管理學(xué)試題全 考試必備

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?、管理所謂管理，就是通過發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的作用，協(xié)調(diào)組織活動、優(yōu)化組織資源配置，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動過程。2、組織文化組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會文化背景下的組織在長期的發(fā)展過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)4、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一些人運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和影響組織和成員，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)的過程。5、前饋控制前饋控制是指發(fā)生在實(shí)際工作之前的控制。1、以下哪一點(diǎn)是屬于“權(quán)變管理理論”的最大特點(diǎn)？（

）A重視人的因素

B力求決策中減少個(gè)人藝術(shù)成份

C根據(jù)不同的具體條件，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式等

D通過提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。2、管理層次產(chǎn)生的主要原因是（

）A職能分工的需要

B管理寬度的限制

C權(quán)責(zé)明確的需要

D部門劃分的需要3、利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的領(lǐng)導(dǎo)者采用的管理方法是（

）A利用—命令式

B溫和—命令式

C商議式

D集體參與4、科學(xué)管理的中心是（

）A制定工作標(biāo)準(zhǔn)

B提高效率

C科學(xué)培訓(xùn)工人

D提高收入5、需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（

）A生理需要

B安全需要

C尊重需要

D社交需要6、職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了（

）A管理現(xiàn)代化

B管理專業(yè)化

C統(tǒng)一指揮

D統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)7、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為（

）A塔式結(jié)構(gòu)

B扁平結(jié)構(gòu)

C事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D矩形結(jié)構(gòu)8、根據(jù)大衛(wèi)·麥克利蘭關(guān)于人的自我實(shí)現(xiàn)的需要理論，如果一個(gè)人希望控制向上和向下的信息渠道以便對他人施加影響，那就表明他是一個(gè)（

）

A成就需要強(qiáng)的人

B社會交往需要強(qiáng)的人

C權(quán)力需要強(qiáng)的人

D激勵需要強(qiáng)的人9、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，被稱為（

）A領(lǐng)導(dǎo)

B組織

C創(chuàng)新

D控制10、面對未能可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率。（

）A確定型決策法

B風(fēng)險(xiǎn)型決策法C非確定型決策法

D追蹤決策法11、亞當(dāng)·斯密在《國富論》中強(qiáng)調(diào)了（

）A人際關(guān)系的重要性

B決策的重要性

C勞動分工的重要性

D計(jì)劃的重要性

12、馬克斯·韋伯在管理學(xué)上的主要貢獻(xiàn)是提出了（

）A理想的行政組織體系理論

B人際關(guān)系學(xué)說

CX－Y理論

D管理方格論13、高層管理者所作的決策多屬于（

）A程序化決策

B非程序化決策

C業(yè)務(wù)決策

D管理決策

14、在工業(yè)企業(yè)中劃分有生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，這種劃分部門的方法叫做（

）A職能部門化

B產(chǎn)品部門化

C市場部門化

D工藝過程部門化

15、根據(jù)期望理論，對被激勵對象產(chǎn)生最大激勵力量的情況是（

）A期望值低，效價(jià)也低

B期望值低，效價(jià)高

C期望值高，效價(jià)也高

D期望值高，放價(jià)低

1.C

2.B

3.D

4.B

5.A

6.B

7.A

8.C

9.D

10.B

11.C

12.A

13.B

14.A

15.C

三、簡答題（每小題5分，共25分）1、梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)是什么？梅奧的人群關(guān)系理論的內(nèi)容主要有下面幾點(diǎn)：1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”（2分）；2）企業(yè)中存在著非正式組織（2分）；（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關(guān)系（1分）2、組織文化有哪些特點(diǎn)？客觀性（1分）個(gè)異性（1分）民族性（1分）穩(wěn)定性（2分）3、管理者應(yīng)如何對待不同的組織環(huán)境？外部環(huán)境根據(jù)其對組織影響的直接性，分為一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素（1分）。相應(yīng)地，在管理上也應(yīng)采取二種不同的方法，對于一般環(huán)境主要是如何主動適應(yīng)它（2分）。對任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過努力加以管理的（2分）。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括正式權(quán)力非正式權(quán)力（1）正式權(quán)力。正式權(quán)力包括強(qiáng)制權(quán)力、獎酬權(quán)力和懲戒權(quán)力（3分）；（2）非正式權(quán)力。非正式權(quán)力包括專才力量、激勵力量和鼓舞力量（2分）。5、簡述控制過程。（1）制定標(biāo)準(zhǔn)與衡量實(shí)際工作績效（2分）；（2）將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（1分）；（3）采取管理行動來調(diào)節(jié)和糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（五、論述題（20分）試述企業(yè)的社會責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)和增加社會福利方面所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)（5分）。企業(yè)的社會責(zé)任涉及到諸多方面，諸如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等（5分）。除此之外，就外部關(guān)系而言，企業(yè)還對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等相關(guān)社會組織及個(gè)人負(fù)有特定的社會責(zé)任（5分）。總體論述情況（5分）。2.決策：組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。（P84）①決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；（0.5分）

②決策要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調(diào)整；（0.5分）

③選擇調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式；（0.5分）

④決策時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可為較短時(shí)段。（0.5分）(P85-94,決策原則、依據(jù)、過程、影響因素、方法)3.所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。（2分）P2764.工作激勵：激勵是指通過影響人們內(nèi)在需要或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。（P237，2分）工作激勵，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。（3分）5.計(jì)劃：動詞意義上的計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。這項(xiàng)行動安排工作包括：在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式、進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此，計(jì)劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標(biāo)提供合理的實(shí)現(xiàn)方法。（p111）1.事后控制：是指在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制（不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理），注意力集中于結(jié)果上，目的是矯正今后活動。是一種亡羊補(bǔ)牢式的控制。（P281，反饋控制，亦稱成果控制或事后控制。）2.組織設(shè)計(jì)：即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人員、部門和層級之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種活動。（P150-153，組織設(shè)計(jì)的原則）

3.管理幅度：又稱管理跨度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)的下屬的數(shù)目。（P168）4.管理層次：是指組織最高層到最低層之間的層級數(shù)目。（P168）二、簡答題1、梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)是什么？P18答：（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”（2分）；2）企業(yè)中存在著非正式組織（2分）；（3）生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及和周圍人的關(guān)系（1分）2、組織文化有哪些特點(diǎn)？（P207，課本內(nèi)容是：超個(gè)體的獨(dú)特性，相對穩(wěn)定性，融合繼承性，發(fā)展性。）答：客觀性（1分）個(gè)異性（1分）民族性（1分）穩(wěn)定性（2分）3、管理者應(yīng)如何對待不同的組織環(huán)境？答：外部環(huán)境根據(jù)其對組織影響的直接性，分為一般環(huán)境因素和任務(wù)環(huán)境因素（1分）。相應(yīng)地，在管理上也應(yīng)采取二種不同的方法，對于一般環(huán)境主要是如何主動適應(yīng)它（2分）。對任務(wù)環(huán)境，管理者是可以而且應(yīng)該通過努力加以管理的（2分）。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力包括正式權(quán)力非正式權(quán)力：（1）正式權(quán)力。正式權(quán)力包括強(qiáng)制權(quán)力、獎酬權(quán)力和懲戒權(quán)力（3分）；（2）非正式權(quán)力。非正式權(quán)力包括專才力量、激勵力量和鼓舞力量（2分）。5、簡述控制過程。P282（1）制定標(biāo)準(zhǔn)與衡量實(shí)際工作績效（2分）；（2）將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（1分）；（3）采取管理行動來調(diào)節(jié)和糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（2分）。1、管理的任務(wù)是“正確地做正確的事”。答：管理工作需要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這涉及效率和效果兩個(gè)方面。（2分）如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關(guān)的問題。（2分）管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分）3、直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。（2分）直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：（2分）①保證了集中統(tǒng)一的指揮；②能充分發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要有：（2分）①各職能單位自成體系，不免有本位主義的觀念，常造成溝通的阻礙，很難達(dá)到和諧合作的效果；②若職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；③職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，如公司產(chǎn)品或業(yè)務(wù)增多時(shí)或要單獨(dú)完成某一功能時(shí)；④增加管理費(fèi)用；⑤增加主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。5、簡述前饋控制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。P280答：前饋控制，又稱為預(yù)先控制或事前控制，是在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。（2分）前饋控制的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分）①可防患于未然。由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對已鑄成的差錯(cuò)無能為力的弊端。②適用于一切領(lǐng)域所有工作；③針對條件的控制，不對人，易于被接受并實(shí)施。由于是在工作開始之前針對某項(xiàng)計(jì)劃行動所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。前饋控制的缺點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分）①需要大量及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；②需要管理人員對工作過程非常了解；③需要及時(shí)了解新情況、新問題。3.簡述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。P133-136答：①具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。②實(shí)行參與管理，是一種民主管理。③實(shí)行自我控制，是一種自覺的管理。④注重管理實(shí)效，是一種成果管理。4、簡答目標(biāo)管理及其過程。P133-136答：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價(jià)和決定對每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎勵報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的過程來看，大致可分為四個(gè)步驟：第一步：建立目標(biāo)體系。第二步：明確責(zé)任。第三步：組織實(shí)施。第四步：考評和反饋。4.如何提高激勵的有效性？答：提高激勵的有效性必須注意兩個(gè)方面：一是要根據(jù)有效激勵的要求進(jìn)行激勵。①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時(shí)間和力度；④激勵時(shí)要因人而異；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。二是要采用科學(xué)的手段和方法進(jìn)行激勵。①做好思想政治工作；②進(jìn)行有效的獎懲；③提供好的工作設(shè)計(jì)；④實(shí)行職工參與管理；⑤注重培訓(xùn)激勵；⑥實(shí)行榜樣激勵。2、下表是對不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。（8分）

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%答：基層管理者側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)等職能，中層管理者側(cè)重于組織和領(lǐng)導(dǎo)等協(xié)調(diào)性職能，高層管理者側(cè)重于計(jì)劃和控制等全局性的職能。P83、如何理解授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。答：①授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化的權(quán)力分配形式，分權(quán)中還有一種制度化分分配權(quán)力的方式。②授權(quán)可以隨時(shí)被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級領(lǐng)導(dǎo)剝奪。③授權(quán)時(shí)會考慮個(gè)人感情因素，而制度性分權(quán)則和個(gè)人情感無關(guān)。

4、簡答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與類型。答：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。類型有五種：懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)、模范權(quán)和專長權(quán)。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長權(quán)屬于個(gè)人權(quán)力。2、如何正確處理直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系？（P171，職權(quán)的三種形式）答：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。3、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)有哪些？（P124，課本更詳細(xì)）答：⑴計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍寬廣；⑵計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；⑶計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復(fù)的使用；⑷計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度不確定性，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識，能在不確定中選定企業(yè)未來的行動目標(biāo)和經(jīng)營方向。3、組織文化的形成機(jī)制。答：組織文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)組織生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。（1）組織文化是一定環(huán)境中組織為求得生存發(fā)展而形成的（2）組織文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范（3）組織文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果3、決策的特點(diǎn)。答：（1）目標(biāo)性：目標(biāo)是未來完成任務(wù)的標(biāo)志；（2）可行性：要注意實(shí)施條件的限制；（3）選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性；4）滿意性：選擇方案的原則：滿意原則，非最優(yōu)原則；（5）過程性：組織決策不是一項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過程。（6）動態(tài)性：是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。

３、有效溝通的原則。答：（1）明了溝通的重要性，正確對待溝通。（2）培養(yǎng)聽的藝術(shù)。（3）創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。（4）縮短信息傳遞鏈。（5）建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通。（6）建立非管理工作組。（7）加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。五、論述題（20分）1.試述企業(yè)的社會責(zé)任。答：企業(yè)的社會責(zé)任是指企業(yè)在遵守、維護(hù)和改善社會秩序，保護(hù)和增加社會福利方面所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)（5分）。

企業(yè)的社會責(zé)任涉及到諸多方面，諸如提供就業(yè)機(jī)會、資助社會公益事業(yè)、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、支持社會保障體系等（5分）。除此之外，就外部關(guān)系而言，企業(yè)還對股東、媒介、社區(qū)、政府、交易伙伴、消費(fèi)者等相關(guān)社會組織及個(gè)人負(fù)有特定的社會責(zé)任（5分）?？傮w論述情況（5分）。2、試論述：計(jì)劃與控制的關(guān)系。答：控制與計(jì)劃既互相區(qū)別，又緊密聯(lián)系：計(jì)劃制定出來以后，就要組織實(shí)施。由于主、客觀等多方面的原因，計(jì)劃在實(shí)施過程中常常會出現(xiàn)偏差，如外部環(huán)境的變化、制定計(jì)劃時(shí)對內(nèi)部條件的估計(jì)不足，或者由于任務(wù)執(zhí)行者的機(jī)會主義行為等都會引起計(jì)劃執(zhí)行時(shí)發(fā)生偏差。為了保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須實(shí)施控制。管理控制與計(jì)劃是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。計(jì)劃不僅確定了組織的目標(biāo)，還制定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施。從計(jì)劃的角度講，這些措施是對計(jì)劃執(zhí)行過程的規(guī)范和約束，以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從控制的角度看，計(jì)劃中的措施又是控制的手段和方式，同樣也是保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，一切有效的控制方法同時(shí)也是計(jì)劃方法或計(jì)劃本身，如預(yù)算、程序，它們既是控制方法，同時(shí)也是計(jì)劃。計(jì)劃是控制的前提，控制是計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的保證。計(jì)劃為控制提供了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有這些依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，控制就不可能進(jìn)行?？刂茖τ?jì)劃的保證作用，是因?yàn)榭刂乒ぷ饕?jīng)常地將計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，并進(jìn)行改進(jìn)，使生產(chǎn)經(jīng)營活動始終運(yùn)行在計(jì)劃所規(guī)定的軌道上，保證了計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。控制為制定新一輪計(jì)劃提供了依據(jù)。在多數(shù)情況下，控制工作是一個(gè)管理過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理過程的開始?？刂浦邪l(fā)現(xiàn)的問題和產(chǎn)生的原因，在制定下一輪計(jì)劃時(shí)，是必須考慮的因素，從而使新一輪計(jì)劃更加符合實(shí)際。六、材料分析題（15分）直到80年代末以前，加薪就像圣誕節(jié)的來臨一樣是可以預(yù)測和永恒不變的，每年都會有?，F(xiàn)在不再是這樣！報(bào)酬的增加被一次性的獎金或股票所替代。過去用工資形式來表現(xiàn)的表揚(yáng)越來越多地被榮譽(yù)榜、電影票、老板的感謝信這些無法兌現(xiàn)的方式所取代。例如，聯(lián)邦快遞公司在最近一年內(nèi)送出5萬多封這樣的感謝信。當(dāng)傳統(tǒng)的加薪越來越少，甚至完全消失時(shí)，“好樣的！”這樣稱贊方式代替了它們。1993年美國對3200個(gè)公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的公司使用非現(xiàn)金的認(rèn)可獎勵，而1988年只占20%。調(diào)查還表明，14%的公司采用一次性獎金而不是年度加薪。這些獎金可以為公司節(jié)省開支，因?yàn)樗麄儾粚儆趩T工永久性工資的一部分。問題：請你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析這種激勵方式改變的原因。主要從以下（一）馬斯洛需要層次論的內(nèi)容生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要（二）需求遞進(jìn)的規(guī)律馬斯洛認(rèn)為,人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律,在較低層次的需要得到滿足之前,較高層次的需要的強(qiáng)度不會很大,更不會成為主導(dǎo)的需要.當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后,下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位,成了驅(qū)動行為的主要動力。（三）聯(lián)系案例討論現(xiàn)在物質(zhì)需求即生理、安全等需要基本得到滿足，更高層次的需要成為主導(dǎo)1.管理

答：所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。（3分）它有四層含義：①管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)有意識、有目的地進(jìn)行的過程。（0.5分）②管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動所構(gòu)成的。包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，它們成為管理的基本職能。（0.5分）③管理工作要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（0.5分）④管理工作是在一定的環(huán)境條件下開展的，環(huán)境既提供了機(jī)會，也構(gòu)成了威脅。（0.5分）2.決策答：所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。（3分）①決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；（0.5分）

②決策要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調(diào)整；（0.5分）

③選擇調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式；（0.5分）

④決策時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可為較短時(shí)段。（0.5分）3.控制答：所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。（2分）4.激勵與工作激勵

答：激勵是指通過影響人們內(nèi)在需要或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。（2分）工作激勵，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。（3分）5.動詞屬性的計(jì)劃

答：動詞意義上的計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。這項(xiàng)行動安排工作包括：在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式、進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制等。我們有時(shí)用“計(jì)劃工作”表示動詞意義上的計(jì)劃內(nèi)涵。因此，計(jì)劃工作是對決策所確定任務(wù)和目標(biāo)提供合理的實(shí)現(xiàn)方法。（3分）二、簡答題（5×6＝30分）1.管理的任務(wù)是“正確地做正確的事”。答：管理任務(wù)就是正確地做正確的事。管理工作需要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，這涉及效率和效果兩個(gè)方面。（2分）如果說效率涉及組織是否“正確地做事”，那么，是否選擇“正確的事”去做就是與效果相關(guān)的問題。（2分）管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和效果雙重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分）2.泰羅科學(xué)管理理論的內(nèi)容。

泰勒科學(xué)管理理論的內(nèi)容概括起來主要有以下幾點(diǎn)：①工作定額原理。工作定額是指工作過程中勞動消耗的一種數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。具體指合理地確定工人在單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量或是確定工人完成單位產(chǎn)品的時(shí)間耗費(fèi)。在當(dāng)時(shí)主要是確定合理的日工作量。（1分）

②標(biāo)準(zhǔn)化原理。標(biāo)準(zhǔn)化原理是指工人在工作時(shí)要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，而且工人所使用的工具、機(jī)器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，以利于提高勞動生產(chǎn)率?。?分）

③能力與工作相適應(yīng)原理（挑選工人）。所謂能力與工作相適應(yīng)原理，是指主張一改工人挑選工作的傳統(tǒng)，而堅(jiān)持以工作挑選工人，每一個(gè)崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率?。?分）

④差別計(jì)件工資制。泰勒認(rèn)為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計(jì)時(shí)工資不能體現(xiàn)按勞付酬，干多干少在時(shí)間上無法確切的體現(xiàn)出來；他認(rèn)為，要在科學(xué)地制定勞動定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額?。?分）

⑤計(jì)劃和執(zhí)行相分離原理。（1分）

⑥職能制組織結(jié)構(gòu)。（1分）3.直線職能制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。（2分）直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：（2分）①保證了集中統(tǒng)一的指揮；

②能充分發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)主要有：（2分）①各職能單位自成體系，不免有本位主義的觀念，常造成溝通的阻礙，很難達(dá)到和諧合作的效果；

②若職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)；③職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍，如公司產(chǎn)品或業(yè)務(wù)增多時(shí)或要單獨(dú)完成某一功能時(shí)；

④增加管理費(fèi)用；

⑤增加主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通與協(xié)調(diào)的負(fù)擔(dān)。4.公平理論對企業(yè)管理的啟示。答：公平理論對企業(yè)管理的啟示主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。（1分）第二，激勵時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。（1分）第三，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。?分）第四，為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。（2分）5.簡述前饋控制的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)。答：前饋控制，又稱為預(yù)先控制或事前控制，是在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計(jì)并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。（2分）前饋控制的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分）①可防患于未然。由于在工作開始之前進(jìn)行，避免了事后控制對已鑄成的差錯(cuò)無能為力的弊端。②適用于一切領(lǐng)域所有工作；③針對條件的控制，不對人，易于被接受并實(shí)施。由于是在工作開始之前針對某項(xiàng)計(jì)劃行動所依賴的條件進(jìn)行控制，不是針對具體人員，因而不易造成對立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。前饋控制的缺點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：（2分）

①需要大量及時(shí)和準(zhǔn)確的信息；

②需要管理人員對工作過程非常了解；

③需要及時(shí)了解新情況、新問題。三、選擇題（15×2＝30分）1、高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？（）A調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)。B調(diào)整工資水平和福利措施。

C給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦。D以上各條都起不到激勵的作用。2、在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會制定的政策。對總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說法最恰當(dāng)？（）A這樣的管理著一定不擁有公司的股票。B這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策。C這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策。D這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營管理問題的決策，但職工思想政治工作除外。3、組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（）A部門劃分與結(jié)構(gòu)形成。B職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配。

C管理人員的素質(zhì)和能力。D職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。4、非管理性事務(wù)的增多會使管理幅度：（）A增加。

B不變。

C減少。

D擴(kuò)大。5、如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：（）A立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。B深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團(tuán)體。C只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對其不聞不問，聽之任之。D正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。6、許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所在地具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：（）A能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。B加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。C每個(gè)下級能夠得到多人上級的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。D命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。

7、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多地區(qū)擁有客戶和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分部門（）

A職能。

B產(chǎn)品。

C地區(qū)。

D矩陣結(jié)構(gòu)。8、汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（）A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。

B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。9、早晨8點(diǎn)30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項(xiàng)要求；9點(diǎn)15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個(gè)洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……。整個(gè)上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認(rèn)為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者?（）A、1.1型。

B5.5型。

C9.1型。

D1.9型。10、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）A生理和自尊的需要。B生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要。C生理、安全和社交的需要。D安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要。11、當(dāng)一位30~40歲的科研工作者顯示出卓越的技術(shù)才能時(shí)，作為該科研人員的領(lǐng)導(dǎo)對他的最有效的激勵應(yīng)該是：（注意，并不排斥其他方面的適當(dāng)獎勵）：（）A高額獎金。

B配備最好的研究條件。

C提職。

D精神獎勵（如評為勞模）。12、“治病不如防病，防病不如講究衛(wèi)生”根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要：（）A預(yù)先控制。

B實(shí)時(shí)控制。

C反饋控制。

D前饋控制。13、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以彌補(bǔ)天不下雨的不足。另一種辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這兩種措施分別是：（）A糾正偏差和調(diào)整計(jì)劃。

B調(diào)整計(jì)劃和糾正偏差。C反饋控制和前饋控制。D前饋控制和反饋控制。14、統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：（）Ａ突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外。Ｂ靈活、及時(shí)和適度。Ｃ客觀、精確和具體。Ｄ協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作。15、中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？（）A職能部門化和顧客部門化。B顧客部門化和職能部門化。C均為職能部門化。

D均為顧客部門化。1.A

2.C

3.D

4.C

5.D

6.D

7.C

8.D

9.A

10.C

11.B

12.A

13.A

14.A

15.A五、論述題答案要點(diǎn)（10分）雙因素理論的貢獻(xiàn)（3分）⑴該理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意；（1分）⑵滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；（1分）⑶要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性；（1分）雙因素理論對我國企業(yè)管理的指導(dǎo)意義：（7分）⑴管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責(zé)任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識，使他們感到自己受人重視和尊重。（1.5分）⑵管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。（1.5分）⑶當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。（2分）⑷隨著溫飽問題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。（2分）03管理學(xué)試題答案要點(diǎn)一、單項(xiàng)選擇題1、汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（）A該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。

B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多。D該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則。2、管理學(xué)理論的構(gòu)建者A·法約爾是（）A美國人B法國人C英國人D德國人3、某企業(yè)打算開發(fā)一種新產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品未來市場銷路可能有三種自然狀態(tài)：銷路好，銷路一般，銷路較差。各種自然狀態(tài)的概率不知道?，F(xiàn)有兩個(gè)方案可供選擇，即自行開發(fā)和購買專利。預(yù)計(jì)這兩個(gè)方案在上述三種自然狀態(tài)下的損益值為方案銷路好銷路一般銷路較差自行開發(fā)500300100購買專利800500-100用后悔值法判斷選擇的結(jié)果應(yīng)是（）。A自行開發(fā)B購買專利4、在一場勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會上這位一心等待著褒獎的炮兵連長不曾想竟得到了撤職的處分。對這件事的最合理解釋是（）A該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長的表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處分了他B炮兵連長過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C炮兵連長的英勇戰(zhàn)斗行動不符合軍事指揮官的職責(zé)要求D炮兵連長沒有成功地培養(yǎng)出杰出的炮手5、非正式組織的行為標(biāo)準(zhǔn)是(

)A效率邏輯B任務(wù)邏輯

C目標(biāo)邏輯

D感情邏輯6、深層的企業(yè)文化是指（）A廠容廠貌

B職工風(fēng)貌

C組織體中廣大員工共同的意識形態(tài)

D產(chǎn)品形象7、中國企業(yè)引入獎金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但目前許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明：（）A雙因素理論在中國不怎么適用

B保健和激勵因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一致的C防止激勵因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任

D將獎金設(shè)計(jì)成為激勵因素本身就是錯(cuò)誤的8、如果較低一級做出的決策事關(guān)重大，影響面廣，就可以認(rèn)為分權(quán)程度（）相反，如果下級做出的決策無關(guān)緊要，則分權(quán)程度較（）。A低、高B高、低C高、高D低、低9、于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？A個(gè)人影響權(quán)

B專長權(quán)

C法定權(quán)

D

A和C10、以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（）A一個(gè)饑餓的人會冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物

B窮人很少參加排場講究的社交活動C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D一個(gè)生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作11、能提高士氣的溝通方式是（）AＹ式B輪式C圓周式D全通道式12、長期計(jì)劃往往是（）A戰(zhàn)略性計(jì)劃B戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C年度計(jì)劃D綜合計(jì)劃13、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（）A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制14、管理的核心是處理()

A人與物的關(guān)系B物與物的關(guān)系C各種人際關(guān)系D隸屬關(guān)系15、某技術(shù)專家原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位。隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該是：(

)A放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作B重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動下級C以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級的溝通與理解D在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作1、D

2、B

3、B

4、C

5、D

6、C

7、C

8、B

9、D

10、D

11、C

12、A

13、D

14、C

15、C二、判斷說明題1、企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。

×利潤最大化不是企業(yè)的唯一目標(biāo)2、參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。

√3.、支持和關(guān)懷下屬的領(lǐng)導(dǎo)肯定是個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

錯(cuò)誤。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)不僅僅應(yīng)該支持和關(guān)懷下屬，還必須關(guān)心工作，關(guān)心組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.、組織設(shè)計(jì)的根本目的是人人有事做。

錯(cuò)誤。組織設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)是事事有人做。5、一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。

正確。不同的組織層次應(yīng)該有不同的組織職能。處于不同層次上的管理者必須遵循職責(zé)明確的原則，在相應(yīng)的組織層次上盡職盡責(zé)，而不能越權(quán)或失職。2、簡述管理的科學(xué)性與藝術(shù)性是統(tǒng)一的。

管理是一門科學(xué)，它由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來指導(dǎo)人們從事管理實(shí)踐。

管理并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，它要求管理者以管理理論和基本方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問題的解決，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。

管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。

3、簡述目標(biāo)管理的特點(diǎn)。

①具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理。

②實(shí)行參與管理，是一種民主管理。

③實(shí)行自我控制，是一種自覺的管理。

④注重管理實(shí)效，是一種成果管理。4、如何提高激勵的有效性？

提高激勵的有效性必須注意兩個(gè)方面：一是要根據(jù)有效激勵的要求進(jìn)行激勵。①獎勵組織期望的行為；②善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；③掌握好激勵的時(shí)間和力度；④激勵時(shí)要因人而異；⑤系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵策略體系。二是要采用科學(xué)的手段和方法進(jìn)行激勵。①做好思想政治工作；②進(jìn)行有效的獎懲；③提供好的工作設(shè)計(jì)；④實(shí)行職工參與管理；⑤注重培訓(xùn)激勵；⑥實(shí)行榜樣激勵。四、計(jì)算題1、某企業(yè)經(jīng)營一種產(chǎn)品，單位變動成本12元，年固定成本300,000元，銷售單價(jià)20元，本年實(shí)際銷售量40,000件。試計(jì)算：⑴盈虧平衡點(diǎn)的銷售量。（2分）

⑵分析該企業(yè)的經(jīng)營狀況。（3分）盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為：300000/（20-12）=37500件。因?yàn)楸酒髽I(yè)本年實(shí)際銷售400000件，所以該企業(yè)經(jīng)營為盈利。2、某廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來三年市場預(yù)測的資料如下：需求量高的概率是0.3，需求量中等的概率是0.5，需求量低的概率是0.2。企業(yè)有兩個(gè)方案可供選擇，一是新建一個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)車間，投資需140萬元；二是擴(kuò)建原有車間，需投資60萬元。如果新建，在高需求情況下，年可獲收益170萬元，中需求情況下，年可獲收益90萬元，低需求情況下沒有收益；如果擴(kuò)建，高需求情況下年可獲收益100萬元，中需求情況下，年可獲收益50萬元，低需求情況下，年可獲收益20萬元。要求用決策樹法評價(jià)選擇最優(yōu)方案。（10分）圖略。新建情況下，(0.3*170+0.5*90+0.2*0)*3-140=148萬元；擴(kuò)建情況下：（0.3*100+0.5*50+0.2*20）*3-60=117萬元。經(jīng)比較，選擇新建。五、案例分析題。D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：

逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案做作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50％。

改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。

引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。根據(jù)案例內(nèi)容，回答以下問題：

1、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（）

A減少決策層次

B精簡人員

C經(jīng)營自主權(quán)下放

D提高決策效率

2、把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（）

A企業(yè)科技人員地位下降B企業(yè)科技人員收入下降C企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿

D企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓

3、對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（）

A帶來了經(jīng)濟(jì)活力

B無顯著經(jīng)濟(jì)效益C帶來了人事變更

D獲得了新的管理方式

4、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（）

A決策混亂

B企業(yè)文化不一致C總廠資金回收困難

D企業(yè)核心競爭能力下降

5、“一廠多制”最合理的理論概括是：（）

A多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)

B合資合作是大勢所趨C經(jīng)營資源的合理化配置

D宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化

1、D

2、D

3、B

4、D

5、A六、論述題論述計(jì)劃與決策的關(guān)系。計(jì)劃與決策是什么關(guān)系？兩者中誰的內(nèi)容更為寬泛，或者說哪一個(gè)的概念是被另一個(gè)包容的？管理理論研究中對這個(gè)問題有著不同的認(rèn)識。有人認(rèn)為，計(jì)劃是一個(gè)較為寬泛的概念，作為管理的首要工作，計(jì)劃是一個(gè)包括環(huán)境分析、目標(biāo)確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程中的某一階段的工作內(nèi)容。以法約爾為代表。而以西蒙為代表的決策理論學(xué)派則強(qiáng)調(diào)，管理就是決策，決策是包括情報(bào)活動、設(shè)計(jì)活動、抉擇活動和審查活動等一系列活動的過程；決策是管理的核心，貫穿于管理過程。因此，決策不僅包括了計(jì)劃，而且包容了整個(gè)管理，甚至就是管理本身。我們認(rèn)為，決策與計(jì)劃是兩個(gè)既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念：首先，計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的。說計(jì)劃與決策是相互區(qū)別的，是因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。

其次，計(jì)劃和決策又是相互聯(lián)系的。因?yàn)椋旱谝?，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃任務(wù)的安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)的實(shí)施提拱了組織保證。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時(shí)關(guān)于各方案執(zhí)行效果或評價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃。反過來，計(jì)劃的編制過程，既是決策的組織落實(shí)過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程。無法落實(shí)的決策，或者說決策選擇的某些任務(wù)無法安排，必然導(dǎo)致決策一定程度的調(diào)整。03管理、會計(jì)學(xué)專業(yè)

管理學(xué)試題答案要點(diǎn)二、判斷題1、錯(cuò)，改為職務(wù)劃分與設(shè)計(jì)

2、錯(cuò)，改為技術(shù)技能3、錯(cuò)，改為更重視效果

4、對

5、對

03管理、會計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題一、名詞解釋（每題3分，共15分）1、組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作是部門劃分。2、就一個(gè)管理人員應(yīng)該具備的管理技能而言，主要包括技術(shù)技能、人事技能與概念技能三種，企業(yè)基層管理人員需要較多的人事技能與概念技能。

3、在處理管理中的效率與效果關(guān)系時(shí)，應(yīng)更重視效率問題。

4、“研究分析事與人的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的共同發(fā)展”是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。

5、在一定程度上，從管理者所采用的管理方式中可以看出他們對于人性的認(rèn)識。例如，采用“胡羅卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是“經(jīng)濟(jì)人”。二、選擇題（每小題1分，共20分）1、某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長的管理幅度為：（）A

4

B7

C22

D232、實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)，分散經(jīng)營的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（）A直線制B職能制C直線職能制D事業(yè)部制3、S公司僅派兩名管理人員到某虧損洗衣機(jī)廠，幫助加強(qiáng)管理，真正把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，并允許該廠使用S公司自己的商標(biāo)生產(chǎn)和銷售洗衣機(jī)，一年下來使該企業(yè)扭虧為盈。這一情況表明：A品牌對于現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營非常重要，創(chuàng)出了品牌就有了一切B先進(jìn)企業(yè)幫助落后企業(yè)，只要協(xié)助加強(qiáng)質(zhì)量管理就能取得成功C質(zhì)量越高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力就越強(qiáng)，企業(yè)的經(jīng)營效益也就會越好D該虧損洗衣機(jī)廠的基礎(chǔ)還是不錯(cuò)的，否則就將很難在一年內(nèi)扭虧為盈4、長期計(jì)劃往往是（）A戰(zhàn)略性計(jì)劃B戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃C年度計(jì)劃D綜合計(jì)劃5、瑞士1969年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日本人則不同，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在20世紀(jì)70年代后5年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了哪種觀點(diǎn)（）A決策對企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)重要B技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力C技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件6、當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的一大趨勢是：（）A管理層次復(fù)雜化B組織結(jié)構(gòu)扁平化C管理寬度日益減少D縱式結(jié)構(gòu)受到歡迎7、祥龍公司原是一家以生產(chǎn)床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產(chǎn)的床單和枕巾從60年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據(jù)分析，公司主要產(chǎn)品的市場需求發(fā)生了重大變化，公司在產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)中存在嚴(yán)重的溝通障礙，對主要競爭者的行動缺乏反應(yīng)。據(jù)此，公司高層管理部門當(dāng)前首先應(yīng)該采取的措施為：A重新明確公司業(yè)務(wù)定位B進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整C加強(qiáng)公司產(chǎn)品開發(fā)能力D加強(qiáng)人力資源管理8、在下列事件中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)做出決策的事情是（）A競爭對手產(chǎn)品削價(jià)B違紀(jì)職工的處理C例行的客戶回訪D給部門配備辦公電腦9、管理控制和一般控制，同是一個(gè)（）。A信息反饋過程B信息接收過程C管理過程D控制過程10、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可得如下結(jié)論（）A對于具體的人來說，其行為主要受到主導(dǎo)需求的影響B(tài)越是低層次的需求，其對于人們行為所能產(chǎn)生的影響也越大C任何人都具有五種不同層次的需求，而且各層次的需求強(qiáng)度相等D層次越高的需求，其對于人們所能產(chǎn)生的影響也越大11、雙因素激勵理論是有代表性激勵理論中的（）A內(nèi)容型激勵理論B過程型激勵理論C行為改造型激勵理論D需要理論12、在某小企業(yè)一次中高層管理人員會議上發(fā)生了如下爭執(zhí)：“聽著，如果我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理反駁道?！澳沐e(cuò)了”，研究開發(fā)部門的經(jīng)理打斷說，“如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生?！薄澳銈冋f些什么呀?”營銷經(jīng)理反問道，“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才什么事都不會發(fā)生呢!”最后，一位會計(jì)師氣憤地說：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果做了記錄，誰會知道發(fā)生了什么?”這段對話最可能在何種類型的組織中出現(xiàn)?A職能結(jié)構(gòu)B簡單結(jié)構(gòu)C事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D矩陣結(jié)構(gòu)13、在組織規(guī)模一定的前提下，管理幅度和管理層次的關(guān)系是（）A成反比B成正比C相關(guān)性D不相關(guān)14、總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處，但總經(jīng)理要求地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，因此，他違反了（）原則；而總會計(jì)師直接向銷售經(jīng)理們下指示，他違反了（）原則。A指揮的統(tǒng)一性；指揮鏈B指揮鏈；指揮的統(tǒng)一性C分工協(xié)作；責(zé)權(quán)一致D集權(quán)化；分權(quán)化15、SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位管理人員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對于SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適?

A目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。

B只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織

C是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織

D本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。（）16、有人說“外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”，但有時(shí)某些業(yè)務(wù)上“外行”領(lǐng)導(dǎo)“內(nèi)行”，也能有許多成功的事例，從管理學(xué)的角度分析，業(yè)務(wù)上的外行更適合擔(dān)任：（）A基層管理者，因?yàn)楣芾淼膬?nèi)容比較簡單。B中層管理者，因?yàn)閷χ袑庸芾碚邅碚f業(yè)務(wù)并不重要。C高層管理者，因?yàn)楦邔庸芾碚咧卦跊Q策，而不是具體業(yè)務(wù)。D外行在任何情況下，都不宜領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。17、在強(qiáng)化理論中，如果一個(gè)人是以被威脅的方式而增加了行為的頻率，可以認(rèn)為是（）的結(jié)果。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C消退D增強(qiáng)物的作用18、大家都感到滿意的溝通網(wǎng)絡(luò)是（）A鏈?zhǔn)紹輪式C圓周式D全通道式19、在當(dāng)前飛速變化的市場環(huán)境中，人們常常會感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必要，對此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是：（）A.堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者B“趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃C如果形勢變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃D變化的環(huán)境，更傾向于指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃20、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證（）。A人人有事做B職務(wù)設(shè)計(jì)C報(bào)酬設(shè)計(jì)D事事有人做1、B

2、D

3、D

4、A

5、A

6、B

7、B

8、A

9、A

10、A

11、A

12、A

13、A

14、A

15、C

16、C

17、B

18、C

19、D

20、D

三、簡答題（共30分）1、管理者與作業(yè)者的區(qū)別。（7分）要點(diǎn)：完成目標(biāo)中的作用不同；責(zé)任大小不同；權(quán)利大小不同；主要工作不同。2、下表是對不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，試根據(jù)表中數(shù)據(jù)做出你的分析與結(jié)論。（8分）

計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%

要點(diǎn)：基層管理者側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)等職能，中層管理者側(cè)重于組織和領(lǐng)導(dǎo)等協(xié)調(diào)性職能，高層管理者側(cè)重于計(jì)劃和控制等全局性的職能。3如何理解授權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（8分）要點(diǎn)：①授權(quán)是分權(quán)的一種具體形式，屬于非制度化的權(quán)力分配形式，分權(quán)中還有一種制度化分分配權(quán)力的方式。②授權(quán)可以隨時(shí)被收回，而制度化分權(quán)的行使則不能隨便被上級領(lǐng)導(dǎo)剝奪。③授權(quán)時(shí)會考慮個(gè)人感情因素，而制度性分權(quán)則和個(gè)人情感無關(guān)

4、簡答領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與類型。（7分）要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。類型有五種：懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)、模范權(quán)和專長權(quán)。懲罰權(quán)、獎賞權(quán)、合法權(quán)屬于職位權(quán)力，模范權(quán)和專長權(quán)屬于個(gè)人權(quán)力。

四、論述題（15分）五、案例題

試述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。（15分）要點(diǎn)：主要從四個(gè)方面論述：（一）組織結(jié)構(gòu)扁平化

組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)，它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步；二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高。（二）組織運(yùn)行柔性化

柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。（三）組織邊界模糊化（四）建立學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織是指由于所有成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。五、根據(jù)所給案例，請寫出你的分析意見（共20分）李科長的煩惱

回答問題：1、你認(rèn)為李平是否勝任廠技術(shù)科科長的工作？李平還不能完全勝任技術(shù)科科長的工作。因?yàn)樗龔幕鶎庸芾碚撸夹g(shù)員）升到中層管理者（技術(shù)科科長）后，并沒有實(shí)現(xiàn)管理角色的變化，即要加強(qiáng)和側(cè)重人際關(guān)系的技能培養(yǎng)上來。2、對目前技術(shù)科的工作現(xiàn)狀，你認(rèn)為應(yīng)采取哪些有效辦法加以改進(jìn)？

首先，李平要迅速轉(zhuǎn)換管理者的角色，加強(qiáng)技術(shù)科內(nèi)的關(guān)系協(xié)調(diào)和溝通，轉(zhuǎn)變?yōu)橹袑庸芾碚?。其次，要給王副科長和夏副科長確定其工作職責(zé)，加強(qiáng)分工。李平還要選擇好溝通方式既發(fā)揮王副科長的人際經(jīng)驗(yàn)又要發(fā)揮夏副科長的技術(shù)優(yōu)勢，提高這兩個(gè)人的合作意愿，才能提高技術(shù)科士氣。如果二人實(shí)在難以協(xié)調(diào)，可分開為宜。

04級工商管理專業(yè)

管理學(xué)試題答案要點(diǎn)一、名詞解釋1、管理所謂管理，就是通過發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的作用，協(xié)調(diào)組織活動、優(yōu)化組織資源配置，以實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動過程。2、組織文化組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會文化背景下的組織在長期的發(fā)展過程中，逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。3、所謂決策是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。①決策主體：可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人；

②決策要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調(diào)整；

③選擇調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式；

④決策時(shí)限：可為未來較長時(shí)期，也可為較短時(shí)段。4、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是一些人運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和影響組織和成員，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)的過程。5、所謂控制，就是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況和糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。二、選擇題1、某項(xiàng)職位或某部門所擁有的，包括做出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，屬于（）。A直線職權(quán)B參謀職權(quán)C職能職權(quán)D決策職權(quán)2、毛澤東同志曾講過：指揮員的正確部署來源于正確的決策，正確的決策來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對各種偵察材料聯(lián)貫起來的思索。周到的、必要的偵察以及對于各種偵察材料聯(lián)貫起來的思索分別指的是：（）A信息的溝通與信息的處理

B信息的收集與信息的處理C信息的反饋與信息的分析

D信息的傳輸與信息的處理3、某大學(xué)曾有一段時(shí)期，教員與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學(xué)期的課程安排。課程安排通常是在上學(xué)期臨近結(jié)束時(shí)，通過教務(wù)秘書向每一個(gè)教員口頭傳達(dá)的。教務(wù)秘書通常是年輕人，且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因?yàn)榕既坏脑颍n程安排改為書面形式，并且直接郵送到每一個(gè)教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就都消失了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于：A職權(quán)系統(tǒng)的改變B雙方態(tài)度的改變C人際關(guān)系的改變D溝通渠道的改變4、某企業(yè)經(jīng)理工作任務(wù)繁重，他需要有人幫助他選擇信息，提供決策依據(jù)，對組織進(jìn)行有效的控制。在這種情況下，最適宜的信息溝通網(wǎng)絡(luò)是（）。A輪式B環(huán)式C鏈?zhǔn)紻“Y”型5、賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準(zhǔn)備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報(bào)后，準(zhǔn)備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)（）。A維修科長B維修工人C維修部經(jīng)理D工程部經(jīng)理6、在會議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是（）。A正強(qiáng)化B負(fù)強(qiáng)化C自然消退D懲罰7、你手下的一位雇員不斷給你招惹麻煩。她一直沒精打采的，只有在你不斷監(jiān)督下才勉強(qiáng)完成任務(wù)。然而，最近你感到她發(fā)生了變化。她的工作表現(xiàn)改變了，你也越來越少提醒她按時(shí)完成任務(wù)。她甚至還提出了改進(jìn)其工作績效的若干建議。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做?（）A繼續(xù)指導(dǎo)和嚴(yán)密監(jiān)督她的工作B繼續(xù)監(jiān)督她的工作，但聽取她的建議并且采納那些合理的建議C采納她的建議，并支持她的想法D讓她對自己的工作承擔(dān)起責(zé)任8、W公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部(共12個(gè)產(chǎn)品部)和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品部進(jìn)行有效的管理。為此，提出以下幾種組織變革方案。你認(rèn)為最不可行的方案是：（）A在公司總部和產(chǎn)品部之間增設(shè)一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層B更換一位能力更強(qiáng)的總裁C淘汰幾種產(chǎn)品D各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理9、下列決策哪一種更傾向于程序化決策？A組織結(jié)構(gòu)調(diào)整B多元化經(jīng)營

C企業(yè)合并D原材料訂購10、商業(yè)銀行在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分（）。A按職能性質(zhì)B產(chǎn)品業(yè)務(wù)C顧客類型D領(lǐng)導(dǎo)技能11、管理寬度按算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬的關(guān)系將以（）。A等比級數(shù)增加B等比級數(shù)減少C幾何級數(shù)增加D幾何級數(shù)減少12、新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但任職的管理工作卻不夠理想。廠長王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長，甚至勞動模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明：（）A管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作B對中、高層管理者，更需強(qiáng)調(diào)考核其概念技能C王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備D兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能13、中國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”。他的這一論述，在某種程度上與西方國家哪一理論在觀念上有明顯的相似之處：（）A法約爾的管理過程理論B麥格雷戈的x·y理論C布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

D馬斯洛的需要層次理論14、一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效果（）。A提薪B升職C

解聘威脅D工作擴(kuò)大化15、山川旅行公司劉總經(jīng)理在總體市場不景氣的情況下，以獨(dú)特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險(xiǎn)性旅游項(xiàng)目與40-45歲男性消費(fèi)者之間的相關(guān)性，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了具有針對性的旅游路線與項(xiàng)目，并進(jìn)行了前期宣傳。因?yàn)樯婕暗脚c交通管理、保險(xiǎn)、環(huán)保等部門的協(xié)調(diào)，新項(xiàng)目得到正式批準(zhǔn)的時(shí)間比預(yù)期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機(jī)會。你認(rèn)為下列哪種說法最能概括劉總的管理技能狀況？A技術(shù)技能、人際技能、概念能力都弱

B技術(shù)技能、人際技能、概念能力都強(qiáng)C技術(shù)技能和人際技能強(qiáng)但概念能力弱

D技術(shù)技能和概念技能強(qiáng)但人際技能弱1、A2、B3、D4、A5、C6、C7、B8、D9、D10、B11、C12、B13、D14、B15、D三、判斷題1、根據(jù)管理方格圖理論，最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式是9.1型的領(lǐng)導(dǎo)模式。錯(cuò)，改為9.9型的領(lǐng)導(dǎo)模式2、當(dāng)今社會計(jì)劃越來越趕不變化了，所以再沒有必要制訂計(jì)劃了。錯(cuò)，仍然需要制訂計(jì)劃，應(yīng)制訂指導(dǎo)性計(jì)劃和短期性計(jì)劃3、古人云：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外”這里的“運(yùn)籌帷幄”反映了管理中的決策職能。錯(cuò)，改為計(jì)劃職能4、組織設(shè)計(jì)的根本目的是保證人人有事做。

錯(cuò)，改為事事有人做5、在科學(xué)合理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中，董事會屬于企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

錯(cuò)，改為決策機(jī)構(gòu)四、簡答題1、有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好？他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。請問應(yīng)怎樣發(fā)揮專制和民主領(lǐng)導(dǎo)的各自優(yōu)勢。（8分）要點(diǎn)：專制領(lǐng)導(dǎo)可以迅速地通過嚴(yán)格管理達(dá)到工作目標(biāo)，但容易造成去群體成員沒有責(zé)任感、情緒較低，宜在征集方案討論中采用；民主領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)過商討時(shí)間較長，充分發(fā)揮群體成員積極性，工作積極性強(qiáng)，但也容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，宜在最后確定方案時(shí)采用2、如何正確處理直線職權(quán)與參謀職權(quán)的關(guān)系？（7分）要點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。3、戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)有哪些？（7分）要點(diǎn)：⑴計(jì)劃所包含的時(shí)間跨度長，涉及范圍寬廣；⑵計(jì)劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；⑶計(jì)劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復(fù)的使用；⑷計(jì)劃的前提條件多是不確定的，計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度不確定性，因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識，能在不確定中選定企業(yè)未來的行動目標(biāo)和經(jīng)營方向。4、簡答目標(biāo)管理及其過程。（8分）要點(diǎn)：目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。它是一個(gè)組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同來制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員那兒，與組織內(nèi)每個(gè)單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門。層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價(jià)和決定對每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎勵報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。目標(biāo)管理的過程來看，大致可分為四個(gè)步驟：第一步：建立目標(biāo)體系。第二步：明確責(zé)任。

第三步：組織實(shí)施。第四步：考評和反饋。

五、論述題論述赫茨伯格雙因素理論的理論貢獻(xiàn)及對我國企業(yè)管理的指導(dǎo)意義。雙因素理論的貢獻(xiàn)⑴該理論告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意；⑵滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；⑶要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性；雙因素理論對我國企業(yè)管理的指導(dǎo)意義：⑴管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，給職工提供更大的激勵和更多的滿意機(jī)會，使職工在勞動和工作中感受到成就、責(zé)任和成長。管理者還須經(jīng)常給予職工表揚(yáng)和賞識，使他們感到自己受人重視和尊重。⑵管理者也不應(yīng)忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。⑶當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很不平衡，有局部地區(qū)的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。⑷隨著溫飽問題的解決，特別是在高收入人群中內(nèi)在激勵的重要性越來越

紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，制定了許多新程序，規(guī)定了明顯的目標(biāo)，設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者。

根據(jù)案例回答下列問題：

1、施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于：(2分)()

A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場，適于采用職能組織機(jī)構(gòu)

B初期的VGI公司規(guī)模較小，易于管理

C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層

D相信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理

2、施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于：(2分)

()

A權(quán)力過于分散

B不能均衡授權(quán)

C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo)，計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變

D權(quán)力不分明

3、約翰·紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這一事實(shí)說明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了：(2分)()

A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性B不同的人會希望干不同的事

C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān)D充分發(fā)揮雇員的長處

4、領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán)，被稱為：(2分)()

A權(quán)以能授，爵以功授B分權(quán)原理

C不可越權(quán)授權(quán)

D因事設(shè)人，視能授權(quán)

5、施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較：(2分)()

A前者低，后者高B前者高，后者低

C兩者都高D兩者都低

6.、結(jié)合案例，按照權(quán)受理論，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于：(2分)()

A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境

B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為

C領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng)

D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)

7、根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是：(3分)()

A對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查

B組織的長期隨機(jī)變動

C對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整

D組織的重大變革

1、D

2、C

3、A

4、B

5、C

6、A

7、C

04旅游管理、會計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)試題一、單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共30分）1、高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？（）A調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)。B調(diào)整工資水平和福利措施。

C給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦。D以上各條都起不到激勵的作用。2、在公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會制定的政策。對總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說法最恰當(dāng)？（）A這樣的管理著一定不擁有公司的股票。B這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不做任何決策。C這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策。D這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營管理問題的決策，但職工思想政治工作除外。3、組織設(shè)計(jì)最為重