小批量多品種短交期變化多企業(yè)生產(chǎn)方式概述

小批量多品種短交期變化多

企業(yè)生產(chǎn)方式魏述超目錄第三講.山東虎彩實踐應(yīng)用第二講.小批量多品種的柔性生產(chǎn)方法第一講.接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸第一講

接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境與管理瓶頸1、接單生產(chǎn)方式下的企業(yè)困境任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無休加班耗。銷售無預(yù)測，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。訂單品種多，數(shù)量相對少，交期速度快，無法適應(yīng)了。插單經(jīng)常事，計劃總被攪，變化成計劃，全程亂糟糟。物流無依靠，短缺不配套，庫存堆又高，資金占不少。產(chǎn)品布置亂，搬運工耗高，設(shè)備保養(yǎng)少，全憑維修了。員工意識弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗，質(zhì)量成本高。流程不改進，制程距離遙，生產(chǎn)周期長，效率往下掉。換模時間久，能效浪費掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。節(jié)約是形式，浪費真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。5S雖推行，好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。溝通不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯，現(xiàn)場無績效。技能差異大，員工流動高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。管理有真空，執(zhí)行終無效，上情下不達，下情上不曉。微利時代到，競爭殘酷了，企業(yè)不再造，終被淘汰掉！經(jīng)濟形式經(jīng)營形式生產(chǎn)形式組織形式狀態(tài)差異計劃經(jīng)濟賣方市場存貨大批量量性市場經(jīng)濟買方市場訂單品種多數(shù)量少交期短柔性傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別1、物料脫節(jié)2、計劃不準(zhǔn)3、交期難保4、協(xié)調(diào)不周2、小批量多品種短交期企業(yè)的瓶頸問題經(jīng)常性的停工待料，因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料。生產(chǎn)上的一頓飽一頓饑，因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結(jié)果有時餓死，有時撐死。物料計劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成庫存量增多，生產(chǎn)自然不順暢。生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用。對銷售預(yù)測不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。1.生產(chǎn)計劃與物料管理做得差的現(xiàn)象交貨期延誤管理材料訂單用料計劃技術(shù)設(shè)計設(shè)備工具錯誤緊急采購

效率低下

品質(zhì)不良人員不足

計劃不當(dāng)

遺失資料錯誤

損壞

變更

不足資料太慢

交期過短延誤變更緊急加單不良不足漏排2.交貨延誤原因分析圖銷售部門1、銷售計劃頻繁變更2、計劃外任務(wù)太多3、根據(jù)客戶的要求，中途變更產(chǎn)品的規(guī)格4、不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實5、不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目6、銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下工作命令3.協(xié)調(diào)不周及各部門給

作業(yè)管理帶來的困難采購部門門1、物料供供應(yīng)延誤誤2、庫存儲儲備有的的過多，，有的不不能滿足足生產(chǎn)要要求3、因物料料不符合合要求，，給生產(chǎn)產(chǎn)帶來困困難技術(shù)部門門1、因生產(chǎn)產(chǎn)樣稿或或工藝技技術(shù)文件件延期交交付，使使生產(chǎn)安安排推遲遲2、因設(shè)計計與工藝藝頻繁變變更，給給生產(chǎn)帶帶來混亂亂3、因生產(chǎn)產(chǎn)樣稿或或工藝不不完整、、不統(tǒng)一一，造成成物料供供應(yīng)和生生產(chǎn)安排上上的遺漏漏或差錯錯4、因使用用特殊材材料太多多，加工工方法復(fù)復(fù)雜，影影響作業(yè)業(yè)進度5、未經(jīng)試試制就直直接投入入正式生生產(chǎn)。生產(chǎn)部門門1.計劃安排排延誤，，計劃內(nèi)內(nèi)容有不不周之處處，如計計劃任務(wù)務(wù)與生產(chǎn)產(chǎn)能力存在不平平衡現(xiàn)象象；工序序之間的的不平衡衡與不銜銜接現(xiàn)象象等2.未制定信信息反饋饋的制度度或缺乏乏渠道，，使管理理部門不不了解現(xiàn)現(xiàn)場情況況3.生產(chǎn)現(xiàn)場場管理人人員能力力不強，，使員工工處于放放任狀態(tài)態(tài)4.車間布置置不恰當(dāng)當(dāng)5.管理人員員之間、、管理人人員與生生產(chǎn)工人人之間聯(lián)聯(lián)系不密密切，甚甚至處于于某種對立立狀態(tài)6.管理部門門的力量量不夠，，把管理理工作和和責(zé)任推推給現(xiàn)場場執(zhí)行人人員組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)部門1、經(jīng)營方方針，特特別是接接受訂貨貨的指導(dǎo)導(dǎo)思想不不妥，給給生產(chǎn)帶帶來混亂亂。如接接受了技技術(shù)上難難以辦到到的訂貨貨，給設(shè)設(shè)計和制制造部門門帶來困困難，使使交貨延延誤。因因接受的的訂單任任務(wù)遠大大于生產(chǎn)產(chǎn)能力，，造成不不能按交交貨期交交貨等。。2、組織領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不力力而造成成生產(chǎn)混混亂，如如銷售、、設(shè)計、、物料供供應(yīng)、質(zhì)質(zhì)量檢驗驗等部門門之間聯(lián)聯(lián)系不夠夠，安排排上有問問題，發(fā)小批量多多品種的的柔性生產(chǎn)方法法產(chǎn)供銷統(tǒng)一目標(biāo)實現(xiàn)快速交貨拉動式生產(chǎn)瓶頸驅(qū)動式排產(chǎn)法生產(chǎn)計劃流程改善柔性生產(chǎn)產(chǎn)五大法法寶1.明確產(chǎn)供供銷統(tǒng)一一目標(biāo)是實現(xiàn)GDP的高速增增長?還是滿足足社會充充分就業(yè)業(yè)的需要要？是提高利利潤還是是市場占占有率?公司經(jīng)營營的目標(biāo)標(biāo)到底是是什么?凈利潤投資回報報率現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營營的根本本目標(biāo)公司經(jīng)營營的目標(biāo)標(biāo)到底是是什么?企業(yè)經(jīng)營管理理者容易走近近的誤區(qū)！1、盲目追求市市場占有率和和銷售業(yè)績，，以致忽略了了公司經(jīng)營之本本--盈利。2、盲目追求機機臺產(chǎn)量，與與精益拉動生生產(chǎn)理論相悖悖。管理者應(yīng)重點點關(guān)注瓶頸工工序的產(chǎn)能。。3、個體績效考考核指標(biāo)與公公司整體指標(biāo)標(biāo)不一致，造造成下級執(zhí)行力力差。2.如何實現(xiàn)快速速交貨緊急訂單問題題分析生產(chǎn)同步化“一個流”生生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)單元生產(chǎn)交貨周期=采購周期+生產(chǎn)周期+排隊周期采購生產(chǎn)排隊從采購訂單下下達到物料到到貨的時間從產(chǎn)品投入生生產(chǎn)到成品入入庫的時間從物料到位到到投入生產(chǎn)的的排隊時間緊急訂單問題題分析?緊急訂單是要要解決的課題題，但卻是小小批量多品種種企業(yè)不可避避免的。?緊急調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)順序治標(biāo)不不治本。?壓縮生產(chǎn)、采采購周期才是是首選改善方方向。能將工工廠在制品損損失降到最低低。?生產(chǎn)現(xiàn)場所需需周轉(zhuǎn)庫存量量越少，在制制品越少，生生產(chǎn)周期越短短，凍結(jié)期越越短，緊急訂訂單造成的影影響就越小。。?已發(fā)出物料的的訂單計劃一一般不能變更更，未發(fā)出物物料的訂單計計劃可以變更更。生產(chǎn)同步化即即產(chǎn)品投入生生產(chǎn)后，各工工序同步生產(chǎn)產(chǎn)，目的是盡盡量使工序間間的在制品數(shù)數(shù)量接近于零零。實現(xiàn)“一一個流”生產(chǎn)產(chǎn)?！耙粋€流”生生產(chǎn)是將作業(yè)業(yè)場地、人員員、設(shè)備（作作業(yè)臺）合理理配置，使產(chǎn)產(chǎn)品在生產(chǎn)時時，每個工序序只有一個在在制品或成品品，從生產(chǎn)開開始到完成之之前，沒有在在制品放置在在場地，而是是流下去直至至成品發(fā)貨。。壓縮生產(chǎn)周期期的方法：?生產(chǎn)同步化?一個流?拉動式生產(chǎn)?單元生產(chǎn)當(dāng)前工業(yè)界，，主流生產(chǎn)線線設(shè)置方法：：1）傳送帶流水水線設(shè)置2）按照設(shè)備類類型布局，這這種布局設(shè)置置方法常見于于機加工行業(yè)業(yè)。3）單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)單元生產(chǎn)原意是細胞生產(chǎn)。如果把一條很高生產(chǎn)能力的生產(chǎn)線變成若干較低生產(chǎn)能力的小型生產(chǎn)線，那么產(chǎn)量變化時就可以像細胞分裂或死亡那樣隨意增加一條或幾條小生產(chǎn)線，來實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量的變動。特點：1）機器設(shè)備與工具按照工藝順序進行流水化布局2）員工是多能工，能夠操作多臺設(shè)備

3）工序間的在制品最少單元生產(chǎn)優(yōu)點點：1）更靈活；2）效率更高；；3）生產(chǎn)面積更更省單元生產(chǎn)布置置特點：1）作業(yè)員巡回回作業(yè)、站立立作業(yè)。這樣樣可以使作業(yè)業(yè)員互相協(xié)助助，從而提高高生產(chǎn)平衡率率。2）生產(chǎn)線逆時時針流水化排排布。大部分分作業(yè)員工3）生產(chǎn)線出入口一致。單元生產(chǎn)線大多為“U”型生產(chǎn)線，有利于減少空手浪費，有利于生產(chǎn)線平衡。單元生產(chǎn)3、拉動式生產(chǎn)產(chǎn)方式拉動式生產(chǎn)，，是根據(jù)瓶頸頸工序發(fā)出的的需求信號，，來決定上工工序何時生產(chǎn)產(chǎn)、生產(chǎn)什么么、生產(chǎn)的數(shù)數(shù)量以及何時時停產(chǎn)、何時時進行生產(chǎn)切切換。是瓶頸工序拉動動非瓶頸工序序，而不是單指指后工序拉動動前工序。瓶瓶頸工序需要要時安排瓶頸頸上工序生產(chǎn)產(chǎn)，不需要時時不安排生產(chǎn)產(chǎn)。同理，客客戶需要時根根據(jù)訂單生產(chǎn)產(chǎn)周期安排生生產(chǎn)，客戶不不需要時不安安排生產(chǎn)。拉動生產(chǎn)的益處1.降低庫存2.提高物流的順暢性3.防止過量生產(chǎn)，有效控制在制品4.實現(xiàn)對流程的目視管理5.降低庫存報廢的危險6.有助于供應(yīng)鏈管理把非緊急訂單變成緊急訂單真正的緊急訂單變成非緊急訂單轉(zhuǎn)變符合拉動式式生產(chǎn)的條條件是：1、產(chǎn)品生命命周期較長長，反復(fù)生生產(chǎn)；2、產(chǎn)能呈漏漏斗狀排列列。對于工序產(chǎn)產(chǎn)能排列不不呈漏斗狀狀的產(chǎn)品可可以進行局局部拉動式式生產(chǎn)。印刷8000絲印2000手工1000產(chǎn)能（張/H）覆膜30004、瓶頸驅(qū)動動式生產(chǎn)計計劃法一、根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)劃確確認瓶頸二、以瓶頸頸為基點，，制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃與投投料計劃三、進度控控制瓶頸驅(qū)動式式生產(chǎn)計劃劃法實施步步驟：做好預(yù)排產(chǎn)產(chǎn)計劃，實實現(xiàn)計劃管管理轉(zhuǎn)變：：由救火式管管理轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊嫦蛭磥韥淼墓芾恚。?、預(yù)排產(chǎn)計計劃時間越越長越好，，以便給各各部門提前前做好準(zhǔn)備備。2、根據(jù)預(yù)排排產(chǎn)計劃表表，確認未未來產(chǎn)品瓶瓶頸，重點點關(guān)注瓶頸頸工序，按按照“人、、機、料、、法”提前前采取相關(guān)關(guān)預(yù)防措施施。3、預(yù)排產(chǎn)計計劃實施前前2~3天內(nèi)評估相相關(guān)物料是是否到齊和和生產(chǎn)可行行性。4、切忌將預(yù)預(yù)排產(chǎn)計劃劃當(dāng)做正式式生產(chǎn)計劃劃，正式生生產(chǎn)計劃要要按照預(yù)排排產(chǎn)計劃基基本一致排排單，正式式生產(chǎn)計劃劃以2~3天為宜。一、根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)劃確確認瓶頸二、以瓶頸頸為基點，，制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃與投投料計劃：：瓶頸驅(qū)動法法的原理：：如下圖，D工序產(chǎn)能為為9個/H，為產(chǎn)能最最低的工序序，在制定定生產(chǎn)計劃劃和物料計計劃時，就就要根據(jù)D工序的需求求生產(chǎn)，D工序需要多多少，上工工序就生產(chǎn)產(chǎn)多少，以以保證D工序的緩沖沖庫存量為為最佳。避避免在制品品堆積。二、以瓶頸頸為基點，，制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃與投投料計劃：：1、產(chǎn)品各工工序流通生生產(chǎn)后，瓶瓶頸工序的的產(chǎn)能即為為產(chǎn)品的生生產(chǎn)節(jié)拍。。訂單生產(chǎn)周周期=訂單數(shù)量/生產(chǎn)節(jié)拍2、根據(jù)訂單單交期和瓶瓶頸工序產(chǎn)產(chǎn)能，制定定生產(chǎn)計劃劃，確保上上線后各工工序連貫生生產(chǎn)。3、以生產(chǎn)計計劃為依據(jù)據(jù)倒推投料料計劃，一一般提前2天左右物料料到位，以以備計劃調(diào)調(diào)整。正式式生產(chǎn)時根根據(jù)瓶頸工工序需求，，控制物料料投放，避避免瓶頸前前工序多生生產(chǎn)造成不不良在制品品。3、PMC有效控制生生產(chǎn)現(xiàn)場：：不可過早早下達訂單單，避免車車間自主調(diào)調(diào)整計劃，，確保計劃劃執(zhí)行力。。4、切忌生產(chǎn)產(chǎn)物料需求求逾越PMC直接與采購購部索要，，避免計劃劃失控。5、多種配件件組裝的產(chǎn)產(chǎn)品，做到到各配件同同步生產(chǎn)，，物料齊套套后再安排排生產(chǎn)，一一般以最晚晚配件所需需物料到貨貨時間為生生產(chǎn)起點。。避免因為為物料不齊齊套造成生生產(chǎn)頻頻換換線。三、進度控控制生產(chǎn)產(chǎn)進進度度控制制事后控制事前控制事中中控制制事前控制1、訂訂單單評評審審：：包包括括產(chǎn)產(chǎn)品品工工藝藝及及BOM評審審、、工工單單物物料料評評審審、、工工單單交交期期評評審審等等。。2、產(chǎn)產(chǎn)能能規(guī)規(guī)劃劃：：通通過過預(yù)預(yù)排排產(chǎn)產(chǎn)確確認認未未來來瓶瓶頸頸，，制制定定預(yù)預(yù)防防措措施施為為正正式式生生產(chǎn)產(chǎn)做做好好準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。3、物物料料齊齊套套：：訂訂單單正正式式投投產(chǎn)產(chǎn)前前2個工工作作日日內(nèi)內(nèi)確確認認物物料料準(zhǔn)準(zhǔn)確確的的到到位位時時間間。。保保證證生生產(chǎn)產(chǎn)所所需需物物料料齊齊套套。。通過過事事前前控控制制，，確確保保計計劃劃的的可可執(zhí)執(zhí)行行性性。。事中控制1、發(fā)發(fā)料料控控制制：：控控制制發(fā)發(fā)料料先先后后順順序序和和投投放放數(shù)數(shù)量量，，確確保保發(fā)發(fā)料料與與生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃一一致致，，謹謹防防車車間間自自主主調(diào)調(diào)整整計計劃劃。。2、生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度監(jiān)監(jiān)測測：：重重點點關(guān)關(guān)注注瓶瓶頸頸工工序序產(chǎn)產(chǎn)能能，，確確保保各各部部門門圍圍繞繞PMC計劃劃展展開開實實施施。。3、異異常常處處理理：：注注意意異異常常處處理理的的優(yōu)優(yōu)先先級級順順序序，，如如設(shè)設(shè)備備故故障障、、品品質(zhì)質(zhì)異異常常均均遵遵照照瓶瓶頸頸工工序序優(yōu)優(yōu)先先的的原原則則。。通過過事事中中控控制制，，確確保保實實際際生生產(chǎn)產(chǎn)與與計計劃劃的的一一致致性性。。事后控制1、生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度異異常常記記錄錄：：用用來來向向銷銷售售及及各各部部門門講講明明原原因因。。以以便便營營銷銷部部門門與與客客戶戶溝溝通通調(diào)調(diào)整整交交期期。。2、制制定定異異常常對對策策：：針針對對異異常常以以會會議議形形式式制制定定短短期期對對策策和和長長期期對對策策。。會會議議紀(jì)紀(jì)要要作作為為后后續(xù)續(xù)生生產(chǎn)產(chǎn)的的依依據(jù)據(jù)。。3、生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率評評估估：：定定期期評評估估機機臺臺生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率，，分分析析原原因因并并提提出出改改善善對對策策。。通過過事事后后控控制制，，減減少少實實際際生生產(chǎn)產(chǎn)與與計計劃劃的的偏偏差差。。5、生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃流流程程改改善善第一一節(jié)節(jié)、、采采購購流流程程分分析析物料料問問題題陷陷入入死死循循環(huán)環(huán)生產(chǎn)產(chǎn)部部：：物物料料不不齊齊套套，，無無法法完完成成生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃PMC：無無法法及及時時了了解解和和控控制制生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度采購購部部：：搞搞不不清清楚楚到到底底哪哪個個是是真真正正緊緊急急的的物物料料采購購部部門門的的難難題題：：1、大大部部分分物物料料都都很很緊緊急急，，搞搞不不清清楚楚到到底底哪哪個個是是真真正正緊緊急急的的物物料料。。2、部部分分訂訂單單物物料料需需求求量量較較小小，，供供應(yīng)應(yīng)商商不不配配合合交交貨貨。。改善善對對策策:1、PMC只投投放放物物料料齊齊套套或或有有把把握握短短時時間間內(nèi)內(nèi)一一定定會會齊齊套套的的物物料料。。PMC每天天投投放放一一次物物料料，，每每次次只只投投放放一一天天的的使使用用量量。。確保生產(chǎn)計劃劃的執(zhí)行力。2、PMC根據(jù)生產(chǎn)計劃劃制定準(zhǔn)確的的物料需求計計劃（包括產(chǎn)產(chǎn)品、所需物物料、需求數(shù)數(shù)量、交期）。。PMC在制定MRP時要充分考慮采購購周期，并且確定到到貨優(yōu)先級。。對于不能滿足交交期的訂單，，采購部門要要及時回復(fù)PMC，以調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)計劃。3、對于配件較較多的產(chǎn)品，，PMC根據(jù)采購回復(fù)復(fù)日期制定物料齊套時間間預(yù)估表，以確定合適的投產(chǎn)產(chǎn)時間。4、采購部門定定期考察物料料供應(yīng)商，選選擇穩(wěn)定的供供應(yīng)商，確保保物料供應(yīng)及及時性。5、營銷做好訂訂單預(yù)測，在在供應(yīng)商處適當(dāng)備原材料料，以緩沖原材材料需求。5、生產(chǎn)計劃流流程改善PMC（ProducMaterialControl)生產(chǎn)與物料控控制。ＰＣ：生產(chǎn)控控制或生產(chǎn)管管制，主要職職能是生產(chǎn)計計劃與生產(chǎn)的的進度控制。。ＭＣ：物料控控制，主要職職能是物料計計劃、請購、、物料調(diào)度、、物料的控制制（呆廢料控控制和正常進進出用料控制制）。1）明確崗位職職能，PC與MC協(xié)同作戰(zhàn)第二節(jié)、生產(chǎn)產(chǎn)計劃流程分分析2）產(chǎn)能限制有效控制物料料投放有效控制機臺臺生產(chǎn)日產(chǎn)量量，既不多生生產(chǎn)，也不能能少生產(chǎn)。MRP（MaterialRrquirementsPlanning）企業(yè)怎樣才能能在規(guī)定的時時間、規(guī)定的的地點，按規(guī)規(guī)定的數(shù)量得得到真正需要要的物料。實現(xiàn)的原則：：“既要降低低成本，又要要不出現(xiàn)短缺缺”MRP系統(tǒng)包含的模模塊主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃（MPS）物料需需求計計劃（（MRP）物料清清單（（BOM）庫存控控制（（IC）采購定定單（（PO）生產(chǎn)工工單（（WO）3）參照照MRP模塊信信息，，MC制定準(zhǔn)準(zhǔn)確物物料需需求計計劃4）接單單評審審流程程完善緊緊急插插單流流程。。對銷售售部門門報2個交期期：按按照先先入先先出的的常規(guī)規(guī)交期期和緊緊急訂訂單造造成交交期變變更的的交期期。計劃調(diào)調(diào)整：：對計計劃調(diào)調(diào)整的的原因因要向向營銷銷等各各部門門說明明；計計劃調(diào)調(diào)整時時要生生產(chǎn)、、銷售售、計計劃人人員一一起評評估是是否造造成其其他訂訂單延延誤和和是否否需要要生產(chǎn)產(chǎn)部門門加班班加點點。第三講講山東虎虎彩實實踐應(yīng)應(yīng)用區(qū)別地理環(huán)境對比產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對比資產(chǎn)實力對比生產(chǎn)方式對比東莞虎彩地處“印刷金三角”，紙張油墨版材等物料供應(yīng)方便及時煙包、酒盒產(chǎn)品訂單穩(wěn)定，短單較少，銷售預(yù)測能力強規(guī)模較大、產(chǎn)能富余；技術(shù)雄厚，效率較高；在行業(yè)內(nèi)有一定影響力。JIT、一個流、零庫存，標(biāo)準(zhǔn)精益生產(chǎn)模式山東虎彩地處北方，紙張油墨版材等物料供應(yīng)不能完全滿足需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，短單較多，客戶下單無規(guī)律，銷售預(yù)測能力差規(guī)模較小，瓶頸產(chǎn)能負荷大；技術(shù)相對較弱，效率相對較低；在行業(yè)內(nèi)實力相對較弱。適當(dāng)備料、瓶頸拉動，適應(yīng)山東虎彩的精益生產(chǎn)方式東莞虎虎彩與與山東東虎彩彩生產(chǎn)產(chǎn)環(huán)境境對比比應(yīng)用案案例一一：部部門間間協(xié)同同作戰(zhàn)戰(zhàn)改善前前：物控員員評審審工單單后SAP系統(tǒng)下下達采采購訂訂單，，包含含物料料名稱稱、數(shù)數(shù)量、、交期期，采采購員員根據(jù)據(jù)SAP系統(tǒng)采采購訂訂單采采購相相關(guān)物物料。。不足之之處：：1）物控控員根根據(jù)工工單生生成順順序轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)出采采購訂訂單，，采購購員SAP系統(tǒng)訂訂單界界面顯顯示不不條理理。2）采購購員無無法從從系統(tǒng)統(tǒng)直接接查看看到應(yīng)應(yīng)用于于具體體哪個個產(chǎn)品品當(dāng)中中，且且物料料沒有有重點點非重重點之之分，，采購購工作作無的的放矢矢。3）部分分備料料產(chǎn)品品交期期不準(zhǔn)準(zhǔn)確，，采購購部門門不能能完全全按照照采購購訂單單交貨貨日期期送貨貨。4）采購購部門門回復(fù)復(fù)交期期多為為口頭頭回復(fù)復(fù)，且且偶有有不回回復(fù)，，因物物料未未確定定到位位時間間造成成計劃劃排產(chǎn)產(chǎn)延遲遲。應(yīng)用案案例一一：部部門間間協(xié)同同作戰(zhàn)戰(zhàn)改善后后：1）物控控員評評審工工單后后SAP系統(tǒng)下下達采采購訂訂單，，另外外物控控員將將物料料需求求信息息整理理匯總總成表表格，，評定定物料料優(yōu)先先級，，并以以O(shè)A形式通通知采采購部部門，，采購購員根根據(jù)物物料需需求表表信息息以O(shè)A回復(fù)到到貨日日期。。2）備料料產(chǎn)品品交期期變更更，物物控員員要以以O(shè)A形式及及時通通知采采購部部門，，避免免造成成庫存存堆壓壓或影影響生生產(chǎn)。。實施細細節(jié)：：物料需需求計計劃表表必須須包含含項有有：產(chǎn)品名名稱、、物料料名稱稱、需求求數(shù)量量、要要求到到貨日日期、、采購回回復(fù)到到貨時時間。物料需需求計計劃表表要由由物控控員和和采購購員共共同維維護。。應(yīng)用案案例二二：部部門內(nèi)內(nèi)協(xié)同同作戰(zhàn)戰(zhàn)改善前前：銷售訂訂單下下達后后，要要經(jīng)過過工藝藝師、、BOM工程師師、調(diào)調(diào)度員員、物物控員員等多多人評評審，，期間間的評評審中中斷時時間偶偶爾會會比較較長。。改善后后：根據(jù)下下單評評審先先后順順序，，評審審當(dāng)事事人評評審?fù)晖戤吅蠛笠凹皶r通通知后后續(xù)評評審人人員，，縮短短評審審時間間，提提高評評審效效率。。應(yīng)用案案例三三：部部門內(nèi)內(nèi)協(xié)同同作戰(zhàn)戰(zhàn)改善前前：調(diào)度員員制定定生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃，物物控員員根據(jù)據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃制定定物料料需求求計劃劃，不不能滿滿足交交貨的的物料料采購購回復(fù)復(fù)計劃劃處后后，計計劃處處變更更生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃。改善后后：生產(chǎn)計計劃由由調(diào)度度員主主導(dǎo)、、物控控員參參與共共同制制定，，物料料需求求計劃劃由物物控員員主導(dǎo)導(dǎo)、調(diào)調(diào)度員員參與與共同同制定定。減減少了了計劃劃調(diào)整整的工工作量量。應(yīng)用案案例四四：產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃改善前前：生產(chǎn)計計劃排排產(chǎn)工工具落落后，，無產(chǎn)產(chǎn)能規(guī)規(guī)劃項項。對對未來來的生生產(chǎn)瓶瓶頸和和負荷荷不能能做出出明確確的分分析。。計劃劃管理理多為為“救救火式式管理理”。。改善后后：引入模模擬排排產(chǎn)工工具，，做到到預(yù)排排產(chǎn)計計劃。。提前前預(yù)測測未來來生產(chǎn)產(chǎn)瓶頸頸和產(chǎn)產(chǎn)能負負荷，，并且且提前前采取取預(yù)防防措施施。由由救火火式管管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊嫦蛳蛭磥韥淼墓芄芾恚。?yīng)用案案例五五：瓶瓶頸拉拉動式式排產(chǎn)產(chǎn)改善前前：計劃排排產(chǎn)未未充分分考慮慮瓶頸頸工序序，常常有上上工序序做出出來，，下工工序要要一段段時間間之后后才能能生產(chǎn)產(chǎn)。造造成在在制品品堆積積，生生產(chǎn)周周期較較長。。改善后后：根據(jù)瓶瓶頸工工序產(chǎn)產(chǎn)能確確定合合理的的訂單單生產(chǎn)產(chǎn)時間間及合合理的的生產(chǎn)產(chǎn)批量量，局局部拉拉動式式生產(chǎn)產(chǎn)，同同步化化生產(chǎn)產(chǎn)，減減少車車間在在制品品，縮縮短生生產(chǎn)周周期。。應(yīng)用案案例六六：產(chǎn)產(chǎn)能限限量改善前前：機臺各各班組組產(chǎn)量量未做做出明明確規(guī)規(guī)定，，造成成機臺臺生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量量無參參考，，有時時多生生產(chǎn)，，有時時少生生產(chǎn)，，進而而造成成計劃劃的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性難以以保證證。改善后后：改變生生產(chǎn)計計劃表表形式式，為為所有有機臺臺班組組生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)定定日計計劃產(chǎn)產(chǎn)量，，做到到生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量量有參參考。。給各班班組制制造生生產(chǎn)壓壓力，，保證證按量量生產(chǎn)產(chǎn)；對于后后工序序消化化較慢慢的產(chǎn)產(chǎn)品可可以有有效控控制上上工序序在制制品數(shù)數(shù)量，，防止止多生生產(chǎn)。。機臺定定量生生產(chǎn)后后，計計劃產(chǎn)產(chǎn)量可可作為為實際際產(chǎn)量量的對對比依依據(jù)，，便于于部門門分析析未達達成產(chǎn)產(chǎn)量的的原因因。便于定定期總總結(jié)計計劃實實際偏偏差，，提高高計劃劃的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性。應(yīng)用案案例七七：完完善信信息傳傳達機機制改善前前：調(diào)度員員查看看車間間生產(chǎn)產(chǎn)進度度方式式為查查看SAP看板錄錄入數(shù)數(shù)量，，以及及車間間跟進進過程程中通通過向向機長長詢問問生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量量。因因部分分機臺臺看板板錄入入不規(guī)規(guī)范，，造成成看板板數(shù)據(jù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)確，，且部部分機機臺機機長未未做好好交接接記錄錄，生生產(chǎn)數(shù)數(shù)量模模糊，，誤導(dǎo)導(dǎo)計劃劃排產(chǎn)產(chǎn)。改善后后：組織培培訓(xùn)學(xué)學(xué)習(xí)，，規(guī)范范看板板錄入入，確確?？纯窗鍞?shù)數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)確確性。。對于于看板板錄入入錯誤誤次數(shù)數(shù)較多多的機機臺給給予處處罰，，提高高機臺臺看板板錄入入的重重視程程度。。規(guī)范交交接記記錄。。要求求車間間所有有機臺臺必須須每個個班組組下班班前要要做好好交接接記錄錄，內(nèi)內(nèi)容包包括工單號號、產(chǎn)產(chǎn)品名名稱、、當(dāng)班班生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量量、累累計生生產(chǎn)數(shù)數(shù)量、誤工工原因因、生生產(chǎn)注注意事事項等等（紅紅色為為必填填項））。計計劃處處每天天查看看機臺臺交接接記錄錄，對對于不不規(guī)范范交接接記錄錄的機機臺給給予處處罰。。通過提提高看看板和和機臺臺交接接記錄錄的規(guī)規(guī)范化化程度度，提提高進進度控控制工工作效效率和和計劃劃排產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)確確性。。另一一方面面交接接記錄錄可作作為機機臺生生產(chǎn)日日志，，用于于月度度機臺臺產(chǎn)能能分析析。ThankYou!細節(jié)決定成成功!9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。12:54:1312:54:1312:5412/29/202212:54:13PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2212:54:1312:54Dec-2229-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。12:54:1312:54:1312:54Thursday,December29,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2212:54:1312:54:13December29,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。29十十二二月月202212:54:13下下午午12:54:1312月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2212:54下午12月-2212:54December29,202216、行動出成果果，工作出財財富。。2022/12/2912:54:1312:54:1329December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。12:54:13下下午午12:54下下午午12:54:1312月月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒沒有。。12:54:1312:54:1312:5412/29/202212:54:13PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點點小小努努力的積累