石盛林賈創(chuàng)雄《戰(zhàn)略管理實踐理論與方法》教學(xué)課件

2023/1/41第一篇

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論2022/12/291第一篇

戰(zhàn)略管理導(dǎo)論2023/1/42本篇內(nèi)容概覽本篇由“聯(lián)想的發(fā)展歷程”作為學(xué)習(xí)的開始，分三章分別討論以下內(nèi)容：第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”從質(zhì)疑企業(yè)“為什么成功或失??？”作為思維起點，分析了成功企業(yè)的五個共同特征，戰(zhàn)略定位的三個明顯作用，明確了戰(zhàn)略目的，給出了實踐導(dǎo)向的戰(zhàn)略定義；從管理概念著手，給出了戰(zhàn)略管理的技術(shù)性定義和實踐性描述，并回顧了戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程；從組織中管理者的層級劃分，分析了戰(zhàn)略管理層次，以及不同戰(zhàn)略層次的關(guān)注重點。2022/12/292本篇內(nèi)容概覽本篇由“聯(lián)想的發(fā)展歷程”作2023/1/43第2章“戰(zhàn)略管理思考方法”首先回顧了理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理理論體系，接著介紹了企業(yè)生命周期理論，以企業(yè)生命周期為邏輯主線，以“質(zhì)疑、探思、求解”為思維重點，給出了實踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維方法及課程體系架構(gòu)。第3章“戰(zhàn)略管理研究方法”首先介紹了管理研究的主要分類，著重介紹了戰(zhàn)略管理研究的兩種主要論證方法，即理論/演繹研究方法和實證/歸納研究方法，并給出了實證研究案例。2022/12/293第2章“戰(zhàn)略管理思考方法”首先回顧了理2023/1/44開篇思考閱讀：聯(lián)想的發(fā)展歷程思考：聯(lián)想為什么能夠成功？成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？2022/12/294開篇思考閱讀：聯(lián)想的發(fā)展歷程2023/1/45第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”“定戰(zhàn)略”始終是治理公司第一要旨。在這里沒有一勞永逸，即使是那些最棒的戰(zhàn)略也會因時而變。了解世界正在發(fā)生什么事。優(yōu)秀的管理者都是胸懷大局的人?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》

2022/12/295第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”“定戰(zhàn)略”始終2023/1/46第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”“戰(zhàn)略”是管理者們使用頻率非常高的詞匯之一，我們經(jīng)常會聽到“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“發(fā)展戰(zhàn)略”、“產(chǎn)品戰(zhàn)略”、“合作戰(zhàn)略”以及上述“定戰(zhàn)略”等諸如此類的表述，那么戰(zhàn)略究竟是什么？戰(zhàn)略管理要做什么？本章就從戰(zhàn)略目的的分析開始來探尋問題的答案。案例1-1實達(dá)集團(tuán)2022/12/296第1章“戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理”“戰(zhàn)略”是管理2023/1/47本章內(nèi)容概覽1.1戰(zhàn)略是什么？1.1.1戰(zhàn)略目的1.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵1.1.3戰(zhàn)略范式1.2戰(zhàn)略管理1.2.1管理是什么？1.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程1.3戰(zhàn)略管理者1.3.1管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次2022/12/297本章內(nèi)容概覽1.1戰(zhàn)略是什么？2023/1/481.1.1戰(zhàn)略目的成功企業(yè)的五個共同特征：（1）清晰、簡單、一致和持續(xù)性的目標(biāo)；（2）深刻理解競爭環(huán)境，特別是對顧客偏好的準(zhǔn)確理解與把握；（3）客觀評價自身資源與能力，不盲目多元化；（4）行之有效的行動策略與貫徹落實[1]；（5）網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的準(zhǔn)確定位與把握。2022/12/2981.1.1戰(zhàn)略目的成功企業(yè)的五個共同2023/1/491.1.1戰(zhàn)略目的清晰的戰(zhàn)略定位具有以下三個明顯的作用[4]：第一，可以幫助企業(yè)在千頭萬緒的經(jīng)營管理事務(wù)中選擇當(dāng)前應(yīng)關(guān)注的重點；第二，可以為組織創(chuàng)造開拓良好的生存空間；第三，可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部各種職能管理的取向。2022/12/2991.1.1戰(zhàn)略目的清晰的戰(zhàn)略定位具有2023/1/4101.1.1戰(zhàn)略目的對于大多數(shù)企業(yè)管理者來說，壓倒一切的目標(biāo)是實現(xiàn)優(yōu)于競爭對手的績效，即所謂的超?？冃1]。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生了比競爭對手更好的績效，則稱該企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢（或稱經(jīng)營優(yōu)勢[2]）。2022/12/29101.1.1戰(zhàn)略目的對于大多數(shù)企業(yè)管2023/1/4111.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵本書以實踐為導(dǎo)向，認(rèn)為戰(zhàn)略就是企業(yè)經(jīng)營管理者清晰界定企業(yè)“做什么”和“如何做”兩個問題。其中，“做什么”涉及目標(biāo)選擇，需明確回答“我們現(xiàn)在做什么？”和“將來要做什么？”“如何做”涉及實現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇，需要確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及具體的行動策略，以及與相關(guān)各方的關(guān)系定位及應(yīng)對策略。2022/12/29111.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵本書以實踐為導(dǎo)向2023/1/4121.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵從縱向時間序列來看，企業(yè)在其生命周期的不同階段對“做什么”和“如何做”有不同的思考；從橫向的業(yè)務(wù)或職能管理領(lǐng)域來看，企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門、不同職能管理領(lǐng)域?qū)@兩個問題也有不同的定位。也就是說，戰(zhàn)略管理兩個基本問題普遍存在于組織生存過程的各個階段，存在于組織功能結(jié)構(gòu)的各個層次。2022/12/29121.1.2戰(zhàn)略內(nèi)涵從縱向時間序列來2023/1/4131.1.3戰(zhàn)略范式回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展歷程，按照戰(zhàn)略管理研究主題的變遷，形成了四種具有代表性的戰(zhàn)略管理范式。1、“三安范式”2、行業(yè)結(jié)構(gòu)范式3、資源能力范式4、顧客價值基礎(chǔ)范式2022/12/29131.1.3戰(zhàn)略范式回顧企業(yè)戰(zhàn)略理論2023/1/4141、“三安范式”20世紀(jì)60年代和70年代，“戰(zhàn)略形成”是戰(zhàn)略管理研究關(guān)注的焦點。在這一階段，“三安范式”占據(jù)主導(dǎo)地位，SWOT分析是該范式的典型分析方法。該范式強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略匹配或戰(zhàn)略契合，認(rèn)為戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)內(nèi)部獨特的資源與外部環(huán)境的合理匹配[1]。2022/12/29141、“三安范式”20世紀(jì)60年代和72023/1/4152、行業(yè)結(jié)構(gòu)范式20世紀(jì)80年代，隨著市場競爭的日益激烈，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都逐步把關(guān)注焦點從“戰(zhàn)略形成”轉(zhuǎn)移到企業(yè)如何獲得和保持“競爭優(yōu)勢”方面，形成了兩種主要的研究范式：行業(yè)結(jié)構(gòu)范式、資源能力范式。2022/12/29152、行業(yè)結(jié)構(gòu)范式20世紀(jì)80年代，隨2023/1/4163、資源能力范式行業(yè)結(jié)構(gòu)范式以MichealE.Porter為代表，將戰(zhàn)略管理分析重點轉(zhuǎn)向企業(yè)外部的競爭環(huán)境。按照Porter的觀點，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于選擇一個有吸引力的行業(yè)并且在這個行業(yè)中取得相對優(yōu)越的地位[2]。資源能力范式重新從企業(yè)內(nèi)部來尋找企業(yè)成長的動因，認(rèn)為企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得是基于其獨特的資源與能力[3]。由于企業(yè)擁有獨的特資源與能力，使得企業(yè)能夠獲得比其他資源使用者更高的經(jīng)營業(yè)績。2022/12/29163、資源能力范式行業(yè)結(jié)構(gòu)范式以Mic2023/1/4174、顧客價值基礎(chǔ)范式20世紀(jì)90年代以來，顧客價值基礎(chǔ)范式受到越來越多的學(xué)者關(guān)注，該范式也是本書“事業(yè)戰(zhàn)略”的主導(dǎo)范式，在第2篇中將做詳細(xì)闡述。2022/12/29174、顧客價值基礎(chǔ)范式20世紀(jì)90年代2023/1/4181.2戰(zhàn)略管理1.2.1管理是什么？1.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵1.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程2022/12/29181.2戰(zhàn)略管理1.2.1管理是什2023/1/4191.2.1管理是什么？管理是管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)，對組織擁有或控制的各種有形、無形資源及人力資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程。這個定義包含了以下基本內(nèi)涵：管理的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)；管理的主體是組織管理者；管理的客體是組織擁有或控制的各種有形、無形資源及人力資源；管理的內(nèi)容是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理是一個過程。2022/12/29191.2.1管理是什么？管理是管理者2023/1/4201.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理就是企業(yè)管理者為取得經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對企業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)路徑所進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程。以實踐為導(dǎo)向，則可將戰(zhàn)略管理描述為：企業(yè)管理者為取得經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，對“做什么”和“如何做”所進(jìn)行的質(zhì)疑、探思、求解的過程。案例1-2譚木匠工藝品有限公司2022/12/29201.2.2戰(zhàn)略管理內(nèi)涵戰(zhàn)略管理就是2023/1/421戰(zhàn)略管理定義包含以下基本內(nèi)涵：（1）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)管理者，不同層級管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理職責(zé)。（2）戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是取得競爭優(yōu)勢。盡管企業(yè)在不同的職能領(lǐng)域、不同的發(fā)展時期有不同的目標(biāo)設(shè)定，但從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來看，競爭優(yōu)勢是最重要的。（3）戰(zhàn)略管理的客體是“做什么”和“如何做”。其中，“做什么”涉及目標(biāo)選擇，“如何做”涉及實現(xiàn)目標(biāo)的路徑選擇。.（4）戰(zhàn)略管理的內(nèi)容是對戰(zhàn)略中心命題所進(jìn)行的質(zhì)疑、探思、求解。在企業(yè)實踐中，更多的體現(xiàn)為各層級管理者面對具體管理職能問題的質(zhì)疑、探思、求解。（5）戰(zhàn)略管理的過程性。戰(zhàn)略管理是動態(tài)的過程，而不是靜止的狀態(tài)，其動態(tài)性通過目標(biāo)和路徑的不斷演化及質(zhì)疑、探思、求解的不斷循環(huán)體現(xiàn)出來。2022/12/2921戰(zhàn)略管理定義包含以下基本內(nèi)涵：2023/1/4221.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程從戰(zhàn)略管理課程演變過程來看,作為一門課程,主要是為適應(yīng)企業(yè)界對于跨職能、綜合性管理技能的需要提出的。例如：1991年，哈佛大學(xué)商學(xué)院開設(shè)了名為“經(jīng)營政策”的課程[1]。到了20世紀(jì)60年代，美國的絕大多數(shù)商學(xué)院都開設(shè)了經(jīng)營政策之類的課程。20世紀(jì)70年代，美國大學(xué)商學(xué)院聯(lián)合會（AACSB）的管理教育資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)正式提出要求，官方認(rèn)可的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)在管理類教學(xué)中，不論學(xué)生所學(xué)的具體專業(yè)是什么，在其所學(xué)課程中都必須包括一門經(jīng)營政策與戰(zhàn)略這樣的綜合性課程[2]，以便提供一條能夠?qū)⑸⒙湓诟鏖T管理課程中的珠子串起來的主線。2022/12/29221.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程從戰(zhàn)略管2023/1/4231.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程時期50年代60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代早期90年代中后期研究主題財務(wù)預(yù)算計劃和控制長期計劃公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略變革從戰(zhàn)略管理實踐與研究發(fā)展歷程來看，戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展在很大程度上是受企業(yè)經(jīng)營實際需要推動的結(jié)果。2022/12/29231.2.3戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程時期502023/1/4241.3戰(zhàn)略管理者1.3.1管理者1.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次2022/12/29241.3戰(zhàn)略管理者1.3.1管理者2023/1/4251.3.1管理者管理者是指揮別人活動的人，與之相應(yīng)的操作者是直接從事某項具體工作或任務(wù)的人，不具有監(jiān)督其他人工作的職責(zé)。組織管理者按照管理層級可以劃分為三個層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。案例1-3安踏(中國)有限公司總裁丁志忠2022/12/29251.3.1管理者管理者是指揮別人活2023/1/4261.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理層次關(guān)注重點公司總部公司層：首席執(zhí)行官、其他高級主管、董事會成員總體戰(zhàn)略進(jìn)入哪些(個)產(chǎn)業(yè)？如何劃分事業(yè)領(lǐng)域？資源如何分配？戰(zhàn)略中心是什么？如何定位總部功能？事業(yè)部業(yè)務(wù)層：事業(yè)部經(jīng)理與成員事業(yè)戰(zhàn)略做什么產(chǎn)品/服務(wù)？怎樣展開競爭與合作？如何取得競爭優(yōu)勢？職能部門職能層：職能經(jīng)理職能戰(zhàn)略各個職能如研發(fā)、人力資源、制造、營銷、財務(wù)等如何展開？2022/12/29261.3.2戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略管理層次2023/1/427本章小結(jié)1.成功企業(yè)的五個共同特征。2.戰(zhàn)略定位的三個作用。3.戰(zhàn)略。4.戰(zhàn)略管理。5.戰(zhàn)略管理基本內(nèi)涵。6.從戰(zhàn)略管理課程演變過程。7.戰(zhàn)略管理者8.戰(zhàn)略管理層次。

2022/12/2927本章小結(jié)1.成功企業(yè)的五個共同特征。2023/1/428思考題1、戰(zhàn)略是什么？調(diào)查一家企業(yè)，試描述該企業(yè)各層次戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理者。2、戰(zhàn)略管理的含義是什么？根據(jù)戰(zhàn)略管理定義，分析戰(zhàn)略管理應(yīng)如何展開，試舉例說明。3、戰(zhàn)略管理思想發(fā)展的歷程主要包括哪些階段？各階段的主要特征有哪些？2022/12/2928思考題1、戰(zhàn)略是什么？調(diào)查一家企業(yè)，2023/1/429第2章戰(zhàn)略管理思考方法找到一條途徑，以法律和道德都能認(rèn)可的方式來確認(rèn)員工的利益。這需要智慧，還需要足夠的耐心。利用傳統(tǒng)制度中的資源，營造一條新興之路。在新舊制度犬牙交錯的環(huán)境中，找到一個反抗舊制度但又不立即與其分裂的方法。充分利用兩者的長處----舊制度的穩(wěn)定和新制度的機(jī)會，而又避免兩者的短處----舊制度的僵死和新制度的風(fēng)險?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》2022/12/2929第2章戰(zhàn)略管理思考方法找到一條途徑2023/1/430戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)的高端課程，區(qū)別于其他專業(yè)課程的一個顯著特點是其涉及內(nèi)容的全局性、復(fù)雜性和長期性，因此戰(zhàn)略管理比其他管理領(lǐng)域更需要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思考方法，然后憑借這些思考方法，從浩瀚的資料與復(fù)雜多變的環(huán)境中，整理出頭緒，把握住重點，并對企業(yè)努力方向與資源分配發(fā)揮明確的指導(dǎo)作用。2.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維2.2企業(yè)生命周期理論2.3實踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維2022/12/2930戰(zhàn)略管理作為工商管理專業(yè)的高端課程，2023/1/4312.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維學(xué)者們通常將戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價/反饋三個階段（圖2-1）[1]：戰(zhàn)略形成階段包含明確使命目標(biāo)、進(jìn)行SWOT分析、制定事業(yè)/公司總體戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施階段包含建立戰(zhàn)略實施所需的組織架構(gòu)并配置相應(yīng)的資源、指揮/激勵下屬努力工作；在戰(zhàn)略評價/反饋階段將戰(zhàn)略實施績效與組織目標(biāo)進(jìn)行比較，找出績效與目標(biāo)之間存在的差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)及預(yù)防措施。案例2-1聯(lián)想戰(zhàn)略規(guī)劃:

2022/12/29312.1理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維學(xué)者們2023/1/432理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反饋圖2-1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程三個階段2022/12/2932理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)2023/1/4332.2企業(yè)生命周期理論案例2-2樂美：一枝筆打造4億王國

艾迪思認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期（圖2-6）：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。每個階段的特點都非常鮮明。2022/12/29332.2企業(yè)生命周期理論案例2-22023/1/434企業(yè)生命周期圖2-6企業(yè)生命周期示意圖2022/12/2934企業(yè)生命周期圖2-6企業(yè)生命周期示2023/1/4352.3實踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維以企業(yè)生命周期為邏輯主線，戰(zhàn)略管理從“質(zhì)疑”開始，首先要弄清在不同階段企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題；緊接著從理論視角“探思”解決戰(zhàn)略問題的理論基礎(chǔ)；然后在理論指導(dǎo)下“求解”解決實際問題的實踐方法。針對企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略問題展開“質(zhì)疑--探思--求解”，就形成了事業(yè)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略變革，如表2-2所示。2022/12/29352.3實踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維以企業(yè)2023/1/436表2-2以企業(yè)生命周期為主線的

戰(zhàn)略管理體系企業(yè)生命周期戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略問題理論基礎(chǔ)實踐方法成長階段事業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入哪個產(chǎn)業(yè)？做什么產(chǎn)品/服務(wù)？怎樣展開競爭與合作？如何取得競爭優(yōu)勢？企業(yè)理論產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)資源基礎(chǔ)觀顧客價值觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型競爭戰(zhàn)略顧客價值評價/判定盈利模式成熟階段總體戰(zhàn)略如何劃分事業(yè)領(lǐng)域？資源在不同事業(yè)領(lǐng)域如何分配？企業(yè)戰(zhàn)略中心是什么？如何定位總部功能？交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)代理理論國際化理論多元化理論國際市場進(jìn)入策略縱向整合策略橫向整合策略多元化策略老化階段戰(zhàn)略變革SBU或總體戰(zhàn)略達(dá)到預(yù)期業(yè)績水準(zhǔn)嗎？業(yè)務(wù)停滯/下滑的原因是什么？如何使企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)？組織生態(tài)學(xué)演化理論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)平衡計分卡卓越績效評價戰(zhàn)略變革2022/12/2936表2-2以企業(yè)生命周期為主線的

戰(zhàn)2023/1/437本章小結(jié)1、理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理過程劃分為戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價/反饋三個階段。2、企業(yè)使命指的是企業(yè)為什么要運營的宣言或描述，即存在的目的或理由。3、產(chǎn)業(yè)指的是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)的一組企業(yè)。4、企業(yè)擁有或控制的資源可以簡單地分為三類，即有形資源、無形資源、人力資源。5、企業(yè)能力通過企業(yè)在協(xié)調(diào)各種資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程體現(xiàn)出來?？疾炱髽I(yè)能力有兩種常用的方法。6、企業(yè)有三種取得競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略。7、總體戰(zhàn)略的三種主要形式。8、艾迪思認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期。9、以企業(yè)生命周期為邏輯主線，展開戰(zhàn)略問題的“質(zhì)疑--探思--求解”，就形成了事業(yè)戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略變革。2022/12/2937本章小結(jié)1、理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理過程劃2023/1/438思考題1、描述理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維過程2、調(diào)查一家企業(yè)的發(fā)展歷程及其主要競爭戰(zhàn)略3、描述實踐導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維的過程2022/12/2938思考題1、描述理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理思維2023/1/439第3章戰(zhàn)略管理研究方法在商品的買賣之間有一種東西，能喚醒人們的夢想和激情。一些優(yōu)秀的人被訓(xùn)練成商人，并且開始以商業(yè)準(zhǔn)則來衡量自己的行為，這沒有什么不好?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》2022/12/2939第3章戰(zhàn)略管理研究方法在商品的買賣2023/1/440戰(zhàn)略管理研究方法3.1理論研究方法3.1.1戰(zhàn)略管理研究的類型

3.1.2理論研究方法3.2實證研究方法3.2.1實證研究方法類別3.2.2非實驗研究案例3-1日本和美國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比[1]2022/12/2940戰(zhàn)略管理研究方法3.1理論研究方法2023/1/4413.1.1戰(zhàn)略管理研究的類型（1）管理研究按照用途可以分為基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究。（2）管理研究按照研究目的分為三類：描述型研究、解釋型研究和規(guī)范型研究。（3）管理研究按照論證方法分為理論研究和實證研究。（4）管理研究按照屬性類別分為定量研究和定性研究。2022/12/29413.1.1戰(zhàn)略管理研究的類型（1）2023/1/442理論研究和實證研究實證分析是運用統(tǒng)計推斷的方法，根據(jù)假設(shè)去尋求論據(jù)，從大量經(jīng)驗數(shù)據(jù)來證實或證偽所提出的假設(shè)。理論分析則相反，從更高抽象層次的公理、定律、法則或?qū)W說出發(fā)，運用邏輯推理（包括數(shù)學(xué)推導(dǎo)）對研究假設(shè)進(jìn)行論證。實證研究和理論研究兩種途徑分別反映歸納法和演繹法的思維方式。2022/12/2942理論研究和實證研究實證分析是運用統(tǒng)計2023/1/443表3-1定性與定量研究方法的比較屬性類別定量研究定性研究哲學(xué)基礎(chǔ)研究范式邏輯過程理論模式主要目標(biāo)分析方法主要方式資料收集技術(shù)研究特征實證主義科學(xué)范式演繹推理理論檢驗確立變量的相互關(guān)系和因果關(guān)系統(tǒng)計分析實驗、調(diào)查研究量表/問卷/結(jié)構(gòu)式觀察客觀人文主義自然范式歸納推理理論建構(gòu)理解社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象文字描述實地研究參與觀察、訪問等主觀2022/12/2943表3-1定性與定量研究方法的比較屬2023/1/4443.1.2理論研究方法理論分析的一般方法有兩類。一類是邏輯思維方法，另一類是與研究問題相關(guān)的專門學(xué)科的方法。邏輯思維方法又可以分為形式邏輯思維方法和辯證邏輯思維方法[1]。1、形式邏輯思維方法：證明、對比和分類、分析和綜合、抽象和具體。2、辯證邏輯思維方法：矛盾分析法、質(zhì)量分析法、辯證否定分析法。2022/12/29443.1.2理論研究方法理論分析的一般2023/1/4453.2實證研究方法理論研究實證研究論證方法實驗研究無干擾研究文本分析現(xiàn)有統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析歷史/比較分析非實驗研究統(tǒng)計調(diào)查研究問卷調(diào)查法訪談法圖3-2實證研究方法類別2022/12/29453.2實證研究方法理論研究實證研究2023/1/446實驗研究和非實驗研究實證方法按研究對象的可控性分為實驗研究和非實驗研究。實驗研究情況下，研究者控制和設(shè)計研究對象的行為，而無法控制研究對象的行為則屬于非實驗研究。非實驗研究中，研究者和研究對象之間保持溝通和直接接觸則劃歸有干擾研究一類，即統(tǒng)計調(diào)查研究。無溝通和無直接接觸情況下則屬于無干擾研究。2022/12/2946實驗研究和非實驗研究實證方法按研究對2023/1/447非實驗研究非實驗研究按照是否與研究對象保持溝通和直接接觸可以分為統(tǒng)計調(diào)查研究和無干擾研究。統(tǒng)計調(diào)查研究通常稱為調(diào)查研究.無干擾研究通常采取的是文獻(xiàn)研究或統(tǒng)計資料分析等研究方式。2022/12/2947非實驗研究非實驗研究按照是否與研究對2023/1/448非實驗研究面臨的主要問題（1）問卷的回收率有時難以保證。（2）問卷的填寫質(zhì)量有時難以保證。（3）官方部門的資料（或某機(jī)構(gòu)的資料、他人創(chuàng)造的資料）需要購買或保密或進(jìn)行處理后方能運用。2022/12/2948非實驗研究面臨的主要問題（1）問卷的2023/1/449解決非實驗研究收集資料問題的措施①用跟蹤發(fā)信或提醒電話幫助提高回收率。②爭取職能部門的支持和幫助。③一定要把問卷設(shè)計好（包括封面信（前言）、填答說明、問題、答案和編號等。④對收回的問卷進(jìn)行有效性初審，對有問題的問卷可進(jìn)一步發(fā)放調(diào)查表進(jìn)行針對性調(diào)查，或打電話了解進(jìn)一步的情況。⑤研究問題要有經(jīng)費支持；保密數(shù)據(jù)的運用要采用相對數(shù)，還要征得保密部門的同意；進(jìn)行處理后才能用的數(shù)據(jù)要告訴讀者數(shù)據(jù)處理的方法和資源來源。2022/12/2949解決非實驗研究收集資料問題的措施①用2023/1/450非實驗研究的程序（1）確立主題（給出要研究的問題、研究對象以及研究的假設(shè)）；（2）明確變量（確定描述問題的變量，衡量指標(biāo)和變量間的結(jié)構(gòu)關(guān)系等）；（3）確定獲取資料的方法（抽樣調(diào)查；對別人的資料進(jìn)行引用；用官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)等）；（4）選擇合理的量化分析方法（均值與方差；分布；檢驗、誤差校正等）；（5）進(jìn)行數(shù)據(jù)資料的分析處理。2022/12/2950非實驗研究的程序（1）確立主題（給出2023/1/451本章小結(jié)1、管理研究類型。2、實證研究。3、理論研究。4、實驗研究。5、非實驗研究。6、非實驗研究面臨的主要問題7、解決非實驗研究收集資料問題的措施8、非實驗研究的程序2022/12/2951本章小結(jié)1、管理研究類型。2023/1/452思考題1、理論研究有哪些常用方法？分析一篇論文使用的理論研究方法。2、實證研究有哪些常用方法？其的一般思路是什么？分析一篇論文使用的實證研究方法。2022/12/2952思考題1、理論研究有哪些常用方法？分第二篇成長階段--事業(yè)戰(zhàn)略

第二篇成長階段--事業(yè)戰(zhàn)略本篇內(nèi)容概覽本篇由“聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略”作為學(xué)習(xí)的開始，圍繞企業(yè)在單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中創(chuàng)業(yè)、成長所面臨的戰(zhàn)略問題，分四章分別討論以下內(nèi)容：第4章“基于顧客價值的戰(zhàn)略范式定位”從質(zhì)疑企業(yè)“是什么？”“為什么？”作為思維起點，簡要回顧7種主要的企業(yè)理論；基于顧客價值基礎(chǔ)觀，對顧客價值的內(nèi)涵作了綜述，并給出了本書的顧客價值定義，分析了兩種視角的顧客價值評價方法；提出了基于顧客價值的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式。本篇內(nèi)容概覽本篇由“聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略”作為學(xué)習(xí)的開始，圍繞企業(yè)第5章“環(huán)境分析”從與“顧客價值基礎(chǔ)戰(zhàn)略范式定位”直接相關(guān)的產(chǎn)業(yè)著手，介紹了波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型（五力量模型），以及影響產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的宏觀環(huán)境因素的五個方面。分析了企業(yè)擁有或控制的資源分類、主要特征、關(guān)鍵評估指標(biāo)，闡述了識別和評價企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢和劣勢的價值鏈分析法。第5章“環(huán)境分析”從與“顧客價值基礎(chǔ)戰(zhàn)略范式定位”直接相關(guān)的第6章“競爭經(jīng)營優(yōu)勢”首先簡要評述了取得競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略，闡釋了經(jīng)營優(yōu)勢的基本內(nèi)涵，提出了基于企業(yè)自身資源與能力的特色策略組合---“盈利模式”，介紹了常見的15種盈利模式。第6章“競爭經(jīng)營優(yōu)勢”首先簡要評述了取得競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)第7章“關(guān)系定位戰(zhàn)略”簡要介紹了博弈論的基本概念，回顧相關(guān)研究，然后通過構(gòu)造一個完全信息靜態(tài)博弈模型，提出了合作競爭的四種關(guān)系類型，即競爭-競爭關(guān)系、競爭-合作關(guān)系、合作-競爭關(guān)系、合作-合作關(guān)系，以及相應(yīng)的兩類應(yīng)對策略，競爭性策略，如對抗策略、差異策略、占優(yōu)策略，合作性策略，如避讓策略、共生策略、聯(lián)盟策略。第7章“關(guān)系定位戰(zhàn)略”簡要介紹了博弈論的基本概念，回顧相關(guān)研開篇思考案例：聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略思考：聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略是如何選擇的？聯(lián)想選擇的是哪（幾）種競爭戰(zhàn)略？聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略選擇的依據(jù)是什么？開篇思考案例：聯(lián)想的事業(yè)戰(zhàn)略第4章基于顧客價值的戰(zhàn)略范式最好的東西不一定是用戶所需要的，只有最適合用戶的東西才是最好的。市場的選擇和實驗室里的選擇是完全不同的兩回事。在實驗室里可以不遺余力地追求完美，但是在市場上，用戶不在乎你的技術(shù)是否完美，他們只關(guān)注自己的需要。——聯(lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》聯(lián)想風(fēng)云在企業(yè)的初期狀態(tài)，目標(biāo)是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業(yè)還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標(biāo)對于初創(chuàng)企業(yè)至多是一個遠(yuǎn)大抱負(fù)因而無法量化與明確。——柳傳志第4章基于顧客價值的戰(zhàn)略范式最好的東西不一定是用戶所需要的第4章基于顧客價值的戰(zhàn)略范式4.1企業(yè)理論。7種主要的企業(yè)理論。4.2顧客價值。4.2.1顧客價值內(nèi)涵4.2.2顧客價值評價4.3基于顧客價值的戰(zhàn)略范式。第4章基于顧客價值的戰(zhàn)略范式4.1企業(yè)理論。4.1企業(yè)理論4.1.1新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論4.1.2傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理4.1.3行為經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論4.1.4交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論4.1.5代理理論4.1.6資源基礎(chǔ)觀企業(yè)理論4.1.7顧客價值基礎(chǔ)觀企業(yè)理論4.1企業(yè)理論4.1.1新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論4.2.1顧客價值內(nèi)涵企業(yè)價值構(gòu)成企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的總價值V=顧客價值V1+企業(yè)價值V2顧客認(rèn)知利益R顧客認(rèn)知價格P，企業(yè)實現(xiàn)收益P企業(yè)成本支出C顧客價值V1=R-P，耗散價值V0=P，-P企業(yè)價值V2=P-C4.2.1顧客價值內(nèi)涵企業(yè)價值構(gòu)成企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)顧客價值定義顧客價值理論由ValarieA.Zeithaml在1988年首先提出[1]，表4.-2列出了目前文獻(xiàn)中具有代表性的顧客價值定義。顧客價值是“顧客視角的顧客認(rèn)知利益與顧客認(rèn)知價格的差”，其數(shù)值可以通過對顧客在感知產(chǎn)品或服務(wù)收益與支出時所涉及的感知要素，即顧客價值要素的主觀評分值反映出來。顧客價值定義顧客價值理論由ValarieA.Zeitham顧客價值要素顧客價值要素可以分為兩類（羅海青和柳宏志,2003）[2]，一類是基礎(chǔ)性顧客價值要素，如品質(zhì)、服務(wù)；另一類是競爭性顧客價值要素，如體驗、綠色、價格、品牌、信息、時尚、歸屬。根據(jù)雙因素理論，基礎(chǔ)性顧客價值要素屬于保健性因素，只能消除顧客的不滿意，不能提高顧客價值感知；而競爭性顧客價值要素才屬于激勵因素，能提高顧客價值感知?；A(chǔ)性要素是前提，競爭性要素在基礎(chǔ)性要素基礎(chǔ)上發(fā)生作用，企業(yè)間的模仿及顧客價值偏好的動態(tài)變化會使兩類要素發(fā)生轉(zhuǎn)化。顧客價值要素顧客價值要素可以分為兩類（羅海青和柳宏志,2004.2.2顧客價值評價顧客價值分析評價有兩種視角，一是企業(yè)視角的顧客價值評價，即企業(yè)自身對為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)價值的評價；二是顧客視角的顧客價值評價，即顧客對企業(yè)為自己提供產(chǎn)品或服務(wù)價值的評價（圖4.-2）。案例4-1IBM：把你最難的問題給我4.2.2顧客價值評價顧客價值分析評價有兩種視角，一是企業(yè)兩種視角的顧客價值要素評價10主觀評分值0品質(zhì)服務(wù)體驗綠色價格品牌信息時尚歸屬

企業(yè)視角的顧客價值評價

顧客視角的顧客價值評價兩種視角的顧客價值要素評價10主觀評分值0品質(zhì)服務(wù)體4.3基于顧客價值的戰(zhàn)略范式顧客價值判定程序（CVD）顧客視角的目標(biāo)顧客價值要素組合是什么？其中哪些價值要素是目標(biāo)顧客認(rèn)為最重要的？企業(yè)向目標(biāo)顧客提供哪些價值？企業(yè)在這些價值要素方面能做得更好嗎？目標(biāo)顧客的價值偏好變化趨勢是什么？4.3基于顧客價值的戰(zhàn)略范式顧客價值判定程序（CVD）顧基于顧客價值的戰(zhàn)略范式顧客選擇資源和能力經(jīng)營優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與實施超常業(yè)績顧客價值企業(yè)希望為哪些顧客提供哪些價值？哪些顧客可以為企業(yè)帶來價值？企業(yè)需要哪些資源和能力才能為顧客提供價值并創(chuàng)造企業(yè)價值？為什么企業(yè)選擇的顧客要向自己購買？企業(yè)提供的顧客價值與競爭對手有何不同？如何創(chuàng)造顧客價值和企業(yè)價值？如何創(chuàng)造并保持經(jīng)營優(yōu)勢？創(chuàng)造比競爭對手更高的企業(yè)價值企業(yè)所從事事業(yè)領(lǐng)域的顧客價值要素偏好？基于顧客價值的戰(zhàn)略范式顧客選擇資源和能力經(jīng)營優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與實基于顧客價值的戰(zhàn)略范式由圖4-3可以看到，企業(yè)價值的實現(xiàn)是以企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值為前提的。企業(yè)戰(zhàn)略定位須以顧客價值為基礎(chǔ)，首先借助顧客價值判定程序（CVD）分析確定企業(yè)所從事事業(yè)領(lǐng)域的顧客價值偏好結(jié)構(gòu)；然后從中選擇哪些企業(yè)希望為之提供價值，同時又選擇可以為企業(yè)帶來價值的顧客作為目標(biāo)顧客；第三，分析確定企業(yè)需要哪些資源和能力才能為顧客提供價值并創(chuàng)造企業(yè)價值；第四，分析確定自身的經(jīng)營優(yōu)勢，即提供哪些比競爭對手更高的顧客價值；第五，選擇并實施顧客價值和企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，創(chuàng)造并保持經(jīng)營優(yōu)勢。(圖4-4)案例4-2方太：“三大定位”凸顯品牌差異化和聚焦戰(zhàn)略基于顧客價值的戰(zhàn)略范式由圖4-3可以看到，企業(yè)價值的實現(xiàn)是以本章小結(jié)１、與戰(zhàn)略管理研究相關(guān)的企業(yè)理論有新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理論、企業(yè)資源基礎(chǔ)觀和顧客價值基礎(chǔ)觀等。2、顧客價值是“顧客視角的顧客認(rèn)知利益與顧客認(rèn)知價格的差”，其數(shù)值可以通過顧客價值要素的主觀評分值反映出來。3、顧客價值要素可以分為兩類，一類是基礎(chǔ)性顧客價值要素；另一類是競爭性顧客價值要素。本章小結(jié)１、與戰(zhàn)略管理研究相關(guān)的企業(yè)理論有新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)理4、顧客價值分析評價有兩種視角，一是企業(yè)視角的顧客價值評價；二是顧客視角的顧客價值評價。5、基于顧客價值的企業(yè)戰(zhàn)略定位范式思路：首先借助顧客價值判定程序（CVD）分析確定企業(yè)所從事事業(yè)領(lǐng)域的顧客價值偏好結(jié)構(gòu)；然后從中選擇哪些企業(yè)希望為之提供價值，同時又選擇可以為企業(yè)帶來價值的顧客作為目標(biāo)顧客；第三，分析確定企業(yè)需要哪些資源和能力才能為顧客提供價值并創(chuàng)造企業(yè)價值；第四，分析確定自身的經(jīng)營優(yōu)勢，即提供哪些比競爭對手更高的顧客價值；第五，選擇并實施顧客價值和企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，創(chuàng)造并保持經(jīng)營優(yōu)勢。4、顧客價值分析評價有兩種視角，一是企業(yè)視角的顧客價值評價；思考題1、顧客價值的基本內(nèi)涵是什么？試舉例說明。2、調(diào)查分析一種產(chǎn)品或服務(wù)的顧客價值要素構(gòu)成情況，并對不同廠商/品牌的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行比較。3、基于顧客價值的企業(yè)戰(zhàn)略定位范式思路是什么？試舉例說明。思考題1、顧客價值的基本內(nèi)涵是什么？試舉例說明。第5章內(nèi)外環(huán)境分析把國家的大潮流用好用足。利用“天時”和“地利”去實現(xiàn)市場計劃?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第5章內(nèi)外環(huán)境分析把國家的大潮流用好用足。利用“天時”和“第5章內(nèi)外環(huán)境分析5.1產(chǎn)業(yè)分析。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型。5.2宏觀環(huán)境分析。宏觀環(huán)境因素的五個方面。5.3資源與能力分析。資源分類、主要特征、關(guān)鍵評估指標(biāo)，價值鏈分析法。5.4SWOT分析第5章內(nèi)外環(huán)境分析5.1產(chǎn)業(yè)分析。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型5.1產(chǎn)業(yè)分析外部分析的起點是找出企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競爭力量，找出機(jī)會與威脅。波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型是產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的經(jīng)典方法。波特認(rèn)為，五種力量決定了產(chǎn)業(yè)競爭狀況，這五種力量分別是新的市場進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價力量、供應(yīng)方的討價還價力量、替代品的威脅。5.1產(chǎn)業(yè)分析外部分析的起點是找出企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)，分析產(chǎn)業(yè)5.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境也會影響產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，這些宏觀環(huán)境因素可以概括為政冶/法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人口五個方面。5.2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境也會影響產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，這些宏觀5.3資源與能力分析表5-1資源的分類和評估資源主要特征關(guān)鍵評估指標(biāo)有形資源金融資產(chǎn)企業(yè)的借款能力和內(nèi)部籌資能力決定了它的投資能力，并使它能夠應(yīng)付需求和利潤隨時間而發(fā)生的波動。權(quán)益負(fù)債率凈現(xiàn)金流量與資本支出的比率貸款利率物質(zhì)資產(chǎn)廠房與設(shè)備的大小、位置、技術(shù)先進(jìn)性及靈活性土地、建筑物的位置和替代用途原材料儲備限制企業(yè)生產(chǎn)可能性組合的物質(zhì)資源和決定企業(yè)成本位置的重要性固定資產(chǎn)的變現(xiàn)價值資本設(shè)備的壽命廠房規(guī)模廠房與設(shè)備的靈活性5.3資源與能力分析表5-1資源的分類和評估資源主要特征表5-1資源的分類和評估（續(xù)）無形資源技術(shù)以專有技術(shù)（專利、版權(quán)、商業(yè)秘密）形式保有的技術(shù)儲備、技術(shù)運用中的專業(yè)知識（方法）。用于創(chuàng)新的資源：研究設(shè)備、科技人員專利的數(shù)量和意義來自專利和許可的收益研究開發(fā)人員占總?cè)藛T的百分比商譽(yù)通過商標(biāo)所有權(quán)、與顧客的關(guān)系而建立的顧客信譽(yù)企業(yè)因產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量、可靠性而享有的聲譽(yù)企業(yè)在供應(yīng)商（包括零部件供應(yīng)商、銀行及其他借款人、雇員及潛在雇員）、政府、政府機(jī)構(gòu)、以及所在社區(qū)中的信譽(yù)。品牌識別與競爭品牌的差價重復(fù)購買率企業(yè)業(yè)績的水平和持續(xù)程度對產(chǎn)品性能的目標(biāo)測量表5-1資源的分類和評估（續(xù)）無技以專有技術(shù)（專利、版權(quán)、表5-1資源的分類和評估（續(xù)）資源主要特征關(guān)鍵評估指標(biāo)人力資源對雇員的培訓(xùn)和雇員所擁有的專業(yè)知識決定了企業(yè)可以利用的技能雇員的適應(yīng)性是決定企業(yè)戰(zhàn)略靈活與否的關(guān)鍵因素雇員的投入和忠誠決定了企業(yè)能否實現(xiàn)并保持競爭優(yōu)勢。雇員在教育、技術(shù)及職業(yè)方面的合格證相對于同行業(yè)的損失賠償水平關(guān)于勞動爭端的記錄雇員換崗率表5-1資源的分類和評估（續(xù)）資源主要特征關(guān)鍵評估指標(biāo)人力能力分析正常情況下，資源不能獨自發(fā)揮作用。大多數(shù)生產(chǎn)任務(wù)需要各種資源在一個團(tuán)隊中緊密合作，這種協(xié)調(diào)各種資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程體現(xiàn)出的就是企業(yè)能力。為了考察企業(yè)能力，首先需要對企業(yè)的活動進(jìn)行分類。通常使用兩種方法：職能分類和價值鏈分析。職能分類揭示了與企業(yè)的每一個主要職能相關(guān)的組織能力，價值鏈分析法則把企業(yè)的經(jīng)營活動分解成一個時間序列鏈，是識別和評價企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢和劣勢的有效方法。能力分析正常情況下，資源不能獨自發(fā)揮作用。大多數(shù)生產(chǎn)任務(wù)需要圖5-2組織能力系統(tǒng)：一個通信交換設(shè)備制造商顧客支持能力質(zhì)量管理能力新產(chǎn)品開發(fā)能力材料管理能力過程管理能力生產(chǎn)能力產(chǎn)品管理能力測試管理能力研發(fā)和設(shè)計能力管理信息系統(tǒng)能力運作能力市場銷售能力人力資源管理能力通訊設(shè)備組裝系統(tǒng)組裝印刷電路板組裝電焊表面元件安裝人工元件嵌入自動穿孔元件嵌入個人專業(yè)知識圖5-2組織能力系統(tǒng)：一個通信交換設(shè)備制造商顧客質(zhì)量新產(chǎn)品5.4SWOT分析基于顧客價值進(jìn)行戰(zhàn)略定位的時候，環(huán)境分析是重要的考慮因素，SWOT分析提供了一個將產(chǎn)業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境、企業(yè)資源與能力進(jìn)行綜合分析的框架。S、W、O、T分別代表優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。優(yōu)勢和劣勢是針對企業(yè)資源與能力的分析，機(jī)會和威脅是針對外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀環(huán)境的分析。。案例2-1：格力公司SWOT分析5.4SWOT分析基于顧客價值進(jìn)行戰(zhàn)略定位的時候，環(huán)境分析本章小結(jié)１、波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型是產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的經(jīng)典方法，該模型包含的五種力量分別是新的市場進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價力量、供應(yīng)方的討價還價力量、替代品的威脅。2、宏觀環(huán)境也會影響產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，這些宏觀環(huán)境因素可以概括為政冶/法律、社會文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人口五個方面。本章小結(jié)１、波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型是產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的經(jīng)典方法3、企業(yè)擁有或控制的有形資源、無形資源、人力資源有各自不同的主要特征、關(guān)鍵評估指標(biāo)。正常情況下，資源不能獨自發(fā)揮作用。大多數(shù)生產(chǎn)任務(wù)需要各種資源在一個團(tuán)隊中緊密合作，這種協(xié)調(diào)各種資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程體現(xiàn)出的就是企業(yè)能力?？疾炱髽I(yè)能力通常使用兩種方法：職能分類和價值鏈分析。4、SWOT分析提供了一個將產(chǎn)業(yè)環(huán)境、宏觀環(huán)境、企業(yè)資源與能力進(jìn)行綜合分析的框架。3、企業(yè)擁有或控制的有形資源、無形資源、人力資源有各自不同的思考題1、波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型的主要內(nèi)容是什么？試用該模型分析一家企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。2、分析你所熟悉的一個地區(qū)（省、市或縣）的宏觀環(huán)境要素的主要特征。3、運用SWOT分析方法，并結(jié)合把第1題和第2題的內(nèi)容，對一家企業(yè)作綜合分析。思考題1、波特產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型的主要內(nèi)容是什么？試用該模型分第6章經(jīng)營優(yōu)勢斗智斗勇。這世道的許多事情并不在于一時一事的秉公周正，而在于維系大局的平衡。所以既然不能“智取”，那就認(rèn)罰。技術(shù)當(dāng)然是推動企業(yè)前進(jìn)的力量，但若僅僅憑借技術(shù)，那就一事無成。因為任何技術(shù)都是短命的，真正使公司生生不息的，是創(chuàng)新技術(shù)和把技術(shù)推向市場的能力?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第6章經(jīng)營優(yōu)勢斗智斗勇。這世道的許多事情并不在于一時一事的第6章經(jīng)營優(yōu)勢6.1基本競爭戰(zhàn)略。三種基本競爭戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。6.2經(jīng)營優(yōu)勢。經(jīng)營優(yōu)勢的基本內(nèi)涵，評價準(zhǔn)則。6.3盈利模式。盈利模式的概念，盈利模式的特征，15種盈利模式。第6章經(jīng)營優(yōu)勢6.1基本競爭戰(zhàn)略。6.1基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例6-1西南航空公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略案例6-2：

聯(lián)想:用戶至上的產(chǎn)品哲學(xué)集中化戰(zhàn)略案例6-3冠捷冠軍的法寶：專注、品牌及國際化6.1基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略6.2經(jīng)營優(yōu)勢理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理范式關(guān)注的是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢，其戰(zhàn)略思維是以競爭為導(dǎo)向，以競爭者為中心展開的，戰(zhàn)略管理目標(biāo)是建立超越競爭者的優(yōu)勢地位，并籍此獲得超常業(yè)績。以“競爭優(yōu)勢”為研究主題的思維，一方面企業(yè)可能會得“戰(zhàn)略近視癥”；另一方面，也忽略了競爭者存在的價值以及和競爭者合作彌補(bǔ)自身不足或提升自身實力的可能性。6.2經(jīng)營優(yōu)勢理論導(dǎo)向型戰(zhàn)略管理范式關(guān)注的是企業(yè)如何獲得和為什么是經(jīng)營優(yōu)勢？以顧客價值為戰(zhàn)略思維出發(fā)點，戰(zhàn)略管理研究的主題是如何取得、保持和提升企業(yè)“經(jīng)營優(yōu)勢”，并籍此獲得超常業(yè)績。本書之所以提“經(jīng)營優(yōu)勢”，而沒有像一般戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)那樣提“競爭優(yōu)勢”，主要是基于這樣兩點考慮：第一，經(jīng)營優(yōu)勢是顧客對企業(yè)為其提供價值的評價；第二，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢”概念本身的中性無價值判斷特征，它既可用于合作，也可用于競爭。為什么是經(jīng)營優(yōu)勢？以顧客價值為戰(zhàn)略思維出發(fā)點，戰(zhàn)略管理研究的經(jīng)營優(yōu)勢是什么經(jīng)營優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即以自身資源、能力、信譽(yù)等綜合實力為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是更具價值的產(chǎn)品或服務(wù)。例如在圖6-1中顯示的，企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢體現(xiàn)為質(zhì)量、服務(wù)、體驗、品牌和信息。經(jīng)營優(yōu)勢是什么經(jīng)營優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即以自身經(jīng)營優(yōu)勢三層意思經(jīng)營優(yōu)勢涉及三層意思，一是建立在企業(yè)資源能力基礎(chǔ)之上，二是需要得到顧客的最終認(rèn)可，三是相對于競爭對手做得更好[1]。在戰(zhàn)略實踐中，限于自身資源能力的制約，企業(yè)沒有可能在所有顧客價值要素方面都做到更好，為此，可以通過顧客價值判定程序（CVD）選擇目標(biāo)顧客認(rèn)為最重要的若干價值要素，然后在這些顧客價值要素方面建立自己的經(jīng)營優(yōu)勢。經(jīng)營優(yōu)勢三層意思經(jīng)營優(yōu)勢涉及三層意思，一是建立在企業(yè)資源能力經(jīng)營優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢經(jīng)營優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢相比：一是評價者不同，經(jīng)營優(yōu)勢是顧客視角的企業(yè)競爭優(yōu)勢評價，是顧客認(rèn)為本企業(yè)比競爭者做得更好。二是內(nèi)涵不同，經(jīng)營優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢”概念本身的中性無價值判斷特征，它既可用于合作，也可用于競爭，或者同時與競爭者既合作又競爭。三是本質(zhì)不同，經(jīng)營優(yōu)勢強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)自身的不斷自我超越，不斷為顧客提供超過其期望的價值。企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢建設(shè)需要以顧客價值為導(dǎo)向，從自身資源和能力建設(shè)著手，并隨著顧客價值偏好與競爭格局的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。經(jīng)營優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢經(jīng)營優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢相比：經(jīng)營優(yōu)勢評價一個能夠持續(xù)的經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，至少應(yīng)該滿足一個或多個下面這樣的六準(zhǔn)則[1]：第一,無法學(xué)。第二,學(xué)不全。第三,不愿學(xué)。第四,不怕學(xué)。第五,不敢學(xué)。第六,難替代。從長期的觀點看，一個企業(yè)能夠真正持續(xù)擁有的經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，也就是永遠(yuǎn)都不會有競爭的優(yōu)勢，這種動態(tài)優(yōu)勢只有通過不斷創(chuàng)新，時刻把握先機(jī)才有可能實現(xiàn)。經(jīng)營優(yōu)勢評價一個能夠持續(xù)的經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，至少應(yīng)該滿足一個6.3盈利模式6.3.1盈利模式的內(nèi)涵盈利模式的概念，盈利模式的特征。6.3.2盈利模式主要類型15種盈利模式6.6.3保護(hù)你的利潤盈利模式保護(hù)手段

6.3盈利模式6.3.1盈利模式的內(nèi)涵6.3.1盈利模式的內(nèi)涵特色的戰(zhàn)略組合是基于目標(biāo)顧客價值偏好和企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建需要而采取的各種戰(zhàn)略措施。與簡單的戰(zhàn)略分類相比，特色的戰(zhàn)略組合是由網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略、企業(yè)各個層次戰(zhàn)略、各種競爭戰(zhàn)略、各種職能領(lǐng)域戰(zhàn)略組成的一個相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體。6.3.1盈利模式的內(nèi)涵特色的戰(zhàn)略組合是基于目標(biāo)顧客價值偏對于只從事一種事業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略組合可以是網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的有機(jī)組合。其中，網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略決定了企業(yè)經(jīng)營的生態(tài)環(huán)境，以及在此環(huán)境中應(yīng)和哪些利益相關(guān)者建立怎樣的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中有些是競爭的、有些是合作的、有些是在不同層面同時展開競爭與合作，而且這些關(guān)系應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整。對于只從事一種事業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略組合可以是網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)各種職能領(lǐng)域戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)顧客價值偏好、經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建、網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略來決定，而且要將五個職能領(lǐng)域視為一個統(tǒng)一的整體作出系統(tǒng)的戰(zhàn)略安排。本書將這種特色戰(zhàn)略組合稱為“盈利模式[1]”。各種職能領(lǐng)域戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)顧客價值偏好、經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建、網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)盈利模式的基本特征（1）盈利模式是企業(yè)核心競爭力經(jīng)營優(yōu)勢的具體實現(xiàn)形式，是從運營戰(zhàn)略視角對核心競爭力經(jīng)營優(yōu)勢的分析，每一種盈利模式的建立都是以經(jīng)營優(yōu)勢為目標(biāo)須有相應(yīng)的核心競爭力作支撐。（2）盈利模式應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造并滿足客戶需求是構(gòu)建盈利模式的前提。（3）盈利模式不僅僅考慮輸入資源在價值鏈各環(huán)節(jié)的投入產(chǎn)出比例關(guān)系，而更關(guān)注資源的產(chǎn)出效率，將資源配置到投入產(chǎn)出效率更高的環(huán)節(jié)。盈利模式的基本特征（1）盈利模式是企業(yè)核心競爭力經(jīng)營優(yōu)勢的具盈利模式的基本特征（4）作為價值獲取途徑，今天的盈利模式，明天可能變成是無利潤的。企業(yè)要隨著客戶需求的變化不斷尋找新的盈利模式。（5）作為資源運營方式，盈利模式建立需要有相應(yīng)的企業(yè)設(shè)計制度安排等做基礎(chǔ)。案例6-4百度盈利模式：客戶導(dǎo)向、推出競價排名盈利模式的基本特征（4）作為價值獲取途徑，今天的盈利模式，明6.3.2盈利模式主要類型《商界》雜志概括了中國企業(yè)盈利的十五黃金模式：1、跟進(jìn)尾隨模式；2、產(chǎn)品金字塔模式；3、賣座“大片”模式；4、獨特產(chǎn)品模式；5、速度創(chuàng)新模式；6、原料控制模式；7、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式；8、配電盤模式；9、客戶發(fā)掘模式/客戶解決方案模式；10、專業(yè)化利潤模式；11、基礎(chǔ)產(chǎn)品模式；12、地區(qū)領(lǐng)先模式；13、稀缺資源占有模式；14、利潤乘數(shù)模式；15、最優(yōu)成分系統(tǒng)模式。6.3.2盈利模式主要類型《商界》雜志概括了中國企業(yè)盈利的盈利模式主要類型案例6-5TCL與長虹案例6-6科龍的多品牌戰(zhàn)略案例6-7“太太”的拳頭案例6-8驢皮的利潤之泉案例6-9華為巨艦的速度案例6-10木業(yè)大王的植樹經(jīng)案例6-11日豐管——鋁塑管的代名詞案例6-12“紅星”路線 盈利模式主要類型案例6-5TCL與長虹盈利模式主要類型案例6-13金山軟件公司的“反病毒體驗”行動案例6-14“九陽王”磨豆?jié){案例6-15柯達(dá)相機(jī)播種計劃案例6-16珠江啤酒產(chǎn)量第三、人均利稅第一的奧秘案例6-17利潤驚人的航母案例6-18QQ的寶藏案例6-19“光電”利潤之門案例6-20它掀起中國服裝營銷一場革命----“海瀾之家”品牌戰(zhàn)略透視盈利模式主要類型案例6-13金山軟件公司的“反病毒體驗”行6.6.3保護(hù)你的利潤盈利模式保護(hù)手段

企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權(quán)、1~2年的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制價值鏈(如原料供應(yīng)商、分銷渠道、產(chǎn)品體系等)、獨特的企業(yè)文化等。6.6.3保護(hù)你的利潤盈利模式保護(hù)手段企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略控本章小結(jié)1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以獲得許多優(yōu)勢，但有其局限性。如果產(chǎn)品和市場具備以下特征，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力：（1）市場需求具有較大的價格彈性。（2）標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。（3）產(chǎn)品差異化小。（4）轉(zhuǎn)換成本低。（5）品牌忠誠度低。2、差異化戰(zhàn)略的實施條件包括：（1）企業(yè)具有很強(qiáng)的研究與管理能力，員工創(chuàng)新能力強(qiáng)。（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品、質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的良好聲譽(yù)。（3）很強(qiáng)的市場營銷能力。（4）產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等職能部門之間具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性。（5）企業(yè)能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員。本章小結(jié)1、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以獲得許多優(yōu)勢，但有其局限性。3、實施集中化戰(zhàn)略要注意防止來自三方面的威脅：（1）以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手，很可能將該目標(biāo)細(xì)分市場納入其競爭范圍。（2)該行業(yè)的其他企業(yè)也采用集中化戰(zhàn)略，或者以更小的細(xì)分市場為目標(biāo)，構(gòu)成了對企業(yè)的威脅。（3）由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費者偏好發(fā)生變化，導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化。3、實施集中化戰(zhàn)略要注意防止來自三方面的威脅：（1）以廣泛市4、經(jīng)營優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即以自身資源、能力、信譽(yù)等綜合實力為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認(rèn)為是更具價值的產(chǎn)品或服務(wù)5、經(jīng)營優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢相比，一是評價者不同。二是內(nèi)涵不同。三是本質(zhì)不同。4、經(jīng)營優(yōu)勢指的是企業(yè)所處的這樣一種狀態(tài)，即以自身資源、能力6、一個能夠持續(xù)的經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，至少應(yīng)該滿足一個或多個下面這樣的六準(zhǔn)則：無法學(xué)、學(xué)不全、不愿學(xué)、不怕學(xué)、不敢學(xué)、難替代。7、盈利模式是基于目標(biāo)顧客價值偏好和企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢構(gòu)建需要而采取的各種戰(zhàn)略措施的組合，這種組合是由網(wǎng)絡(luò)定位戰(zhàn)略、企業(yè)各個層次戰(zhàn)略、各種競爭戰(zhàn)略、各種職能領(lǐng)域戰(zhàn)略組成的一個相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體。6、一個能夠持續(xù)的經(jīng)營（競爭）優(yōu)勢，至少應(yīng)該滿足一個或多個下8、盈利模式的基本特征有：（1）盈利模式是經(jīng)營優(yōu)勢的具體實現(xiàn)形式。（2）盈利模式應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向。（3）盈利模式更關(guān)注將資源配置到投入產(chǎn)出效率更高的環(huán)節(jié)。（4）企業(yè)要隨著客戶需求的變化不斷尋找新的盈利模式。（5）盈利模式建立需要有相應(yīng)的企業(yè)設(shè)計制度安排等做基礎(chǔ)。8、盈利模式的基本特征有：（1）盈利模式是經(jīng)營優(yōu)勢的具體實現(xiàn)9、《商界》雜志概括了中國企業(yè)盈利的十五黃金模式，最優(yōu)成分系統(tǒng)模式、利潤乘數(shù)模式、稀缺資源占有模式、地區(qū)領(lǐng)先模式、基礎(chǔ)產(chǎn)品模式、專業(yè)化利潤模式、客戶發(fā)掘模式/客戶解決方案模式、配電盤模式、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式、原料控制模式、速度創(chuàng)新模式、獨特產(chǎn)品模式、賣座“大片”模式、產(chǎn)品金字塔模式、跟進(jìn)尾隨模式。9、《商界》雜志概括了中國企業(yè)盈利的十五黃金模式，最優(yōu)成分系10、企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權(quán)、1～2年的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制價值鏈(如原料供應(yīng)商、分銷渠道、產(chǎn)品體系等)、獨特的企業(yè)文化等。10、企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權(quán)、1～思考題1、經(jīng)營優(yōu)勢的基本內(nèi)涵是什么？分析一家企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。2、什么是盈利模式？試舉例說明。思考題1、經(jīng)營優(yōu)勢的基本內(nèi)涵是什么？分析一家企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。第7章關(guān)系定位戰(zhàn)略你在為自己爭取活路的同時，也必須讓別人活。那種只顧自己痛快不管別人死活的做法，必然會遭到頑強(qiáng)的反擊，其中的關(guān)鍵點首先不是法律，而是常情。每做成一筆生意，就交到一個朋友。不僅要讓自己賺錢，而且還要讓客戶贏，讓代理商賺錢。生意做得越多，朋友也越多，做生意的機(jī)會也就越多?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》聯(lián)想風(fēng)云第7章關(guān)系定位戰(zhàn)略你在為自己爭取活路的同時，也必須讓別人活第7章關(guān)系定位戰(zhàn)略7.1博弈論簡介博弈論的基本概念。7.2關(guān)系類型四種關(guān)系類型。7.3關(guān)系策略兩類應(yīng)對策略，競爭性策略，合作性策略。第7章關(guān)系定位戰(zhàn)略7.1博弈論簡介7.1.1博弈及博弈論概念博弈是指決策主體（個人、企業(yè)、集團(tuán)、政黨、國家等）在相互對抗中，對抗雙方（或多方）相互依存的一系列策略和行動的過程集合[1]。博弈可以分為合作博弈和非合作博弈，二者的主要區(qū)別在于：當(dāng)參與者的行為相互作用時，參與者之間是否存在或形成一個具有約束力的協(xié)議，如果有，就是合作博弈；反之，就是非合作博弈。7.1.1博弈及博弈論概念博弈是指決策主體（個人、企業(yè)、集7.1.2博弈的基本要素博弈論的基本概念包括參與者、行動、信息、策略、收益、均衡、結(jié)果等。描述一個具體的博弈，參與者、策略、收益是最基本的要素，這些基本要素通過行動和信息構(gòu)建一個博弈過程。7.1.2博弈的基本要素博弈論的基本概念包括參與者、行動、分析基礎(chǔ)：價值網(wǎng)公司顧客供應(yīng)商競爭者互補(bǔ)者分析基礎(chǔ)：價值網(wǎng)公司顧客供應(yīng)商競爭者互補(bǔ)者基本行動策略定義1：對于給定的其他參與者，如果企業(yè)采取的一項行動在可預(yù)見的未來引起其他參與者收益的減少，則稱此行動是競爭行動。定義2：對于給定的其他參與者，如果企業(yè)采取的一項行動在可預(yù)見的未來不會引起其他參與者收益的減少，則稱此行動是合作行動。基本行動策略定義1：對于給定的其他參與者，如果企業(yè)采取的一項7.2關(guān)系類型企業(yè)與其他任一參與者的行動策略之間形成了4種關(guān)系類型，即競爭-競爭關(guān)系、競爭-合作關(guān)系、合作-競爭關(guān)系、合作-合作關(guān)系。7.2關(guān)系類型企業(yè)與其他任一參與者的行動策略之間形成了4種7.3關(guān)系策略面對具體的關(guān)系類型，可以將應(yīng)對策略分為兩類，一類是競爭性應(yīng)對策略，如對抗策略、差異策略、占優(yōu)策略，一類是合作性應(yīng)對策略，如避讓策略、共生策略、聯(lián)盟策略。7.3關(guān)系策略面對具體的關(guān)系類型，可以將應(yīng)對策略分為兩類，關(guān)系定位戰(zhàn)略與傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略關(guān)系定位戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型價值網(wǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)自身價值競爭優(yōu)勢自身價值價值網(wǎng)價值戰(zhàn)略特點強(qiáng)調(diào)競爭靜態(tài)分析以自己為中心既競爭又合作強(qiáng)調(diào)互動以他人為中心具體策略成本領(lǐng)先差異化集中化對抗差異占優(yōu)避讓共生聯(lián)盟戰(zhàn)略層次事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系定位戰(zhàn)略與傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略比較傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略關(guān)系定位戰(zhàn)略分析基案例7-1百度與Google的競合之“道”案例7-2寶潔VS沃爾瑪案例7-1百度與Google的競合之“道”本章小結(jié)1、博弈論的基本概念包括參與者、行動、信息、策略、收益、均衡、結(jié)果等。2、從博弈論視角來看，對于給定的其他參與者，如果企業(yè)采取的一項行動在可預(yù)見的未來引起其他參與者收益的減少，則稱此行動是競爭行動。相反，對于給定的其他參與者，如果企業(yè)采取的一項行動在可預(yù)見的未來不會引起其他參與者收益的減少，則稱此行動是合作行動。本章小結(jié)1、博弈論的基本概念包括參與者、行動、信息、策略、收3、競爭-競爭關(guān)系。如果企業(yè)采取競爭行動，其他參與者也“以牙還牙”，同樣采取競爭性行動，此時，企業(yè)與其他參與者之間就形成競爭-競爭關(guān)系。4、競爭-合作關(guān)系。如果企業(yè)行動是競爭性的，而其他參與者的行動不會引起企業(yè)收益減少，此時，企業(yè)與其他參與者的關(guān)系就是競爭-合作關(guān)系。3、競爭-競爭關(guān)系。如果企業(yè)采取競爭行動，其他參與者也“以牙5、合作-競爭關(guān)系。如果企業(yè)選擇的行動策略不會引起其他參與者收益減少，而其他參與者的行動引起企業(yè)收益減少，此時，企業(yè)與其他參與者的關(guān)系就是合作-競爭關(guān)系。6、合作-合作關(guān)系。如果企業(yè)選擇合作行動，其他參與者也同樣選擇合作行動，此時，企業(yè)與其他參與者的關(guān)系就是合作-合作關(guān)系。5、合作-競爭關(guān)系。如果企業(yè)選擇的行動策略不會引起其他參與者7、面對具體的關(guān)系類型，可以將應(yīng)對策略分為兩類，一類是競爭性應(yīng)對策略，如對抗策略、差異策略、占優(yōu)策略，一類是合作性應(yīng)對策略，如避讓策略、共生策略、聯(lián)盟策略。8、競爭性策略。（1）對抗策略。在競爭-競爭關(guān)系下，面對其他參與者的競爭行動，為確保自己利益或盡量減少自己損失所采取的應(yīng)對策略。（2）差異策略。在競爭-競爭關(guān)系下，為了避免與其他參與者產(chǎn)生直接沖突，企業(yè)致力于自身特色建設(shè)。（3）占優(yōu)策略。在競爭-合作關(guān)系下，企業(yè)力爭在博弈中占據(jù)優(yōu)勢地位。7、面對具體的關(guān)系類型，可以將應(yīng)對策略分為兩類，一類是競爭性9、合作性策略。（1）避讓策略。在合作-競爭關(guān)系下，面對其他參與者的競爭性行動，企業(yè)避開其鋒芒。（2）共生策略。在合作-合作關(guān)系下，雖然企業(yè)與其他參與者之間沒有簽訂具有約束力的合作協(xié)議，但彼此形成共識或達(dá)成默契，共同維護(hù)市場秩序，互利共生，共同發(fā)展。（3）聯(lián)盟策略。在合作-合作關(guān)系下，企業(yè)與其他參與者通過建立正式的有約束力的協(xié)議進(jìn)行合作。9、合作性策略。（1）避讓策略。在合作-競爭關(guān)系下，面對其他思考題從博弈論視角來看，企業(yè)與其他市場參與者之間存在哪些關(guān)系類型及應(yīng)對策略？試分析一家企業(yè)的關(guān)系定位戰(zhàn)略。思考題從博弈論視角來看，企業(yè)與其他市場參與者之間存在哪些關(guān)系第三篇成熟階段—總體戰(zhàn)略第8章“國際化戰(zhàn)略”第9章“整合戰(zhàn)略”第10章“多元化戰(zhàn)略”第三篇成熟階段—總體戰(zhàn)略第8章“國際化戰(zhàn)略”內(nèi)容概覽考察一家企業(yè)的發(fā)展歷程，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，通常都經(jīng)歷了從“點”到“線”再到“網(wǎng)”的演化過程。在這里，所謂“點”就是指企業(yè)的所有資源與能力都集中于單一業(yè)務(wù)，通過市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、或市場/產(chǎn)品開發(fā)謀求企業(yè)的增長發(fā)展，通常稱為集約成長戰(zhàn)略。所謂“線”就是指對點的連續(xù)拓展，通常稱為整合戰(zhàn)略，可進(jìn)一步分為縱向整合與橫向整合兩類戰(zhàn)略。所謂“網(wǎng)”就是指在現(xiàn)有企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，使企業(yè)能夠向更為廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，通常稱為多元化戰(zhàn)略。內(nèi)容概覽考察一家企業(yè)的發(fā)展歷程，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，通常都經(jīng)第8章“國際化戰(zhàn)略”分析了企業(yè)國際化的主動動因和被動動因，介紹了企業(yè)國際化經(jīng)營的4種理論——國際化階段論、跨國經(jīng)營的帶動論、國際化的網(wǎng)絡(luò)模型、國際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型，以及4種國際化策略——產(chǎn)品出口、契約協(xié)議、對外直接投資、國際聯(lián)盟策略。第9章“整合戰(zhàn)略”分析了橫向整合動因和縱向整合動因，介紹了與整合戰(zhàn)略相關(guān)的3種理論——企業(yè)縱向邊界理論、產(chǎn)業(yè)價值鏈理論、協(xié)同效應(yīng)理論，分別闡述了橫向/縱向整合的適宜性、缺陷與局限。第10章“多元化戰(zhàn)略”首先介紹了多元化戰(zhàn)略的5種類型，以及多元化經(jīng)營的動機(jī)；接著闡述了支持多元化發(fā)展的3種理論——資產(chǎn)組合理論、委托—代理理論、資源基礎(chǔ)理論；最后分析了3種多元化策略——同心多元化、水平多元化、整體多元化。第8章“國際化戰(zhàn)略”分析了企業(yè)國際化的主動動因和被動動因，介開篇思考開篇案例：聯(lián)想的總體戰(zhàn)略思考：聯(lián)想為什么國際化？如何國際化？聯(lián)想的整合戰(zhàn)略是如何展開的？聯(lián)想的多元化動因是什么？成果如何？開篇思考開篇案例：聯(lián)想的總體戰(zhàn)略第8章“國際化戰(zhàn)略”必須學(xué)習(xí)如何對付屈辱、艱辛和失敗，也必須學(xué)習(xí)如何對付輝煌和成功。否則，成功就會成為一種妨礙自己發(fā)展的不利因素?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》不冒險怎么辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。——柳傳志第8章“國際化戰(zhàn)略”必須學(xué)習(xí)如何對付屈辱、艱辛和失敗，也必須第8章“國際化戰(zhàn)略”8.1國際化動因。企業(yè)國際化的主動動因和被動動因。8.2國際化理論。企業(yè)國際化經(jīng)營的4種理論——國際化階段論、跨國經(jīng)營的帶動論、國際化的網(wǎng)絡(luò)模型、國際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型。8.3國際化策略。4種國際化策略——產(chǎn)品出口、契約協(xié)議、對外直接投資、國際聯(lián)盟策略。第8章“國際化戰(zhàn)略”8.1國際化動因。第8章“國際化戰(zhàn)略”企業(yè)國際化經(jīng)營是一個企業(yè)經(jīng)營與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系、融合的過程，具體包括生產(chǎn)要素方面的聯(lián)系，如資金、技術(shù)、人力資本等；經(jīng)營活動的聯(lián)系，如研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷等方而。因此，從廣義上講，可以將企業(yè)的國際化理解為一個雙向發(fā)展的過程，包括內(nèi)向國際化和外向國際化兩個層面[1]

第8章“國際化戰(zhàn)略”企業(yè)國際化經(jīng)營是一個企業(yè)經(jīng)營與世界經(jīng)濟(jì)發(fā)8.1國際化動因8.1.1企業(yè)國際化主動動因1、擴(kuò)大市場，轉(zhuǎn)移經(jīng)營優(yōu)勢，為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客2、獲得更大的經(jīng)驗曲線效益，更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)3、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)性，尋找低成本的資源。案例8-1聯(lián)想國際化發(fā)力8.1國際化動因8.1.1企業(yè)國際化主動動因8.1.2企業(yè)國際化被動動因當(dāng)今世界處在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出以下的特點：（1）國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移加速。（2）要素的全球流動趨于無障礙化。（3）全球市場一體化。在這種情況下，我國企業(yè)即使在家門口也面臨著激烈的國際競爭，國際化不可避免。8.1.2企業(yè)國際化被動動因當(dāng)今世界處在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中8.2國際化理論7.2.1企業(yè)國際化階段論階段1.不規(guī)則的出口活動；階段2.通過代理商出口；階段3.建立海外銷售子公司；階段4.從事海外生產(chǎn)和制造。案例8-2格力國際化：先有市場，后投資建廠8.2國際化理論7.2.1企業(yè)國際化階段論8.2.2跨國經(jīng)營的帶動論[1]1、訂單帶動論2、客戶帶動論3、競爭帶動論.8.2.2跨國經(jīng)營的帶動論[1]1、訂單帶動論8.2.3企業(yè)國際化的網(wǎng)絡(luò)模型根據(jù)網(wǎng)絡(luò)模型，企業(yè)的國際化是企業(yè)在國際市場網(wǎng)絡(luò)中建立、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程，主要有三個途徑：（1）通過國際貿(mào)易、國際投資活動，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)范圍；（2）地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化，消除經(jīng)營障礙；（3）全球經(jīng)濟(jì)一體化。企業(yè)國際化程度決定了其在國際生產(chǎn)（市場）網(wǎng)絡(luò)中的地位。一個高度國際化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，意味著擁有眾多在國際分工下的企業(yè)間的緊密聯(lián)系。8.2.3企業(yè)國際化的網(wǎng)絡(luò)模型根據(jù)網(wǎng)絡(luò)模型，企業(yè)的國際化8.2.4企業(yè)國際化的

內(nèi)外向聯(lián)系模型外向國際化的形式主要指直接或間接出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、國外各種合同安排、國外合資合營、建立海外子公司和分公司；內(nèi)向國際化活動主要包括進(jìn)口、購買技術(shù)專利、引進(jìn)技術(shù)設(shè)備、來料加工、補(bǔ)償貿(mào)易、國內(nèi)合資合營、成為外國公司的國內(nèi)子公司或分公司。8.2.4企業(yè)國際化的

內(nèi)外向聯(lián)系模型外8.3國際化策略從國際化階段理論可以看出，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略有一個漸進(jìn)的發(fā)展過程。從初始階段到完全的國際化經(jīng)營階段，國際企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可以歸納為以下四種具體實施策略：產(chǎn)品出口策略，契約協(xié)議策略，對外直接投資策略，國際策略聯(lián)盟。這四種策略表現(xiàn)了國際企業(yè)的縱向成長軌跡，但四者又不是可以完全相互替代的關(guān)系，而是既相對獨立又相互依存的關(guān)系。8.3國際化策略從國際化階段理論可以看出，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略8.3.2契約協(xié)議策略1、許可證貿(mào)易2、特許經(jīng)營3、分包8.3.3對外直接投資策略（1）新建企業(yè)，即獨資企業(yè)。（2）合資企業(yè)。（3）跨國并購。8.3.2契約協(xié)議策略1、許可證貿(mào)易8.3.4國際策略聯(lián)盟（1）研究開發(fā)策略聯(lián)盟。（2）制造生產(chǎn)策略聯(lián)盟。（3）聯(lián)合銷售策略聯(lián)盟。（4）合資企業(yè)策略聯(lián)盟。案例8-3TCL的國際化之“痛”8.3.4國際策略聯(lián)盟（1）研究開發(fā)策略聯(lián)盟。本章小結(jié)1、企業(yè)國際化動因主要包括主動和被動兩類。2、企業(yè)國際化階段論把企業(yè)海外經(jīng)營劃分為四個不同發(fā)展階段。3、跨國經(jīng)營的帶動論，一是訂單帶動論，二是客戶帶動論，三是競爭帶動論。4、企業(yè)國際化網(wǎng)絡(luò)模型認(rèn)為企業(yè)的國際化是企業(yè)在國際市場網(wǎng)絡(luò)中建立、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的過程。5、企業(yè)國際化的內(nèi)外向聯(lián)系模型認(rèn)為，企業(yè)國際化應(yīng)包括內(nèi)向國際化和外向國際化兩個方面。本章小結(jié)1、企業(yè)國際化動因主要包括主動和被動兩類。6、國際企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可以歸納為以下四種具體實施策略：產(chǎn)品出口策略，契約協(xié)議策略，對外直接投資策略，國際策略聯(lián)盟。7、合作性契約協(xié)議主要有許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營和分包這三種形式。8、企業(yè)對外直接投資主要有三種：一是新建；二是合資；三是兼并和收購。9、國際策略聯(lián)盟按照合作的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可以分為四種類型：研究開發(fā)策略聯(lián)盟、制造生產(chǎn)策略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售策略聯(lián)盟、合資企業(yè)策略聯(lián)盟。6、國際企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可以歸納為以下四種具體實施策略：產(chǎn)品出思考題1、國際化戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)是什么？運用國際化戰(zhàn)略理論分析一家企業(yè)的國際化戰(zhàn)略實施情況。2、企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的具體策略有哪些？分析一家企業(yè)的國際化策略演變過程。思考題1、國際化戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)是什么？運用國際化戰(zhàn)略理論分析一第9章“整合戰(zhàn)略”掌握資本的特性---小錢和大錢不一樣。量變會帶來質(zhì)變。你經(jīng)營一樁20萬元的小買賣時，盈利10%并不難，但是你要讓手上的20億元賺回10%，那就要困難100倍?！?lián)想成功法則摘自《聯(lián)想風(fēng)云》第9章“整合戰(zhàn)略”掌握資本的特性---小錢和大錢不一樣。量變第9章“整合戰(zhàn)略”9.1整合動因。橫向整合動因和縱向整合動因。9.2整合理論。3種理論——企業(yè)縱向邊界理論、產(chǎn)業(yè)價值鏈理論、協(xié)同效應(yīng)理論。9.3整合策略。橫向整合，縱向整合。第9章“整合戰(zhàn)略”9.1整合動因。9.1.1橫向整合動因橫向整合是試圖增加企業(yè)贏利能力的一條途徑，其目