集權(quán)采購(gòu)降低采購(gòu)成本法

集權(quán)采購(gòu)降低采購(gòu)成本法一、集權(quán)采購(gòu)（一） 一般意義上的集權(quán)采購(gòu)在一些集團(tuán)公司或者政府部門，為了降低分散采購(gòu)的選擇風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，除了一般性材料由分公司采購(gòu)?fù)?，?duì)于某些大型機(jī)電設(shè)備等由公司本部負(fù)責(zé)集權(quán)采購(gòu)，也就是一般意義的集權(quán)采購(gòu)。（二） 實(shí)際操作中的集權(quán)采購(gòu)但在實(shí)際的操作中，總公司為了壓縮分公司的采購(gòu)主動(dòng)權(quán)，防止分公司與供應(yīng)商串通，將所有的物料統(tǒng)一將由總公司集中采購(gòu)，被稱為集權(quán)采購(gòu)。二、集權(quán)采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（一） 降低采購(gòu)費(fèi)用共同利用搬運(yùn)工具及倉(cāng)庫(kù)等而減少費(fèi)用。（二） 采購(gòu)單價(jià)便宜集中購(gòu)買，供應(yīng)商會(huì)提供價(jià)格優(yōu)惠，使得物料的價(jià)格便宜。同時(shí)，采購(gòu)準(zhǔn)備的時(shí)間和費(fèi)用減少，工作效率提高。（三） 間接費(fèi)用減少物料采購(gòu)所負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用包括訂金、運(yùn)輸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、質(zhì)檢費(fèi)等，采購(gòu)的數(shù)量越多，平攤到每一件物品的采購(gòu)費(fèi)就大大減少。（四） 大量采購(gòu)材料價(jià)格可以隨著采購(gòu)批量的不同有很大的變化，根據(jù)聯(lián)合采購(gòu)企業(yè)的不同情況，匯集成大量采購(gòu)；在不同的企業(yè)間，把部分同類零件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)換成大量采購(gòu)。（五） 降低采購(gòu)價(jià)共同利用人力工資低的地區(qū)，或開(kāi)工率不足的機(jī)器來(lái)制造產(chǎn)品，以進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)。（六） 采購(gòu)成本對(duì)于采購(gòu)成本而言，集權(quán)采購(gòu)有利于：?降低采購(gòu)價(jià)格；?減少采購(gòu)行政支出；?防止集團(tuán)內(nèi)部為了采購(gòu)而相互提價(jià)。三、集權(quán)采購(gòu)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購(gòu)業(yè)務(wù)集中管控的業(yè)務(wù)需求，集權(quán)采購(gòu)包括以下幾種典型模式的應(yīng)用：集中定價(jià)、分開(kāi)采購(gòu)；集中訂貨、分開(kāi)收貨付款；集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款；集權(quán)采購(gòu)后調(diào)撥等運(yùn)作模式。采用哪種模式，取決于集團(tuán)對(duì)下屬公司的股權(quán)控制、稅收、物料特性、進(jìn)出口業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)等因素，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)可能同時(shí)存在幾種集權(quán)采購(gòu)模式。（一） 集中訂貨、分開(kāi)收貨、集中付款模式集團(tuán)總部或采購(gòu)公司負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策，并且負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。分支機(jī)構(gòu)提出采購(gòu)申請(qǐng)，總部集團(tuán)進(jìn)行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單，發(fā)收貨通知單給分支機(jī)構(gòu)；分支機(jī)構(gòu)根據(jù)收貨通知單或采購(gòu)訂單進(jìn)行收貨及人庫(kù)；前者匯集后者的人庫(kù)單進(jìn)行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算，并根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的入庫(kù)單與分支機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。（二） 集權(quán)采購(gòu)后調(diào)撥模式集團(tuán)總部或采購(gòu)公司負(fù)責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購(gòu)價(jià)格等采購(gòu)政策，并且負(fù)責(zé)采購(gòu)訂貨工作。分支機(jī)構(gòu)提出采購(gòu)申請(qǐng)，前者進(jìn)行匯總、調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達(dá)采購(gòu)訂單，總部集團(tuán)完成后續(xù)的收貨、入庫(kù)、外部貨款結(jié)算處理。之后，根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)的采購(gòu)申請(qǐng)，總部集團(tuán)啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)撥流程，制定調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫(kù)，后者根據(jù)調(diào)撥訂單作入庫(kù)處理，兩者最后作內(nèi)部結(jié)算處理。四、集權(quán)采購(gòu)實(shí)施案例【案例】某手機(jī)廠商每年的全球采購(gòu)費(fèi)用達(dá)到180億美元，但在公司內(nèi)部設(shè)立有個(gè)人通訊、全球電訊方案、寬帶通信、專業(yè)無(wú)線通信、半導(dǎo)體及集成電子系統(tǒng)六個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有采購(gòu)權(quán)。由于權(quán)利過(guò)分下放，使得控制的難度加大。2009年開(kāi)始，變部門采購(gòu)為集權(quán)采購(gòu)，將有一個(gè)總的CPO（首席采購(gòu)官）直接向COO匯報(bào)情況。案例分析：某手機(jī)廠商集權(quán)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在可以在基站、對(duì)講機(jī)、手機(jī)等共用的部件上加大與供應(yīng)商的談判力度；同時(shí)也能就技術(shù)問(wèn)題進(jìn)行更好地溝通，從而降低了企業(yè)的采購(gòu)成本。【案例】某集團(tuán)是一家大型國(guó)際采購(gòu)集團(tuán)。由于該公司下屬子公司很多，雖然有共同需求，但需求落地的時(shí)間區(qū)間不同。每次集團(tuán)需要做采購(gòu)預(yù)算，提前了解下屬子公司的需求總量（估計(jì)），然后與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)協(xié)議（無(wú)需精確到具體訂單）。比如承諾1000萬(wàn)元的采購(gòu)總額，以此來(lái)獲得價(jià)格折扣和其他優(yōu)惠條件。但是由于集團(tuán)集權(quán)性不強(qiáng)，當(dāng)子公司需求確實(shí)即將發(fā)生時(shí)而是沒(méi)有選擇上報(bào)給集團(tuán)，各子公司打著集團(tuán)的旗號(hào)各自向供應(yīng)商采購(gòu)。因此，某集團(tuán)內(nèi)部各自爭(zhēng)斗供應(yīng)商資源，在內(nèi)部大打價(jià)格戰(zhàn)，某集團(tuán)一時(shí)成了供應(yīng)商的寵兒。但同時(shí)，由于內(nèi)部?jī)r(jià)格爭(zhēng)斗，也導(dǎo)致采購(gòu)原材料比市價(jià)多一個(gè)百分點(diǎn)。由于企業(yè)的龐大，一個(gè)分公司多一個(gè)百分點(diǎn)，導(dǎo)致該企業(yè)年成本多付出了100多萬(wàn)元。某集團(tuán)管理層認(rèn)識(shí)到問(wèn)題嚴(yán)重性，集團(tuán)隨即成立了虛擬的采購(gòu)監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)采購(gòu)事宜，將管理采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)談判等收歸集團(tuán)中心。各分公司僅留有采購(gòu)跟單的權(quán)利。一年下來(lái)后，該集團(tuán)采購(gòu)原料價(jià)格降低了一個(gè)百分點(diǎn)，為該企業(yè)挽回了100多萬(wàn)元成本。五、集權(quán)采購(gòu)的雷區(qū)在公司整合、經(jīng)濟(jì)一體化的形式下，分散采購(gòu)無(wú)法體現(xiàn)規(guī)模效益和滿足全球化的要求。但是，規(guī)劃、運(yùn)用不當(dāng)，集權(quán)采購(gòu)?fù)鶗?huì)弊大于利，其弊端如下。集權(quán)采購(gòu)會(huì)引發(fā)集團(tuán)部門利益矛盾在集權(quán)采購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，各部門會(huì)維護(hù)自己的利益而引發(fā)諸多矛盾。子公司、分部認(rèn)為分散采購(gòu)有供應(yīng)商選擇權(quán)，靈活度高，利于快速應(yīng)變；集中采購(gòu)雖可帶來(lái)價(jià)格優(yōu)惠，但靈活性低，損失可能更大。設(shè)計(jì)部門為更快開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，需要反應(yīng)速度快，傾向于用小供應(yīng)商。生產(chǎn)部門希望質(zhì)量、交貨穩(wěn)定，更傾向于大公司。采購(gòu)部門更看重價(jià)格，而價(jià)格最低的供應(yīng)商往往難以滿足設(shè)計(jì)部門的要求。集權(quán)采購(gòu)必須把握度1.集權(quán)采購(gòu)的度集權(quán)采購(gòu)的度，即一類物料，到底是全部歸總部集權(quán)采購(gòu)，還是適當(dāng)授權(quán)，靈活處理。如何才能做到集中與靈活，總部與分部則需要一段時(shí)間的磨合和總結(jié)，不能期望一跋而就。即使是模式定下來(lái)之后，隨著采購(gòu)額、供應(yīng)商、合作方式、公司戰(zhàn)略的變化等，也要及時(shí)調(diào)整集中與靈活的比例?！景咐考胁少?gòu)不是鐵板一塊，也不是萬(wàn)能藥某公司原來(lái)是大型私營(yíng)企業(yè)，目前與美國(guó)一家公司合資，全國(guó)有兩個(gè)基地共8家工廠。公司3月份開(kāi)始在集團(tuán)成立采購(gòu)中心，準(zhǔn)備集中采購(gòu)。等確定了組織架構(gòu)后，接下來(lái)就是確定集權(quán)采購(gòu)的對(duì)象。該公司大的原材料就幾百種，需要經(jīng)過(guò)詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)訪問(wèn)才能敲定集中對(duì)象，不是老總們拍腦袋就能定的。該公司是食品行業(yè)，大宗物料比如糧食占采購(gòu)額的20%。每年的采購(gòu)額為幾億元。按理說(shuō)這類采購(gòu)項(xiàng)應(yīng)該集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，但實(shí)際上采購(gòu)渠道有三種：一是和中央直屬糧庫(kù)簽大合同；二是和當(dāng)?shù)厮綘I(yíng)個(gè)體戶簽小合同；三是當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶直接往工廠送。三級(jí)合同相結(jié)合，既有集中，又有靈活，較好地兼顧了總部的價(jià)格要求和工廠的靈活性需求，避免了集權(quán)采購(gòu)鐵板一塊、從極端分散向極端集中單方向移動(dòng)。但是，真正頭痛的是一些零散物料，例如生產(chǎn)車間用的五金零配件。一種方式是整體外包，找一個(gè)有實(shí)力和專業(yè)的五金供應(yīng)鏈管理公司來(lái)實(shí)行集團(tuán)采購(gòu)。但是這類公司不愿意做此類五金配件等，雖說(shuō)這些雜七雜八的物品，每年也有數(shù)千萬(wàn)的采購(gòu)額，但是品種太多、量相對(duì)小、規(guī)模效益不明顯。如果找個(gè)當(dāng)?shù)氐男∥褰鹕痰?，他們又缺乏資金實(shí)力和供應(yīng)鏈管理能力，加上路途比較遠(yuǎn)，管理起來(lái)會(huì)比較麻煩。所以該公司暫時(shí)保留基地采購(gòu)的做法，等機(jī)會(huì)成熟后再探討集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的可行性。2.集權(quán)采購(gòu)的組織架構(gòu)集權(quán)采購(gòu)的組織架構(gòu)、具體做法，則取決于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、任務(wù)、公司文化和整體組織結(jié)構(gòu)。例如有的公司采用委員會(huì)的方式，由采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門組成委員會(huì)，就具體的采購(gòu)對(duì)象決定集權(quán)采購(gòu)的方式；有的公司則由采購(gòu)額最大的那個(gè)子公司或分部牽頭，協(xié)調(diào)別的分部；有的公司則成立公司層面的集權(quán)采購(gòu)部，把供應(yīng)商選擇、合同權(quán)全部收歸公司層面，分公司只有執(zhí)行權(quán)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草戶之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。