合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)

合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)(附案例)創(chuàng)業(yè)公司合伙人包括公司的創(chuàng)業(yè)合伙人（早期核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）；事業(yè)合伙人（包括公司高管，員工，外部顧問等）和資本合伙人（公司的投資方）。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，合伙人之間的股權(quán)該如何分配？我們會(huì)從以下3個(gè)方面進(jìn)行討論：人力資本；人力資本激勵(lì)機(jī)制；人力資本約束機(jī)制。（一）人力資本為了說清楚人力資本，我從我們處理的一個(gè)項(xiàng)目說起，我們的客戶剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)候有3個(gè)創(chuàng)始人，分別是老大阿創(chuàng)、老二阿強(qiáng)和老三阿發(fā)。他們大致討論需要100萬元啟動(dòng)資金，然后討論每人出資：老大50萬元，老二30萬元，老三20萬元，股權(quán)比例：50%，30%，20%。然后他們辦理了工商變更登記手續(xù)，然后就沒有然后了。我們一起看看股權(quán)分配背后的邏輯：基本按照出多少錢分多少股權(quán)。這是很多創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的觀念。我們的公司法也是這么規(guī)定。我們看到這種股權(quán)分配對(duì)錢的定價(jià)是100%，對(duì)人的定價(jià)是0。這個(gè)項(xiàng)目做了不到半年，股權(quán)就出現(xiàn)問題。老二提出離職，因?yàn)楹屠洗罄先缓?，這時(shí)候面臨一件事——他出資30萬元，占股30%如何處理？老二不同意退股權(quán)，理由是：我是花錢買的股份，你們?nèi)タ纯垂痉?，有沒有規(guī)定股東離職時(shí)候必須要把股份退出來？我們的公司章程有沒有規(guī)定股東離職必須退股？我們的公司協(xié)議有沒有這個(gè)規(guī)定？我們分配股權(quán)時(shí)候有沒有討論，股東離職時(shí)候需要退出來？老大和老三傻了眼，確實(shí)找不到合法的理由把股份收回來。但他們隱隱約約感覺這樣不公平不合理。他們說，創(chuàng)業(yè)就像養(yǎng)小孩，有可能養(yǎng)5年，10年，但是10年后，如果離職的老二回來說，10年前我掏了30萬元，占有30%的股份，這是我的。那豈不是...但是又找不到合法的理由把股份收回來。那么什么是公平合理的方式？我們認(rèn)為公平合理的方式是——誰創(chuàng)造價(jià)值，誰分配利益。有3個(gè)小原則就是：誰創(chuàng)造主要價(jià)值，誰分配主要利益，誰創(chuàng)造次要價(jià)值，誰分配次要利益，誰不創(chuàng)造價(jià)值，誰不分配利益。我們?cè)谧龉蓹?quán)服務(wù)的過程發(fā)現(xiàn)，這種股權(quán)分配出現(xiàn)的問題不僅體現(xiàn)剛創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人身上，有些創(chuàng)業(yè)多年的創(chuàng)始人也出現(xiàn)類似問題。有些投資人投項(xiàng)目，股權(quán)也有類似問題。底層原因是在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配上，我們進(jìn)入新時(shí)代。農(nóng)業(yè)時(shí)代，組織的主要價(jià)值創(chuàng)造者是土地，組織重資源，價(jià)值分配者是地主；工業(yè)時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造者：貨幣，企業(yè)重資產(chǎn)，價(jià)值分配者是資產(chǎn)家；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者是人力，很多公司已經(jīng)不是資金，資源驅(qū)動(dòng)型，而是輕資產(chǎn)的人力驅(qū)動(dòng)型，價(jià)值分配者是創(chuàng)始人。我們進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要是腦力勞動(dòng)者，輕資產(chǎn)的公司。我們從下面幾個(gè)公司最早的啟動(dòng)資金和市值，就可以清晰看到，價(jià)值創(chuàng)造者是資金，資源還是人力？我們不妨思考下，這些公司能做成現(xiàn)在的市值，是早期的人民幣創(chuàng)造的價(jià)值還是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值？由此我們得出2種不同股權(quán)分配的模式：物力資本的模式，農(nóng)業(yè)和工業(yè)時(shí)代，很多組織都是資金資源驅(qū)動(dòng)，出錢出資源的人分配主要利益。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人力資本模式，有3個(gè)特點(diǎn)：既要對(duì)錢定價(jià)（是對(duì)股東歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)可），也要對(duì)人定價(jià)（對(duì)股東未來貢獻(xiàn)的認(rèn)可）；對(duì)人力貢獻(xiàn)超過物力貢獻(xiàn)的企業(yè)，人力資本占股應(yīng)該超過物力占股；對(duì)人力資本要有激勵(lì)也要有約束機(jī)制。人力資本的激勵(lì)機(jī)制資金占股和人力占股比例，我們建議大家先看企業(yè)類型。從價(jià)值創(chuàng)造的角度分為3種類型：資源驅(qū)動(dòng)型：典型的是壟斷型國有企業(yè)：資源占大股；資金驅(qū)動(dòng)型：風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，資金占大股；人力驅(qū)動(dòng)型；典型的是BAT，人力占大股。第2個(gè)需要解決的是：資金占多少，人力占多少？我建議：啟動(dòng)資金在50萬以內(nèi)，資金占股不超過10%；啟動(dòng)資金在100萬以內(nèi)，資金占股不超過20%。資金人力2：8，其實(shí)已經(jīng)對(duì)公司估值了，如果出資100萬，即估值500萬，人力估值400萬。這是對(duì)人力股的激勵(lì)機(jī)制。按照這個(gè)方式，我們最初提到的案例，有另一種分配方式：老大老二老三按照出資額50萬元，30萬元，20萬元進(jìn)行總共20%的資金股分配，剩下的轉(zhuǎn)為人力股。人力資本的約束機(jī)制我們討論資金股和人力股2：8，是對(duì)人力資本的激勵(lì)。接下來我們討論約束激勵(lì)。我們建議拿限制性股權(quán)，限制性股權(quán)的特點(diǎn)是：1是股權(quán)，2權(quán)利限制。權(quán)利限制體現(xiàn)：分期成熟，分期兌現(xiàn)。如果中途離職，公司可以按照事先約定的價(jià)格回購股票。股權(quán)成熟和兌現(xiàn)機(jī)制常見的有4種：分4年，每年成熟1/4；第一年成熟10%，第二年20%，第三年30%，第四年40%，逐年遞增。360按照類似的模式。全職滿2年成熟50%，第3年75%，4年100%。小米按照類似的模式。國外常見的：5年成熟，干滿1年成熟1/5，剩下的每月1/48。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中間離職，面臨股票回購，需要確認(rèn)回購價(jià)格。對(duì)沒有成熟的股票，建議以用原始價(jià)格回購。對(duì)已經(jīng)成熟的股票，一種方式：不回購；一種回購。如果回購價(jià)格參考：按照購買價(jià)格的溢價(jià)；按照已經(jīng)成熟股權(quán)按照公司凈資產(chǎn)的溢價(jià)；按照公司近期一輪融資估值的折扣價(jià)。折扣價(jià)有一定合理性，如果完全參照估值回購，很可能發(fā)生：如果一個(gè)重要的合伙人離職公司的融資可能還不夠回購，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流壓力很大。問答交流Q：人力與資本28開及退出機(jī)制等需要在公司章程上寫明嗎？A：28開之間主要是股東之間協(xié)議，寫不進(jìn)公司章程。這種模式本身是公司章程的補(bǔ)充約定，不和公司章程沖突就可以。不是所有協(xié)議都要工商局登記才有效，股東之間協(xié)議不違法都是有效。公司章程是工商局的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板，很多都寫不進(jìn)去，但不代表無效。Q：創(chuàng)業(yè)初期，需要預(yù)先給風(fēng)險(xiǎn)投資留下股權(quán)嗎？A：不應(yīng)該這么做，給投資人預(yù)留股份會(huì)出現(xiàn)2個(gè)問題：如果預(yù)留股份，通常由創(chuàng)始人代持，是創(chuàng)始人給投資人賣老股，是創(chuàng)始人個(gè)人變現(xiàn)行為，錢進(jìn)不了公司賬戶，這和投資人，公司的商業(yè)考慮沖突；投資人通常溢價(jià)很多倍進(jìn)來，創(chuàng)始人拿了錢會(huì)有很高的出資義務(wù)。建議的操作方式是：投資人進(jìn)入后，給投資人增發(fā)股票，同等比例稀釋之前股東股權(quán)。Q：退出回購一般用最新估值的什么折扣比例呢？A：常見的是1/3-1/15之間，區(qū)間比較大。融資結(jié)構(gòu)下的股權(quán)設(shè)計(jì)為了公司的決策權(quán)的穩(wěn)定，我們一般不建議50%：40%：5%：5%的比例，因?yàn)?%的持有者容易被50%和40%的拉攏，容易出現(xiàn)決策不合，無法推進(jìn)公司的重大決策。圖中50%：15%：15%：10%：10%的比例顯示出，公司創(chuàng)始人股東獨(dú)大，投資人和其他創(chuàng)始人的股份比例相對(duì)比較小，有利于決策的穩(wěn)定。初創(chuàng)型企業(yè)如何合理設(shè)置股權(quán)分配和股權(quán)激勵(lì)方案？大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難，難在企業(yè)存續(xù)，難在創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的守護(hù)。優(yōu)秀的產(chǎn)品和獨(dú)特的商業(yè)模式可以成為創(chuàng)業(yè)的理由，而好的股權(quán)設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有非常重要的意義。合理設(shè)置股權(quán)分配現(xiàn)象一：均等股權(quán)架構(gòu)不合理真功夫，2大股東比例旗鼓相當(dāng)，離婚之后決裂，潘宇海走股東財(cái)務(wù)知情權(quán)的官司，勝訴后了解了核心信息，控告蔡達(dá)標(biāo)職務(wù)侵占，刑事罪名。嚴(yán)重影響企業(yè)前進(jìn)方向。均衡股權(quán)易形成股東之間的僵局，后期股東會(huì)決策失靈，嚴(yán)重影響公司的發(fā)展。股東會(huì)無法形成有效決議，公司的經(jīng)營問題解決效率低，隨之而來公司的管理也會(huì)出現(xiàn)問題，甚至影響到投融資。股權(quán)結(jié)構(gòu)是天使、PE、VC最看重的，因?yàn)榻槿胭Y金也是要股權(quán)模式來介入，一般都是股權(quán)模式介入投資。由合伙人55比例出資，但是股東不去投入到項(xiàng)目，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來運(yùn)作項(xiàng)目，類似男女雙方結(jié)婚后，聘請(qǐng)保姆管孩子，初創(chuàng)企業(yè)缺少實(shí)質(zhì)股東管理，發(fā)展必定存在問題?，F(xiàn)象二：創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不占大份額股權(quán)的初創(chuàng)企業(yè)舉步維艱邏輯思維初始的股權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)不占大份額，由出資人占大頭。初創(chuàng)階段，啟動(dòng)資金很重要，但是人更重要。創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)越發(fā)展越覺得在給資方打工，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營發(fā)展緩慢懂項(xiàng)目和干活的人沒有話語權(quán)，企業(yè)管理困難。設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的推動(dòng)困難，資方不了解項(xiàng)目運(yùn)作，不知道該激勵(lì)哪些人。后期資金和資源的引入有困難，資方對(duì)項(xiàng)目的看好，更注重創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)原則1、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)責(zé)任體現(xiàn)的需要，也是與資方合作的需要，后期的資金提供方，更希望與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)相對(duì)控股的團(tuán)隊(duì)合作。以硅谷最有名的三家公司為例。蘋果，起始階段的股權(quán)比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%；谷歌，佩吉和布林一人一半；Facebook，扎克伯格65%，薩維林30%，莫斯科維茨5%。2、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制“415”原則“4”是指最初的團(tuán)隊(duì)不要超過4個(gè)人，4個(gè)人就開始有“幫派”，人多容易心思多。“1”是帶頭大哥或大哥團(tuán)隊(duì)（或者一致行動(dòng)人），股權(quán)不可以均衡，一定要有一個(gè)有決策權(quán)的股東帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，決定方向?！?”是指帶頭大哥需要占股50%以上，有話語權(quán)與決策權(quán)，得股權(quán)者得公司。明確股權(quán)進(jìn)出機(jī)制現(xiàn)象：公司搭建之后，項(xiàng)目成熟起碼還要4、5年，而這時(shí)候有一個(gè)創(chuàng)始人要退出，初期只談了項(xiàng)目做成后的分配機(jī)制，卻沒有如何約定退出，這時(shí)候怎么辦？人走了，股權(quán)還在，剩下的股東守著項(xiàng)目4、5年或者更久，最后按照股權(quán)比例分配也無法多分錢，極度心里不平衡怎么辦？建議：合伙人一定要在創(chuàng)業(yè)之初要明確進(jìn)出機(jī)制，比如項(xiàng)目成熟需要4、5年，提前約定創(chuàng)始人在這個(gè)過程中不能退出，如果退出，那其所有股份需要按照預(yù)先設(shè)定好的價(jià)格回購，否則就會(huì)形成僵局。謹(jǐn)慎對(duì)待資源提供者的股權(quán)要求現(xiàn)象：1、資源價(jià)值很難評(píng)估，評(píng)估高了，對(duì)創(chuàng)始人來講是虧了，評(píng)低了資源提供方不樂意2、資源導(dǎo)入有很大變數(shù)，是否資源真的像約定的時(shí)間、方式導(dǎo)入到企業(yè)3、資源是短期作用居多，資源在企業(yè)發(fā)展的不同期間效果不一，與長期的股權(quán)綁定是否是合適？建議：1、以項(xiàng)目的形式，做項(xiàng)目的利潤比例分配2、以期股形式，資源正式導(dǎo)入見到效果后，兌現(xiàn)期股，可以前期簽訂協(xié)議未來股權(quán)發(fā)展的規(guī)劃現(xiàn)象：在初創(chuàng)期把股權(quán)都分配滿了，后期有更好的合作伙伴加入，應(yīng)該怎么分？是大股東自己拿出一部分股份出讓，還是所有的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)同比例稀釋？建議：企業(yè)創(chuàng)世之初，股權(quán)分配就要為未來的合伙人、資金、資源留有余地。比如在創(chuàng)設(shè)公司之初就可以考慮建立期權(quán)池，用于激勵(lì)企業(yè)的CMO、COO等，這部分股份可以由大股東代持，或者由各個(gè)創(chuàng)始人都代持一部分比例，等到項(xiàng)目吸引人才，機(jī)制開始運(yùn)行，再將這部分股份導(dǎo)出。股權(quán)比例和資金、能力、貢獻(xiàn)股權(quán)架構(gòu)需要有梯次“二分之一”如果沒有特殊約定，占二分之一股份以上的股東可以做主公司事宜，包括聘用和財(cái)務(wù)開支?！叭种比绻麆?chuàng)始團(tuán)隊(duì)股權(quán)達(dá)到三分之二以上，也可以拍板公司事宜?！叭种弧毕麡O控股，雖然股份不多，但是重大事件有否決權(quán)，無法達(dá)成重大事宜的決議設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方案股權(quán)激勵(lì)的五個(gè)激勵(lì)時(shí)限現(xiàn)象：有獨(dú)特創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)有限責(zé)任公司，估值變化比較大，在短期內(nèi)，估值會(huì)出現(xiàn)比較大幅度的提升，股權(quán)激勵(lì)非常重要。股權(quán)激勵(lì)不是律師要完成的事情，是管理工具，需要人力資源部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部合作完成，通常是由以下多種模式組合設(shè)立。股權(quán)激勵(lì)的模式1、激勵(lì)時(shí)限受用與各種股權(quán)激勵(lì)模式限制性股票和認(rèn)購性質(zhì)的期股，最終認(rèn)購公司股權(quán)的員工會(huì)成為公司法定股東。限制性股票或者期股的含義：公司授予員工一定股份，但是對(duì)這部分股份限制處分，有分紅權(quán)，分紅又可以購股，但是必須在一定時(shí)期后，達(dá)到公司的約束或者考核條件，才能得到真正的處分權(quán)，也就是變現(xiàn)。認(rèn)股權(quán)激勵(lì)模式：員工在未來的的一定期間內(nèi)，以預(yù)先約定好的價(jià)格認(rèn)購公司股份，當(dāng)中還有一