情境領(lǐng)導-河南營業(yè)部門(講師版)課件

情境領(lǐng)導天津頂益河南營業(yè)訓練組情境領(lǐng)導天津頂益課程目的1、管理者擁有管理技能，也未必能夠調(diào)動所有人的積極性，這是為什么？2、管理者與領(lǐng)導者有什么不同？3、領(lǐng)導者能夠被培養(yǎng)嗎？學習一套領(lǐng)導統(tǒng)馭的共同語言課程目的1、管理者擁有管理技能，也未必能夠調(diào)動所有人的積極性董事長2011年3月29日理念宣導

1.企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，最重要的是人才，干部分決策層，經(jīng)營層，管理層，要加大境內(nèi)干部的培養(yǎng)，先給，后教，再要求。

2.企業(yè)越來越大，主管的責任越來越重，主管作為種子要對下面的處科組級干部有要求，能夠帶動他們。

3.在變化的市場中五年計劃是合適的，未來五年要規(guī)劃頂新大學，倆個大的群要分開獨立，方便面事業(yè)群考慮往方便食品方向發(fā)展。

4.干部要懂得感恩與孝順父母，這是基本的要求。

5.品格操守很重要，萬惡從賭起，賭博讓品德惡化。

6.品德教育，要從小抓起，未來的文化建立在品德與價值觀之上。例如，不要酒駕，做好自我管理

7.人都是教導與要求長大的，管理上要獎懲并用。

8.對上級及領(lǐng)導要使用敬語

9.關(guān)于個人與家庭抗風險能力，個人要居安思危，做風險管理，購買保險。

10.老大要負起行業(yè)的責任，不斷開發(fā)新品，帶動行業(yè)發(fā)展。

11.成功的主管，要讓部屬有敬與畏，品德與操守要成為部屬的榜樣，與部屬要有一定距離感，有一定威嚴。主管要會做人做事與造人（改造，培育與教導部屬），做人時要盡量站在對方的立場（但不表示同意對方的立場）思考。

12.主管要學會運用組織進行管理，做好PDCA的循環(huán)。

董事長2011年3月29日理念宣導

1.企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，第一單元領(lǐng)導認知：新時代的領(lǐng)導者第一單元領(lǐng)導認知：新時代的領(lǐng)導者新形勢下的領(lǐng)導力需求忙亂煩累老板“在某個階段,某一種管理方式是對的”新形勢下的領(lǐng)導力需求忙亂煩累老板“在某個階段,某一種管理方式新形勢下的領(lǐng)導力需求任何一個公司都很難保持一成不變的動作,卻期待結(jié)果有所變化;變化促進發(fā)展;領(lǐng)導需要通過確定遠景目標和價值觀念來啟動變化;變化產(chǎn)生對新概念、新技能的需要；變化的過程中，領(lǐng)導需要時間反醒。新形勢下的領(lǐng)導力需求任何一個公司都很難保持一成不變的動作,卻管理與領(lǐng)導的區(qū)別管理注重效率注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程接受現(xiàn)狀運用制度依靠控制著眼于短期問如何與何時是復制運用職位權(quán)力力求正確做事注重方法領(lǐng)導要求效果注重創(chuàng)新強調(diào)發(fā)展強價值觀和理念培養(yǎng)信任立足于長遠問什么和為什么是原則展示人格魅力作正確的事重視方向管理領(lǐng)導管理與領(lǐng)導的區(qū)別管理注重效率領(lǐng)導要求效果管理領(lǐng)導領(lǐng)導的角色

◆指揮者◆促進者◆批評者◆支持者◆法官◆合作伙伴◆裁判◆教練領(lǐng)導的角色◆指揮者◆促進者領(lǐng)導的定義領(lǐng)導(Leadership):

領(lǐng)導是一個影響的過程,即與人們同心協(xié)力,共同實現(xiàn)其個人目標與組織目標的過程領(lǐng)導的定義領(lǐng)導(Leadership):績效領(lǐng)導與成功的領(lǐng)導最終取得結(jié)果工作完成達成目標

成效領(lǐng)導自始至終成功工作過程達到目標積極態(tài)度全心投入正面感受

績效的領(lǐng)導成功的領(lǐng)導績效領(lǐng)導與成功的領(lǐng)導最終取得結(jié)果成效領(lǐng)導績效的領(lǐng)導成功的領(lǐng)導技術(shù)技能人際技能概念技能高階管理層中階管理層初階管理層非管理層看占比多少,來決定領(lǐng)導是哪個層級領(lǐng)導者的三項核心技能技術(shù)技能人際技能概念技能高階管理層中階

一個人的成功，只有15%歸結(jié)于他的專業(yè)知識，另外的85%要歸結(jié)于他的表達思想，領(lǐng)導他人及喚起他人熱情的能力-----------------戴爾?？突粋€人的成功，只有15%歸結(jié)于他的專業(yè)知識，另外的第二單元診斷技術(shù)：員工的狀態(tài)如何第二單元診斷技術(shù)：員工的狀態(tài)如何員工的類型公司的支柱沒信心的好員工（老請示匯報）不會干，會干，沒信心，人際關(guān)系不確定新員工熱情洋溢，積極主動犯錯誤感覺被遺忘的老員工抱怨大王包打聽，抱怨不斷不同員工，不同方式對待員工的類型公司的支柱不同員工，不同方式對待衡量員工狀態(tài)的兩把尺子員工狀態(tài)：

在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿程度

診斷員工狀態(tài)的兩把尺子：

能力、意愿衡量員工狀態(tài)的兩把尺子員工狀態(tài)：

在接受、負工作能力與意愿分析曾經(jīng)做過知識動機經(jīng)驗技能承諾信心能力意愿知道如何做想做正在執(zhí)行目的目標職責工作明確職能曾經(jīng)做過能做將會做工作能力與意愿分析曾經(jīng)做過知識動機經(jīng)驗技能承諾信心能力意愿知員工狀態(tài)的動態(tài)關(guān)系員工個人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋專注＋興奮能力＝知識＋經(jīng)驗＋技巧員工狀態(tài)的動態(tài)關(guān)系員工個人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋專注＋第一階段：職位、角色或職能第二階段：工作、目標或目的第三階段：活動、行動或環(huán)節(jié)

診斷員工狀態(tài)的基礎(chǔ)：細分工作第一階段：職位、角色或職能診斷員工狀態(tài)的基礎(chǔ)：細分工作四種員工狀態(tài)員工狀態(tài)1（R1）：沒能力、沒意愿或不安表現(xiàn)：工作表現(xiàn)不夠水準工作拖延或完不成工作對工作感到恐慌、有疑問方向不清楚方法不明確逃避或推卸責任防衛(wèi)心強、好辯論、抱怨四種員工狀態(tài)員工狀態(tài)1（R1）：沒能力、沒意愿或不安討論：

想想你的部門中有R1員工嗎？R1的員工有哪些需求？●清晰的目標●明確的標準●執(zhí)行的規(guī)范●必要的示范●可預見的結(jié)果討論：想想你的部門中有R1員工嗎？R1的員工有哪些員工狀態(tài)2（R2）：沒能力，有意愿或自信

表現(xiàn)：表現(xiàn)出一定的能力愿意接受工作專注熱情、積極響應樂于接受建議快速行動渴望、興奮、仔細傾聽對新工作沒經(jīng)驗員工狀態(tài)2（R2）：沒能力，有意愿或自信討論：

想想你的部門中有R2員工嗎？R2的員工有哪些需求？

R2員工失去工作熱情的原因有哪些？討論：想想你的部門中有R2員工嗎？R2的員工有哪些討論：R2員工需求●有關(guān)任務及組織的相關(guān)資訊●實務訓練●事情的優(yōu)先順序●規(guī)范、權(quán)限及責任●經(jīng)常的給予成果的回饋●肯定他對任務或目標的熱忱，加速灌輸他有關(guān)工作的技巧●理清目標●制定優(yōu)良工作的標準●告訴他有關(guān)績效表現(xiàn)的資訊如何收集●┍如何完成工作┑的默契討論：R2員工需求●有關(guān)任務及組織的相關(guān)資訊情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件討論：R2員工變?yōu)镽1的原因●事情比預期中困難/期望太高●別人沒感動●不能得到別人的協(xié)助而覺得沒進步●目標相互沖突，缺乏優(yōu)先秩序●學而后知不足●工作無聊●一開始就不想要這個工作討論：R2員工變?yōu)镽1的原因●事情比預期中困難/期望太高員工狀態(tài)3（R3）：有能力，沒意愿或不安表現(xiàn)：第一次獨立工作懷疑自己的能力專注可能發(fā)生的問題以前表現(xiàn)過能力，現(xiàn)績效下滑猶豫、抵觸、煩惱、困惑感覺責任過重或工作量太大尋求領(lǐng)導參與或支持員工狀態(tài)3（R3）：有能力，沒意愿或不安討論：

想想你的部門中有R3員工嗎？R3員工有哪些需求？●希望有一位平易近人的良師或教練●有機會表達他所關(guān)心的事●支持與鼓勵他去發(fā)展問題解決的技巧●協(xié)助他客觀的學習技巧并建立信心●一旦有高能力與高績效的表現(xiàn)時，給予贊美與肯定●協(xié)助他排除障礙以達成目標討論：想想你的部門中有R3員工嗎？R3員工有哪些需員工狀態(tài)（R4）：有能力、有意愿并自信

表現(xiàn)：自覺獨立完成工作維持高水平表現(xiàn)負責任且樂于工作積極應對，以結(jié)果為導向主動匯報工作進展樂意分享工作經(jīng)驗報喜不報憂員工狀態(tài)（R4）：有能力、有意愿并自信討論：

想想你的部門中有R4員工嗎？R4員工有哪些需求？●期望有變化與挑戰(zhàn)●期望有一位較象良師與同事的領(lǐng)導者，而不是老板●得到他人的肯定與感謝●有自主權(quán)及權(quán)威●被信賴討論：想想你的部門中有R4員工嗎？R4員工有哪些需表現(xiàn)（能力）是否有沒有R4：有能力、有意愿并自信R3：有能力，沒意愿或不安有沒有R2:沒能力，有意愿或自信R1:沒能力、沒意思或不安意愿意愿表現(xiàn)（能力）是否有沒有R4：有能力、R3：有能力，有沒有R2情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件關(guān)于員工狀態(tài)的提示“工作明確”

1、針對所展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是”而不在于”“他們能不能”

2、對被領(lǐng)導者的“需要”而不是“想要”做出反應

3、不要把熱情和能力相混淆

4、不要將缺乏信心，以為是缺乏動力

5、增加知識并不保證提升技能

6、R4并不意味著完美關(guān)于員工狀態(tài)的提示“工作明確”第三單元統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導風格第三單元統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導風格何為領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格：領(lǐng)導所使用的而為他人所感受的行為模式（領(lǐng)導風格是由下屬來評判的）何為領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格：布萊克方格

每個格子代表的管理風格都可能是好的,也可能都有問題,關(guān)鍵看結(jié)果如何,看有效性布萊克方格每個格子代表的管理風格都可能兩種領(lǐng)導行為

即領(lǐng)導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如說明該做什么、如何做、何時做、何地做、如何分工等

即領(lǐng)導者在進行雙向（或多向）溝通時，所給予的傾聽、引導和社交支持行為的多少工作行為（指示行為）：關(guān)系行為（支持行為）：兩種領(lǐng)導行為即領(lǐng)導者確定工作角色時所給予指導的程兩種領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：⑴確立目標⑵組織安排⑶確定時間進度⑷指導、控制⑴支持⑵溝通⑶鼓勵互動⑷有效傾聽，提供反饋，解釋兩種領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：支持（關(guān)系領(lǐng)導者的四項職責領(lǐng)導者的四項職責設(shè)定目標及行動方案提供回饋解決問題給予肯定觀察監(jiān)督追蹤績效辨識問題根源提出不同的解決方案逐項評估練習領(lǐng)導者的四項職責領(lǐng)導者的設(shè)定目標及提供回饋解決問題給予肯定觀四種領(lǐng)導風格

支持行為指示行為S4低:支持低:指示低高高高:指示低:支持高:支持高:指示高:支持低:指示S1S2S3教導型指揮型授權(quán)型支持型四種領(lǐng)導風格支指示行為S4低:支持低高高高:指示高:支持高案例一

某快遞公司，倉管員工經(jīng)常抱怨業(yè)務員沒有將貨物的信息填寫完整，以至于無法找到貨物存放的位置，也無法查詢貨物的發(fā)送狀態(tài)。最近一套新上的訂單查詢系統(tǒng)，只需輸入訂單號，就可以用來找到貨物的所有信息。但老員工都不會用……案例一某快遞公司，倉管員工經(jīng)常抱怨業(yè)務員沒指揮型

支持行為指示行為低高高高:指示低:支持S1指揮型支指示行為低高高高:指示S1S1—低支持/高指示告知工作目標及詳細要求直接指示具體工作內(nèi)容密切監(jiān)督并承擔、負責說明職責、后果單向溝通為主指導為主，簡單明確維持情緒的平衡由領(lǐng)導者決策指揮型S1—低支持/高指示指揮型案例二

強生以前一直在銷售部任職，績效佳，并有較高的電腦技術(shù)，最近調(diào)入市場部負責一份新產(chǎn)品目錄的制作。但強生目前想把工作重點放在運用新的電腦技術(shù)改善公司網(wǎng)站的自我介紹上……案例二強生以前一直在銷售部任職，績效佳，并教導型

支持行為指示行為低高高高:支持高:指示S2教導型支指示行為低高高高:支持S2教導型S2高指示/高支持告知工作目標及具體要求解釋決策并核對員工對政策的理解通過勸服讓員工接受雙向溝通，給員工澄清或陳述的機會，領(lǐng)導者做決策說明員工職責要求通過問問題確認能力水平肯定員工的小小進步教導型S2高指示/高支持案例三

克里娜在財務部工作表現(xiàn)優(yōu)秀，一直堅持對一份重要報表作深入分析。從全局考慮，這份分析并不是眼前所必須的，況且，財務部現(xiàn)在人手緊張，部門主管要求克里娜停止這件分析工作，克里娜的工作激情受到打擊，跟公司主管抱怨……案例三克里娜在財務部工作表現(xiàn)優(yōu)秀，一直支持型

支持行為指示行為低高高高:支持低:指示S3支持型支指示行為低高高高:支持S3支持型S3—高支持/低指示鼓勵提供建議，激勵員工承諾積極傾聽，雙向溝通領(lǐng)導者與員工共同參與決策由員工自己做決定支持冒風險，與員工共同承擔責任稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心支持型S3—高支持/低指示案例四

羅達在公司工作9年，績效優(yōu)秀，受人尊重，升任部門主管有兩年的時間了，并很有希望升為部門經(jīng)理。最近公司新派來一位公司經(jīng)理，羅達的任務是協(xié)助他做好部門的管理。一天，有個定好的計劃被打亂了，經(jīng)理要出差，交代羅達和相關(guān)部門溝通解決此事……案例四羅達在公司工作9年，績效優(yōu)秀，受授權(quán)型

支持行為指示行為S4低:支持低:指示低高高授權(quán)型支指示行為S4低:支持低高高授權(quán)型S4—低支持/低指示工作授權(quán)，鼓勵自主描述大環(huán)境放心授權(quán)，給員工自由全面放手，由員工做決定員工主導的溝通為主觀察為主，監(jiān)督較少，監(jiān)測結(jié)果保持可接觸，提供必要支持（授權(quán)不是放權(quán)）放開雙手睜開雙眼授權(quán)型S4—低支持/低指示放開雙手教導型與指揮型有何不同？●會出現(xiàn)更多的行為如支持、贊美、雙向互動、部屬參與決策，以及共同解決問題等行為●以解釋替代規(guī)定●以闡釋替代告知●以“為什么”替代“如何做”及“做什么”教導型與指揮型有何不同？●會出現(xiàn)更多的行為如支持、贊美、雙向支持型與教導型究竟有何不同？●部屬就工作與任務的完成采取主導角色。因此，在部屬的角色方面更具主動積極?！耦I(lǐng)導者傾聽，以確定部屬是否明了該做哪些事?！耦I(lǐng)導者傾聽，以確定自已明了部屬的方法為何，一旦有所需要，就可以提供必要的協(xié)助與資源?！耦I(lǐng)導者多“問”少“說”?！耦I(lǐng)導者更傾向于成為同事或同僚一以共同解決問題與共同制定決策。支持型與教導型究竟有何不同？●部屬就工作與任務的完成采取主導授權(quán)型與支持型有何不同？●部屬能自我決定方向與自己尋求支持●領(lǐng)導者與部屬之間的互動關(guān)系較少●部屬自行設(shè)定目標、發(fā)展行動計劃及完成任務，并就工作表現(xiàn)自我肯定●領(lǐng)導者的關(guān)注重心放在未來，而不在于例行問題的解決授權(quán)型與支持型有何不同？●部屬能自我決定方向與自己尋求支持四種領(lǐng)導風格的比較共同點：明確結(jié)果并確立目標觀察及監(jiān)督績效提供反饋提供指示的程度提供支持的程度員工參與決策的程度不同點：四種領(lǐng)導風格的比較共同點：明確結(jié)果并確立目標提供指示的程度不案例1

雖然我同意做些家務很重要，但一向不太愛做家務。當我媽媽打掃我雜亂的房間時，我就溜了出去，我媽一直嘗試與我坐下來，談談我該做什么及為什么要做家務。但那種方法始終不成功。將來如果我有這種孩子我應該：

1、告訴她我的期望。房間何時該及應怎樣打掃，確保任務的及時完成，強調(diào)做好指定家務的獎勵及不能做好指定家務有何不良后果。

2、解釋我想讓房間打掃成什么樣及打掃房間為什么重要。然后，聆聽我的孩子在這件事上說什么，嘗試讓她參與討論一個清潔的房間看來是怎樣的。以及她怎樣輕易地保持清潔，讓她知道我的標準。

3、與孩子討論她打掃房間的責任，看她是否有解決該問題的方法，試著幫助孩子找出她不能承諾完成任務的原因，做個好的傾聽者。

4、告訴孩子我的期望是什么，并且跟進查看后果是否改變案例1雖然我同意做些家務很重要，但一向不案例2

月初我接了一個新項目，八個星期來我至少跟領(lǐng)導聯(lián)系三次，我感覺整個項目進度順利，且跟領(lǐng)導聯(lián)系，心里踏實。目前我的項目進展很不錯，今天我又來找領(lǐng)導了，他說：1、雖然你有能力處理該項目，但我會經(jīng)常確認，以了解你做到怎么樣。2、以我過去管理類似項目的經(jīng)驗，我應該再給你些意見，特別指南，下午請來我辦公室。3、相信你有能力來處理該項目，不過說來聽聽也無妨，你可以自己做決定。4、你今天對完成項目又有何感受？又有哪些特別想法，我們一起討論吧。案例2月初我接了一個新項目，八個星期案例3

你是一個18歲女孩,有嫻熟駕駛技術(shù),且經(jīng)常有責任心,在過去你從來不遲回家,今天晚上你借家里的車，和朋友去電影院,卻遲了45分鐘才回來,你媽媽:1、告訴你回來晚了，重申家規(guī)，并且一周內(nèi)不許用車2、告訴你她很擔心，并要求，如果估計回來晚了，預先通知她，這是很重要的。聽你遲到的原因，但看你是否明白她的期望。3、與你就今晚的電影進行聊天，探詢將來如果估計要回來晚，她能做些什么事4、讓你知道，你終于回來了，她很高興，解釋因你遲回家且未打電話，她擔心你出事，不把此事件當成大話題。案例3你是一個18歲女孩,有嫻熟駕駛技術(shù),且經(jīng)常案例4

我剛來上班，工作都不太了解，但我會盡力去完成指定的工作我來找領(lǐng)導問一些關(guān)于工作的建議，領(lǐng)導說：1、你把你的想法寫個報告給我，去做就是啦2、我來告訴你怎么來完成工作，我也會注意你的建議和意見，我也能解釋某些工作的道理，著重在你怎樣處理指定的工作上。3、我會給你一些做什么和怎么做的特殊建議，到我辦公室來4、說說你的顧慮，我們共同討論，并處理你的工作問題，你是有才能的，這些努力是學習新工作在所難免的。案例4我剛來上班，工作都不太了解，但我會盡力去完第四單元領(lǐng)導藝術(shù)：成為情境領(lǐng)導者第四單元領(lǐng)導藝術(shù)：成為情境領(lǐng)導者

情境領(lǐng)導就是將適宜的領(lǐng)導風格與員工狀態(tài)相匹配。確定需要執(zhí)行的工作，職責或活動評估該工作的員工狀態(tài)針對員工狀態(tài)的需要來選擇恰當?shù)念I(lǐng)導風格情境領(lǐng)導的模式情境領(lǐng)導的定義和模式情境領(lǐng)導的定義情境領(lǐng)導就是將適宜的領(lǐng)導風格與員工狀態(tài)相匹配。確定需要執(zhí)員工發(fā)展周期與情境領(lǐng)導(高）支持行為(低）指示行為（高）

低命令、低支持行為

高支持、低命令行為

高命令、低支持行為

高命令、高支持行為S4S3S2S1指示教導支持授權(quán)R4R3R2R1員工發(fā)展周期與情境領(lǐng)導(高）情境領(lǐng)導的三種能力診斷靈活溝通情境領(lǐng)導的三種能力診斷靈活溝通情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件案例1

老李是你新任主管，原是經(jīng)驗豐富的高級工程師，由于工作表現(xiàn)出色，一個月前提升為維修部主管，本月有任務：1、為下屬員工做考核2、給員工做示范案例1老李是你新任主管，原是經(jīng)驗豐富的高級案例2

你是一名主管，上月調(diào)來員工小王，他在以前的工作中出色完成任務，因此，他才被安排來你的部門，來協(xié)助你達成集團的任務。進入你的部門，小王熱情很高，你對他充滿信心，把一項重任交給他，并且鼓勵他完成，小王很高興，此后，你忙于其他一些重要任務，另外，由于公司會議，你要出差一周，最近，你了解到，小王進展工作不理想，并且有些小問題，他也打電話給你，抱怨了一些部門問題，你想跟他好好談談。案例2你是一名主管，上月調(diào)來員工小王案例3

小馬是某公司剛剛提升的副主任，他兩年前畢業(yè)于MBA，小馬聰明好學，對工作充滿熱情，善于與同事們溝通但小馬在公司有很多朋友，他經(jīng)常在工作時接待朋友和給朋友打電話，影響了工作，你是其主管，你委婉的勸說他，但他依然如此，作為領(lǐng)導應該如何解決此問題案例3小馬是某公司剛剛提升的副主任，他領(lǐng)導有三種選擇情境領(lǐng)導是適應人的領(lǐng)導，放在適當?shù)奈恢卯斒褂弥С中秃褪跈?quán)型指導方式時，實際上員工需要指示和監(jiān)督。給予員工指示，多于員工所需匹配監(jiān)督過多監(jiān)督不足領(lǐng)導有三種選擇情境領(lǐng)導是適應人的領(lǐng)導，放在適當?shù)奈恢卯斒褂弥ПO(jiān)督過多與監(jiān)督不足無論監(jiān)督過多或是監(jiān)督不足都會影響員工成長。參與減少灰心不滿被動依賴成功程度減少灰心不滿被動極端無效率監(jiān)督過多監(jiān)督不足S<R管理過當S>R，失控討論監(jiān)督過多與監(jiān)督不足無論監(jiān)督過多或是監(jiān)督不足都會影響員工成長。情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件員工能力開發(fā)工作績效目標明確能力意愿減少自己的意見冒可估算的風險人在逐漸成長關(guān)系行為是獎勵隨著人們成長，需求變化運用獎賞，處罰慎重盡早及時開發(fā)員工讓員工成長和為組織貢獻是領(lǐng)導者的責任員工能力開發(fā)工作績效目標明確讓員工成長和為組織案例

你是一個團隊領(lǐng)導，要組建團隊實施一個項目，銷售、后勤、人事崗位各招一人由于工作的特殊性，你在人才市場上只能招到三個犯有前科的人1、個人工作能力強，脾氣火爆，過去與前領(lǐng)導沖撞，誤傷人命，被判五年2、能力一般，能說會道，但做事拖延，常發(fā)牢騷，過去因作風問題被雙規(guī)3、能力相對較低，但個性隨和，和同事相處不錯，過去因為質(zhì)量事故，被原企業(yè)罰看大門你是一個嚴謹認真、眼里揉不得沙子的人，可是你沒有別的選擇，你會怎么分配崗位？案例你是一個團隊領(lǐng)導，要組建團隊實施一個項目，從西游記看團隊管理從西游記看團隊管理第五單元權(quán)力基礎(chǔ)：會用權(quán)威的領(lǐng)導者

第五單元權(quán)力基礎(chǔ)：會用權(quán)威的領(lǐng)導者領(lǐng)導者的七大影響力法定權(quán)力專家權(quán)關(guān)照權(quán)信息權(quán)個人權(quán)力關(guān)聯(lián)權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力職位權(quán)力領(lǐng)導者的七大影響力法定權(quán)力專家權(quán)關(guān)照權(quán)信息權(quán)個人權(quán)力關(guān)聯(lián)權(quán)力法定權(quán)力關(guān)聯(lián)權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力職位權(quán)力由領(lǐng)導者在組織中的職責所決定的。有些行為如：制定標準、反饋信息、目標等是由于領(lǐng)導在組織中所處的位置。領(lǐng)導者與組織內(nèi)外有影響力的人存在共識，彼此聯(lián)系得到他們的支持?？梢詫е茻o績效的被領(lǐng)導者順從，因為被領(lǐng)導者相信不服從領(lǐng)導會引來懲罰、譴責或安排自己不愿意做的工作領(lǐng)導者被看作是獎勵的源泉以及組織中實施獎勵的決定者，例：給予喜好的任務，提升績效評估，表揚和當眾的賞識法定權(quán)力關(guān)聯(lián)權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力職位權(quán)力由領(lǐng)導者在組織中的職專家權(quán)關(guān)照權(quán)信息權(quán)個人權(quán)力以價值驅(qū)動的一種客觀權(quán)力基礎(chǔ)，領(lǐng)導者被賦予值得尊重的高尚形象?；诒活I(lǐng)導者在特定的目標，目的和活動方面對領(lǐng)導者的知識、技能和專業(yè)水平的認可?；陬I(lǐng)導者所能獲得的或擁有的有價值的信息，領(lǐng)導者運用這些信息來保持或提高他人的績效水平專家權(quán)關(guān)照權(quán)信息權(quán)個人權(quán)力以價值驅(qū)動的一種客觀權(quán)力基礎(chǔ)，領(lǐng)導職位權(quán)力與個人權(quán)力個人權(quán)力職位權(quán)力支持行為指示行為二者的調(diào)和職位權(quán)力與個人權(quán)力個人權(quán)力職位權(quán)力支持行為指示行為二者的調(diào)和七大影響力與領(lǐng)導風格的對應專家信息關(guān)照獎賞強制法定關(guān)聯(lián)S4S3S2S1低支持低指示Ｒ4有能力、有意愿并自信高支持低指示高支持高指示高指示低支持Ｒ3Ｒ2Ｒ1有能力、沒意愿或不安沒能力、有意愿或自信沒能力、沒意思或不安七大影響力與領(lǐng)導風格的對應專家信息關(guān)照獎賞強制法定關(guān)聯(lián)S4S第六單元教練技術(shù)：造就精英下屬第六單元教練技術(shù)：造就精英下屬什么是教導

教導是一個討論的過程，該過程旨在發(fā)展個人，以使其在某一組織中發(fā)揮最大潛力，達到最高效率。

什么是教導教導是一個討論的過程，該過程旨在發(fā)展個教導八步1、表示支持2、確立主題與需求3、建議影響4、制定計劃5、取得承諾6、處理抗拒/借口7、澄清后果不用責備8、不要放棄教導八步1、表示支持2、確立主題與需求3、建議影響4、制定計建立工作關(guān)系和解決問題⑴核心步驟，避免攻擊性⑵真誠幫助⑶建立信心，尊重信任⑷合作愿望⑸鼓勵⑹持續(xù)進展的過程步驟1：表示支持用同理心進行溝通建立工作關(guān)系和解決問題步驟1：表示支持用同理心進行溝通幫助員工發(fā)現(xiàn)問題⑴員工的能力、任務⑵工作中的問題⑶新的目標⑷不良績效步驟2：確定主題與需求幫助員工發(fā)現(xiàn)問題步驟2：確定主題與需求引發(fā)改變的動機，重新認識問題的嚴重性⑴形成改變的動機⑵反省和重新思考⑶打破對現(xiàn)狀的滿足⑷建設(shè)性的壓力（感覺到需求要改變）步驟3：建立影響引發(fā)改變的動機，重新認識問題的嚴重性步驟3：建立影響⑴“現(xiàn)在我們做什么”——生成計劃⑵理性的（用腦）⑶協(xié)同合作⑷讓計劃自然浮現(xiàn)⑸多種選擇，有創(chuàng)意⑹共同協(xié)商⑺記錄下來步驟4：制定計劃⑴“現(xiàn)在我們做什么”——生成計劃步驟4：制定計劃取得同意并擁有責任感⑴員工明確的態(tài)度⑵具有責任感步驟5：取得承諾取得同意并擁有責任感步驟5：取得承諾處理借口或抗拒是一個有價值的過程⑴在討論的過程中，借口和抗拒隨時都可能發(fā)生⑵集中于能解決的問題⑶某些借口是潛在問題，利于改善計劃⑷有效處理后，承諾會提高步驟6：處理抗拒與借口處理借口或抗拒是一個有價值的過程步驟6：處理抗拒與借口讓員工考慮到后果是經(jīng)理人的有力武器⑴針對計劃⑵集中在未來的成效⑶盡量用積極主動地方式，少用消極被動的方式⑷強調(diào)不合作的后果步驟7：呈請后果不用責備讓員工考慮到后果是經(jīng)理人的有力武器步驟7：呈請后果不用責備改變行為需要時間⑴談話中和談話后⑵跟進⑶建立信心⑷開門政策⑸預演或回顧計劃中重要的部分⑹承諾幫忙并兌現(xiàn)你的承諾步驟8：不要放棄改變行為需要時間步驟8：不要放棄

教導并不是每一次都有效不必期望完美運用每個步驟教導八步是一個模式，而不是自然教導過程的記錄教導是動態(tài)靈活的教導是一個過程放松－－保持一點幽默不必精心準備解決辦法，讓計劃浮現(xiàn)出來積極正向每天運用教導八步總結(jié)教導并不是每一次都有效教導八步總結(jié)以上謝謝聆聽！以上謝謝聆聽！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！情境領(lǐng)導天津頂益河南營業(yè)訓練組情境領(lǐng)導天津頂益課程目的1、管理者擁有管理技能，也未必能夠調(diào)動所有人的積極性，這是為什么？2、管理者與領(lǐng)導者有什么不同？3、領(lǐng)導者能夠被培養(yǎng)嗎？學習一套領(lǐng)導統(tǒng)馭的共同語言課程目的1、管理者擁有管理技能，也未必能夠調(diào)動所有人的積極性董事長2011年3月29日理念宣導

1.企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，最重要的是人才，干部分決策層，經(jīng)營層，管理層，要加大境內(nèi)干部的培養(yǎng)，先給，后教，再要求。

2.企業(yè)越來越大，主管的責任越來越重，主管作為種子要對下面的處科組級干部有要求，能夠帶動他們。

3.在變化的市場中五年計劃是合適的，未來五年要規(guī)劃頂新大學，倆個大的群要分開獨立，方便面事業(yè)群考慮往方便食品方向發(fā)展。

4.干部要懂得感恩與孝順父母，這是基本的要求。

5.品格操守很重要，萬惡從賭起，賭博讓品德惡化。

6.品德教育，要從小抓起，未來的文化建立在品德與價值觀之上。例如，不要酒駕，做好自我管理

7.人都是教導與要求長大的，管理上要獎懲并用。

8.對上級及領(lǐng)導要使用敬語

9.關(guān)于個人與家庭抗風險能力，個人要居安思危，做風險管理，購買保險。

10.老大要負起行業(yè)的責任，不斷開發(fā)新品，帶動行業(yè)發(fā)展。

11.成功的主管，要讓部屬有敬與畏，品德與操守要成為部屬的榜樣，與部屬要有一定距離感，有一定威嚴。主管要會做人做事與造人（改造，培育與教導部屬），做人時要盡量站在對方的立場（但不表示同意對方的立場）思考。

12.主管要學會運用組織進行管理，做好PDCA的循環(huán)。

董事長2011年3月29日理念宣導

1.企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，第一單元領(lǐng)導認知：新時代的領(lǐng)導者第一單元領(lǐng)導認知：新時代的領(lǐng)導者新形勢下的領(lǐng)導力需求忙亂煩累老板“在某個階段,某一種管理方式是對的”新形勢下的領(lǐng)導力需求忙亂煩累老板“在某個階段,某一種管理方式新形勢下的領(lǐng)導力需求任何一個公司都很難保持一成不變的動作,卻期待結(jié)果有所變化;變化促進發(fā)展;領(lǐng)導需要通過確定遠景目標和價值觀念來啟動變化;變化產(chǎn)生對新概念、新技能的需要；變化的過程中，領(lǐng)導需要時間反醒。新形勢下的領(lǐng)導力需求任何一個公司都很難保持一成不變的動作,卻管理與領(lǐng)導的區(qū)別管理注重效率注重系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程接受現(xiàn)狀運用制度依靠控制著眼于短期問如何與何時是復制運用職位權(quán)力力求正確做事注重方法領(lǐng)導要求效果注重創(chuàng)新強調(diào)發(fā)展強價值觀和理念培養(yǎng)信任立足于長遠問什么和為什么是原則展示人格魅力作正確的事重視方向管理領(lǐng)導管理與領(lǐng)導的區(qū)別管理注重效率領(lǐng)導要求效果管理領(lǐng)導領(lǐng)導的角色

◆指揮者◆促進者◆批評者◆支持者◆法官◆合作伙伴◆裁判◆教練領(lǐng)導的角色◆指揮者◆促進者領(lǐng)導的定義領(lǐng)導(Leadership):

領(lǐng)導是一個影響的過程,即與人們同心協(xié)力,共同實現(xiàn)其個人目標與組織目標的過程領(lǐng)導的定義領(lǐng)導(Leadership):績效領(lǐng)導與成功的領(lǐng)導最終取得結(jié)果工作完成達成目標

成效領(lǐng)導自始至終成功工作過程達到目標積極態(tài)度全心投入正面感受

績效的領(lǐng)導成功的領(lǐng)導績效領(lǐng)導與成功的領(lǐng)導最終取得結(jié)果成效領(lǐng)導績效的領(lǐng)導成功的領(lǐng)導技術(shù)技能人際技能概念技能高階管理層中階管理層初階管理層非管理層看占比多少,來決定領(lǐng)導是哪個層級領(lǐng)導者的三項核心技能技術(shù)技能人際技能概念技能高階管理層中階

一個人的成功，只有15%歸結(jié)于他的專業(yè)知識，另外的85%要歸結(jié)于他的表達思想，領(lǐng)導他人及喚起他人熱情的能力-----------------戴爾?？突粋€人的成功，只有15%歸結(jié)于他的專業(yè)知識，另外的第二單元診斷技術(shù)：員工的狀態(tài)如何第二單元診斷技術(shù)：員工的狀態(tài)如何員工的類型公司的支柱沒信心的好員工（老請示匯報）不會干，會干，沒信心，人際關(guān)系不確定新員工熱情洋溢，積極主動犯錯誤感覺被遺忘的老員工抱怨大王包打聽，抱怨不斷不同員工，不同方式對待員工的類型公司的支柱不同員工，不同方式對待衡量員工狀態(tài)的兩把尺子員工狀態(tài)：

在接受、負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿程度

診斷員工狀態(tài)的兩把尺子：

能力、意愿衡量員工狀態(tài)的兩把尺子員工狀態(tài)：

在接受、負工作能力與意愿分析曾經(jīng)做過知識動機經(jīng)驗技能承諾信心能力意愿知道如何做想做正在執(zhí)行目的目標職責工作明確職能曾經(jīng)做過能做將會做工作能力與意愿分析曾經(jīng)做過知識動機經(jīng)驗技能承諾信心能力意愿知員工狀態(tài)的動態(tài)關(guān)系員工個人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋專注＋興奮能力＝知識＋經(jīng)驗＋技巧員工狀態(tài)的動態(tài)關(guān)系員工個人效能＝意愿X能力意愿＝吸引＋專注＋第一階段：職位、角色或職能第二階段：工作、目標或目的第三階段：活動、行動或環(huán)節(jié)

診斷員工狀態(tài)的基礎(chǔ)：細分工作第一階段：職位、角色或職能診斷員工狀態(tài)的基礎(chǔ)：細分工作四種員工狀態(tài)員工狀態(tài)1（R1）：沒能力、沒意愿或不安表現(xiàn)：工作表現(xiàn)不夠水準工作拖延或完不成工作對工作感到恐慌、有疑問方向不清楚方法不明確逃避或推卸責任防衛(wèi)心強、好辯論、抱怨四種員工狀態(tài)員工狀態(tài)1（R1）：沒能力、沒意愿或不安討論：

想想你的部門中有R1員工嗎？R1的員工有哪些需求？●清晰的目標●明確的標準●執(zhí)行的規(guī)范●必要的示范●可預見的結(jié)果討論：想想你的部門中有R1員工嗎？R1的員工有哪些員工狀態(tài)2（R2）：沒能力，有意愿或自信

表現(xiàn)：表現(xiàn)出一定的能力愿意接受工作專注熱情、積極響應樂于接受建議快速行動渴望、興奮、仔細傾聽對新工作沒經(jīng)驗員工狀態(tài)2（R2）：沒能力，有意愿或自信討論：

想想你的部門中有R2員工嗎？R2的員工有哪些需求？

R2員工失去工作熱情的原因有哪些？討論：想想你的部門中有R2員工嗎？R2的員工有哪些討論：R2員工需求●有關(guān)任務及組織的相關(guān)資訊●實務訓練●事情的優(yōu)先順序●規(guī)范、權(quán)限及責任●經(jīng)常的給予成果的回饋●肯定他對任務或目標的熱忱，加速灌輸他有關(guān)工作的技巧●理清目標●制定優(yōu)良工作的標準●告訴他有關(guān)績效表現(xiàn)的資訊如何收集●┍如何完成工作┑的默契討論：R2員工需求●有關(guān)任務及組織的相關(guān)資訊情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件討論：R2員工變?yōu)镽1的原因●事情比預期中困難/期望太高●別人沒感動●不能得到別人的協(xié)助而覺得沒進步●目標相互沖突，缺乏優(yōu)先秩序●學而后知不足●工作無聊●一開始就不想要這個工作討論：R2員工變?yōu)镽1的原因●事情比預期中困難/期望太高員工狀態(tài)3（R3）：有能力，沒意愿或不安表現(xiàn)：第一次獨立工作懷疑自己的能力專注可能發(fā)生的問題以前表現(xiàn)過能力，現(xiàn)績效下滑猶豫、抵觸、煩惱、困惑感覺責任過重或工作量太大尋求領(lǐng)導參與或支持員工狀態(tài)3（R3）：有能力，沒意愿或不安討論：

想想你的部門中有R3員工嗎？R3員工有哪些需求？●希望有一位平易近人的良師或教練●有機會表達他所關(guān)心的事●支持與鼓勵他去發(fā)展問題解決的技巧●協(xié)助他客觀的學習技巧并建立信心●一旦有高能力與高績效的表現(xiàn)時，給予贊美與肯定●協(xié)助他排除障礙以達成目標討論：想想你的部門中有R3員工嗎？R3員工有哪些需員工狀態(tài)（R4）：有能力、有意愿并自信

表現(xiàn)：自覺獨立完成工作維持高水平表現(xiàn)負責任且樂于工作積極應對，以結(jié)果為導向主動匯報工作進展樂意分享工作經(jīng)驗報喜不報憂員工狀態(tài)（R4）：有能力、有意愿并自信討論：

想想你的部門中有R4員工嗎？R4員工有哪些需求？●期望有變化與挑戰(zhàn)●期望有一位較象良師與同事的領(lǐng)導者，而不是老板●得到他人的肯定與感謝●有自主權(quán)及權(quán)威●被信賴討論：想想你的部門中有R4員工嗎？R4員工有哪些需表現(xiàn)（能力）是否有沒有R4：有能力、有意愿并自信R3：有能力，沒意愿或不安有沒有R2:沒能力，有意愿或自信R1:沒能力、沒意思或不安意愿意愿表現(xiàn)（能力）是否有沒有R4：有能力、R3：有能力，有沒有R2情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件關(guān)于員工狀態(tài)的提示“工作明確”

1、針對所展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）問題在于“他們是不是”而不在于”“他們能不能”

2、對被領(lǐng)導者的“需要”而不是“想要”做出反應

3、不要把熱情和能力相混淆

4、不要將缺乏信心，以為是缺乏動力

5、增加知識并不保證提升技能

6、R4并不意味著完美關(guān)于員工狀態(tài)的提示“工作明確”第三單元統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導風格第三單元統(tǒng)馭技術(shù)：選擇你的領(lǐng)導風格何為領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格：領(lǐng)導所使用的而為他人所感受的行為模式（領(lǐng)導風格是由下屬來評判的）何為領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格：布萊克方格

每個格子代表的管理風格都可能是好的,也可能都有問題,關(guān)鍵看結(jié)果如何,看有效性布萊克方格每個格子代表的管理風格都可能兩種領(lǐng)導行為

即領(lǐng)導者確定工作角色時所給予指導的程度。例如說明該做什么、如何做、何時做、何地做、如何分工等

即領(lǐng)導者在進行雙向（或多向）溝通時，所給予的傾聽、引導和社交支持行為的多少工作行為（指示行為）：關(guān)系行為（支持行為）：兩種領(lǐng)導行為即領(lǐng)導者確定工作角色時所給予指導的程兩種領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：⑴確立目標⑵組織安排⑶確定時間進度⑷指導、控制⑴支持⑵溝通⑶鼓勵互動⑷有效傾聽，提供反饋，解釋兩種領(lǐng)導行為的具體表現(xiàn)支持（關(guān)系）行為具體表現(xiàn)為：支持（關(guān)系領(lǐng)導者的四項職責領(lǐng)導者的四項職責設(shè)定目標及行動方案提供回饋解決問題給予肯定觀察監(jiān)督追蹤績效辨識問題根源提出不同的解決方案逐項評估練習領(lǐng)導者的四項職責領(lǐng)導者的設(shè)定目標及提供回饋解決問題給予肯定觀四種領(lǐng)導風格

支持行為指示行為S4低:支持低:指示低高高高:指示低:支持高:支持高:指示高:支持低:指示S1S2S3教導型指揮型授權(quán)型支持型四種領(lǐng)導風格支指示行為S4低:支持低高高高:指示高:支持高案例一

某快遞公司，倉管員工經(jīng)常抱怨業(yè)務員沒有將貨物的信息填寫完整，以至于無法找到貨物存放的位置，也無法查詢貨物的發(fā)送狀態(tài)。最近一套新上的訂單查詢系統(tǒng)，只需輸入訂單號，就可以用來找到貨物的所有信息。但老員工都不會用……案例一某快遞公司，倉管員工經(jīng)常抱怨業(yè)務員沒指揮型

支持行為指示行為低高高高:指示低:支持S1指揮型支指示行為低高高高:指示S1S1—低支持/高指示告知工作目標及詳細要求直接指示具體工作內(nèi)容密切監(jiān)督并承擔、負責說明職責、后果單向溝通為主指導為主，簡單明確維持情緒的平衡由領(lǐng)導者決策指揮型S1—低支持/高指示指揮型案例二

強生以前一直在銷售部任職，績效佳，并有較高的電腦技術(shù)，最近調(diào)入市場部負責一份新產(chǎn)品目錄的制作。但強生目前想把工作重點放在運用新的電腦技術(shù)改善公司網(wǎng)站的自我介紹上……案例二強生以前一直在銷售部任職，績效佳，并教導型

支持行為指示行為低高高高:支持高:指示S2教導型支指示行為低高高高:支持S2教導型S2高指示/高支持告知工作目標及具體要求解釋決策并核對員工對政策的理解通過勸服讓員工接受雙向溝通，給員工澄清或陳述的機會，領(lǐng)導者做決策說明員工職責要求通過問問題確認能力水平肯定員工的小小進步教導型S2高指示/高支持案例三

克里娜在財務部工作表現(xiàn)優(yōu)秀，一直堅持對一份重要報表作深入分析。從全局考慮，這份分析并不是眼前所必須的，況且，財務部現(xiàn)在人手緊張，部門主管要求克里娜停止這件分析工作，克里娜的工作激情受到打擊，跟公司主管抱怨……案例三克里娜在財務部工作表現(xiàn)優(yōu)秀，一直支持型

支持行為指示行為低高高高:支持低:指示S3支持型支指示行為低高高高:支持S3支持型S3—高支持/低指示鼓勵提供建議，激勵員工承諾積極傾聽，雙向溝通領(lǐng)導者與員工共同參與決策由員工自己做決定支持冒風險，與員工共同承擔責任稱贊工作表現(xiàn)褒獎并建立信心支持型S3—高支持/低指示案例四

羅達在公司工作9年，績效優(yōu)秀，受人尊重，升任部門主管有兩年的時間了，并很有希望升為部門經(jīng)理。最近公司新派來一位公司經(jīng)理，羅達的任務是協(xié)助他做好部門的管理。一天，有個定好的計劃被打亂了，經(jīng)理要出差，交代羅達和相關(guān)部門溝通解決此事……案例四羅達在公司工作9年，績效優(yōu)秀，受授權(quán)型

支持行為指示行為S4低:支持低:指示低高高授權(quán)型支指示行為S4低:支持低高高授權(quán)型S4—低支持/低指示工作授權(quán)，鼓勵自主描述大環(huán)境放心授權(quán)，給員工自由全面放手，由員工做決定員工主導的溝通為主觀察為主，監(jiān)督較少，監(jiān)測結(jié)果保持可接觸，提供必要支持（授權(quán)不是放權(quán)）放開雙手睜開雙眼授權(quán)型S4—低支持/低指示放開雙手教導型與指揮型有何不同？●會出現(xiàn)更多的行為如支持、贊美、雙向互動、部屬參與決策，以及共同解決問題等行為●以解釋替代規(guī)定●以闡釋替代告知●以“為什么”替代“如何做”及“做什么”教導型與指揮型有何不同？●會出現(xiàn)更多的行為如支持、贊美、雙向支持型與教導型究竟有何不同？●部屬就工作與任務的完成采取主導角色。因此，在部屬的角色方面更具主動積極?！耦I(lǐng)導者傾聽，以確定部屬是否明了該做哪些事?！耦I(lǐng)導者傾聽，以確定自已明了部屬的方法為何，一旦有所需要，就可以提供必要的協(xié)助與資源?！耦I(lǐng)導者多“問”少“說”?！耦I(lǐng)導者更傾向于成為同事或同僚一以共同解決問題與共同制定決策。支持型與教導型究竟有何不同？●部屬就工作與任務的完成采取主導授權(quán)型與支持型有何不同？●部屬能自我決定方向與自己尋求支持●領(lǐng)導者與部屬之間的互動關(guān)系較少●部屬自行設(shè)定目標、發(fā)展行動計劃及完成任務，并就工作表現(xiàn)自我肯定●領(lǐng)導者的關(guān)注重心放在未來，而不在于例行問題的解決授權(quán)型與支持型有何不同？●部屬能自我決定方向與自己尋求支持四種領(lǐng)導風格的比較共同點：明確結(jié)果并確立目標觀察及監(jiān)督績效提供反饋提供指示的程度提供支持的程度員工參與決策的程度不同點：四種領(lǐng)導風格的比較共同點：明確結(jié)果并確立目標提供指示的程度不案例1

雖然我同意做些家務很重要，但一向不太愛做家務。當我媽媽打掃我雜亂的房間時，我就溜了出去，我媽一直嘗試與我坐下來，談談我該做什么及為什么要做家務。但那種方法始終不成功。將來如果我有這種孩子我應該：

1、告訴她我的期望。房間何時該及應怎樣打掃，確保任務的及時完成，強調(diào)做好指定家務的獎勵及不能做好指定家務有何不良后果。

2、解釋我想讓房間打掃成什么樣及打掃房間為什么重要。然后，聆聽我的孩子在這件事上說什么，嘗試讓她參與討論一個清潔的房間看來是怎樣的。以及她怎樣輕易地保持清潔，讓她知道我的標準。

3、與孩子討論她打掃房間的責任，看她是否有解決該問題的方法，試著幫助孩子找出她不能承諾完成任務的原因，做個好的傾聽者。

4、告訴孩子我的期望是什么，并且跟進查看后果是否改變案例1雖然我同意做些家務很重要，但一向不案例2

月初我接了一個新項目，八個星期來我至少跟領(lǐng)導聯(lián)系三次，我感覺整個項目進度順利，且跟領(lǐng)導聯(lián)系，心里踏實。目前我的項目進展很不錯，今天我又來找領(lǐng)導了，他說：1、雖然你有能力處理該項目，但我會經(jīng)常確認，以了解你做到怎么樣。2、以我過去管理類似項目的經(jīng)驗，我應該再給你些意見，特別指南，下午請來我辦公室。3、相信你有能力來處理該項目，不過說來聽聽也無妨，你可以自己做決定。4、你今天對完成項目又有何感受？又有哪些特別想法，我們一起討論吧。案例2月初我接了一個新項目，八個星期案例3

你是一個18歲女孩,有嫻熟駕駛技術(shù),且經(jīng)常有責任心,在過去你從來不遲回家,今天晚上你借家里的車，和朋友去電影院,卻遲了45分鐘才回來,你媽媽:1、告訴你回來晚了，重申家規(guī)，并且一周內(nèi)不許用車2、告訴你她很擔心，并要求，如果估計回來晚了，預先通知她，這是很重要的。聽你遲到的原因，但看你是否明白她的期望。3、與你就今晚的電影進行聊天，探詢將來如果估計要回來晚，她能做些什么事4、讓你知道，你終于回來了，她很高興，解釋因你遲回家且未打電話，她擔心你出事，不把此事件當成大話題。案例3你是一個18歲女孩,有嫻熟駕駛技術(shù),且經(jīng)常案例4

我剛來上班，工作都不太了解，但我會盡力去完成指定的工作我來找領(lǐng)導問一些關(guān)于工作的建議，領(lǐng)導說：1、你把你的想法寫個報告給我，去做就是啦2、我來告訴你怎么來完成工作，我也會注意你的建議和意見，我也能解釋某些工作的道理，著重在你怎樣處理指定的工作上。3、我會給你一些做什么和怎么做的特殊建議，到我辦公室來4、說說你的顧慮，我們共同討論，并處理你的工作問題，你是有才能的，這些努力是學習新工作在所難免的。案例4我剛來上班，工作都不太了解，但我會盡力去完第四單元領(lǐng)導藝術(shù)：成為情境領(lǐng)導者第四單元領(lǐng)導藝術(shù)：成為情境領(lǐng)導者

情境領(lǐng)導就是將適宜的領(lǐng)導風格與員工狀態(tài)相匹配。確定需要執(zhí)行的工作，職責或活動評估該工作的員工狀態(tài)針對員工狀態(tài)的需要來選擇恰當?shù)念I(lǐng)導風格情境領(lǐng)導的模式情境領(lǐng)導的定義和模式情境領(lǐng)導的定義情境領(lǐng)導就是將適宜的領(lǐng)導風格與員工狀態(tài)相匹配。確定需要執(zhí)員工發(fā)展周期與情境領(lǐng)導(高）支持行為(低）指示行為（高）

低命令、低支持行為

高支持、低命令行為

高命令、低支持行為

高命令、高支持行為S4S3S2S1指示教導支持授權(quán)R4R3R2R1員工發(fā)展周期與情境領(lǐng)導(高）情境領(lǐng)導的三種能力診斷靈活溝通情境領(lǐng)導的三種能力診斷靈活溝通情境領(lǐng)導--河南營業(yè)部門(講師版)課件案例1

老李是你新任主管，原是經(jīng)驗豐富的高級工程師，由于工作表現(xiàn)出色，一個月前提升為維修部主管，本月有任務：1、為下屬員工做考核2、給員工做示范案例1老李是你新任主管，原是經(jīng)驗豐富的高級案例2

你是一名主管，上月調(diào)來員工小王，他在以前的工作中出色完成任務，因此，他才被安排來你的部門，來協(xié)助你達成集團的任務。進入你的部門，小王熱情很高，你對他充滿信心，把一項重任交給他，并且鼓勵他完成，小王很高興，此后，你忙于其他一些重要任務，另外，由于公司會議，你要出差一周，最近，你了解到，小王進展工作不理想，并且有些小問題，他也打電話給你，抱怨了一些部門問題，你想跟他好好談談。案例2你是一名主管，上月調(diào)來員工小王案例3

小馬是某公司剛剛提升的副主任，他兩年前畢業(yè)于MBA，小馬聰明好學，對工作充滿熱情，善于與同事們溝通但小馬在公司有很多朋友，他經(jīng)常在工作時接待朋友和給朋友打電話，影響了工作，你是其主管，你委婉的勸說他，但他依然如此，作為領(lǐng)導應該如何解決此問題案例3小馬是某公司剛剛提升的副主任，他領(lǐng)導有三種選擇情境領(lǐng)導是適應人的領(lǐng)導，放在適當?shù)奈恢卯斒褂弥С中秃褪跈?quán)型指導方式時，實際上員工需要指示和監(jiān)督。給予員工指示，多于員工所需匹配監(jiān)督過多監(jiān)督不足領(lǐng)導有三種選擇情境領(lǐng)導是適應人的領(lǐng)導，放在適當?shù)奈恢卯斒褂弥ПO(jiān)督過多與監(jiān)督不足無論監(jiān)督過多或是監(jiān)督不足都會影響員工成長。參與減少灰心不滿被動依賴成功程度減少灰心不滿被動極端無效率監(jiān)督過多監(jiān)督不足S<R管理過當S>R，失控討論