卓越績效管理(領導培訓)課件

卓越績效評價準則卓越績效評價準則關于本標準建立國家質(zhì)量獎勵制度?！吨腥A人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》和國務院頒布的《質(zhì)量振興綱要》都明確要求，設立國家質(zhì)量獎勵制度。國家質(zhì)檢總局正會同有關方面積極推動這項工作。設立政府質(zhì)量獎既是國際通行做法，也是政府主管質(zhì)量工作部門依法行政的表現(xiàn)。美國作為世界上最發(fā)達的資本主義國家，在1987年就按照《馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量提高法》設立了政府質(zhì)量獎。我們作為發(fā)展中國家更應該以此推動我國的質(zhì)量振興。正因為如此，在國務院賦予國家質(zhì)檢總局的職能中明確要求要組織實施國家質(zhì)量獎勵制度。今天下午發(fā)布的《卓越績效評價準則》國家標準就是今后國家質(zhì)量獎的評價依據(jù)。同時，通過建立國家質(zhì)量獎，用《卓越績效評價準則》進行評價，對取得卓越績效的組織進行表彰，也為其他組織樹立學習典范。

--------摘自國家技檢總局副局長葛志榮的講話關于本標準建立國家質(zhì)量獎勵制度。《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》標準的構(gòu)成標準有兩個標準構(gòu)成：

1、GB/T19580《卓越績效評價準則》2、GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》標準的構(gòu)成標準有兩個標準構(gòu)成：GB/T19580與GB/T19001的關系19001是基于全面質(zhì)量管理，以質(zhì)量管理體系為對象；而GB/T19580是基于綜合質(zhì)量管理，以企業(yè)整個經(jīng)營管理體系為對象。GB/T19001標準是符合性審核的依據(jù)；而GB/T19580為組織提供了追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

GB/T19580更加強調(diào)戰(zhàn)略、績效結(jié)果和社會責任。GB/T19580與GB/T19001的關系19001是基于卓越績效評價準則的性質(zhì)

本標準參照國外質(zhì)量獎的評價準則，結(jié)合我國質(zhì)量管理的實際情況，從領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果等七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價。卓越績效評價準則的性質(zhì)本標準參照國外質(zhì)量獎的評價準則標準適用范圍追求卓越績效的各類組織用于質(zhì)量獎的評價首先從名牌企業(yè)貫徹實施標準適用范圍追求卓越績效的各類組織標準產(chǎn)生的背景世界上許多國家的政府都設立了質(zhì)量獎世界上許多國家民間機構(gòu)也設立了質(zhì)量獎美國將質(zhì)量獎上升到了經(jīng)營質(zhì)量獎的高度我國政府宏觀質(zhì)量管理內(nèi)容的變化標準產(chǎn)生的背景世界上許多國家的政府都設立了質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)歐洲質(zhì)量獎（1991年設立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)1999年啟動世界三大質(zhì)量獎日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：歐洲質(zhì)量獎（199全國質(zhì)量管理獎標識、獎杯和獎狀全國質(zhì)量管理獎標識、獎杯和獎狀從質(zhì)量管理的發(fā)展看標準的定位從質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量就是滿足產(chǎn)品標準要求的程度；質(zhì)量就是給用戶造成損失的總和；質(zhì)量就是適用性；質(zhì)量就是用戶滿意的程度；質(zhì)量就是用戶以及其他利益相關方的滿意程度。質(zhì)量定義的變遷質(zhì)量就是滿足產(chǎn)品標準要求的程度；質(zhì)量定義的變遷質(zhì)量管理的發(fā)展歷程傳統(tǒng)質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）全面質(zhì)量管理（TQC）綜合質(zhì)量管理（TQM）質(zhì)量管理的發(fā)展歷程傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同階段管理內(nèi)容的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量制造過程質(zhì)量全過程質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量不同階段管理內(nèi)容的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量全過程質(zhì)量的內(nèi)容拓展質(zhì)量策劃質(zhì)量設計質(zhì)量制造質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量商品質(zhì)量可回收質(zhì)量可廢棄質(zhì)量全過程質(zhì)量的內(nèi)容拓展質(zhì)量策劃質(zhì)量設計質(zhì)量制造質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量商品不同階段的管理范圍不同市場調(diào)查產(chǎn)品策劃設計工藝準備制造檢驗銷售及售后服務傳統(tǒng)的質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理社會組織所有者顧客綜合的質(zhì)量管理員工合作伙伴不同階段的管理范圍不同市產(chǎn)設工制檢銷傳統(tǒng)的質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管綜合質(zhì)量管理不僅對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，而且將企業(yè)作為對象進行管理；不僅考慮消費者的需求，同時考慮社會的需求；重視人才質(zhì)量以及人才培養(yǎng)；重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；注重市場學與新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)合。綜合質(zhì)量管理不僅對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，而且將企業(yè)作為對象進行管社會發(fā)展與質(zhì)量管理的發(fā)展生產(chǎn)力的發(fā)展重視企業(yè)倫理勞動者權益問題提高工作生活質(zhì)量運動“用戶至上”的提出可持續(xù)發(fā)展的問題市場競爭的加劇科學技術的發(fā)展環(huán)境問題

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理人們生活水平提高保護消費者權益運動重視企業(yè)社會責任

SQC

TQCTQM社會發(fā)展與質(zhì)量管理的發(fā)展生產(chǎn)重視企業(yè)倫理勞動者提高工作生活質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營最佳業(yè)績一級“檢驗”二級“保證”三級“預防”四級“完美”通過檢驗保證質(zhì)量；幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工序穩(wěn)定性；工人開始參與開發(fā)階段考慮工序能力及可制造性；供應商一體化直接面向客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越；企業(yè)文化重組質(zhì)量管理的分級質(zhì)量經(jīng)營最佳業(yè)績一級“檢驗”二級“保證”三級“預全球汽車及其配套企業(yè)

質(zhì)量管理調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果表明：日本有85%的企業(yè)處于三級和四級；英國有67%的企業(yè)處于三級和四級；美國有44%的企業(yè)處于三級和四級；法國有60%的企業(yè)處于二級；意大利60%處于一級和二級；德國有70%處于一級和二級；西班牙、葡萄牙，三級和四級的企業(yè)為零。調(diào)查涉及167家日本、美國和歐洲汽車及其零部件企業(yè)；涵蓋了世界75%的最大的汽車制造行業(yè)的企業(yè)；全球汽車及其配套企業(yè)

質(zhì)量管理調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果表明：調(diào)查涉及----我國大部分企業(yè)質(zhì)量管理的先天不足日本中國50年代60年代70年代80年代90年代21世紀傳統(tǒng)的QCSQCTQCTQM我國目前的QC質(zhì)量管理的發(fā)展與對比----我國大部分企業(yè)質(zhì)量管理的先天不足日本中國50年代改革開放后我國企業(yè)

質(zhì)量管理的發(fā)展第一階段：學習引進階段第二階段：規(guī)范化階段第三階段：整體強化階段改革開放后我國企業(yè)

質(zhì)量管理的發(fā)展第一階段：學習引進階段第一階段的誤區(qū)歐美的質(zhì)量管理日本的質(zhì)量管理日本質(zhì)量管理的六大特點大工業(yè)生產(chǎn)共通的內(nèi)容第一階段的誤區(qū)歐日本質(zhì)量管理的六大特點大工業(yè)生產(chǎn)共通的內(nèi)容《成功之路》和《贏得優(yōu)勢》《成功之路》中提出成功企業(yè)的8條秘訣：貴在行動、接近顧客、自主創(chuàng)業(yè)、以人促產(chǎn)、倡導價值觀、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟；《贏得優(yōu)勢》把《成功之路》的八大原則提煉為“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”、“以人為本”等三大原則，同時注重強調(diào)統(tǒng)帥這三條的領導藝術，并且把研究的范圍從少數(shù)卓越的大公司擴展到中小企業(yè)、金融服務業(yè)以及政府機關和學校、部隊。《成功之路》和《贏得優(yōu)勢》《成功之路》中提出成功企業(yè)的8條秘A型到Z型的13個步驟—威廉·大內(nèi)

1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)和良好的作用；

2．分析企業(yè)原有管理指導思想和經(jīng)營方針，關注企業(yè)宗旨；

3．企業(yè)的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；

4．創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，貫徹宗旨；

5．培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

6．檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

7．把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；

8．確立穩(wěn)定的雇用制度；

9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

10．輪換工作，培養(yǎng)多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

11．做好基層一線員工的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；

12．找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

13．建立員工個人和組織的全面整體關系。A型到Z型的13個步驟—威廉·大內(nèi)1．參與變革的人員學習標準框架的由來《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》中的7S模型。43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。

技能制度員工戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)風格共同的價值觀標準框架的由來《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》中的7S模型卓越績效權威們的觀點文化活動業(yè)績概念過程管理基于事實的決策統(tǒng)計的思想測量

（戴明）持續(xù)改進質(zhì)量策劃/組織嚴格的分析

（朱蘭）質(zhì)量原則全員參與管理體系和方針有計劃的文化變革

（克勞斯比）愿景和價值領導力激情追求卓越人員（彼特斯）卓越績效權威們的觀點文化活動業(yè)績概念過程管理持續(xù)改進質(zhì)量原則卓越績效“水桶”市場與顧客戰(zhàn)略領導卓越績效“水桶”市場與顧客戰(zhàn)略領導我國企業(yè)管理的新紀元我國關于企業(yè)整體經(jīng)營管理的第一套標準；與國際接軌，同時結(jié)合我國國情和企業(yè)發(fā)展水平的標準；通過科學的評價體系，平衡地對企業(yè)追求卓越績效的能力進行評價；為我國企業(yè)追求卓越績效提供了一條有效的途徑。我國企業(yè)管理的新紀元我國關于企業(yè)整體經(jīng)營管理的第一套卓越績效評價準則框架圖

4.2

戰(zhàn)略

4.3

顧客與

市場

4.5過程管理

4.7

經(jīng)營結(jié)果

4.4

資源

4.1

領導

過程：方法－展開－學習－整合

結(jié)果

4.6測量、分析與改進

卓越績效評價準則框架圖4.2戰(zhàn)略4.3顧客與

卓越績效評價準則的主要內(nèi)容

1領導

2戰(zhàn)略

3顧客與市場

4

資源

5過程管理

6測量、分析與改進

7經(jīng)營結(jié)果卓越績效評價準則的主要內(nèi)容

1領導我國標準的主要條款款條款條領導100分組織的領導過程管理110分價值創(chuàng)造過程社會責任支持過程戰(zhàn)略80分戰(zhàn)略制定測量、分析與改進100分測量與分析戰(zhàn)略部署信息與知識管理顧客與市場90分顧客和市場的了解改進顧客關系和顧客滿意經(jīng)營結(jié)果400分顧客與市場的結(jié)果資源120分人力資源財務結(jié)果財務資源資源結(jié)果基礎設施過程有效性結(jié)果信息組織的治理和社會責任結(jié)果技術相關方關系我國標準的主要條款款條款條領導組織的領導過程管理價值創(chuàng)造過程過程評分指南分數(shù)過程0%或5%顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)10%,15%,20%或25%針對該評分項的基本要求，開始有系統(tǒng)的方法。(A)在大多數(shù)方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D)處于從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉(zhuǎn)變的初期階段。(L)主要通過聯(lián)合解決問題，使方法與其它方面或部門達成一致。(I)30%,35%,40%或45%應對該評分項的基本要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統(tǒng)的方法，評價和改進關鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協(xié)調(diào)一致的初級階段。(I)50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門的展開有所不同，但方法還是得到了很好的展開。(D)有了基于事實的、系統(tǒng)的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性，(L)方法與在評分項中識別的組織需要協(xié)調(diào)一致。(I)70%,75%,80%或85%應對該評分項的詳細要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D)基于事實的、系統(tǒng)的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據(jù)，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創(chuàng)新的結(jié)果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I)90%，95%或100%應對該評分項的詳細要求，全部有系統(tǒng)、有效的方法。(A)方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D)以事實為依據(jù)、系統(tǒng)的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創(chuàng)新的結(jié)果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I)過程評分指南分數(shù)過程0%或5%顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零“結(jié)果”評分項評分指南分數(shù)結(jié)果0%或5%沒有描述結(jié)果，或結(jié)果很差。沒有顯示趨勢的數(shù)據(jù)，或顯示了總體不良的趨勢。沒有對比性信息。在對組織關鍵經(jīng)營要求重要的任何方面，均沒有描述結(jié)果。10%,15%,20%或25%結(jié)果很少；在少數(shù)方面有一些改進和/或處于初期的良好績效水平。沒有或極少顯示趨勢的數(shù)據(jù)。沒有或極少對比性信息。在少數(shù)對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，描述了結(jié)果。30%,35%,40%或45%在該評分項要求的多數(shù)方面有改進和/或良好績效水平。處于取得良好趨勢的初期階段。處于獲得對比性信息的初期階段。在多數(shù)對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，描述了結(jié)果。50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多數(shù)方面有改進趨勢和/或良好績效水平。在對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，一些趨勢和/或當前績效顯示了良好到優(yōu)秀的水平。經(jīng)營結(jié)果達到了大多數(shù)關鍵顧客、市場、過程的要求。70%,75%,80%或85%在對該評分項要求重要的大多數(shù)方面，當前績效達到良好到卓越水平。大多數(shù)的改進趨勢和/或當前績效水平可持續(xù)。與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，多數(shù)到大多數(shù)的趨勢和/或當前績效顯示了領先和優(yōu)秀的水平。經(jīng)營結(jié)果達到了大多數(shù)關鍵顧客、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。90%，95%或100%在對該評分項要求重要的大多數(shù)方面，當前績效達到卓越水平。在大多數(shù)方面，具有卓越的改進趨勢和/或可持續(xù)的卓越績效水平。在多數(shù)方面被證實處于行業(yè)領導地位和標桿水準。經(jīng)營結(jié)果充分地達到了關鍵顧客、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的要求?！敖Y(jié)果”評分項評分指南分數(shù)結(jié)果0%或5%沒有描述結(jié)果，或結(jié)我國與美、日標準條款的比較中國美國日本1領導領導經(jīng)營方針及其部署2戰(zhàn)略戰(zhàn)略3顧客與市場顧客和市場為中心新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革4資源以人為本人的能力開發(fā)5過程管理過程管理質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進6測量、分析與改進測量、分析和知識管理質(zhì)量信息的收集分析和IT技術的靈活應用7經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營結(jié)果我國與美、日標準條款的比較中國美國日本1領導領導經(jīng)營方針及其評審程序1、企業(yè)申報2、資料審查3、現(xiàn)場評審4、提供改進報告5、綜合評價6、審定評審程序1、企業(yè)申報全國質(zhì)量管理獎評審運作框圖1月：發(fā)布評審通知（包括管理辦法、評審標準、具體進度安排）3-4月：舉辦評審標準和評審員培訓班5月15日：將所有申報材料提交CQMA工作委員會辦公室（中質(zhì)協(xié)會員與現(xiàn)場工作部），進行資格審核6月：工作委員會組織評審專家進行資料評審7-8月：工作委員會組織評審專家對入圍企業(yè)實施現(xiàn)場評審8月下旬：工作委員會審議，提出推薦獲獎企業(yè)名單8月下旬：審定委員會審議，確定獲獎企業(yè)名單9月：頒獎＋經(jīng)驗分享N0---反饋報告N0---反饋報告N0---反饋報告反饋報告1000元申報費3000元資料評審費現(xiàn)場評審費：(3000＋260)元/人天＋交通費全國質(zhì)量管理獎評審運作框圖1月：發(fā)布評審通知（包括管理辦法、2001年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)寶山鋼鐵股份有限公司海爾集團公司青島港務局上海大眾汽車有限公司青島海信電器股份有限公司

2001年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)寶山鋼鐵股份有限公司

2002年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)聯(lián)想（北京）有限公司青島啤酒股份有限公司上海三菱電梯有限公司中建一局建設發(fā)展公司上海日立電器有限公司廈門ABB開關有限公司（中小型企業(yè)獎）

2002年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)聯(lián)想（北京）有限公司

2003年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)

上海大眾交通（服務業(yè)）武漢鋼鐵公司五糧液股份有限公司兗州煤業(yè)股份有限公司濟南鋼鐵公司貴州茅臺股份有限公司2003年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)

2004年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)浙江中天建設集團江蘇南通醋酸纖維浙江正泰集團上海英特爾杭州卷煙廠上海浦東國際機場（服務業(yè)）天津網(wǎng)通（服務業(yè)）深圳清溢（小企業(yè)）2004年全國質(zhì)量管理獎獲獎企業(yè)浙江中天建設集團謝謝！謝謝！卓越績效評價準則卓越績效評價準則關于本標準建立國家質(zhì)量獎勵制度?！吨腥A人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》和國務院頒布的《質(zhì)量振興綱要》都明確要求，設立國家質(zhì)量獎勵制度。國家質(zhì)檢總局正會同有關方面積極推動這項工作。設立政府質(zhì)量獎既是國際通行做法，也是政府主管質(zhì)量工作部門依法行政的表現(xiàn)。美國作為世界上最發(fā)達的資本主義國家，在1987年就按照《馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量提高法》設立了政府質(zhì)量獎。我們作為發(fā)展中國家更應該以此推動我國的質(zhì)量振興。正因為如此，在國務院賦予國家質(zhì)檢總局的職能中明確要求要組織實施國家質(zhì)量獎勵制度。今天下午發(fā)布的《卓越績效評價準則》國家標準就是今后國家質(zhì)量獎的評價依據(jù)。同時，通過建立國家質(zhì)量獎，用《卓越績效評價準則》進行評價，對取得卓越績效的組織進行表彰，也為其他組織樹立學習典范。

--------摘自國家技檢總局副局長葛志榮的講話關于本標準建立國家質(zhì)量獎勵制度?！吨腥A人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》標準的構(gòu)成標準有兩個標準構(gòu)成：

1、GB/T19580《卓越績效評價準則》2、GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》標準的構(gòu)成標準有兩個標準構(gòu)成：GB/T19580與GB/T19001的關系19001是基于全面質(zhì)量管理，以質(zhì)量管理體系為對象；而GB/T19580是基于綜合質(zhì)量管理，以企業(yè)整個經(jīng)營管理體系為對象。GB/T19001標準是符合性審核的依據(jù)；而GB/T19580為組織提供了追求卓越績效的經(jīng)營管理模式。

GB/T19580更加強調(diào)戰(zhàn)略、績效結(jié)果和社會責任。GB/T19580與GB/T19001的關系19001是基于卓越績效評價準則的性質(zhì)

本標準參照國外質(zhì)量獎的評價準則，結(jié)合我國質(zhì)量管理的實際情況，從領導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果等七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價。卓越績效評價準則的性質(zhì)本標準參照國外質(zhì)量獎的評價準則標準適用范圍追求卓越績效的各類組織用于質(zhì)量獎的評價首先從名牌企業(yè)貫徹實施標準適用范圍追求卓越績效的各類組織標準產(chǎn)生的背景世界上許多國家的政府都設立了質(zhì)量獎世界上許多國家民間機構(gòu)也設立了質(zhì)量獎美國將質(zhì)量獎上升到了經(jīng)營質(zhì)量獎的高度我國政府宏觀質(zhì)量管理內(nèi)容的變化標準產(chǎn)生的背景世界上許多國家的政府都設立了質(zhì)量獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)歐洲質(zhì)量獎（1991年設立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)1999年啟動世界三大質(zhì)量獎日本戴明獎（1951年設立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立）：歐洲質(zhì)量獎（199全國質(zhì)量管理獎標識、獎杯和獎狀全國質(zhì)量管理獎標識、獎杯和獎狀從質(zhì)量管理的發(fā)展看標準的定位從質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量就是滿足產(chǎn)品標準要求的程度；質(zhì)量就是給用戶造成損失的總和；質(zhì)量就是適用性；質(zhì)量就是用戶滿意的程度；質(zhì)量就是用戶以及其他利益相關方的滿意程度。質(zhì)量定義的變遷質(zhì)量就是滿足產(chǎn)品標準要求的程度；質(zhì)量定義的變遷質(zhì)量管理的發(fā)展歷程傳統(tǒng)質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）全面質(zhì)量管理（TQC）綜合質(zhì)量管理（TQM）質(zhì)量管理的發(fā)展歷程傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同階段管理內(nèi)容的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量制造過程質(zhì)量全過程質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量不同階段管理內(nèi)容的區(qū)別傳統(tǒng)質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量全過程質(zhì)量的內(nèi)容拓展質(zhì)量策劃質(zhì)量設計質(zhì)量制造質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量商品質(zhì)量可回收質(zhì)量可廢棄質(zhì)量全過程質(zhì)量的內(nèi)容拓展質(zhì)量策劃質(zhì)量設計質(zhì)量制造質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量商品不同階段的管理范圍不同市場調(diào)查產(chǎn)品策劃設計工藝準備制造檢驗銷售及售后服務傳統(tǒng)的質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理社會組織所有者顧客綜合的質(zhì)量管理員工合作伙伴不同階段的管理范圍不同市產(chǎn)設工制檢銷傳統(tǒng)的質(zhì)量管理統(tǒng)計質(zhì)量管綜合質(zhì)量管理不僅對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，而且將企業(yè)作為對象進行管理；不僅考慮消費者的需求，同時考慮社會的需求；重視人才質(zhì)量以及人才培養(yǎng)；重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；注重市場學與新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)合。綜合質(zhì)量管理不僅對產(chǎn)品質(zhì)量進行管理，而且將企業(yè)作為對象進行管社會發(fā)展與質(zhì)量管理的發(fā)展生產(chǎn)力的發(fā)展重視企業(yè)倫理勞動者權益問題提高工作生活質(zhì)量運動“用戶至上”的提出可持續(xù)發(fā)展的問題市場競爭的加劇科學技術的發(fā)展環(huán)境問題

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理人們生活水平提高保護消費者權益運動重視企業(yè)社會責任

SQC

TQCTQM社會發(fā)展與質(zhì)量管理的發(fā)展生產(chǎn)重視企業(yè)倫理勞動者提高工作生活質(zhì)質(zhì)量經(jīng)營最佳業(yè)績一級“檢驗”二級“保證”三級“預防”四級“完美”通過檢驗保證質(zhì)量；幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工序穩(wěn)定性；工人開始參與開發(fā)階段考慮工序能力及可制造性；供應商一體化直接面向客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越；企業(yè)文化重組質(zhì)量管理的分級質(zhì)量經(jīng)營最佳業(yè)績一級“檢驗”二級“保證”三級“預全球汽車及其配套企業(yè)

質(zhì)量管理調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果表明：日本有85%的企業(yè)處于三級和四級；英國有67%的企業(yè)處于三級和四級；美國有44%的企業(yè)處于三級和四級；法國有60%的企業(yè)處于二級；意大利60%處于一級和二級；德國有70%處于一級和二級；西班牙、葡萄牙，三級和四級的企業(yè)為零。調(diào)查涉及167家日本、美國和歐洲汽車及其零部件企業(yè)；涵蓋了世界75%的最大的汽車制造行業(yè)的企業(yè)；全球汽車及其配套企業(yè)

質(zhì)量管理調(diào)查結(jié)果調(diào)查結(jié)果表明：調(diào)查涉及----我國大部分企業(yè)質(zhì)量管理的先天不足日本中國50年代60年代70年代80年代90年代21世紀傳統(tǒng)的QCSQCTQCTQM我國目前的QC質(zhì)量管理的發(fā)展與對比----我國大部分企業(yè)質(zhì)量管理的先天不足日本中國50年代改革開放后我國企業(yè)

質(zhì)量管理的發(fā)展第一階段：學習引進階段第二階段：規(guī)范化階段第三階段：整體強化階段改革開放后我國企業(yè)

質(zhì)量管理的發(fā)展第一階段：學習引進階段第一階段的誤區(qū)歐美的質(zhì)量管理日本的質(zhì)量管理日本質(zhì)量管理的六大特點大工業(yè)生產(chǎn)共通的內(nèi)容第一階段的誤區(qū)歐日本質(zhì)量管理的六大特點大工業(yè)生產(chǎn)共通的內(nèi)容《成功之路》和《贏得優(yōu)勢》《成功之路》中提出成功企業(yè)的8條秘訣：貴在行動、接近顧客、自主創(chuàng)業(yè)、以人促產(chǎn)、倡導價值觀、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟；《贏得優(yōu)勢》把《成功之路》的八大原則提煉為“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”、“以人為本”等三大原則，同時注重強調(diào)統(tǒng)帥這三條的領導藝術，并且把研究的范圍從少數(shù)卓越的大公司擴展到中小企業(yè)、金融服務業(yè)以及政府機關和學校、部隊?！冻晒χ贰泛汀囤A得優(yōu)勢》《成功之路》中提出成功企業(yè)的8條秘A型到Z型的13個步驟—威廉·大內(nèi)

1．參與變革的人員學習領會Z理論的基本原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)和良好的作用；

2．分析企業(yè)原有管理指導思想和經(jīng)營方針，關注企業(yè)宗旨；

3．企業(yè)的領導者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；

4．創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，貫徹宗旨；

5．培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關系技巧；

6．檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；

7．把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參與和支持；

8．確立穩(wěn)定的雇用制度；

9．制訂一種合理的長期考核和提升的制度；

10．輪換工作，培養(yǎng)多種才能，擴大雇員的職業(yè)發(fā)展道路；

11．做好基層一線員工的發(fā)動工作，使變革在基層順利進行；

12．找出可以讓基層雇員參與的領域，實行參與管理；

13．建立員工個人和組織的全面整體關系。A型到Z型的13個步驟—威廉·大內(nèi)1．參與變革的人員學習標準框架的由來《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》中的7S模型。43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。

技能制度員工戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)風格共同的價值觀標準框架的由來《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》中的7S模型卓越績效權威們的觀點文化活動業(yè)績概念過程管理基于事實的決策統(tǒng)計的思想測量

（戴明）持續(xù)改進質(zhì)量策劃/組織嚴格的分析

（朱蘭）質(zhì)量原則全員參與管理體系和方針有計劃的文化變革

（克勞斯比）愿景和價值領導力激情追求卓越人員（彼特斯）卓越績效權威們的觀點文化活動業(yè)績概念過程管理持續(xù)改進質(zhì)量原則卓越績效“水桶”市場與顧客戰(zhàn)略領導卓越績效“水桶”市場與顧客戰(zhàn)略領導我國企業(yè)管理的新紀元我國關于企業(yè)整體經(jīng)營管理的第一套標準；與國際接軌，同時結(jié)合我國國情和企業(yè)發(fā)展水平的標準；通過科學的評價體系，平衡地對企業(yè)追求卓越績效的能力進行評價；為我國企業(yè)追求卓越績效提供了一條有效的途徑。我國企業(yè)管理的新紀元我國關于企業(yè)整體經(jīng)營管理的第一套卓越績效評價準則框架圖

4.2

戰(zhàn)略

4.3

顧客與

市場

4.5過程管理

4.7

經(jīng)營結(jié)果

4.4

資源

4.1

領導

過程：方法－展開－學習－整合

結(jié)果

4.6測量、分析與改進

卓越績效評價準則框架圖4.2戰(zhàn)略4.3顧客與

卓越績效評價準則的主要內(nèi)容

1領導

2戰(zhàn)略

3顧客與市場

4

資源

5過程管理

6測量、分析與改進

7經(jīng)營結(jié)果卓越績效評價準則的主要內(nèi)容

1領導我國標準的主要條款款條款條領導100分組織的領導過程管理110分價值創(chuàng)造過程社會責任支持過程戰(zhàn)略80分戰(zhàn)略制定測量、分析與改進100分測量與分析戰(zhàn)略部署信息與知識管理顧客與市場90分顧客和市場的了解改進顧客關系和顧客滿意經(jīng)營結(jié)果400分顧客與市場的結(jié)果資源120分人力資源財務結(jié)果財務資源資源結(jié)果基礎設施過程有效性結(jié)果信息組織的治理和社會責任結(jié)果技術相關方關系我國標準的主要條款款條款條領導組織的領導過程管理價值創(chuàng)造過程過程評分指南分數(shù)過程0%或5%顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法沒有展開或僅略有展開。(D)不能證實具有改進導向；已有的改進僅僅是“對問題做出反應”。(L)不能證實組織的一致性；各個方面或部門的運作都是相互獨立的。(I)10%,15%,20%或25%針對該評分項的基本要求，開始有系統(tǒng)的方法。(A)在大多數(shù)方面或部門，處于方法展開的初級階段，阻延了達成該評分項基本要求的進程。(D)處于從“對問題做出反應”到“一般性改進導向”方向轉(zhuǎn)變的初期階段。(L)主要通過聯(lián)合解決問題，使方法與其它方面或部門達成一致。(I)30%,35%,40%或45%應對該評分項的基本要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門還處于展開的初期階段，但方法還是被展開了。(D)開始有系統(tǒng)的方法，評價和改進關鍵過程。(L)方法處于與在其他評分項中識別的組織基本需要協(xié)調(diào)一致的初級階段。(I)50%,55%,60%或65%應對該評分項的總體要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)盡管在某些方面或部門的展開有所不同，但方法還是得到了很好的展開。(D)有了基于事實的、系統(tǒng)的評價和改進過程，以及一些組織的學習，以改進關鍵過程的效率和有效性，(L)方法與在評分項中識別的組織需要協(xié)調(diào)一致。(I)70%,75%,80%或85%應對該評分項的詳細要求，有系統(tǒng)、有效的方法。(A)方法得到了很好的展開，無顯著的差距。(D)基于事實的、系統(tǒng)的評價和改進，以及組織的學習，成為關鍵的管理工具；存在清楚的證據(jù)，證實通過組織級的分析和共享，得到了精確、創(chuàng)新的結(jié)果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到整合。(I)90%，95%或100%應對該評分項的詳細要求，全部有系統(tǒng)、有效的方法。(A)方法得到了充分的展開，在任何方面或部門均無顯著的弱項或差距。(D)以事實為依據(jù)、系統(tǒng)的評價和改進，以及組織的學習是組織主要的管理工具；通過組織級的分析和共享，得到了精細的、創(chuàng)新的結(jié)果。(L)方法與在其他評分項中識別的組織需要達到很好的整合。(I)過程評分指南分數(shù)過程0%或5%顯然沒有系統(tǒng)的方法；信息是零“結(jié)果”評分項評分指南分數(shù)結(jié)果0%或5%沒有描述結(jié)果，或結(jié)果很差。沒有顯示趨勢的數(shù)據(jù)，或顯示了總體不良的趨勢。沒有對比性信息。在對組織關鍵經(jīng)營要求重要的任何方面，均沒有描述結(jié)果。10%,15%,20%或25%結(jié)果很少；在少數(shù)方面有一些改進和/或處于初期的良好績效水平。沒有或極少顯示趨勢的數(shù)據(jù)。沒有或極少對比性信息。在少數(shù)對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，描述了結(jié)果。30%,35%,40%或45%在該評分項要求的多數(shù)方面有改進和/或良好績效水平。處于取得良好趨勢的初期階段。處于獲得對比性信息的初期階段。在多數(shù)對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，描述了結(jié)果。50%,55%,60%或65%在該評分項要求的大多數(shù)方面有改進趨勢和/或良好績效水平。在對組織關鍵經(jīng)營要求重要的方面，沒有不良趨勢和不良績效水平。與有關競爭對手和/或標桿進行對比評價，一些趨勢和/或當前績效顯示了良好到優(yōu)秀的水平。經(jīng)營結(jié)果達到了大多數(shù)關鍵顧客、市場、過程的要求。70%,75%,