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是它們位列500強(qiáng)而聞名于世的根本原因。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒：

誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。今后的500強(qiáng)企業(yè)將是哪些不斷改造自己、追求卓越，善于進(jìn)行文化管理和創(chuàng)新的公司。世界500強(qiáng)的成功之道IBM咨詢公司對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查1052、建設(shè)企業(yè)文化的方法示范法：樹(shù)立典范和英雄激勵(lì)法感染法：戲劇性故事自我教育法灌輸法討論：傳銷活動(dòng)是如何進(jìn)行精神控制的？2、建設(shè)企業(yè)文化的方法示范法：樹(shù)立典范和英雄討論：106舉例：“愛(ài)廠如家”這種企業(yè)文化的生成首先是以人們倍感親切、溫暖、安全可靠的“家”的（觀念、意識(shí)等構(gòu)成的）文化為基礎(chǔ)；然后按“家”文化（規(guī)范、道德行為等）模式來(lái)運(yùn)作，如上班時(shí)廠長(zhǎng)主動(dòng)問(wèn)候，結(jié)婚、生日、生病即問(wèn)寒問(wèn)暖等，使人由衷感到親切，產(chǎn)生一種到了“家”的感覺(jué)；最后，把這種“家”的信息轉(zhuǎn)換成為物質(zhì)的、制度的、觀念的各種形態(tài)，從而固定下來(lái)成為企業(yè)文化的一部分。舉例：“愛(ài)廠如家”這種企業(yè)文化的生成首先是以人們倍感親切、溫107領(lǐng)導(dǎo)人在組織文化

形成過(guò)程中的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)人要有意識(shí)地去引導(dǎo)良好的組織文化的形成：（1）倡導(dǎo)企業(yè)精神，以良好的企業(yè)精神來(lái)激勵(lì)員工；（2）確定組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，使員工圍繞目標(biāo)開(kāi)展工作；（3）建立一整套的規(guī)章制度，以規(guī)范員工的行為；（4）處事客觀公平，使組織內(nèi)部形成民主的氣氛；（5）以身作則，在組織中樹(shù)立榜樣，以榜樣的力量感召員工；（6）運(yùn)用宣傳灌輸、自我教育、文藝感染、寓教于樂(lè)等多種方式方法來(lái)引導(dǎo)員工樹(shù)立新的價(jià)值觀念；領(lǐng)導(dǎo)人在組織文化

形成過(guò)程中的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)人要有意識(shí)地去引導(dǎo)良好1083、組織文化的變革

在下列情況下組織文化最有可能發(fā)生變化：發(fā)生戲劇性的危機(jī)危機(jī)可使人對(duì)習(xí)慣了的東西進(jìn)行反思，從而促進(jìn)已有文化的改變。領(lǐng)導(dǎo)班子換人組織年輕，且規(guī)模較小現(xiàn)有文化未得到廣泛認(rèn)可

需要注意的是，即使這些條件存在，也不能確保組織文化可進(jìn)行改變，而且，任何重大的改變都要花較長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。因此，就短期而言，組織文化是穩(wěn)定不變的，管理人員只能去認(rèn)同它并在管理工作中適應(yīng)它，將它視為固定不變的限制因素。3、組織文化的變革在下列情況下組織文化最有可能發(fā)生變化：需109企業(yè)文化的變革組織行為表現(xiàn)形式核心價(jià)值與目標(biāo)基本假定顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象（口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序）用以解釋現(xiàn)象的工具（目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué)）無(wú)意識(shí)的信念、想法、感覺(jué)（視為理所當(dāng)然的）容易改變不容易改變企業(yè)文化的變革組織行為核心價(jià)值基本假定顯見(jiàn)的組織現(xiàn)象用以解釋110分組討論與練習(xí)1、例舉組織文化（比如中國(guó)礦業(yè)大學(xué)、或你所在學(xué)院、班級(jí)等），概括其精神。2、在上述分析的基礎(chǔ)上，提出培育和完善組織文化的方案。（要求800-1200字）分組討論與練習(xí)1、例舉組織文化（比如中國(guó)礦業(yè)大學(xué)、或你所在學(xué)111第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與方法一、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)行為二、人性假設(shè)與管理策略三、激勵(lì)機(jī)制與方式四、管理溝通形式與技巧第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與方法一、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)行為112一、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)共同確定的目標(biāo)的各種活動(dòng)的總和過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者：是指擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的個(gè)人。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)：1、指導(dǎo)作用——指點(diǎn)迷津、指導(dǎo)工作方法2、協(xié)調(diào)作用——協(xié)調(diào)關(guān)系、調(diào)解矛盾3、激勵(lì)作用——排憂解難、鼓舞斗志一、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)：指帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾實(shí)現(xiàn)共同確定的113管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

項(xiàng)目

管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象人、財(cái)、物、信息人管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵(lì)、承諾經(jīng)常用語(yǔ)效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽(yù)、自覺(jué)、激勵(lì)管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別項(xiàng)目管理114領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個(gè)人素質(zhì)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)帶領(lǐng)--在群眾前面管理者組織--下屬依法任命職權(quán)--管理崗位計(jì)劃、組織、控制鞭策--在群眾后面領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者管理者115結(jié)論從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利的基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為；領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)利基礎(chǔ)上，但更多的則是建立在個(gè)人的影響力、專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用等的基礎(chǔ)之上。領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就是對(duì)他人施加影響的過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程，可以使下屬自覺(jué)地為實(shí)施共同目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者；管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者。結(jié)論從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利的基116領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)

地位權(quán)力：伴隨著工作崗位而擁有的正常權(quán)力；是由組織正式授予管理者的權(quán)力，與特定的個(gè)人沒(méi)有必然聯(lián)系；職權(quán)是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為的基本條件。威信威信：伴隨著領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)而形成的影響力；它是建立在他人認(rèn)同的基礎(chǔ)之上的，與其在組織中的職位沒(méi)有必然聯(lián)系。威信可使他人自覺(jué)地服從指揮。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的建立職權(quán)威信117領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成所謂權(quán)力，指的是一個(gè)人籍以影響另一個(gè)人的能力。權(quán)力劃分為五種合法權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力懲罰權(quán)力專長(zhǎng)權(quán)力感召權(quán)力職位權(quán)力-職權(quán)個(gè)人權(quán)力-威信領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成所謂權(quán)力，指的是一個(gè)人籍以影響另一118五種權(quán)力的內(nèi)涵職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金、批評(píng)、降職乃至開(kāi)除等懲罰性措施的權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)通稱獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，指提供獎(jiǎng)金、提薪、表?yè)P(yáng)和其他任何令人愉悅東西的權(quán)力合法權(quán)指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力非職位權(quán)力專長(zhǎng)權(quán)由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力參照權(quán)（感召權(quán)力）個(gè)人影響權(quán)，是與個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力五種權(quán)力的內(nèi)涵職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工119威信的樹(shù)立優(yōu)良的品格：品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會(huì)成為他人學(xué)習(xí)榜樣而使其模仿；杰出的才能：事業(yè)成功的希望。通過(guò)使他人敬佩而跟從；淵博的知識(shí)：表現(xiàn)為對(duì)外界事物的認(rèn)識(shí)程度。通過(guò)取得他人的信任而使其依賴；濃厚的感情：表現(xiàn)為對(duì)相互間的好惡傾向。通過(guò)相互間的密切聯(lián)系而產(chǎn)生強(qiáng)大的相互影響力。威信的樹(shù)立優(yōu)良的品格：品格是一個(gè)人的本質(zhì)表現(xiàn)。好的品格會(huì)成為120指導(dǎo)下屬的方法個(gè)人效能=意愿*能力意愿=吸引力+專注力+興奮感能力=知識(shí)+經(jīng)驗(yàn)+技巧要提高下屬的工作績(jī)效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。指導(dǎo)下屬的方法個(gè)人效能=意愿*能力121領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系行為——軟關(guān)心、支持贊美、鼓勵(lì)傾聽(tīng)、接觸指示行為——硬告知、命令明確的指示著重于5W1H領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為關(guān)系行為——軟指示行為——硬122不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇

四種領(lǐng)導(dǎo)方式推銷式命令式參與式授權(quán)型關(guān)系工作低低高高不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)方式選擇四種領(lǐng)導(dǎo)方式推銷式命令式參與式授123根據(jù)情境變化采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟度沒(méi)意愿（信心）、沒(méi)能力有意愿（信心）、沒(méi)能力沒(méi)意愿（信心）、有能力有意愿（信心）、有能力領(lǐng)導(dǎo)方式命令式推銷式參與式授權(quán)式

PaulHersey和KennethBlanchard提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所謂成熟度是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。根據(jù)情境變化采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式下屬的成熟度領(lǐng)導(dǎo)方式P124應(yīng)用練習(xí)新進(jìn)營(yíng)銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；王秘書(shū)想把報(bào)表做好，但不知從何著手；陳鋼是收款高手，但心情不好不愿去；吳經(jīng)理訓(xùn)練新人很有一套，而且樂(lè)此不疲。應(yīng)用練習(xí)新進(jìn)營(yíng)銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道；125領(lǐng)導(dǎo)行為理論一、領(lǐng)導(dǎo)方式三分法☆二、連續(xù)統(tǒng)一體理論（領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流）三、管理系統(tǒng)理論四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖☆五、管理方格理論☆領(lǐng)導(dǎo)情境(權(quán)變)理論一、費(fèi)德勒模型☆二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論☆三、途徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論一、領(lǐng)導(dǎo)方式三分法☆126二、激勵(lì)機(jī)制與方式所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過(guò)程。二、激勵(lì)機(jī)制與方式所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，127需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)引起導(dǎo)向達(dá)成未得到滿足緊張狀態(tài)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力反饋行為過(guò)程簡(jiǎn)圖需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)引起導(dǎo)向達(dá)成未得到滿足緊張狀態(tài)內(nèi)在反饋行為過(guò)128激勵(lì)的過(guò)程：

人們通常把激勵(lì)看成是一系列的連鎖反應(yīng)，即需要、動(dòng)機(jī)、行為和目標(biāo)相互作用、相互聯(lián)系的過(guò)程。員工的需求組織的激勵(lì)需求的滿足生產(chǎn)效率提高動(dòng)機(jī)行為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的過(guò)程：?jiǎn)T工的組織的需求的生產(chǎn)效率動(dòng)機(jī)行為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)1291、內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的層次需要論☆赫茲伯格的雙因素理論☆ERG理論麥克利蘭的成就需要理論2、過(guò)程型激勵(lì)理論弗羅姆的期望理論☆亞當(dāng)斯的公平理論☆帕特和勞勒的激勵(lì)模式☆3、行為改造型激勵(lì)理論斯金納的強(qiáng)化理論☆歸因理論挫折理論有代表性的激勵(lì)理論1、內(nèi)容型激勵(lì)理論有代表性的130馬斯洛的需要層次論

1、人類的多種需要分為5個(gè)層級(jí)（1）生理的需要，（2）安全的需要，（3）社交的需要，（4）自尊的需要，（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要2、五種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律-五種需求呈階梯式逐級(jí)上升3、人的需要的個(gè)體差異性-人的行為由主導(dǎo)需求來(lái)決定4、需要的存在是促進(jìn)人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)-當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對(duì)行為的喚起作用。馬斯洛的需要層次論1、人類的多種需要分為5個(gè)層級(jí)131Maslow的需要層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要Maslow的需要層次生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)132需求的層次追求的目標(biāo)管理策略生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇、獎(jiǎng)金醫(yī)療保健制度工作時(shí)間多少、住房等福利安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇用保證勞保制度退休金制度社交需要友誼團(tuán)體的接納組織的認(rèn)同團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃互助金制度群眾組織利潤(rùn)分享計(jì)劃教育培訓(xùn)制度尊重需要地位、名次榮譽(yù)權(quán)力、責(zé)任與他人收入的比較人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度參與制度獎(jiǎng)勵(lì)制度自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度革新小組需求的層次追求的目標(biāo)管理策略工資待遇、獎(jiǎng)金安全需133總結(jié)：激勵(lì)一般原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合的原則正面激勵(lì)與負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合的原則按需激勵(lì)的原則民主公正原則總結(jié)：激勵(lì)一般原則134精神激勵(lì)的方法（1）目標(biāo)激勵(lì)（2）參與激勵(lì)（3）榮譽(yù)激勵(lì)（4）興趣激勵(lì)（5）感情激勵(lì)（6）榜樣激勵(lì)精神激勵(lì)的方法135小組討論：對(duì)企業(yè)高層主管的激勵(lì)與對(duì)基層員工的激勵(lì)在方式上有哪些區(qū)別？小組討論：對(duì)企業(yè)高層主管的激勵(lì)與對(duì)基層員工的激勵(lì)在方式上有哪136一、控制的類型與原則控制是組織在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而進(jìn)行的檢查和糾偏活動(dòng)或過(guò)程?？刂剖怯?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開(kāi)了適當(dāng)?shù)目刂?，?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式。第四節(jié)控制原則與方法一、控制的類型與原則第四節(jié)控制原則與方法137管理控制的基本類型根據(jù)控制獲取的方式和時(shí)點(diǎn)的不同而將管理控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制三類：輸入轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出前饋控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)控制及時(shí)糾正工作進(jìn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題反饋控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題控制類型示意圖管理控制的基本類型輸入轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制控138顧客的參與產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)投入人力物料設(shè)備技術(shù)信息能源土地實(shí)施信息反饋?zhàn)儞Q過(guò)程12345生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)過(guò)程顧客的參與產(chǎn)出投入實(shí)施信息反饋?zhàn)儞Q過(guò)程12345139前饋控制：又叫預(yù)先控制、事前控制，是在工作正式開(kāi)始前對(duì)工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè)和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前?，F(xiàn)場(chǎng)控制：在工作進(jìn)行中所施與的控制，也稱為過(guò)程控制、同步控制或即時(shí)控制。反饋控制：是在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制，故常稱為結(jié)果控制、事后控制。傳統(tǒng)的控制方法多屬于事后控制！前饋控制：又叫預(yù)先控制、事前控制，是在工作正式開(kāi)始前對(duì)工作中140有效控制的原則重點(diǎn)性原則及時(shí)性原則經(jīng)濟(jì)性原則客觀性原則控制過(guò)程中避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲的問(wèn)題注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力有效控制的原則141二、管理控制的過(guò)程有效的控制工作一般由三個(gè)方面的工作組成：（1）建立控制標(biāo)準(zhǔn)（2）衡量實(shí)際業(yè)績(jī)（3）采取糾偏措施二、管理控制的過(guò)程有效的控制工作一般由三個(gè)方面的工作組成：142工作繼續(xù)進(jìn)行衡量實(shí)際工作實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較是否有偏差分析差異原因建立控制標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)因素是否可控計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)采取矯正措施有不可控可控

控制過(guò)程示意圖工作衡量實(shí)際工是否有分析建立修改標(biāo)準(zhǔn)因素是計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)采取矯143從邏輯關(guān)系上說(shuō)，制定計(jì)劃本身實(shí)際上構(gòu)成控制過(guò)程的第一步。但由于計(jì)劃相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較概要，不可能對(duì)組織運(yùn)行的各方面都制定出非常具體的工作標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，計(jì)劃目標(biāo)并不可能直接地用作控制的標(biāo)準(zhǔn)。因此，需要將制定專門的控制標(biāo)準(zhǔn)作為管理控制過(guò)程的開(kāi)始。從邏輯關(guān)系上說(shuō)，制定計(jì)劃本身實(shí)際上構(gòu)成控制過(guò)程的第一步。但由1441、制定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，也是衡量績(jī)效，糾正偏差的依據(jù)?！翱刂剖裁础保河绊懡M織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)的所有因素?？刂浦攸c(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇（1）該點(diǎn)是否影響整個(gè)工作的運(yùn)行-如礦泉水生產(chǎn)中的“水源”（2）該點(diǎn)容易顯示出偏差-評(píng)優(yōu)中的考試成績(jī)；招聘中的“文憑”（3）合適的控制點(diǎn)數(shù)量足以反映全局-企業(yè)重視利潤(rùn)增長(zhǎng)率，政府關(guān)注GDP增長(zhǎng)率控制的基本步驟1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)控制的基本步驟145控制標(biāo)準(zhǔn)的制定方法控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩類定量：即數(shù)據(jù)量化。實(shí)物—產(chǎn)量是多少；價(jià)值—達(dá)到多少元；時(shí)間—何時(shí)完成何項(xiàng)任務(wù)。定性：如企業(yè)組織形象；顧客滿意度；服務(wù)質(zhì)量等趨勢(shì)：定性標(biāo)準(zhǔn)予以量化處理麥當(dāng)勞公司制訂可度量的服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)：95％以上的顧客進(jìn)餐館后3分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在5分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在就餐人離開(kāi)后5分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定方法控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩類146能否成功衡量管理績(jī)效，取決于管理者是否掌握了實(shí)際工作成果的真實(shí)信息。管理者獲得信息的途徑：內(nèi)部報(bào)告制度：制度化的各種財(cái)務(wù)報(bào)表、工作例會(huì)等。直接觀察、檢查或聽(tīng)取下屬口頭匯報(bào)等。衡量績(jī)效過(guò)程中要注意的問(wèn)題：檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的有效性；確定適宜的衡量頻度；建立信息反饋系統(tǒng)內(nèi)部---報(bào)告制度、合理化建議、信箱、接待日外部---投訴、傳媒報(bào)道、客戶的評(píng)論等2、衡量績(jī)效能否成功衡量管理績(jī)效，取決于管理者是否掌握了實(shí)際工作成果的真1473、糾正偏差對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效，可發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。分析偏差產(chǎn)生的原因三種可能：外部環(huán)境發(fā)生變化計(jì)劃本身不完善造成的執(zhí)行人員的行為出錯(cuò)或能力限制選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施糾偏方案的雙重優(yōu)化是否有必要糾偏選擇最佳的糾偏方案3、糾正偏差對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效，可發(fā)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。148三、控制的方法預(yù)算控制法傳統(tǒng)預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算親身觀察法比率分析法審計(jì)控制法外部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)管理審計(jì)三、控制的方法149演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！150

第3講管理職能與管理方法計(jì)劃與決策組織設(shè)計(jì)與組織文化領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)方法控制原則與方法 第3講管理職能與管理方法151組織的日常管理工作計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做什么及怎么做？）實(shí)現(xiàn)資源和活動(dòng)的最佳配置（通過(guò)什么來(lái)做？）激勵(lì)組織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？)衡量實(shí)際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）組織的日常管理工作計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實(shí)施途徑（做152

第一節(jié)計(jì)劃與決策計(jì)劃工作及其內(nèi)容目標(biāo)制訂與目標(biāo)管理決策的過(guò)程與原則決策的類型與方法 第一節(jié)計(jì)劃與決策153組織目標(biāo)與計(jì)劃制訂在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂