中航工業(yè)運營管理體系內(nèi)容介紹課件

中航工業(yè)運營管理體系介紹

（AVICOperationSystem—AOS）

中航工業(yè)運營管理體系介紹

（AVICOperationS1集團公司管理創(chuàng)新實踐2低高變革的強度時間2008……2003綜合平衡計分卡（2007年）建立了基本的管理框架，推行了TQC、定置管理……（1999年之前）6S（1999年）精益生產(chǎn)與六西格瑪（2002年）業(yè)務(wù)流程再造（2001年）19992007精益六西格瑪（2005年）質(zhì)量體系、CMMI、項目管理、IPD、全面預(yù)算、風(fēng)控管理、信息化、系統(tǒng)工程……奠定了集團構(gòu)建管理體系的基礎(chǔ)（意識上重視管理科學(xué)、方法上的管理工具思維導(dǎo)向、人才上的發(fā)展應(yīng)用基礎(chǔ)……）我國航空工業(yè)管理發(fā)展的簡要回顧集團公司管理創(chuàng)新實踐2低高變革的時間2008……2003綜合21.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧3蒸汽輪機發(fā)明亞當(dāng).斯密出版《國富論》分工和專業(yè)化分工的優(yōu)勢?？苫Q部件管理運動發(fā)起亨利.R.湯（ASME）提出“車間管理者和工程師同樣重要”論點?？茖W(xué)管理時代泰勒管理理論、甘特圖、動作和時間分析、流水線。人事關(guān)系時代霍桑實驗、需求層次、雙因素論、XY理論。管理科學(xué)時代線性規(guī)劃、排隊理論、仿真、數(shù)字計算機、MRP。文藝復(fù)興時期1776年1769年1790年1886年1927年1946年伽利略、開普勒、牛頓等對科學(xué)和力學(xué)的基本原理的認識1911年ASME：AmericanSocietyofMechanicalEngineers，美國機械工程師協(xié)會1990s質(zhì)量革命全面質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、流程再造1970s未來信息時代供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、六西格瑪、戰(zhàn)略管理授權(quán)管理的趨勢從命令鏈形式發(fā)展到自我管理1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧3蒸汽輪機發(fā)明可互換部件3

四個階段（四種管理模式）：4內(nèi)部效率流程優(yōu)化內(nèi)外關(guān)系商業(yè)模式科學(xué)管理、人力資源管理、業(yè)績管理，流水線流程管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理、平衡計分卡、客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧早期作坊式生產(chǎn)——單人，單件，強調(diào)技能——職能導(dǎo)向的管理模式——內(nèi)部流程管理和優(yōu)化——戰(zhàn)略中心型組織的管理模式——商業(yè)模式從簡單到復(fù)雜從內(nèi)部向外部從局部到整體從微觀到宏觀四個階段（四種管理模式）：4內(nèi)部效率流程優(yōu)化內(nèi)外關(guān)系商業(yè)46sigma精益5日本美國SQCQCTQCTQM6sigmaTQM6sigmaIELean/VSMTPSTQM6sigma終身雇傭、年功序列，全員、現(xiàn)場、自主性精英文化、創(chuàng)新機制，注重科學(xué)性、體系性1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧6sigma精益5日本美國SQCQCTQCTQM6sig利用流程結(jié)果KPI，將上級的戰(zhàn)略目標和下級的變革活動相互連接起來，以便完成企業(yè)時時的本質(zhì)的變革。提高客戶價值VOC接收商談通報負責(zé)部門修理償還HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5再接收比例應(yīng)對不滿率客戶接觸Leadtime故障再發(fā)生率履行率核心課題

A核心課題

B核心課題

C↓↓↓VOC處理滿意度定義與戰(zhàn)略KPI連接的核心流程Y(成果KPI)=f(x1,x2….)(X=流程過程KPI)提高售后服務(wù)提高商品質(zhì)量↓客戶滿意度↓戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略

KPI戰(zhàn)略課題變革活動流程成果KPIProcess過程KPI普通的戰(zhàn)略體系

變革什么，如何變革等問題，不具體

只提示方向性流程成果管理體系

變革那些地方？

→選定變革流程

變革什么？

→Process過程KPI

為什么變革？

→流程成果KPI變革課題的執(zhí)行體系

盡可能提高與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)的變革課題的戰(zhàn)略效果案例——流程承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標分解為流程績效指標利用流程結(jié)果KPI，將上級的戰(zhàn)略目標和下級的變革活動相互連接流程成果管理體系可構(gòu)筑，定義流程的可視化及KPI的基本體系，可用部門/職務(wù)單位KPI連接，可構(gòu)筑流程標準化的擴展體系流程成果管理體系VOC接收商談通報負責(zé)部門修理償還HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5定義與戰(zhàn)略KPI連接的核心流程基于流程的業(yè)務(wù)手冊（GPPM）A部門B部門A個人B個人KPI1KPI2KPI1KPI2基于流程成果視角的標準業(yè)務(wù)手冊，實現(xiàn)作業(yè)的標準化定義與流程過程KPI連接的部門R&R定義與部門R&R連接的

部門KPI

部門KPI與個人R&R定義

與個人R&R連接的個人KPI定義流程結(jié)果KPI案例——流程承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標分解為流程績效指標流程成果管理體系可構(gòu)筑，定義流程的可視化及KPI的基本體系，

管理不只是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的專門工作，是企業(yè)的基本活動類別之一。81.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理是科學(xué)

自泰勒始，管理進入科學(xué)管理時代，管理一直被當(dāng)作科學(xué)來研究和實踐。管理模式的發(fā)展遵循科學(xué)的規(guī)律：從實踐出發(fā)，科學(xué)的設(shè)計——管理是科學(xué)

管理正因為其普遍性而成為一門科學(xué)，APQC不依賴于特定行業(yè)/企業(yè)的特征，從流程視角對組織進行設(shè)計。

管理工作應(yīng)采取科學(xué)研究、推廣和應(yīng)用的方式開展。管理模式在變化，但管理的本質(zhì)是不變的管理不只是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的專門工作，是企業(yè)的基本活動類別891.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程管理以研究企業(yè)活動為對象，以研究活動過程為方法——亨利·法約爾——管理要面向流程管理模式在變化，但管理的本質(zhì)是不變的流程的概念是樸素的，流程是客觀存在的流程滿足客戶需求，創(chuàng)造價值流程的復(fù)雜度在增加（配鑰匙、流水線生產(chǎn)、單元化生產(chǎn)……）出于實踐的需要，逐步發(fā)展出流程管理的理論、方法和工具傳統(tǒng)的工作方式有流程（Flow），但并不是流程管理（Process）更多的是基于專業(yè)化分工和直線職能制的職能化管理91.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程管理以研9流程導(dǎo)向的發(fā)展路徑Prod.SalesDevelp.Purch."insideout"static"stovepipe“functional"outsidein"dynamic?End-to-End"processesExtendedValueChain現(xiàn)狀？Porter現(xiàn)狀？流程導(dǎo)向的發(fā)展路徑Prod.SalesDevelp.Purc1011案例：流程型組織電站價值鏈設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、交付和監(jiān)控電站宏觀流程梳理演示表格藍圖邊界定義和研發(fā)銷售機會工程采購制造物流客戶支持支持流程主要角色新商業(yè)機會新產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈售后監(jiān)控領(lǐng)域績效輸出輸入范圍流程名稱邊界FEADHGHB目的階段提供售后支持管理物流生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料及服務(wù)引擎銷售合同管理設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)和管理新的引擎項目定義和評估新的商業(yè)機會針對價值鏈的戰(zhàn)略計劃經(jīng)驗教訓(xùn)所有引擎（全新或二手）領(lǐng)域（現(xiàn)場）準備零件組件維修ABCDEFGHC調(diào)研與研發(fā)管理核心采購管理通信服務(wù)管理法律服務(wù)管理信息技術(shù)服務(wù)管理人力資源服務(wù)管理財務(wù)服務(wù)管理設(shè)備和設(shè)施1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣11案例：流程型組織電站價值鏈設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、交付和監(jiān)控電總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部經(jīng)營管理部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)文化部車間1車間2車間3車間4車間5車間6車間7……副總經(jīng)理副總經(jīng)理……案例：職能型組織12客戶在哪里？如何創(chuàng)造價值？1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部經(jīng)營管理部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)文化部……邏輯功能設(shè)計（FBS）vs組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(OBS)飛機架構(gòu)設(shè)計飛機系統(tǒng)設(shè)計1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣邏輯功能設(shè)計（FBS）vs組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(OBS)飛機13部門1部門2部門3部門4部門5職能導(dǎo)向：流程從一個部門進入另一部門部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理流程角色A流程角色B流程角色C流程角色D流程角色E部門1資源支撐部長配置內(nèi)部資源流程導(dǎo)向：流程直接進入崗位和活動部門2資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門3資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門4資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門5資源支撐部長配置內(nèi)部資源141.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣部門1部門2部門3部門4部門5職能導(dǎo)向：流程從一個部門進入另

“有制度不執(zhí)行”的“兩張皮”現(xiàn)象要求我們從制度本身的可執(zhí)行性方面來考察，從我們對制度的管理方式來考察

流程要體現(xiàn)為制度，制度要面向流程——流程與制度15

如不面向流程，只從局部職能角度考慮，會出現(xiàn)“只見樹木，不見森林”，導(dǎo)致與實際做法脫節(jié)，制度越來越繁多，制度之間有重疊、有沖突、有空白。

制度也要像流程一樣分層分類，目前實質(zhì)上缺乏的是兩頭—頂層的策略設(shè)計和操作層的細則。操作層的問題已引起各方重視，但頂層的隱蔽性極強，而且對下邊各層影響很大?！尕浛刂?，人工成本控制1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣“有制度不執(zhí)行”的“兩張皮”現(xiàn)象要求我們從制度本身的16業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標

營銷部門計劃部門采購部門生產(chǎn)部門物流部門……部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標市場拓展流程客戶服務(wù)流程生產(chǎn)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程

判斷流程成功的標準因部門而異考核可能只考核流程的終端部門

不順暢，效率低，內(nèi)耗大，可能發(fā)生目標漂移—職能導(dǎo)向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣16業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標營銷部門計劃部門采購部門1617業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標

營銷部門計劃部門采購部門生產(chǎn)部門物流部門……部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標市場拓展流程客戶服務(wù)流程生產(chǎn)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程

形成面向流程目標的一致理念和面向流程的考核指標體系流程順暢，效率高，目標明確—流程導(dǎo)向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣17業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標營銷部門計劃部門采購部門17BPMM流程成熟度模型矩陣流程不顯性，管理靠制度，有助于管理的規(guī)范化和標準化以職能為單位制定制度，以文件形式存在，與實際業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，主要靠員工自覺性查閱、執(zhí)行，難以落地經(jīng)驗管理占有較大比重，個人英雄主義直線職能型組織結(jié)構(gòu)，柔性差，崗位設(shè)置、績效管理難以科學(xué)化流程處于部門級中顯性化，是一條條出現(xiàn)并優(yōu)化數(shù)據(jù)流流程已優(yōu)化及應(yīng)用IT系統(tǒng)，實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理縮短產(chǎn)品上市時間流程文檔化流程體系化優(yōu)化端到端流程，實現(xiàn)部分事務(wù)處理協(xié)同流程應(yīng)用：管理制度、內(nèi)控風(fēng)險等，形成智能手冊增加管理透明度提升市場響應(yīng)度提升IT敏捷度實時變革依靠數(shù)據(jù)決策依據(jù)流程體系建立績效體系全面評估與監(jiān)控組織、業(yè)務(wù)與崗位運營情況多項管理工具與流程體系相結(jié)合持續(xù)的流程優(yōu)化機制多種管理體系整合精益化運營部分業(yè)務(wù)實現(xiàn)智能化管理管理制度化Level

1部分流程化Level2企業(yè)流程化Level3流程可量化Level4流程卓越化Level5需要變革流程成熟181.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程BPMM流程成熟度模型矩陣流程不顯性，管理靠制度，有助于管191.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程小結(jié)——流程管理帶來的益處：聚焦客戶，明確工作的目標，防止“目標漂移”對工作進行系統(tǒng)的設(shè)計，分層分類，脈絡(luò)清晰標準化，明確規(guī)則，便于IT使各類管理工具、方法能融入工作數(shù)據(jù)管理，明確工作基線開展持續(xù)改進，最佳實踐分享做正確的事正確地做事更好地做事提高工作的科學(xué)性持續(xù)改善S、Q、C、D、P等績效191.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程小結(jié)——流19引入前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套完整的流程和制度。開展了一些管理創(chuàng)新活動，如：學(xué)“鞍鋼憲法”。第一階段第二階段第三階段

建國到文革前企業(yè)管理秩序遭到了極大的破壞，社會主義價值觀和企業(yè)文化也受到了摧殘。

十年動亂由政府主導(dǎo)，開始恢復(fù)性整頓和建設(shè)性整頓，企業(yè)逐步由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，對企業(yè)管理提出了更高的要求。改革開放至80年代以企業(yè)實踐為主，機制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新階段，企業(yè)職能管理領(lǐng)域不斷拓展，管理上大量引入、學(xué)習(xí)西方先進的管理思想、工具和方法。第四階段第五階段

上世紀90年代企業(yè)逐步與國際接軌，軟實力培育開始受到重視，經(jīng)營管理人員素質(zhì)不斷提升，開始探索創(chuàng)造適合本企業(yè)、本國特點的管理經(jīng)驗和管理模式。

本世紀至今1.3.1我國航空工業(yè)發(fā)展的簡要回顧引入前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套完整的流程和制度。開展了20任務(wù)一夯實基礎(chǔ)——對業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計，將各種管理規(guī)章、制度、標準、管理方法、工具、以及績效、質(zhì)量、風(fēng)險等管理要素與業(yè)務(wù)過程活動進行有機整合（集成），建立清晰的、具體的業(yè)務(wù)運營規(guī)則，規(guī)范員工的活動，應(yīng)用于所有業(yè)務(wù)流程，成為企業(yè)運營活動的管理基礎(chǔ)。任務(wù)二持續(xù)改進——對業(yè)務(wù)流程進行控制和持續(xù)改進。建立科學(xué)管理意識，重視管理工具應(yīng)用。一些新的管理方法及工具通過推行、應(yīng)用，不斷納入管理規(guī)范形成運營標準，形成常態(tài)化運營，營造持續(xù)改進的文化。流程體系構(gòu)建與完善工具與業(yè)務(wù)流程相融合……持續(xù)改進……夯實基礎(chǔ)211.3.3航空工業(yè)管理變革的主要任務(wù)任務(wù)一任務(wù)二流程體系構(gòu)建與完善持續(xù)改進夯實基礎(chǔ)211.3.3AOS——中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSystem）AOS按照“1236”的原則建立：一套規(guī)范——各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建、運行的一套管理規(guī)范兩個基點——夯實基礎(chǔ)、持續(xù)改進三大功能——流程規(guī)范、工具融合、持續(xù)改進

六個要素——績效、流程、信息系統(tǒng)、可視化、工具包、執(zhí)行機制22AOS是規(guī)范AOSAOS管基礎(chǔ)流程設(shè)計流程執(zhí)行流程監(jiān)控持續(xù)改進AOS體系2.1AOS的機理和內(nèi)容AOS——中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperation以流程為主線流程順暢–業(yè)務(wù)規(guī)范

基礎(chǔ)扎實以績效為導(dǎo)向目標明確-對接戰(zhàn)略

聚焦客戶持續(xù)改進夯實基礎(chǔ)以可視化為載體信息對稱–問題浮現(xiàn)一目了然

以信息系統(tǒng)為平臺狀態(tài)透明–數(shù)據(jù)說話

能力明確

以執(zhí)行機制為保障機制完善–強化執(zhí)行

持續(xù)改善

以工具包為手段方法科學(xué)–邏輯完整

易于使用AOS要素

——六種要素232.1AOS的機理和內(nèi)容以流程為主線以績效為導(dǎo)向持續(xù)改進夯實以可視化為載體以信息系統(tǒng)24中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSystem—AOS）戰(zhàn)略類運營類支持與服務(wù)類7.0人力資本開發(fā)與管理8.0財務(wù)管理9.0資產(chǎn)獲取、構(gòu)建和管理10.0環(huán)境、安全、衛(wèi)生管理12.0品牌管理13.0審計與風(fēng)險管理14.0IT與知識管理15.0變革與持續(xù)改善11.0物流運輸管理16.0企業(yè)文化建設(shè)2.0研發(fā)3.0采購5.0市場與信息6.0客戶關(guān)系與服務(wù)4.0生產(chǎn)與制造運營類2.0研發(fā)3.0采購5.0市場與信息6.0客戶關(guān)系與服務(wù)4.0生產(chǎn)與制造4.0生產(chǎn)與制造1.0戰(zhàn)略管理2.1AOS的機理和內(nèi)容24中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSy2425AOS將管理要求、風(fēng)險內(nèi)控、公司治理、法律法規(guī)等各類管理要素融入到流程體系中，形成一套制度規(guī)范，以程序文件為架構(gòu)，以執(zhí)行表單為載體（核心）。對企業(yè)而言，拿著一套規(guī)范，能夠滿足各類管理要求。對個人而言，對著一套規(guī)范，很清楚自己的操作標準。將各類管理要素集成到一套流程體系文件中標桿借鑒方法工具承接戰(zhàn)略的目標2.1AOS的機理和內(nèi)容25AOS將管理要求、風(fēng)險內(nèi)控、公司治理、法律法規(guī)等各類管理26AOS（制度體系）課件普及讀本最佳實踐AOS規(guī)范AOS指南指導(dǎo)AOS規(guī)范應(yīng)用的文件業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立和運行的規(guī)范性文件PPT形式說明AOS的概念、原理、方法等。小冊子形式普及AOS的基本概念小冊子形式普及AOS的常用工具和方法2.1AOS的機理和內(nèi)容26AOS課件普及讀本最佳實踐AOS規(guī)范AOS指南業(yè)務(wù)系統(tǒng)建生產(chǎn)制造模塊頂層設(shè)計指令性/指導(dǎo)性文件數(shù)量(總計：83/81)指導(dǎo)性指導(dǎo)性指令性指導(dǎo)性指令性指令性15314681實施細則手冊業(yè)務(wù)域類程序業(yè)務(wù)單元類程序執(zhí)行表單272.2AOS生產(chǎn)制造推行的基本情況生產(chǎn)制造模塊頂層設(shè)計指令性/指導(dǎo)性文件數(shù)量指導(dǎo)性指導(dǎo)性指令性28借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單（業(yè)務(wù)模塊手冊、業(yè)務(wù)域程序）AOS文件體系在實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)形成文件“點、線、面”開展實踐有限目標、確定重點問題導(dǎo)向和工具應(yīng)用自下而上自上而下AOS開發(fā)總體思路3.1AOS推進的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上補內(nèi)容，取實效28借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單AOS文先形成一個規(guī)范要求大家僵化地學(xué)會這么做，再優(yōu)化后樂于這么做，再固化后習(xí)慣這么做，29AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成思維，養(yǎng)成習(xí)慣，引領(lǐng)我們走上科學(xué)管理的道路！3.1AOS推進的策略和思路先形成一個規(guī)范29AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成專家隊伍專家隊伍是AOS成功的重要保障，如：空客頂層有50人專職專家團隊，工廠和企業(yè)總?cè)藬?shù)約500人集團建立了生產(chǎn)制造領(lǐng)域的專家團隊，承擔(dān)AOS頂層框架設(shè)計和規(guī)范的開發(fā)等工作，各技術(shù)支持機構(gòu)根據(jù)自身能力按照合同方式承接具體的工作任務(wù)包各單位建立自己的專家隊伍——種子隊30“我們”是誰？——領(lǐng)導(dǎo)√

專家√

全員√3.3成功關(guān)鍵要素——關(guān)于“我們”的AOS專家隊伍專家隊伍是AOS成功的重要保障，如：空客頂層有50人全員參與每一位員工都要成為：-各類數(shù)據(jù)信息的第一提供者（可視化）-各類工具方法的真正使用者-各類業(yè)務(wù)流程的具體執(zhí)行者-整個管理系統(tǒng)的改進創(chuàng)新者科學(xué)、實用的可視化管理系統(tǒng)是全員參與的重要手段按照收益共享的原則引入新的考核機制，提高員工參與的積極性31“我們”是誰？——領(lǐng)導(dǎo)√專家√

全員√3.3成功關(guān)鍵要素——關(guān)于“我們”的AOS全員參與每一位員工都要成為：科學(xué)、實用的可視化管理系統(tǒng)是全員3.3成功關(guān)鍵要素AOS的目標是把各領(lǐng)域都覆蓋進來，要有耐心、決心才能實現(xiàn)，要持之以恒。推行AOS需要轉(zhuǎn)變觀念。一開始可能感覺上不是簡單了而是繁瑣了，會改變過去以往的工作方式，包括各級領(lǐng)導(dǎo)做決策。需要引入獎懲機制促進落實，可以考慮將來的評獎以及其他的彈性的工作上，逐步引入這樣的機制。需要開放的胸襟。各單位有很多好的實踐，也有許多先進的思路想法，應(yīng)當(dāng)無保留地貢獻出來，同時也要無條件地貫徹實施AOS。變革需要集思廣益，要有良好的溝通氛圍。敢于直面問題、直抒己見，能夠開展交流、討論、爭鳴。領(lǐng)導(dǎo)要能夠放下身段，員工不要因為自己的意見沒被采納就放棄發(fā)言。推行貴在堅持3.3成功關(guān)鍵要素AOS的目標是把各領(lǐng)域都覆蓋進來，要有3233

謝謝！33謝謝！3334借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單（業(yè)務(wù)模塊手冊、業(yè)務(wù)域程序）AOS文件體系在實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)形成文件“點、線、面”開展實踐有限目標、確定重點問題導(dǎo)向和工具應(yīng)用自下而上自上而下AOS開發(fā)總體思路3.1AOS推進的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上補內(nèi)容，取實效34借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單AOS文先形成一個規(guī)范要求大家僵化地學(xué)會這么做，再優(yōu)化后樂于這么做，再固化后習(xí)慣這么做，35AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成思維，養(yǎng)成習(xí)慣，引領(lǐng)我們走上科學(xué)管理的道路！3.1AOS推進的策略和思路先形成一個規(guī)范35AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成專家隊伍專家隊伍是AOS成功的重要保障，如：空客頂層有50人專職專家團隊，工廠和企業(yè)總?cè)藬?shù)約500人集團建立了生產(chǎn)制造領(lǐng)域的專家團隊，承擔(dān)AOS頂層框架設(shè)計和規(guī)范的開發(fā)等工作，各技術(shù)支持機構(gòu)根據(jù)自身能力按照合同方式承接具體的工作任務(wù)包各單位建立自己的專家隊伍——種子隊36“我們”是誰？——領(lǐng)導(dǎo)√

專家√

全員√3.3成功關(guān)鍵要素——關(guān)于“我們”的AOS專家隊伍專家隊伍是AOS成功的重要保障，如：空客頂層有50人全員參與每一位員工都要成為：-各類數(shù)據(jù)信息的第一提供者（可視化）-各類工具方法的真正使用者-各類業(yè)務(wù)流程的具體執(zhí)行者-整個管理系統(tǒng)的改進創(chuàng)新者科學(xué)、實用的可視化管理系統(tǒng)是全員參與的重要手段按照收益共享的原則引入新的考核機制，提高員工參與的積極性37“我們”是誰？——領(lǐng)導(dǎo)√專家√

全員√3.3成功關(guān)鍵要素——關(guān)于“我們”的AOS全員參與每一位員工都要成為：科學(xué)、實用的可視化管理系統(tǒng)是全員3.3成功關(guān)鍵要素AOS的目標是把各領(lǐng)域都覆蓋進來，要有耐心、決心才能實現(xiàn)，要持之以恒。推行AOS需要轉(zhuǎn)變觀念。一開始可能感覺上不是簡單了而是繁瑣了，會改變過去以往的工作方式，包括各級領(lǐng)導(dǎo)做決策。需要引入獎懲機制促進落實，可以考慮將來的評獎以及其他的彈性的工作上，逐步引入這樣的機制。需要開放的胸襟。各單位有很多好的實踐，也有許多先進的思路想法，應(yīng)當(dāng)無保留地貢獻出來，同時也要無條件地貫徹實施AOS。變革需要集思廣益，要有良好的溝通氛圍。敢于直面問題、直抒己見，能夠開展交流、討論、爭鳴。領(lǐng)導(dǎo)要能夠放下身段，員工不要因為自己的意見沒被采納就放棄發(fā)言。推行貴在堅持3.3成功關(guān)鍵要素AOS的目標是把各領(lǐng)域都覆蓋進來，要有38中航工業(yè)運營管理體系介紹

（AVICOperationSystem—AOS）

中航工業(yè)運營管理體系介紹

（AVICOperationS39集團公司管理創(chuàng)新實踐40低高變革的強度時間2008……2003綜合平衡計分卡（2007年）建立了基本的管理框架，推行了TQC、定置管理……（1999年之前）6S（1999年）精益生產(chǎn)與六西格瑪（2002年）業(yè)務(wù)流程再造（2001年）19992007精益六西格瑪（2005年）質(zhì)量體系、CMMI、項目管理、IPD、全面預(yù)算、風(fēng)控管理、信息化、系統(tǒng)工程……奠定了集團構(gòu)建管理體系的基礎(chǔ)（意識上重視管理科學(xué)、方法上的管理工具思維導(dǎo)向、人才上的發(fā)展應(yīng)用基礎(chǔ)……）我國航空工業(yè)管理發(fā)展的簡要回顧集團公司管理創(chuàng)新實踐2低高變革的時間2008……2003綜合401.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧41蒸汽輪機發(fā)明亞當(dāng).斯密出版《國富論》分工和專業(yè)化分工的優(yōu)勢?？苫Q部件管理運動發(fā)起亨利.R.湯（ASME）提出“車間管理者和工程師同樣重要”論點?？茖W(xué)管理時代泰勒管理理論、甘特圖、動作和時間分析、流水線。人事關(guān)系時代霍桑實驗、需求層次、雙因素論、XY理論。管理科學(xué)時代線性規(guī)劃、排隊理論、仿真、數(shù)字計算機、MRP。文藝復(fù)興時期1776年1769年1790年1886年1927年1946年伽利略、開普勒、牛頓等對科學(xué)和力學(xué)的基本原理的認識1911年ASME：AmericanSocietyofMechanicalEngineers，美國機械工程師協(xié)會1990s質(zhì)量革命全面質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、流程再造1970s未來信息時代供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)、六西格瑪、戰(zhàn)略管理授權(quán)管理的趨勢從命令鏈形式發(fā)展到自我管理1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧3蒸汽輪機發(fā)明可互換部件41

四個階段（四種管理模式）：42內(nèi)部效率流程優(yōu)化內(nèi)外關(guān)系商業(yè)模式科學(xué)管理、人力資源管理、業(yè)績管理，流水線流程管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理、平衡計分卡、客戶關(guān)系管理網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬組織1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧早期作坊式生產(chǎn)——單人，單件，強調(diào)技能——職能導(dǎo)向的管理模式——內(nèi)部流程管理和優(yōu)化——戰(zhàn)略中心型組織的管理模式——商業(yè)模式從簡單到復(fù)雜從內(nèi)部向外部從局部到整體從微觀到宏觀四個階段（四種管理模式）：4內(nèi)部效率流程優(yōu)化內(nèi)外關(guān)系商業(yè)426sigma精益43日本美國SQCQCTQCTQM6sigmaTQM6sigmaIELean/VSMTPSTQM6sigma終身雇傭、年功序列，全員、現(xiàn)場、自主性精英文化、創(chuàng)新機制，注重科學(xué)性、體系性1.1.1管理科學(xué)發(fā)展的簡要回顧6sigma精益5日本美國SQCQCTQCTQM6sig利用流程結(jié)果KPI，將上級的戰(zhàn)略目標和下級的變革活動相互連接起來，以便完成企業(yè)時時的本質(zhì)的變革。提高客戶價值VOC接收商談通報負責(zé)部門修理償還HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5再接收比例應(yīng)對不滿率客戶接觸Leadtime故障再發(fā)生率履行率核心課題

A核心課題

B核心課題

C↓↓↓VOC處理滿意度定義與戰(zhàn)略KPI連接的核心流程Y(成果KPI)=f(x1,x2….)(X=流程過程KPI)提高售后服務(wù)提高商品質(zhì)量↓客戶滿意度↓戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略

KPI戰(zhàn)略課題變革活動流程成果KPIProcess過程KPI普通的戰(zhàn)略體系

變革什么，如何變革等問題，不具體

只提示方向性流程成果管理體系

變革那些地方？

→選定變革流程

變革什么？

→Process過程KPI

為什么變革？

→流程成果KPI變革課題的執(zhí)行體系

盡可能提高與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)的變革課題的戰(zhàn)略效果案例——流程承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標分解為流程績效指標利用流程結(jié)果KPI，將上級的戰(zhàn)略目標和下級的變革活動相互連接流程成果管理體系可構(gòu)筑，定義流程的可視化及KPI的基本體系，可用部門/職務(wù)單位KPI連接，可構(gòu)筑流程標準化的擴展體系流程成果管理體系VOC接收商談通報負責(zé)部門修理償還HappyCallKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5定義與戰(zhàn)略KPI連接的核心流程基于流程的業(yè)務(wù)手冊（GPPM）A部門B部門A個人B個人KPI1KPI2KPI1KPI2基于流程成果視角的標準業(yè)務(wù)手冊，實現(xiàn)作業(yè)的標準化定義與流程過程KPI連接的部門R&R定義與部門R&R連接的

部門KPI

部門KPI與個人R&R定義

與個人R&R連接的個人KPI定義流程結(jié)果KPI案例——流程承接戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標分解為流程績效指標流程成果管理體系可構(gòu)筑，定義流程的可視化及KPI的基本體系，

管理不只是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的專門工作，是企業(yè)的基本活動類別之一。461.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理是科學(xué)

自泰勒始，管理進入科學(xué)管理時代，管理一直被當(dāng)作科學(xué)來研究和實踐。管理模式的發(fā)展遵循科學(xué)的規(guī)律：從實踐出發(fā)，科學(xué)的設(shè)計——管理是科學(xué)

管理正因為其普遍性而成為一門科學(xué)，APQC不依賴于特定行業(yè)/企業(yè)的特征，從流程視角對組織進行設(shè)計。

管理工作應(yīng)采取科學(xué)研究、推廣和應(yīng)用的方式開展。管理模式在變化，但管理的本質(zhì)是不變的管理不只是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的專門工作，是企業(yè)的基本活動類別46471.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程管理以研究企業(yè)活動為對象，以研究活動過程為方法——亨利·法約爾——管理要面向流程管理模式在變化，但管理的本質(zhì)是不變的流程的概念是樸素的，流程是客觀存在的流程滿足客戶需求，創(chuàng)造價值流程的復(fù)雜度在增加（配鑰匙、流水線生產(chǎn)、單元化生產(chǎn)……）出于實踐的需要，逐步發(fā)展出流程管理的理論、方法和工具傳統(tǒng)的工作方式有流程（Flow），但并不是流程管理（Process）更多的是基于專業(yè)化分工和直線職能制的職能化管理91.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程管理以研47流程導(dǎo)向的發(fā)展路徑Prod.SalesDevelp.Purch."insideout"static"stovepipe“functional"outsidein"dynamic?End-to-End"processesExtendedValueChain現(xiàn)狀？Porter現(xiàn)狀？流程導(dǎo)向的發(fā)展路徑Prod.SalesDevelp.Purc4849案例：流程型組織電站價值鏈設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、交付和監(jiān)控電站宏觀流程梳理演示表格藍圖邊界定義和研發(fā)銷售機會工程采購制造物流客戶支持支持流程主要角色新商業(yè)機會新產(chǎn)品研發(fā)供應(yīng)鏈售后監(jiān)控領(lǐng)域績效輸出輸入范圍流程名稱邊界FEADHGHB目的階段提供售后支持管理物流生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料及服務(wù)引擎銷售合同管理設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)和管理新的引擎項目定義和評估新的商業(yè)機會針對價值鏈的戰(zhàn)略計劃經(jīng)驗教訓(xùn)所有引擎（全新或二手）領(lǐng)域（現(xiàn)場）準備零件組件維修ABCDEFGHC調(diào)研與研發(fā)管理核心采購管理通信服務(wù)管理法律服務(wù)管理信息技術(shù)服務(wù)管理人力資源服務(wù)管理財務(wù)服務(wù)管理設(shè)備和設(shè)施1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣11案例：流程型組織電站價值鏈設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、交付和監(jiān)控電總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部經(jīng)營管理部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)文化部車間1車間2車間3車間4車間5車間6車間7……副總經(jīng)理副總經(jīng)理……案例：職能型組織50客戶在哪里？如何創(chuàng)造價值？1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣總經(jīng)理財務(wù)管理部人力資源部經(jīng)營管理部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)文化部……邏輯功能設(shè)計（FBS）vs組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(OBS)飛機架構(gòu)設(shè)計飛機系統(tǒng)設(shè)計1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣邏輯功能設(shè)計（FBS）vs組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(OBS)飛機51部門1部門2部門3部門4部門5職能導(dǎo)向：流程從一個部門進入另一部門部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理部長部門內(nèi)部處理流程角色A流程角色B流程角色C流程角色D流程角色E部門1資源支撐部長配置內(nèi)部資源流程導(dǎo)向：流程直接進入崗位和活動部門2資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門3資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門4資源支撐部長配置內(nèi)部資源部門5資源支撐部長配置內(nèi)部資源521.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣部門1部門2部門3部門4部門5職能導(dǎo)向：流程從一個部門進入另

“有制度不執(zhí)行”的“兩張皮”現(xiàn)象要求我們從制度本身的可執(zhí)行性方面來考察，從我們對制度的管理方式來考察

流程要體現(xiàn)為制度，制度要面向流程——流程與制度53

如不面向流程，只從局部職能角度考慮，會出現(xiàn)“只見樹木，不見森林”，導(dǎo)致與實際做法脫節(jié)，制度越來越繁多，制度之間有重疊、有沖突、有空白。

制度也要像流程一樣分層分類，目前實質(zhì)上缺乏的是兩頭—頂層的策略設(shè)計和操作層的細則。操作層的問題已引起各方重視，但頂層的隱蔽性極強，而且對下邊各層影響很大?！尕浛刂?，人工成本控制1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣“有制度不執(zhí)行”的“兩張皮”現(xiàn)象要求我們從制度本身的54業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標

營銷部門計劃部門采購部門生產(chǎn)部門物流部門……部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標市場拓展流程客戶服務(wù)流程生產(chǎn)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程

判斷流程成功的標準因部門而異考核可能只考核流程的終端部門

不順暢，效率低，內(nèi)耗大，可能發(fā)生目標漂移—職能導(dǎo)向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣16業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標營銷部門計劃部門采購部門5455業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標

營銷部門計劃部門采購部門生產(chǎn)部門物流部門……部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標市場拓展流程客戶服務(wù)流程生產(chǎn)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程

形成面向流程目標的一致理念和面向流程的考核指標體系流程順暢，效率高，目標明確—流程導(dǎo)向的分析1.1.2管理要面向流程——流程管理應(yīng)該是什么樣17業(yè)務(wù)職能研發(fā)部門部門/職能目標營銷部門計劃部門采購部門55BPMM流程成熟度模型矩陣流程不顯性，管理靠制度，有助于管理的規(guī)范化和標準化以職能為單位制定制度，以文件形式存在，與實際業(yè)務(wù)流程脫節(jié)，主要靠員工自覺性查閱、執(zhí)行，難以落地經(jīng)驗管理占有較大比重，個人英雄主義直線職能型組織結(jié)構(gòu)，柔性差，崗位設(shè)置、績效管理難以科學(xué)化流程處于部門級中顯性化，是一條條出現(xiàn)并優(yōu)化數(shù)據(jù)流流程已優(yōu)化及應(yīng)用IT系統(tǒng)，實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理縮短產(chǎn)品上市時間流程文檔化流程體系化優(yōu)化端到端流程，實現(xiàn)部分事務(wù)處理協(xié)同流程應(yīng)用：管理制度、內(nèi)控風(fēng)險等，形成智能手冊增加管理透明度提升市場響應(yīng)度提升IT敏捷度實時變革依靠數(shù)據(jù)決策依據(jù)流程體系建立績效體系全面評估與監(jiān)控組織、業(yè)務(wù)與崗位運營情況多項管理工具與流程體系相結(jié)合持續(xù)的流程優(yōu)化機制多種管理體系整合精益化運營部分業(yè)務(wù)實現(xiàn)智能化管理管理制度化Level

1部分流程化Level2企業(yè)流程化Level3流程可量化Level4流程卓越化Level5需要變革流程成熟561.1.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程BPMM流程成熟度模型矩陣流程不顯性，管理靠制度，有助于管571.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程小結(jié)——流程管理帶來的益處：聚焦客戶，明確工作的目標，防止“目標漂移”對工作進行系統(tǒng)的設(shè)計，分層分類，脈絡(luò)清晰標準化，明確規(guī)則，便于IT使各類管理工具、方法能融入工作數(shù)據(jù)管理，明確工作基線開展持續(xù)改進，最佳實踐分享做正確的事正確地做事更好地做事提高工作的科學(xué)性持續(xù)改善S、Q、C、D、P等績效191.2管理科學(xué)發(fā)展的啟示——管理要面向流程小結(jié)——流57引入前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套完整的流程和制度。開展了一些管理創(chuàng)新活動，如：學(xué)“鞍鋼憲法”。第一階段第二階段第三階段

建國到文革前企業(yè)管理秩序遭到了極大的破壞，社會主義價值觀和企業(yè)文化也受到了摧殘。

十年動亂由政府主導(dǎo)，開始恢復(fù)性整頓和建設(shè)性整頓，企業(yè)逐步由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，對企業(yè)管理提出了更高的要求。改革開放至80年代以企業(yè)實踐為主，機制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新階段，企業(yè)職能管理領(lǐng)域不斷拓展，管理上大量引入、學(xué)習(xí)西方先進的管理思想、工具和方法。第四階段第五階段

上世紀90年代企業(yè)逐步與國際接軌，軟實力培育開始受到重視，經(jīng)營管理人員素質(zhì)不斷提升，開始探索創(chuàng)造適合本企業(yè)、本國特點的管理經(jīng)驗和管理模式。

本世紀至今1.3.1我國航空工業(yè)發(fā)展的簡要回顧引入前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套完整的流程和制度。開展了58任務(wù)一夯實基礎(chǔ)——對業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計，將各種管理規(guī)章、制度、標準、管理方法、工具、以及績效、質(zhì)量、風(fēng)險等管理要素與業(yè)務(wù)過程活動進行有機整合（集成），建立清晰的、具體的業(yè)務(wù)運營規(guī)則，規(guī)范員工的活動，應(yīng)用于所有業(yè)務(wù)流程，成為企業(yè)運營活動的管理基礎(chǔ)。任務(wù)二持續(xù)改進——對業(yè)務(wù)流程進行控制和持續(xù)改進。建立科學(xué)管理意識，重視管理工具應(yīng)用。一些新的管理方法及工具通過推行、應(yīng)用，不斷納入管理規(guī)范形成運營標準，形成常態(tài)化運營，營造持續(xù)改進的文化。流程體系構(gòu)建與完善工具與業(yè)務(wù)流程相融合……持續(xù)改進……夯實基礎(chǔ)591.3.3航空工業(yè)管理變革的主要任務(wù)任務(wù)一任務(wù)二流程體系構(gòu)建與完善持續(xù)改進夯實基礎(chǔ)211.3.3AOS——中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSystem）AOS按照“1236”的原則建立：一套規(guī)范——各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建、運行的一套管理規(guī)范兩個基點——夯實基礎(chǔ)、持續(xù)改進三大功能——流程規(guī)范、工具融合、持續(xù)改進

六個要素——績效、流程、信息系統(tǒng)、可視化、工具包、執(zhí)行機制60AOS是規(guī)范AOSAOS管基礎(chǔ)流程設(shè)計流程執(zhí)行流程監(jiān)控持續(xù)改進AOS體系2.1AOS的機理和內(nèi)容AOS——中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperation以流程為主線流程順暢–業(yè)務(wù)規(guī)范

基礎(chǔ)扎實以績效為導(dǎo)向目標明確-對接戰(zhàn)略

聚焦客戶持續(xù)改進夯實基礎(chǔ)以可視化為載體信息對稱–問題浮現(xiàn)一目了然

以信息系統(tǒng)為平臺狀態(tài)透明–數(shù)據(jù)說話

能力明確

以執(zhí)行機制為保障機制完善–強化執(zhí)行

持續(xù)改善

以工具包為手段方法科學(xué)–邏輯完整

易于使用AOS要素

——六種要素612.1AOS的機理和內(nèi)容以流程為主線以績效為導(dǎo)向持續(xù)改進夯實以可視化為載體以信息系統(tǒng)62中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSystem—AOS）戰(zhàn)略類運營類支持與服務(wù)類7.0人力資本開發(fā)與管理8.0財務(wù)管理9.0資產(chǎn)獲取、構(gòu)建和管理10.0環(huán)境、安全、衛(wèi)生管理12.0品牌管理13.0審計與風(fēng)險管理14.0IT與知識管理15.0變革與持續(xù)改善11.0物流運輸管理16.0企業(yè)文化建設(shè)2.0研發(fā)3.0采購5.0市場與信息6.0客戶關(guān)系與服務(wù)4.0生產(chǎn)與制造運營類2.0研發(fā)3.0采購5.0市場與信息6.0客戶關(guān)系與服務(wù)4.0生產(chǎn)與制造4.0生產(chǎn)與制造1.0戰(zhàn)略管理2.1AOS的機理和內(nèi)容24中航工業(yè)運營管理體系（AVICOperationSy6263AOS將管理要求、風(fēng)險內(nèi)控、公司治理、法律法規(guī)等各類管理要素融入到流程體系中，形成一套制度規(guī)范，以程序文件為架構(gòu)，以執(zhí)行表單為載體（核心）。對企業(yè)而言，拿著一套規(guī)范，能夠滿足各類管理要求。對個人而言，對著一套規(guī)范，很清楚自己的操作標準。將各類管理要素集成到一套流程體系文件中標桿借鑒方法工具承接戰(zhàn)略的目標2.1AOS的機理和內(nèi)容25AOS將管理要求、風(fēng)險內(nèi)控、公司治理、法律法規(guī)等各類管理64AOS（制度體系）課件普及讀本最佳實踐AOS規(guī)范AOS指南指導(dǎo)AOS規(guī)范應(yīng)用的文件業(yè)務(wù)系統(tǒng)建立和運行的規(guī)范性文件PPT形式說明AOS的概念、原理、方法等。小冊子形式普及AOS的基本概念小冊子形式普及AOS的常用工具和方法2.1AOS的機理和內(nèi)容26AOS課件普及讀本最佳實踐AOS規(guī)范AOS指南業(yè)務(wù)系統(tǒng)建生產(chǎn)制造模塊頂層設(shè)計指令性/指導(dǎo)性文件數(shù)量(總計：83/81)指導(dǎo)性指導(dǎo)性指令性指導(dǎo)性指令性指令性15314681實施細則手冊業(yè)務(wù)域類程序業(yè)務(wù)單元類程序執(zhí)行表單652.2AOS生產(chǎn)制造推行的基本情況生產(chǎn)制造模塊頂層設(shè)計指令性/指導(dǎo)性文件數(shù)量指導(dǎo)性指導(dǎo)性指令性66借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單（業(yè)務(wù)模塊手冊、業(yè)務(wù)域程序）AOS文件體系在實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)形成文件“點、線、面”開展實踐有限目標、確定重點問題導(dǎo)向和工具應(yīng)用自下而上自上而下AOS開發(fā)總體思路3.1AOS推進的策略和思路自上而下理框架，定功能

自下而上補內(nèi)容，取實效28借鑒標桿、結(jié)合實際流程梳理形成流程框架、流程清單AOS文先形成一個規(guī)范要求大家僵化地學(xué)會這么做，再優(yōu)化后樂于這么做，再固化后習(xí)慣這么做，67AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成思維，養(yǎng)成習(xí)慣，引領(lǐng)我們走上科學(xué)管理的道路！3.1AOS推進的策略和思路先形成一個規(guī)范29AOS的推行是引路上道：從而逐步領(lǐng)悟，形成專家隊伍專家隊伍是AOS成功的重要保障，如：空客頂層有50人專職專家團隊，工廠和企業(yè)總?cè)藬?shù)約500人集團建立了生產(chǎn)制造領(lǐng)域的專家團隊，承擔(dān)AO