第四章管理環(huán)境課件

第四章

管理環(huán)境第四章管理環(huán)境內(nèi)容組織文化管理的環(huán)境分析環(huán)境的不確定性社會(huì)責(zé)任與管理道德全球化與跨文化管理內(nèi)容組織文化一、組織文化的概念和特征

組織也像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個(gè)性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。

一、組織文化的概念和特征組織也像人一樣有個(gè)性，案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的

組織文化是存在于組織之中的共同的觀念系統(tǒng)，即以共同的價(jià)值觀為核心而形成的群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、組織形象。

組織文化由組織價(jià)值觀念（文化理念）、組織行為規(guī)范、組織形象三部分組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質(zhì)文化為表象構(gòu)成的一個(gè)體系。

什么是組織文化什么是組織文化組織文化的構(gòu)成組織價(jià)值觀員工行為守則組織各項(xiàng)制度組織形象組織標(biāo)志宣傳口號(hào)新聞報(bào)道文藝活動(dòng)組織風(fēng)俗習(xí)慣組織行為組織文化的構(gòu)成組織價(jià)值觀員工行為守則組織各項(xiàng)制度組織形象組織案例：McDonald的文化象征

麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進(jìn)來，并保持環(huán)境整潔。停車場(chǎng)巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?wù)。最著名的象征是金色拱形標(biāo)志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺(tái)后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺(tái)。內(nèi)部和外部都傳達(dá)著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

案例：McDonald的文化象征麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大案例：3M公司的任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范

3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過100項(xiàng)。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在3M公司，要想把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目停下來，提供解釋的不是提出新設(shè)想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項(xiàng)目產(chǎn)生，公司立即成立新產(chǎn)品開拓小組。小組具有很高的自主權(quán)，高級(jí)主管給開拓小組以堅(jiān)定的支持。而且，參加新產(chǎn)品開拓的員工的職務(wù)與報(bào)酬也會(huì)隨著產(chǎn)品銷量的提高而自動(dòng)改變。一旦新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，公司就會(huì)熱烈慶賀。

案例：3M公司的任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范3M公司的創(chuàng)新舉世聞名組織價(jià)值觀Sony：“享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣”。Disney：“給千百萬人帶來快樂”。日本三菱：“顧客第一”貴州茅臺(tái)：“以質(zhì)求存、以人為本、恪守誠信，團(tuán)結(jié)拼搏，繼承創(chuàng)新”。組織價(jià)值觀

1937年，威廉·休利特和戴維·帕卡德在美國(guó)加州帕洛阿爾托成立了惠普公司，他們夢(mèng)想惠普成為這樣一家模范公司：以進(jìn)步的人事運(yùn)作、創(chuàng)新和具有企業(yè)精神的文化，以及連續(xù)不斷、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品聞名。帕卡德寫道：“我們的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造最完美的東西(電子設(shè)備)，促進(jìn)科學(xué)進(jìn)步和人類福祉。我們決心為這個(gè)任務(wù)獻(xiàn)身?！被萜展镜亩赂ダ椎隆ぬ芈谩吧鐣?huì)機(jī)構(gòu)的典范”這一崇高的名詞來形容惠普的期望。后來，休利特把惠普的指導(dǎo)原則簡(jiǎn)化為他所說的“四個(gè)必須”：公司必須獲得盈利性增長(zhǎng)；必須通過技術(shù)貢獻(xiàn)獲利；必須承認(rèn)員工的個(gè)人價(jià)值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)的公民從事經(jīng)營(yíng)。

秉承著這樣的態(tài)度與理念，惠普公司走上了健康發(fā)展的道路，更能在威廉·休利特和戴維·帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，與此同時(shí)，一度在華爾街趾高氣揚(yáng)的德州儀器公司，在帕特·哈格蒂下臺(tái)后卻由于公司一貫的重視利潤(rùn)忽視價(jià)值觀建設(shè)的作風(fēng)而幾乎自我毀滅。

1937年，威廉·休利特和戴組織文化的類型硬漢式組織文化“拼命干、盡情玩”文化攻堅(jiān)文化過程文化組織文化的類型硬漢式組織文化組織文化的培養(yǎng)分析與診斷條理化自我設(shè)計(jì)倡導(dǎo)與強(qiáng)化實(shí)踐與提高適時(shí)發(fā)展組織文化的培養(yǎng)分析與診斷吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措上的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措一個(gè)組織文化是一種積極的還是消極的力量，主要看組織文化與組織環(huán)境相互匹配的良好程度。一個(gè)處于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中的組織，可能擁有一種“正確的”文化，但當(dāng)環(huán)境變得動(dòng)蕩時(shí)，這種文化可能失去效力。今天，許多組織都努力發(fā)動(dòng)“文化革命”。由于環(huán)境變得日益動(dòng)蕩，很多大公司正在嘗試重塑它們的文化，以增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點(diǎn)一般來說是正確的，那就是最能夠適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。一個(gè)組織文化是一種積極的還是消極的力量，主要看組西安楊森的企業(yè)文化1992年，針對(duì)當(dāng)時(shí)西安楊森產(chǎn)品的銷售狀況，公司開始培養(yǎng)和建立自己的銷售隊(duì)伍。對(duì)于銷售人員，只有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，二是好勝。這支全部由醫(yī)科和藥科大學(xué)畢業(yè)生組成的銷售隊(duì)伍，從接貨、送貨到為醫(yī)生們作藥品的講解及演示，全部由一個(gè)人完成。漸漸地，公司領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)，用孤傲、強(qiáng)悍的雄鷹來形容這些銷售人員是再合適不過了。每一個(gè)銷售人員都像一只鷹。鷹是很驕傲的，它的能力很強(qiáng)，什么都可以做。對(duì)于“鷹文化”，西安楊森的銷售人員是這樣理解的：爭(zhēng)做雄鷹，因?yàn)辁椨幸浑p堅(jiān)實(shí)的翅膀，高高翱翔于藍(lán)天，主宰著自己的命運(yùn)，頑強(qiáng)積極地進(jìn)取。他好強(qiáng)、好勝，抓住每一個(gè)得勝的機(jī)會(huì)。正是這支人人爭(zhēng)做“雄鷹”的銷售隊(duì)伍在公司領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)銷售奇跡，西安楊森的年銷售額也從當(dāng)初1000多萬元漸升到1996年的12億元。西安楊森的企業(yè)文化1992年，針對(duì)當(dāng)時(shí)西安楊森產(chǎn)然而，鷹有一個(gè)最大的缺點(diǎn)。那就是，你看不到一群鷹在飛，它們是單獨(dú)的。在開拓市場(chǎng)的初期，單兵作戰(zhàn)既可以充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，又可以減少一些不必要的磨擦。但是，隨著西安楊森的聲譽(yù)日隆，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)，這種強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人英雄主義的“鷹文化”也需要做出相應(yīng)的調(diào)整。1996年，公司領(lǐng)導(dǎo)層開始考慮如何使很多雄鷹很好地合作，提出向大雁飛行的方式學(xué)習(xí)。雁飛的時(shí)候是一群，前面領(lǐng)飛的雁累了，后面的一個(gè)就會(huì)趕上去，互相照顧。“雁文化”還象征著一條原則：“雙贏”原則，即兩個(gè)部門主動(dòng)配合，兩個(gè)部門的業(yè)績(jī)及報(bào)酬都會(huì)提高。所以西安楊森的員工一個(gè)人是一只雄鷹，幾個(gè)人是一群大雁，全公司是一條巨龍。

然而，鷹有一個(gè)最大的缺點(diǎn)。那就是，你看不到一群鷹在飛，它們是瑪麗·凱化妝品公司文化瑪麗·凱的故事對(duì)每一個(gè)有創(chuàng)業(yè)抱負(fù)的人來說，都是一個(gè)鼓舞。在她50歲出頭時(shí)，用5000美元的積蓄，開始在達(dá)拉斯的一家小商店出售護(hù)膚產(chǎn)品。20年后，她的公司成為一家跨國(guó)企業(yè)，年銷售額達(dá)3億美元，平均凈資產(chǎn)利潤(rùn)率達(dá)到40%以上?，旣悺P將她的成功歸功于培育了一種鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞員工的公司文化——尤其是鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞那些推銷公司化妝品的獨(dú)立銷售人員。正像她所說的：“我們公司只是同我們的員工一樣出色”。盡管她承諾提供可靠的最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但她并不打算壟斷同類產(chǎn)品。瑪麗·凱公司與其競(jìng)爭(zhēng)者的區(qū)別在于公司對(duì)銷售人員、教導(dǎo)員及管理者的責(zé)任?，旣悺P挑選那些能夠找到的最優(yōu)秀的人員，并付給他們最高的報(bào)酬，她盡一切努力去鼓勵(lì)公司的人員，以鞏固所有積極的銷售成果。她建瑪麗·凱化妝品公司文化瑪麗·凱的故事對(duì)每一個(gè)有創(chuàng)業(yè)抱負(fù)的人來立了一套報(bào)酬和獎(jiǎng)金方案，使得公司成千位銷售代表的年收入實(shí)實(shí)在在地超過5萬美元。如果說有哪一項(xiàng)活動(dòng)最能代表瑪麗·凱公司文化的話，那么它就是公司每一年都要舉行的3天年度會(huì)議。這是一項(xiàng)壯觀的，猶如“競(jìng)技場(chǎng)般的”盛大活動(dòng)，融進(jìn)了鼓舞、縱情歡樂、教育以及雇員之間的了解。盛會(huì)的主要目的之一是讓盡可能多的公司銷售人員拋頭露面。銷售成績(jī)斐然的人員會(huì)獲得金錢、珠寶及聞名的瑪麗·凱“粉紅色卡迪拉克車”的獎(jiǎng)勵(lì)。按照瑪麗·凱·阿什的觀點(diǎn)，重要的是在他們脫穎而出之前，他們就得到了大家的認(rèn)同。結(jié)果，公司文化造就出一個(gè)具有無限熱情及團(tuán)隊(duì)精神的銷售組織。

立了一套報(bào)酬和獎(jiǎng)金方案，使得公司成千位銷售代表的年收入實(shí)實(shí)在聯(lián)想公司的文化發(fā)展歷程發(fā)展歷程第一階段（1984-1994）：創(chuàng)業(yè)期，以求生存為目標(biāo)，公司上下團(tuán)結(jié)，規(guī)模擴(kuò)大，柳總提出在公司內(nèi)部營(yíng)造濕潤(rùn)空氣，制定管理三要素，強(qiáng)調(diào)建班子、帶隊(duì)伍，“小公司做事，大公司做人”，體現(xiàn)以人為本的管理理念。第二階段（1994-1996）：起步期，聯(lián)想電腦公司成立。面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，元慶選擇銷售骨干組成“18棵青松”抱成團(tuán)打市場(chǎng)，公司業(yè)績(jī)上升，與員工直接分享成功；公司繼承集團(tuán)“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”風(fēng)格；保持與外界很好發(fā)展關(guān)系，樹立業(yè)界形象。聯(lián)想公司的文化發(fā)展歷程發(fā)展歷程聯(lián)想公司的文化發(fā)展歷程發(fā)展歷程第三階段（1996-1998）：發(fā)展期1，公司規(guī)模和業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，出臺(tái)一系列HR制度，完善崗位責(zé)任制，統(tǒng)一薪酬福利體系，鼓勵(lì)員工在公司長(zhǎng)期發(fā)展，給員工創(chuàng)造各種成長(zhǎng)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)；在公司內(nèi)部提出互為客戶的理念，要求發(fā)揚(yáng)合作精神；在公司許多部門采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作方式。

第四階段（1999-2000）：發(fā)展期2，提出親情文化，通過推行工間操、舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)、實(shí)行“稱謂無總”等活動(dòng)，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”；推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享。聯(lián)想公司的文化發(fā)展歷程發(fā)展歷程環(huán)境是組織生存與發(fā)展的條件（土壤）組織與環(huán)境的關(guān)系第二節(jié)組織文化與環(huán)境概述環(huán)境是組織生存與發(fā)展的條件（土壤）組織與環(huán)境的關(guān)系第二節(jié)組CO2H2OO2投入：各種資源從外部環(huán)境中獲取產(chǎn)出：各種產(chǎn)出在外部環(huán)境中實(shí)現(xiàn)CO2H2OO2投入：各種資源從外部環(huán)境中獲取產(chǎn)出：各種產(chǎn)出組織活動(dòng)受環(huán)境的制約1、組織根據(jù)外部環(huán)境決定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容和方向組織活動(dòng)受環(huán)境的制約1、組織根據(jù)外部環(huán)境決定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容和2、組織的產(chǎn)出需要被市場(chǎng)或用戶接受組織活動(dòng)受環(huán)境的制約2、組織的產(chǎn)出需要被市場(chǎng)或用戶接受組織活動(dòng)受環(huán)境的制約1、環(huán)境是動(dòng)態(tài)的不是靜態(tài)的2

、環(huán)境變化為組織的生存與發(fā)展提供了新的機(jī)會(huì)3

、環(huán)境變化為組織的生存造成不利的威脅環(huán)境變化對(duì)組織的影響1、環(huán)境是動(dòng)態(tài)的不是靜態(tài)的2、環(huán)境變化為組織的生存與發(fā)展提行業(yè)環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境組織環(huán)境的構(gòu)成行業(yè)環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境外部宏觀環(huán)境組織環(huán)境的構(gòu)成一、

外部宏觀環(huán)境組織的外部宏觀環(huán)境是指組織之外的對(duì)組織可能產(chǎn)生影響的因素

(PEST)政治法律環(huán)境（Politics）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（Economics）技術(shù)環(huán)境（Technology）社會(huì)文化環(huán)境（Society）一、外部宏觀環(huán)境組織的外部宏觀環(huán)境是指組織之外的對(duì)組織可能1、政治法律環(huán)境（1）政治形勢(shì)（社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、黨派關(guān)系、政府政策傾向、人民的政治傾向）（2）法律制度（環(huán)境法、破產(chǎn)法、消費(fèi)者權(quán)益法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法等）第四章管理環(huán)境課件政治法律環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的政治法律環(huán)境政府對(duì)各類組織或活動(dòng)的態(tài)度該地區(qū)政局的穩(wěn)定性一個(gè)組織可以做什么，可做到何種程度組織業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性大小政治法律環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的政治法律環(huán)2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（3）經(jīng)濟(jì)體制（4）宏觀經(jīng)濟(jì)政策國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對(duì)外貿(mào)易政策2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境

某一國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境資源獲得方式人均可支配收入需求結(jié)構(gòu)價(jià)格水準(zhǔn)組織業(yè)績(jī)可獲得的資源及其成本高低需求品種、數(shù)量和價(jià)格可承受力經(jīng)濟(jì)環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)科研潛力技術(shù)水平技術(shù)發(fā)展動(dòng)向3、技術(shù)環(huán)境科研潛力3、技術(shù)環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)環(huán)境勞動(dòng)力素質(zhì)、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象、管理方式和方法組織業(yè)績(jī)技術(shù)環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)環(huán)境勞動(dòng)力素質(zhì)、4、社會(huì)文化環(huán)境（1）教育文化（2）人口（規(guī)模、老齡化、城市化、流動(dòng)性、構(gòu)成變化）（3）宗教（4）倫理道德（5）社會(huì)風(fēng)俗

4、社會(huì)文化環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)環(huán)境人口結(jié)構(gòu)生活方式行為規(guī)范組織業(yè)績(jī)可獲得的勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量所需商品和服務(wù)的數(shù)量與類型社會(huì)文化環(huán)境某一國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)環(huán)境人口結(jié)構(gòu)二、中觀環(huán)境—行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）環(huán)境

波特的五力模型

二、中觀環(huán)境—行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）環(huán)境

波特的五力模型

（1）潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者含義：有可能進(jìn)入本行業(yè)的新進(jìn)入者（新辦企業(yè)或原先從事其他生產(chǎn)的企業(yè)）。潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅大小取決于進(jìn)入障礙的高低，構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素有：規(guī)模經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品差異。資本要求。轉(zhuǎn)換成本。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢(shì)。進(jìn)入分銷渠道。政府政策。（1）潛在競(jìng)爭(zhēng)者的分析潛在競(jìng)爭(zhēng)者含義：有可能進(jìn)入（2）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的決定因素供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度。供應(yīng)商提供產(chǎn)品的重要性和可替代性。企業(yè)交易量的大小供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商前向整合進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大（2）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的決定因素供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)集中度。（3）購買者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素：購買者含義：即產(chǎn)品或勞務(wù)的購買者，包括最終使用者和中間經(jīng)銷商。購買者的集中度購買者的成本購買者可以找到替代品。購買者不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品。購買者后向整合進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。（購買者后向一體化能力：沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，如制造業(yè)延伸到原材料生產(chǎn)）（3）購買者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素：購買者含義：即產(chǎn)品或勞（4）替代品生產(chǎn)者的分析替代品生產(chǎn)者含義：從事具有相同或相似功能從而能夠滿足同一種需要的產(chǎn)品生產(chǎn)的廠商。替代品在價(jià)格上是否具有吸引力替代品在質(zhì)量、性能和其他一些重要特性方面的滿意程度買者的轉(zhuǎn)換成本的高低（4）替代品生產(chǎn)者的分析替代品生產(chǎn)者含義：從事具有相同或相似（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手含義：同行業(yè)現(xiàn)有的、生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。行業(yè)中企業(yè)數(shù)量及規(guī)模產(chǎn)品差異及顧客轉(zhuǎn)換成本行業(yè)需求增長(zhǎng)速度固定成本及退出壁壘戰(zhàn)略重要性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的關(guān)鍵是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息！在（5）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手含義：同行業(yè)現(xiàn)有的、生產(chǎn)相西南航空公司的5-force分析

供貨商的議價(jià)能力——飛機(jī)制造商如波音、麥道和空中客車都是是定完價(jià)后再讓航空公司購買，價(jià)格彈性很低新進(jìn)入者的威脅——美國(guó)80年代初天空開放政策后，一下子涌現(xiàn)出許多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS購買者的議價(jià)能力——顧客選擇旅行可以使用駕車其他方式。替代產(chǎn)品的威脅——鐵路提速，灰狗長(zhǎng)途客運(yùn)在現(xiàn)有大航空公司間的競(jìng)爭(zhēng)——激烈的利潤(rùn)爭(zhēng)奪促進(jìn)了兼并，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。西南航空公司的5-force分析

行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）生命周期

根據(jù)行業(yè)自身興衰的演變過程，行業(yè)的生命周期被分為：導(dǎo)入期；成長(zhǎng)期；成熟期；衰退期。（1）導(dǎo)入期在此階段，行業(yè)處于起步階段，技術(shù)處于研制過程中，技術(shù)發(fā)展具有很大的不確定性，產(chǎn)品單一，價(jià)格較高，產(chǎn)品質(zhì)量存在許多缺陷，企業(yè)數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)不激烈，消費(fèi)者群體不明確且規(guī)模很小。行業(yè)的發(fā)展前景不明朗。行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）生命周期

根據(jù)行業(yè)自身興衰的演變過程（2）成長(zhǎng)期在此階段，技術(shù)趨于成熟，技術(shù)發(fā)展方向明確，產(chǎn)品數(shù)量大，產(chǎn)品種類增多，價(jià)格不斷下降，質(zhì)量和可靠性得到提高，企業(yè)數(shù)量不斷增加，行業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，消費(fèi)者群體不斷增多，且出現(xiàn)許多細(xì)分市場(chǎng)。行業(yè)的發(fā)展前景較明確。（2）成長(zhǎng)期在此階段，技術(shù)趨于成熟，技術(shù)發(fā)展方向明確，產(chǎn)品（3）成熟期在此階段，技術(shù)發(fā)展已經(jīng)很成熟，行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品趨于大眾化，產(chǎn)品數(shù)量大，產(chǎn)品種類齊全，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品趨于同質(zhì)化，企業(yè)通過廣告等方法擴(kuò)大品牌，實(shí)力弱的企業(yè)不斷被兼并或破產(chǎn)，實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)的市場(chǎng)占有率較高。細(xì)分市場(chǎng)基本被企業(yè)占有，消費(fèi)者規(guī)模達(dá)到最大，且較穩(wěn)定。（3）成熟期在此階段，技術(shù)發(fā)展已經(jīng)很成熟，行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)（4）衰退期此階段是行業(yè)衰退、消亡的階段，行業(yè)規(guī)模不斷削減，很多企業(yè)紛紛退出該行業(yè)。顧客對(duì)產(chǎn)品非常了解，且對(duì)價(jià)格很敏感，而不注重革新，因此企業(yè)的成本控制尤其重要，又由于市場(chǎng)需求不斷減少，企業(yè)贏利能力不斷下降。（4）衰退期此階段是行業(yè)衰退、消亡的階段，行業(yè)規(guī)模不斷削減產(chǎn)品生命周期：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，直到最后被市場(chǎng)淘汰而退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的過程。銷售額或利潤(rùn)時(shí)間銷售額曲線利潤(rùn)額曲線所在行業(yè)的成長(zhǎng)性分析投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)品生命周期：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，直到最后三、內(nèi)部環(huán)境使命資源文化三、內(nèi)部環(huán)境使命一、企業(yè)對(duì)自身使命的認(rèn)識(shí)、探索過程1、企業(yè)的使命是追求利潤(rùn)的最大化

2、企業(yè)的使命是追求股東財(cái)富的最大化

3、企業(yè)的使命是滿足顧客（消費(fèi)者）的需要

4、企業(yè)的使命是做“顧客（市場(chǎng)）需要的”同

時(shí)也是“企業(yè)擅長(zhǎng)的”事情

5、企業(yè)的使命之一是承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任

6、企業(yè)的使命之一是滿足內(nèi)部員工的需要

一、企業(yè)對(duì)自身使命的認(rèn)識(shí)、探索過程（1）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯

企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力——功利原則：追求所有利益當(dāng)事人最大幸福

第一階段——原始動(dòng)機(jī)“利潤(rùn)最大化”與“股東財(cái)富最大化”，企業(yè)是完全利己的，“利益當(dāng)事人”的范圍局限于所有股東。（1）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯企業(yè)發(fā)展的內(nèi)（2）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯（續(xù)）第二階段——否定“滿足顧客需要”與“做市場(chǎng)需要且企業(yè)擅長(zhǎng)的事情”，企業(yè)通過利他實(shí)現(xiàn)利己，“利益當(dāng)事人”的范圍擴(kuò)大到顧客。

（2）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯（續(xù)）第二階段（3）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯（續(xù)）第三階段——否定之否定“企業(yè)應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”與“企業(yè)應(yīng)為員工服務(wù)”，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了利他與利己的高度統(tǒng)一，“利益當(dāng)事人”的范圍擴(kuò)大到全社會(huì)，特別是全體內(nèi)部員工。

（3）從利己到利他——

企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯（續(xù)）第三階段（4）企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯正題企業(yè)自身利益合題企業(yè)利益/顧客利益/社會(huì)利益員工利益的高度一體化反題目的：企業(yè)利益手段：顧客利益（4）企業(yè)使命發(fā)展的辨證邏輯合題反題人力資源物力資源財(cái)力資源二、資源

人力物力財(cái)力二、資源1.人力資源生產(chǎn)工人數(shù)量、技術(shù)水平和文化水平是否符合現(xiàn)狀和發(fā)展的要求是否根據(jù)特點(diǎn)，進(jìn)行了合理利用。技術(shù)人員有多少技術(shù)骨干，技術(shù)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)如何，是否人盡其才管理人員素質(zhì)、能力結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。1.人力資源生產(chǎn)工人數(shù)量、技術(shù)水平和文化水平是技術(shù)人員有多少2.物力資源分析企業(yè)有多少設(shè)備和廠房，他們與目前的技術(shù)水平相適應(yīng)，企業(yè)是否應(yīng)對(duì)其進(jìn)行更新改造，機(jī)器設(shè)備和廠房的利用狀況如何，企業(yè)能否采取措施提高其利用率等等。2.物力資源分析企業(yè)有多少設(shè)備和廠房，他們3.財(cái)力資源分析企業(yè)資金的擁有狀況（各類資金的數(shù)量）、構(gòu)成情況（自有資金與借貸資金的比例是否恰當(dāng)）、籌資渠道（金融市場(chǎng)或商業(yè)銀行）、利用情況，分析是否有足夠的財(cái)力進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備更新和技術(shù)改造，在資金利用上是否還有潛力3.財(cái)力資源分析企業(yè)資金的擁有狀況（各類資第三節(jié)環(huán)境的不確定性

美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡(jiǎn)單--復(fù)雜層面第三節(jié)環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性環(huán)境變化程度環(huán)境復(fù)雜程度

靜態(tài)（穩(wěn)定）

動(dòng)態(tài)（不穩(wěn)定）簡(jiǎn)單

穩(wěn)定、簡(jiǎn)單環(huán)境環(huán)境影響因素較少環(huán)境因素變化不大環(huán)境因素容易了解

動(dòng)蕩、簡(jiǎn)單的環(huán)境環(huán)境影響因素較少但在不斷的變化之中環(huán)境因素比較容易掌握

復(fù)雜

穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多環(huán)境因素基本保持不變掌握環(huán)境因素較難

動(dòng)蕩、復(fù)雜的環(huán)境環(huán)境影響因素多且處于不斷的變化之中掌握環(huán)境因素困難

環(huán)境的不確定性環(huán)境變化程度靜態(tài)（穩(wěn)定減少環(huán)境壓力常用的措施

廣告廣告可建立名牌忠誠，減少易變的服務(wù)對(duì)象的影響，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的新產(chǎn)品或新服務(wù)的影響。當(dāng)一批顧客相信某公司的產(chǎn)品比其他公司的產(chǎn)品好時(shí)，該公司就擁有了一批穩(wěn)定的顧客，并增加了該公司對(duì)其產(chǎn)品價(jià)格、經(jīng)銷商的決策選擇余地，也增強(qiáng)了它與其他公司的競(jìng)爭(zhēng)能力聯(lián)合所謂聯(lián)合，是指一個(gè)組織與其他組織為某一共同的目的而團(tuán)結(jié)起來，包括合資、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等。管理人員常用聯(lián)合的方法控制其主要供應(yīng)商以確保資源的穩(wěn)定供應(yīng)，或聯(lián)合起來對(duì)付強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輿論當(dāng)組織受到其他組織威脅或危害時(shí)，管理人員常采用輿論的力量來對(duì)抗這些威脅。例如，當(dāng)有關(guān)部門對(duì)企業(yè)亂攤派，主管部門隨意撤換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、強(qiáng)行改變企業(yè)性質(zhì)時(shí)，管理者就常借助于輿論的力量來改變其不利的地位制定戰(zhàn)略在穩(wěn)定的環(huán)境中，組織可根據(jù)事先對(duì)環(huán)境變化趨勢(shì)的分析和預(yù)測(cè)，提前作好應(yīng)變準(zhǔn)備；在動(dòng)態(tài)環(huán)境中，管理者主要是通過保持策略的靈活性來對(duì)付復(fù)雜多變的環(huán)境。例如采用多樣化經(jīng)營(yíng)策略以減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等減少環(huán)境壓力常用的措施廣告廣告可建立名牌忠誠，減少易變

作為組織，它必然要約束和規(guī)范自身的管理理念和行為模式，并按照社會(huì)的期待和社會(huì)進(jìn)步發(fā)展的基本趨勢(shì)不斷地對(duì)自身的組織文化、價(jià)值觀念和行為取向進(jìn)行審視、自查、定位、糾偏與反省，以確保組織的生存與發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展協(xié)調(diào)一致。

對(duì)企業(yè)、社會(huì)及個(gè)人相互依存關(guān)系的分析與認(rèn)知，就是對(duì)管理倫理（ManagerialEthics）與社會(huì)責(zé)任（SocialResponsibility）基本內(nèi)容的確定，也是構(gòu)筑企業(yè)社會(huì)責(zé)任體系和企業(yè)經(jīng)營(yíng)道德自律的基石。

第四節(jié)管理倫理與社會(huì)責(zé)任第四節(jié)管理倫理與社會(huì)責(zé)任

一.什么是管理倫理

管理倫理：指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則或原則，反映在該組織文化中所蘊(yùn)藏的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式——職業(yè)道德。（企業(yè)管理倫理是管理倫理在企業(yè)中的特定表現(xiàn)，是企業(yè)在處理企業(yè)內(nèi)部員工之間，企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與顧客之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。）管理倫理問題在現(xiàn)代中國(guó)已經(jīng)發(fā)展到非常嚴(yán)峻的程度，最突出的表現(xiàn)是：坑蒙拐騙、假冒偽劣、行賄受賄等。假化肥、假種子、假酒、假煙、假奶粉、假飲料等事件層出不窮；在食品中使用工業(yè)鹽、熏硫磺、雕白粉時(shí)有發(fā)生；藥品回扣、建筑回扣已成為公開的秘密。1.管理倫理1.管理倫理

管理倫理的作用，在于幫助企業(yè)在做決策的時(shí)候進(jìn)行取舍。如果一個(gè)企業(yè)沒有合理、正確的倫理道德價(jià)值取向，其決策往往就會(huì)失敗。另外企業(yè)倫理還有一個(gè)重要作用，就是它是一種內(nèi)在制度。就是說有形制度再嚴(yán)密，也不可能包容所有的東西，在這個(gè)時(shí)候如果要企業(yè)達(dá)到最高的效率，就要求企業(yè)中每一個(gè)人都有最高的自覺性，每個(gè)員工都對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有高度的認(rèn)同。這是正式制度做不到的，只能依靠企業(yè)倫理道德的滲透。所以，所有企業(yè)如果追求比較高的話，都會(huì)落腳到不同的形式來建立它的一套倫理體系。這就反映了倫理在企業(yè)中的重要作用。管理倫理的作用，在于幫助企業(yè)在做決策的時(shí)候進(jìn)行取舍

1、道德的功利觀（Utilitarianviewofethics)

完全按照成果或結(jié)果制定決策的一種道德觀點(diǎn)。功利主義的目標(biāo)是為絕大多數(shù)人（股東）提供最大的利益。（為了企業(yè)的整體利益，不惜犧牲員工的利益）a.強(qiáng)調(diào)利益最大化b.使某些利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視c.可能造成資源配置的扭曲

例如，接受功利觀的管理者可能認(rèn)為解雇其工廠中20%的工人是正當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@將增強(qiáng)工廠的盈利能力、使余下的80%的工人的工作更有保障以及符合股東的利益。

二、四種不同的道德（倫理）觀1、道德的功利觀（Utilitarianview2、道德的權(quán)利觀（Rightsviewofethics)保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)，主張所有的人都享有基本權(quán)利。（任何人的利益都應(yīng)該得到尊重。）a.強(qiáng)調(diào)保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（隱私、言論、行動(dòng)）

b.使員工的合法權(quán)益受到保障

c.可能造成不利于提高效率的工作氛圍

例如，當(dāng)雇員揭發(fā)雇主違反法律時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的言論自由加以保護(hù)。

2、道德的權(quán)利觀（Rightsviewofethics3、道德公正觀（Theoryofjusticeviewofethics)

要求管理者公平和公正的加強(qiáng)和貫徹規(guī)則。以公平、公正和不偏不倚為指導(dǎo)原則。a.保護(hù)了那些未被充分代表的或缺乏權(quán)力的利益相關(guān)者的利益（保護(hù)弱勢(shì)群體）

b.不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新精神例如，接受公平理論觀的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高一些的工資，因?yàn)樵谒ɑ蛩┛磥?，最低工資不足以維持該員工的基本生活。

3、道德公正觀（Theoryofjusticevie4、綜合社會(huì)契約觀（Synthesizethesocialcontractualview）社會(huì)契約是一種社會(huì)約定俗成的公認(rèn)的道德標(biāo)準(zhǔn)、公理、規(guī)定。兩種契約：

?

經(jīng)濟(jì)參與人的一般社會(huì)契約—規(guī)定做生意的程序

?

社區(qū)特定數(shù)量的人的較特定的契約—規(guī)定了哪些行為方式是可接受的

4、綜合社會(huì)契約觀（Synthesizethesoci研究表明，大多數(shù)生意人對(duì)道德行為持功利主義態(tài)度。這不足為奇，因?yàn)楣髁x與諸如效率、生產(chǎn)率和高額利潤(rùn)之類的目標(biāo)相一致。例如，在追求利潤(rùn)最大化的過程中，管理者可以從容地爭(zhēng)辯說他正在為盡可能多的人謀取盡可能多的好處。隨著個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公平的日益被重視，功利主義遭到了越來越多的非議，因?yàn)樗谡疹櫠鄶?shù)人的利益的時(shí)候忽視了個(gè)人和少數(shù)人的利益。對(duì)個(gè)人權(quán)利和社會(huì)公平的考慮，意味著管理者要在非功利標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上建立道德標(biāo)準(zhǔn)。這對(duì)當(dāng)今的管理者來說無疑是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槭褂弥T如個(gè)人權(quán)利、社會(huì)公平和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)之類的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策要比使用諸如對(duì)效率和利潤(rùn)的影響之類的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策，更讓管理者感到迷惑。其結(jié)果是，管理者不斷發(fā)現(xiàn)自己處在道德困境中。研究表明，大多數(shù)生意人對(duì)道德行為持功利主義態(tài)度。這不足為奇，2.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任2.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任我為社會(huì)貢獻(xiàn)些什么？

企業(yè)除了利潤(rùn)再?zèng)]有別的了嗎？我為社會(huì)貢獻(xiàn)些企業(yè)除了利潤(rùn)再?zèng)]有別的了嗎？1999年，一家咨詢公司對(duì)23個(gè)國(guó)家的調(diào)查表明，普遍的認(rèn)識(shí)是產(chǎn)品有益于健康和安全，生產(chǎn)過程要保護(hù)生態(tài)環(huán)境和不雇傭童工應(yīng)作為企業(yè)必須履行的社會(huì)責(zé)任。在被調(diào)查者中，三分之二的公民要求企業(yè)不但謀求利潤(rùn)、納說、守法，更要履行社會(huì)責(zé)任。五分之一的消費(fèi)者表示他們都是有道德的消費(fèi)者，要求企業(yè)遵守社會(huì)道德，并拒絕購買不履行社會(huì)責(zé)任企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。事實(shí)上關(guān)于“組織是否應(yīng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任”的爭(zhēng)論存在至今已將近整整一個(gè)世紀(jì)了。1999年，一家咨詢公司對(duì)23個(gè)國(guó)家的調(diào)查表明，普遍的認(rèn)識(shí)是純經(jīng)濟(jì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的主要論點(diǎn)有：企業(yè)參與社會(huì)目標(biāo)會(huì)沖擊工商企業(yè)的根本使命企業(yè)已經(jīng)擁有較大的權(quán)力，不應(yīng)再加大并沒有廣泛的社會(huì)授權(quán)要求工商企業(yè)參與社會(huì)問題企業(yè)無法承擔(dān)大量的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)行為會(huì)降低企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力缺乏對(duì)企業(yè)參與社會(huì)活動(dòng)的全力支持企業(yè)的社會(huì)參與可能使企業(yè)負(fù)擔(dān)過量成本

第四章管理環(huán)境課件社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為造成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主要論點(diǎn)為:社會(huì)大眾期望企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是一種長(zhǎng)期的自利企業(yè)擁有解決社會(huì)問題的資源和能力企業(yè)擁有大量的權(quán)力，根據(jù)推理，企業(yè)也相應(yīng)承擔(dān)同等程度的社會(huì)責(zé)任現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)相互依存的系統(tǒng)，企事業(yè)單位的內(nèi)部活動(dòng)對(duì)外部環(huán)境有影響通過企業(yè)的參與來防止社會(huì)問題的發(fā)生企業(yè)參與社會(huì)抑制了額外的政府法規(guī)管理和干預(yù)，其結(jié)果使企業(yè)決策有了更好的自由和靈活性。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為造成企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主要論點(diǎn)為:惠普之道

我首先談一下公司為什么（強(qiáng)調(diào)）存在。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？我想許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是我們必須進(jìn)行更深一步的研究，我們必然會(huì)得出如下結(jié)論，即一批人走到一起來，并以我們所說的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個(gè)人力量不能成就的事業(yè)，即為社會(huì)作出貢獻(xiàn)——這句話聽起來一點(diǎn)也不新鮮，但卻是至關(guān)重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會(huì)發(fā)現(xiàn)一些人只對(duì)金錢感興趣，

惠普之道我首先談一下公司為什么（強(qiáng)調(diào)）存對(duì)其他事情漠不關(guān)心，但是對(duì)大多數(shù)人來說，潛藏在追逐利潤(rùn)背后的實(shí)際動(dòng)力是一種要做一點(diǎn)事情的欲望，如生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)，總而言之是要做一點(diǎn)有價(jià)值的事情的欲望。因此，讓我們?cè)诶斡涍@一點(diǎn)的基礎(chǔ)上討論一下惠普公司為何存在的原因所在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨(dú)特的、有用的東西，從而為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。

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惠普公司創(chuàng)始人戴維·普卡德第四章管理環(huán)境課件社會(huì)義務(wù)：組織參與社會(huì)的基礎(chǔ)，企業(yè)在遵守法律

的基礎(chǔ)上，追求經(jīng)濟(jì)利益。社會(huì)反應(yīng)：組織被動(dòng)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力社會(huì)責(zé)任社會(huì)響應(yīng)：組織主動(dòng)適應(yīng)變化的社會(huì)狀況的能力

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)對(duì)市場(chǎng)化的資源配置和消耗使用，采取更加積極的社會(huì)態(tài)度，對(duì)顧客、員工、投資者等自然和社會(huì)主體采取更為主動(dòng)的態(tài)度，同時(shí)在環(huán)境保護(hù)、社區(qū)服務(wù)和社會(huì)福利事業(yè)參與等方面更多地承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。一般來說，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任。社會(huì)義務(wù)：組織參與社會(huì)的基礎(chǔ)，企業(yè)在遵守法律社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任環(huán)保的主導(dǎo)作用和推動(dòng)環(huán)保技術(shù)應(yīng)用方面發(fā)揮示范作用、開發(fā)“綠色產(chǎn)品”、治理環(huán)境企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任不歧視員工、定期或不定期地培訓(xùn)員工、營(yíng)造良好的工作環(huán)境、善待員工的其他舉措企業(yè)對(duì)顧客的責(zé)任提供安全的產(chǎn)品、提供正確的產(chǎn)品信息、提供售后服務(wù)、提供必要的指導(dǎo)、賦予顧客自主選擇的權(quán)利社會(huì)責(zé)任的具體體現(xiàn)企業(yè)對(duì)環(huán)境的責(zé)任企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任不壓制競(jìng)爭(zhēng)、不搞惡意競(jìng)爭(zhēng)、在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)對(duì)投資者的責(zé)任為投資者帶來有吸引力的投資回報(bào)、將財(cái)務(wù)情況及時(shí)、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者企業(yè)對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任提供就業(yè)機(jī)會(huì)、通過適當(dāng)方式把利潤(rùn)中的一部分回報(bào)社區(qū)、參與社區(qū)的公益活動(dòng)

企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任

2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，匯源在對(duì)所有員工承諾不裁員、不降薪的同時(shí)，逆勢(shì)而動(dòng)，面向全社會(huì)開展大招聘，入職人數(shù)達(dá)到一萬多人。此舉引發(fā)了社會(huì)的廣泛關(guān)注和好評(píng)，不僅提升了員工的士氣，同時(shí)也為疲軟的中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)注入了一劑強(qiáng)心劑。在匯源，常年開設(shè)各種類型的培訓(xùn)班，并把大學(xué)辦到了企業(yè)里，使員工不出長(zhǎng)就能圓了大學(xué)夢(mèng)。同時(shí)，還不間斷地把管理和技術(shù)人員、優(yōu)秀員工送到國(guó)外考察、學(xué)習(xí)。

案例：匯源的社會(huì)責(zé)任

2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，匯源在對(duì)所有員工承諾不裁員、不匯源每月一次的營(yíng)銷會(huì)議，一項(xiàng)不變的議程就是培訓(xùn)。濃濃的學(xué)習(xí)氛圍造出了一批又一批的廠長(zhǎng)、經(jīng)理，也激勵(lì)著年輕的員工不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步。在提高員工素質(zhì)的同時(shí)，匯源也不忘關(guān)注員工生活，當(dāng)員工遇到困難的時(shí)候，匯源也總是及時(shí)伸出援助之手。關(guān)心員工的工作，也關(guān)愛他們的生活；關(guān)心員工的生存，更關(guān)注他們的發(fā)展。匯源不僅獲得了員工的愛戴，而且留住了骨干人才，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)的持久發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

匯源每月一次的營(yíng)銷會(huì)議，一項(xiàng)不變的議程就是培訓(xùn)。濃濃的學(xué)習(xí)氛20世紀(jì)90年代，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于果汁的認(rèn)識(shí)狀態(tài)幾乎為零。1992年，匯源成為了第一個(gè)吃螃蟹的人，將果汁帶上了中國(guó)消費(fèi)者的餐桌。作為第一家中國(guó)果汁企業(yè)，匯源義不容辭地承擔(dān)起了教育市場(chǎng)、引導(dǎo)消費(fèi)者、傳遞健康理念的重要責(zé)任。從“喝匯源果汁，走健康之路”，“媽媽選匯源，全家更健康”，到如今的“天天有匯源，健康每一天”，18年來，匯源不遺余力地推崇著健康、時(shí)尚、營(yíng)養(yǎng)的消費(fèi)理念。在托起消費(fèi)者健康的同時(shí)，匯源也托起了數(shù)百萬果農(nóng)的幸福。

20世紀(jì)90年代，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于果汁的認(rèn)識(shí)狀態(tài)幾乎為零。19山東樂陵金絲小棗的栽培歷史已有3000多年，擁有百萬棗林，年產(chǎn)小棗1億千克。然而，樂陵小棗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展曾一度呈現(xiàn)停滯甚至委頓狀態(tài)，賣棗難、價(jià)位低、豐產(chǎn)不豐收的現(xiàn)實(shí)一直困擾著廣大棗農(nóng)。匯源的入駐，給樂陵提供了300多個(gè)就業(yè)崗位，拉動(dòng)小棗產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)值5億元左右。正像樂陵市市委書記楊光來所說的那樣：“棗鄉(xiāng)樂陵因小棗而聞名，棗鄉(xiāng)人民因匯源而富裕”。像樂陵一樣，因匯源帶動(dòng)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的地區(qū)不在少數(shù)。18年來，匯源在全國(guó)22個(gè)省區(qū)市創(chuàng)建了40個(gè)現(xiàn)代化工廠，鏈接了500多萬畝名特優(yōu)、標(biāo)準(zhǔn)化水果生產(chǎn)基地，構(gòu)建了一個(gè)全國(guó)性的果汁產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)體系，有效促進(jìn)了農(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)民增收和新農(nóng)村建設(shè)。

山東樂陵金絲小棗的栽培歷史已有3000多年，擁有百萬棗林，年管理綠色化“綠色管理”譯自英文的“GreenManagement”。國(guó)外“綠色管理”一詞是20世紀(jì)90年代初隨著西方綠色運(yùn)動(dòng)的浪潮，而將“綠色”這一修飾語套用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域而產(chǎn)生的。1990年德國(guó)的瓦德瑪爾·霍普分貝克《綠色管理革命》。1991年美國(guó)帕屈克·卡而森和朱莉亞.莫而頓合著《綠就是金:企業(yè)家對(duì)企業(yè)家談環(huán)境革命》。中國(guó)劉思華綠色管理思想作為一種現(xiàn)代管理思想，就是把生態(tài)環(huán)境管理納入企業(yè)管理之中，使生態(tài)環(huán)境管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合起來，形成生態(tài)經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)互促型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。管理綠色化“綠色管理”譯自英文的“GreenManagem法國(guó)雷諾公司汽車產(chǎn)品的綠色管理

法國(guó)雷諾公司汽車產(chǎn)品的綠色管理廣西貴港國(guó)家生態(tài)工業(yè)(制糖)示范區(qū)

廣西貴港國(guó)家生態(tài)工業(yè)(制糖)示范區(qū)

“全球化”已經(jīng)成為當(dāng)前世界上最熱門的話題之一。世界各個(gè)地區(qū)越來越緊密地成為一個(gè)整體，相互之間的聯(lián)系和信賴性空前增強(qiáng)。任何一個(gè)國(guó)家如果想得到發(fā)展，就不能忽視這種全球化的潮流，而這種潮流在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域體現(xiàn)得最為明顯?！靶悴挪怀鲩T，可知天下事，可購天下物”，地球真的成了一個(gè)“小村莊”。

第五節(jié)經(jīng)濟(jì)全球化與跨文化管理“全球化”已經(jīng)成為當(dāng)前世界上最熱門的話題之一從一般經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上理解，經(jīng)濟(jì)全球化是指生產(chǎn)要素跨越國(guó)界，在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)，各國(guó)、各地區(qū)相互融合成整體的歷史過程。一、經(jīng)濟(jì)全球化含義從生產(chǎn)力運(yùn)動(dòng)和發(fā)展的角度分析，經(jīng)濟(jì)全球化一方面指在世界范圍內(nèi)各國(guó)、各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)相互交織、相互影響、相互融合成統(tǒng)一整體，即形成“全球統(tǒng)一市場(chǎng)”；另一方面表示在世界范圍內(nèi)建立規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為的全球規(guī)則，并以此為基礎(chǔ)建立經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的全球機(jī)制。從一般經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上理解，經(jīng)濟(jì)全球化是指生產(chǎn)要素跨越國(guó)界，

1905年，瑞士人亨利·內(nèi)斯特萊創(chuàng)辦的雀巢公司同英瑞濃縮奶公司合并，把廠房開到了英國(guó)、德國(guó)、西班牙和大洋彼岸的美國(guó)。這在當(dāng)時(shí)是一件了不起的大事?？蓛?nèi)斯特萊恐怕不會(huì)想到，將近一個(gè)世紀(jì)之后，雀巢公司在全球已有506家工廠，雀巢的產(chǎn)品幾乎遍布世界的各個(gè)角落。亨利·內(nèi)斯特萊雀巢公司產(chǎn)品1905年，瑞士人亨利·內(nèi)斯特萊創(chuàng)辦的雀巢公說一說:

你平時(shí)接觸過哪些外國(guó)品牌?說一說:說一說:你知道哪些中國(guó)品牌在國(guó)際市場(chǎng)上暢銷？說一說:1.經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)之一：——生產(chǎn)的全球化貼上“日本制造”銷售的SONY芯片—美國(guó)，外殼—印度，部分零件—韓國(guó)，組裝—馬來西亞英國(guó)裝配的汽車：發(fā)動(dòng)機(jī)—瑞典，控制設(shè)備—德國(guó)，底盤、彈簧—美國(guó)，車身—意大利1.經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)之一：——生產(chǎn)的全球化貼上“日本制造美國(guó)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)座艙意大利生產(chǎn)機(jī)首和機(jī)翼加拿大生產(chǎn)機(jī)尾日本生產(chǎn)機(jī)身和高技術(shù)部件29個(gè)國(guó)家參與了波音747飛機(jī)的制造美國(guó)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)座艙意大利生產(chǎn)機(jī)首和機(jī)翼加拿大日本生產(chǎn)機(jī)身和高空中客車是世界上最先進(jìn)、舒適、可靠的民用客機(jī)

空中客車是世界上最先進(jìn)、舒適、可靠的民用客機(jī)空中客車Ａ380寬體客機(jī)，是由英國(guó)、西班牙、荷蘭、比利時(shí)、德國(guó)、法國(guó)等歐洲許多國(guó)家聯(lián)合生產(chǎn)的。為什么一架飛機(jī)要由許多國(guó)家共同生產(chǎn)？有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，節(jié)約社會(huì)勞動(dòng)，促進(jìn)資源的合理配置?？罩锌蛙嚕?80寬體客機(jī)，是由英國(guó)、西班牙、荷蘭、比利時(shí)、德2.經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)之二：——貿(mào)易全球化2.經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)之二：——貿(mào)易全球化空客的銷售網(wǎng)絡(luò)空客的銷售網(wǎng)絡(luò)美國(guó)克林頓政府的一位官員曾經(jīng)舉了這樣的一個(gè)例子：有個(gè)美國(guó)人向通用汽車公司的龐蒂亞克購買了1輛勒曼茲車，他在無意間促成了一系列國(guó)際交易；在他付給通用汽車公司的1萬美元中，有近3000美元付給了韓國(guó)，作為例行勞動(dòng)和裝配工作的報(bào)酬；1850美元付給日本，用于購買先進(jìn)的部件（發(fā)動(dòng)機(jī)、驅(qū)動(dòng)橋和電子設(shè)備）；700美元付給前聯(lián)邦德國(guó)，作為車的款式與設(shè)計(jì)工程的費(fèi)用；400美元付給臺(tái)灣、新加坡和日本，用以購買小零件；250美元付給英國(guó)，作為廣告及營(yíng)銷服務(wù)的費(fèi)用……美國(guó)克林頓政府的一位官員曾經(jīng)舉了這樣的一個(gè)例子：第二，伴隨著生產(chǎn)和貿(mào)易全球化，資本全球化規(guī)模加大。當(dāng)今每天有2000—5000億美元的資本在世界游蕩，一年累計(jì)達(dá)560000億美元，相當(dāng)于美國(guó)一年國(guó)民生產(chǎn)總值的6倍。

第一，資本總是向利潤(rùn)最高的地方流動(dòng)，即追求利潤(rùn)的最大化。3.經(jīng)濟(jì)全球化的主要表現(xiàn)之三：——資本全球化漫畫：資本的跨國(guó)運(yùn)動(dòng)第二，伴隨著生產(chǎn)和貿(mào)易全球化，資本全球化規(guī)模加大。當(dāng)今每天有1980-2004年國(guó)際直接投資流量、存量（單位：億美元）國(guó)際直接投資流出存量國(guó)際直接投資流出流量總額發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展中國(guó)家總額發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展中國(guó)家19805214.94494.3220.6536.7503.433.119856917.56562.8354.7621.6579.142.6199017214.616304.4904.02333.22165.6167.0199528548.525775.52709.33564.03041.5515.5200060684.353162.97516.313794.912712.71042.1200497322.386101.510356.87302.66373.6831.91980-2004年國(guó)際直接投資流量、存量（單位：億美元全球資金涌向中國(guó)股市全球資金涌向中國(guó)股市案例

保利公司的總經(jīng)理保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資600萬美元，其中固定資產(chǎn)350萬元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國(guó)，要使公司發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來管理。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。二、跨文化管理案例保利公司的總經(jīng)理二、跨文化管理山姆先生有20年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損80多萬。山姆先生被公司辭退了。這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望，“要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè)”。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。第四章管理環(huán)境課件但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào)“我是總經(jīng)理，你們要聽我的”。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東道國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，會(huì)受到來自東道國(guó)或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會(huì)在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突?？缥幕臎_突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國(guó)或跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會(huì)導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突不同的文化采用不同的符號(hào)表達(dá)不同的意義；或者符號(hào)相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對(duì)文化意義符號(hào)的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號(hào)所包含的信息的一部分，它使意義符號(hào)完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號(hào)中，人們的文化背景不同，會(huì)對(duì)意義符號(hào)賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國(guó)家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突宗教是社會(huì)文化的一個(gè)重要組成部分，也是文化的一個(gè)重要來源。它們可以極大地影響社會(huì)內(nèi)部個(gè)人之間，以及社會(huì)與社會(huì)之間的相互作用關(guān)系。宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突跨國(guó)企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民案例國(guó)際廣告中的語言錯(cuò)誤

福特公司向一些欠發(fā)達(dá)國(guó)家推出了一種“Feira”牌廉價(jià)卡車。不幸的是，該品牌在西班牙語中意味著“丑陋的老婦人”。毫無疑問，該品牌不會(huì)促進(jìn)卡車在那里的銷售。福特公司在墨西哥銷售“Caliente”牌高級(jí)汽車時(shí)也遇到了麻煩。公司最后發(fā)現(xiàn)，使該汽車銷售不住的原因在于，“Caliente”是一個(gè)當(dāng)?shù)刭嫡Z，其含義是妓女。案例國(guó)際廣告中的語言錯(cuò)誤福特公司向一些欠發(fā)達(dá)國(guó)家推出了1999中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。80年代，中國(guó)為日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的圖案上，中國(guó)的設(shè)計(jì)人員過分夸大了中日文化的共同點(diǎn)，采用了被中國(guó)人喻為冰清玉潔、高貴典雅的荷花圖案，設(shè)計(jì)優(yōu)美漂亮。然而讓中國(guó)人吃驚的是所有地毯全部退貨，造成大量損失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。1999中國(guó)地毯的質(zhì)量在世界上是公認(rèn)的。80年代，中國(guó)為日本不同國(guó)家和民族對(duì)特定顏色、花卉和動(dòng)物等的感知差異，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝、裝潢、廣告宣傳等都有著不同程度的影響。中國(guó)人以紅色代表喜慶，白色代表喪事，但西方人卻把白色作為女式婚服色彩；在泰國(guó)黃色代表吉祥，在馬來西亞綠色代表疾病，在荷蘭藍(lán)色是女奴的象征，而在瑞典這卻是男奴的象征，等等。因此，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，如果不善于審美和迎合銷售對(duì)象的審美觀，不僅難以取得成功，甚至?xí)蚍讣啥兄虏槐匾穆闊?/p>

不同國(guó)家和民族對(duì)特定顏色、花卉和動(dòng)物等的感知差異，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)摩托羅拉文化中一直保持一個(gè)傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎(jiǎng)金給有著杰出業(yè)績(jī)的員工個(gè)人。這也反映了英美文化對(duì)于個(gè)人業(yè)績(jī)所做的價(jià)值上的可定。然而，馬來西亞的一個(gè)摩托羅拉機(jī)構(gòu)建議，高績(jī)效的獎(jiǎng)金應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。這反映了重視團(tuán)隊(duì)的馬來西亞價(jià)值觀。馬來西亞摩托羅拉機(jī)構(gòu)的經(jīng)理是當(dāng)?shù)厝耍麖?qiáng)烈反對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的機(jī)制，認(rèn)為馬來西亞雇員更注重每年的加薪，至少應(yīng)跟的上通貨膨脹，還注重終身工作的穩(wěn)定性。這里，摩托羅拉與馬來西亞文化有相同的地方，雙方都認(rèn)為有功的員工應(yīng)收到獎(jiǎng)勵(lì)。不同的是價(jià)值分配的標(biāo)準(zhǔn)不一樣：（1）英美式的個(gè)人主義思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)體，一些出力不多的人也能得到很高的獎(jiǎng)金，而這是不公平的。（2）馬來西亞式的思想認(rèn)為，如果獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人，則會(huì)出現(xiàn)差別等級(jí)。摩托羅拉文化中一直保持一個(gè)傳統(tǒng)，就是每年頒發(fā)獎(jiǎng)金給有著杰出業(yè)案例價(jià)值觀與國(guó)際商務(wù)活動(dòng)例如，俄羅斯人認(rèn)為麥當(dāng)勞食品優(yōu)于其本國(guó)食品（價(jià)值判斷），進(jìn)而愿意排長(zhǎng)隊(duì)去吃麥當(dāng)勞（態(tài)度）。在日本，博登公司（Borden）發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者認(rèn)為自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品更好（價(jià)值觀），進(jìn)而用英文印刷“博登夫人”牌冰激凌和“博登”牌奶酪的包裝和標(biāo)簽，結(jié)果消費(fèi)者需求保持高漲（態(tài)度）。在法國(guó)，通用食品公司（GeneralFoods）在所銷售的“好萊塢”牌口香糖包裝上印有青少年在海邊騎自行車的圖案，因?yàn)樵摴景l(fā)現(xiàn)法國(guó)消費(fèi)者喜歡與美國(guó)相關(guān)的東西（價(jià)值觀），其結(jié)果是該口香糖銷量大增（態(tài)度）。類似地，瑞士巧克力制造商知道美國(guó)人認(rèn)為瑞士巧克力質(zhì)量好（價(jià)值觀），便在銷售中突出強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品的瑞士產(chǎn)地，進(jìn)而使產(chǎn)品暢銷。在日本，列維·斯特勞斯公司（LeviStrauss）大肆宣傳它的品牌，因?yàn)樗溃毡救艘昄evi's牛仔褲為名牌（價(jià)值觀）因而樂于購買（態(tài)度）。總之，通過了解不同文化中人們的價(jià)值觀和態(tài)度，企業(yè)可以更有效地進(jìn)行產(chǎn)品定位。案例價(jià)值觀與國(guó)際商務(wù)活動(dòng)例如世界上很多國(guó)家的社會(huì)習(xí)慣和行為方式有很大不同例如，在阿拉伯國(guó)家，試圖與比自己身份高的人握手是很不好的舉止，除非對(duì)方主動(dòng)伸出手來。在拉丁美洲國(guó)家，遲到是可以被接受的；而在英國(guó)和法國(guó)，準(zhǔn)時(shí)則為人們所重視。在很多西方國(guó)家，在打高爾夫球時(shí)談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的，因?yàn)檎剺I(yè)務(wù)往往是高爾夫球賽的真正原因；但是在日本，人們卻從不在高爾夫球場(chǎng)上談生意。在美國(guó)，老板在談妥一樁大生意后向女秘書贈(zèng)送玫瑰花以表示感謝是可以接受的；但在德國(guó)和一些拉丁美洲國(guó)家，這種行為則被看做是有浪慢情調(diào)，因而是不適宜的。在與俄羅斯和東歐人打交道時(shí)，他們一般要求很高卻給予很少，然而一旦談判將要告吹時(shí)，他們又會(huì)做出很大的讓步；這與美國(guó)人較早妥協(xié)以便換取對(duì)方讓步的做法截然不同。世界上很多國(guó)家的社會(huì)習(xí)慣和行為方式有很大不同案例亞洲各國(guó)禁忌點(diǎn)頭不算搖頭算在斯里蘭卡、印度、尼泊爾等國(guó)，人們以搖頭表示同意，點(diǎn)頭表示不同意。印度人表示贊同時(shí)，總是先把頭往左或右輕輕地斜下，然后立刻恢復(fù)原狀，令人以為是“不要”或“不愿意”，其實(shí)是表示“知道了”或“好的”。不用左手遞交東西在東南亞諸國(guó)，人們認(rèn)為左手是不干凈的，握手時(shí)若伸出左手或以左手遞東西給對(duì)方，對(duì)方會(huì)認(rèn)為你是蔑視他，或是對(duì)他懷有惡意。因此握手或遞交東西時(shí)，必須使用右手或是用雙手為妥。案例亞洲各國(guó)禁忌點(diǎn)頭不算搖頭算不要摸小孩的頭印度等地的人們認(rèn)為，頭部是人體最高的部分，也是人體中最神圣無比的部分，尤其是孩子的頭，被視為神明停留之處，所以，在任何情況之下絕不允許觸摸。與和尚交談時(shí)要保持低姿式到斯里蘭卡等佛教國(guó)家旅行，便會(huì)發(fā)現(xiàn)一般人設(shè)法去使自己的頭低過和尚的頭，貴如總統(tǒng)、總理，也要謹(jǐn)守這個(gè)原則。不可騎在佛像上拍照在東南亞的佛教國(guó)家，旅客如果對(duì)寺廟、佛像、和尚等做出輕率的行動(dòng)，被視為“罪惡滔天”。有些不明利害的游客，曾經(jīng)由于跨坐在佛像上大拍紀(jì)念照而被刑罰。

(摘自2003年11月22日——29日《亞太經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》)不要摸小孩的頭一家生產(chǎn)肥皂的公司現(xiàn)在肯定希望它的廣告還不曾被多少中東人所看到。該公司的所有廣告都是這樣一幅圖畫，左邊是被泥土弄臟的衣服，中間是一箱該公司的肥皂，右邊是被洗干凈的衣服。但問題在于，世界上這一地區(qū)的人們習(xí)慣于從右到左閱讀，因而很多潛在的用戶會(huì)將該廣告理解為是肥皂將衣服弄臟。一家生產(chǎn)肥皂的公司現(xiàn)在肯定希望它的廣告還不曾被多少中東人所看在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)宗教影響應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①宗教禁忌的影響。印度教禁忌牛肉、穆斯林禁忌豬肉、佛教徒不沾葷腥，還有宗教團(tuán)體被其信條所束縛，會(huì)阻止某些新產(chǎn)品的使用、某種科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和技術(shù)的引進(jìn)等等，這些都是國(guó)際企業(yè)必須考慮的。

②宗教分裂的影響。一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的宗教分裂與教派斗爭(zhēng)可能把整個(gè)社會(huì)分裂成幾個(gè)市場(chǎng)。這會(huì)給國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來很多的困難。例如，在荷蘭，天主教和基督教各有自己的政黨和報(bào)刊，企業(yè)要想打進(jìn)這些市場(chǎng)就必須在各種不同宗教報(bào)刊上刊登廣告。③宗教等級(jí)的影響。有的宗教把社會(huì)成員分為幾個(gè)不同的等級(jí)，各等級(jí)居民都有不同的需求和購買行為，從而，整個(gè)社會(huì)被人為地分割成幾個(gè)不同等級(jí)的市場(chǎng)。另外，宗教信仰的不同將直接影響國(guó)際企業(yè)內(nèi)部管理的方式方法。

在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)宗教影響應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：跨文化沖突的處理模式跨文化沖突的處理模式凌越模式折衷模式融合模式移植模式壓制他國(guó)他人文化回避文化差異容納各自優(yōu)秀者僵化平移反感表面和諧全新“水土不服”加劇沖突潛伏危機(jī)穩(wěn)定性好互相排斥模式特點(diǎn)結(jié)果跨文化沖突的處理模式跨文化沖突的處理模式凌越模式折衷模式融合開放式討論案例背景揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理RichardSanford和他的助手PeterSchuster，都是美國(guó)人，但他們兩人在對(duì)中國(guó)文化的認(rèn)識(shí)和理解上相距甚遠(yuǎn)。Schuster由于熟悉中國(guó)語言和文化，又娶了中國(guó)妻子，深受中國(guó)文化影響，因此在工作中非常注重人際關(guān)系，甚至于為一位中國(guó)員工被解雇求情。而Sanford則認(rèn)為，美國(guó)文化比較優(yōu)越，它給中國(guó)帶來了新思想和創(chuàng)新精神，跨國(guó)管理人員要以母國(guó)文化為準(zhǔn)則，不能為當(dāng)?shù)匚幕d，否則將會(huì)喪失管理效率和工作次效率。由此，兩人在日常管理工作中就產(chǎn)生了沖突。開放式討論案例背景揚(yáng)森中國(guó)公司總經(jīng)理RichardSanf開放式討論討論題1、如果Schuster服從了Sanford的價(jià)值觀，確信美國(guó)文化比較優(yōu)越，則揚(yáng)森公司在中國(guó)的分公司將會(huì)遇到什么問題？2、如果Schuster說服了Sanford，讓他確信注重人際關(guān)系，關(guān)心中國(guó)員工的福利一定會(huì)給企業(yè)帶來好處，那么美國(guó)總公司對(duì)Sanford所管理的中國(guó)公司會(huì)有怎樣的看法，這會(huì)影響Sanford的升遷嗎？3、你認(rèn)為把美國(guó)文化和中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)融合為一體，那么他們所確信的價(jià)值取向應(yīng)是什么？他們會(huì)確定怎樣的企業(yè)文化和管理理念？請(qǐng)根據(jù)你個(gè)人的認(rèn)識(shí)加以推理。開放式討論討論題1、如果Schuster服從了Sanford方案1：美國(guó)文化主導(dǎo)型。我們?cè)O(shè)想在公司內(nèi)部以美國(guó)文化為主導(dǎo)型文化，Schuster先生與Sanford先生保持高度一致，整個(gè)公司同崇尚效率為公司的最高原則。但這種文化在多大程度上被認(rèn)同以及由誰來與中國(guó)員工進(jìn)行有效的溝通，將成為管理中面臨的問題。

方案2：中國(guó)文化主導(dǎo)型。我們?cè)O(shè)想公司以中國(guó)文化為主導(dǎo)型文化，公司內(nèi)部注重人際關(guān)系，注重感情，對(duì)員工的社會(huì)福利也比較關(guān)注，按照員工的資歷決定其升遷。這會(huì)受到中國(guó)社會(huì)文化與中國(guó)社會(huì)改革的影響，極易給公司管理造成動(dòng)蕩。

方案1：美國(guó)文化主導(dǎo)型。我們?cè)O(shè)想在公司內(nèi)部以美國(guó)文化為主導(dǎo)型方案3：中美文化合作型。我們?cè)O(shè)想公司可以Schuster代表中國(guó)文化，以Sanford代表美國(guó)文化，從案例的分析上來看，由于中美文化存在較大的差異，Schuster先生和Sanford先生的溝通就顯得十分重要，否則就會(huì)造成管理上的混亂。

方案4：中美文化混合型。我們?cè)O(shè)想公司以中美文化的優(yōu)點(diǎn)為導(dǎo)向，結(jié)合本公司的發(fā)展特點(diǎn)，提出公司獨(dú)特的公司文化，公司員工以這種文化為準(zhǔn)則自覺地規(guī)范自己的行為并以此作為公司的發(fā)展動(dòng)力。在公司文化的規(guī)范下形成公司最高的價(jià)值準(zhǔn)則。在這種文化模式下，公司文化的提出和貫徹就顯得尤為重要。

方案3：中美文化合作型。我們?cè)O(shè)想公司可以Schuster美國(guó)企業(yè)文化充滿了積極進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不甘落后，崇尚以契約維持關(guān)系、用合同建立信任、同事間發(fā)展關(guān)系很好。每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)核心理念，美國(guó)著名企業(yè)成功的秘訣無一不是冒險(xiǎn)、實(shí)干、執(zhí)著和自信。

中國(guó)的傳統(tǒng)文化是重整體，輕個(gè)體，成績(jī)是大家的，問題是領(lǐng)導(dǎo)的；重和諧，輕競(jìng)爭(zhēng)，共事或合作以感情為紐帶，人際關(guān)系的信任靠“緣”，即：血緣、姻緣、地緣、人緣等等，中國(guó)企業(yè)和經(jīng)理人的自強(qiáng)意識(shí)較弱，企業(yè)一般聽從上級(jí)的安排，企業(yè)文化充滿了隨大流怕冒尖，經(jīng)理者們?nèi)狈Φ氖敲半U(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)并怕承擔(dān)責(zé)任。

美國(guó)企業(yè)文化充滿了積極進(jìn)取的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不甘落后，崇尚以契約維演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章

管理環(huán)境第四章管理環(huán)境內(nèi)容組織文化管理的環(huán)境分析環(huán)境的不確定性社會(huì)責(zé)任與管理道德全球化與跨文化管理內(nèi)容組織文化一、組織文化的概念和特征

組織也像人一樣有個(gè)性，有自己獨(dú)特的情感和性格，正如有的人熱情，有的人冷漠，有的組織靈活，有的組織呆板。當(dāng)組織形成了某種“個(gè)性”以后，它就成為影響其成員態(tài)度與行為的重要變量。

一、組織文化的概念和特征組織也像人一樣有個(gè)性，案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓溃渌π繁銜?huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。

組織里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫龋?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。案例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的

組織文化是存在于組織之中的共同的觀念系統(tǒng)，即以共同的價(jià)值觀為核心而形成的群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、組織形象。

組織文化由組織價(jià)值觀念（文化理念）、組織行為規(guī)范、組織形象三部分組成。也就是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質(zhì)文化為表象構(gòu)成的一個(gè)體系。

什么是組織文化什么是組織文化組織文化的構(gòu)成組織價(jià)值觀員工行為守則組織各項(xiàng)制度組織形象組織標(biāo)志宣傳口號(hào)新聞報(bào)道文藝活動(dòng)組織風(fēng)俗習(xí)慣組織行為組織文化的構(gòu)成組織價(jià)值觀員工行為守則組織各項(xiàng)制度組織形象組織案例：McDonald的文化象征

麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進(jìn)來，并保持環(huán)境整潔。停車場(chǎng)巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象。“免下車”窗戶意味著可得到快速服務(wù)。最著名的象征是金色拱形標(biāo)志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺(tái)后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺(tái)。內(nèi)部和外部都傳達(dá)著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。

案例：McDonald的文化象征麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大案例：3M公司的任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范

3M公司的創(chuàng)新舉世聞名，公司每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過100項(xiàng)。為支持創(chuàng)新，3M公司規(guī)定了一條戒律：決不能扼殺任何一種有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在3M公司，要想把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目停下來，提供解釋的不是提出新設(shè)想的人，而是主張下馬的主管。如果有新項(xiàng)目產(chǎn)生，公司立即成立新產(chǎn)品開拓小組。小組具有很高的自主權(quán)，高級(jí)主管給開拓小組以堅(jiān)定的支持。而且，參加新產(chǎn)品開拓的員工的職務(wù)與報(bào)酬也會(huì)隨著產(chǎn)品銷量的提高而自動(dòng)改變。一旦新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，公司就會(huì)熱烈慶賀。

案例：3M公司的任務(wù)創(chuàng)新規(guī)范3M公司的創(chuàng)新舉世聞名組織價(jià)值觀Sony：“享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣”。Disney：“給千百萬人帶來快樂”。日本三菱：“顧客第一”貴州茅臺(tái)：“以質(zhì)求存、以人為本、恪守誠信，團(tuán)結(jié)拼搏，繼承創(chuàng)新”。組織價(jià)值觀

1937年，威廉·休利特和戴維·帕卡德在美國(guó)加州帕洛阿爾托成立了惠普公司，他們夢(mèng)想惠普成為這樣一家模范公司：以進(jìn)步的人事運(yùn)作、創(chuàng)新和具有企業(yè)精神的文化，以及連續(xù)不斷、做出技術(shù)貢獻(xiàn)的產(chǎn)品聞名。帕卡德寫道：“我們的主要任務(wù)是設(shè)計(jì)、開發(fā)和制造最完美的東西(電子設(shè)備)，促進(jìn)科學(xué)進(jìn)步和人類福祉。我們決心為這個(gè)任務(wù)獻(xiàn)身?！被萜展镜亩赂ダ椎隆ぬ芈谩吧鐣?huì)機(jī)構(gòu)的典范”這一崇高的名詞來形容惠普的期望。后來，休利特把惠普的指導(dǎo)原則簡(jiǎn)化為他所說的“四個(gè)必須”：公司必須獲得盈利性增長(zhǎng)；必須通過技術(shù)貢獻(xiàn)獲利；必須承認(rèn)員工的個(gè)人價(jià)值，容許他們分享公司的成就；公司必須作為對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)責(zé)的公民從事經(jīng)營(yíng)。

秉承著這樣的態(tài)度與理念，惠普公司走上了健康發(fā)展的道路，更能在威廉·休利特和戴維·帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，與此同時(shí)，一度在華爾街趾高氣揚(yáng)的德州儀器公司，在帕特·哈格蒂下臺(tái)后卻由于公司一貫的重視利潤(rùn)忽視價(jià)值觀建設(shè)的作風(fēng)而幾乎自我毀滅。

1937年，威廉·休利特和戴組織文化的類型硬漢式組織文化“拼命干、盡情玩”文化攻堅(jiān)文化過程文化組織文化的類型硬漢式組織文化組織文化的培養(yǎng)分析與診斷條理化自我設(shè)計(jì)倡導(dǎo)與強(qiáng)化實(shí)踐與提高適時(shí)發(fā)展組織文化的培養(yǎng)分析與診斷吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴(kuò)張舉措上的一種形象的比喻。

從國(guó)際上講兼并分為三個(gè)階段，當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時(shí)候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到90年代是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國(guó)，國(guó)外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會(huì)讓你吃的，吃死魚你