柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理_第1頁(yè)
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課程講師:王輝

Kim柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動(dòng):聽、說(shuō)、問(wèn)、答、動(dòng)手、思考、分享3.分析現(xiàn)在,面向未來(lái)還要:化繁為簡(jiǎn)、化簡(jiǎn)為道、化道為用1)Craft手工生產(chǎn)2)Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a)Automation+Integration自動(dòng)化+系統(tǒng)集成4)Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b)TPS-JIT豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個(gè)人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設(shè)備質(zhì)量專檢+抽檢自制率較高專業(yè)職能分工“經(jīng)濟(jì)人”“契約”供應(yīng)商財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動(dòng)化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個(gè)流”生產(chǎn)需求拉動(dòng)+綜合資源利用率TQM+差錯(cuò)預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會(huì)人”+終生雇傭改善整個(gè)價(jià)值鏈精益工廠+精益供應(yīng)鏈精益自動(dòng)化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績(jī)效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動(dòng)設(shè)備/機(jī)器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項(xiàng)目綜合管理量化管理+統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理“經(jīng)濟(jì)人”+“社會(huì)人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會(huì)計(jì)工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國(guó)主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代,歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代,日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國(guó)+歐洲+日本+中國(guó)+……主導(dǎo)賣方市場(chǎng)買方市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向差異化--時(shí)間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運(yùn)作管理演化史1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對(duì)策--計(jì)劃策略分析—精益價(jià)值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計(jì)劃的組織-需求預(yù)測(cè)—月度主生產(chǎn)計(jì)劃—產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃–物料需求計(jì)劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計(jì)劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤-庫(kù)存控制–系統(tǒng)工具4、績(jī)效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場(chǎng)需求波動(dòng)大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量?jī)r(jià)格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外成本

1.1市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫(kù)存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問(wèn)題溝通障礙員工技能強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商MOQ采購(gòu)約束交貨延遲采購(gòu)周期長(zhǎng)應(yīng)對(duì)多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營(yíng)銷決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置車間布置采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析柔性生產(chǎn)分析與對(duì)策參考表要素生產(chǎn)分析管理對(duì)策1生產(chǎn)類型1期量分析選擇合適的計(jì)劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機(jī)動(dòng)小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫(kù)存生產(chǎn)

2前置時(shí)間分析2庫(kù)存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級(jí)管理

2表單簡(jiǎn)化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場(chǎng)管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益產(chǎn)品與工藝的的分析(生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)向)市場(chǎng)與客戶需需求的分析((營(yíng)銷導(dǎo)向))瓶頸約束(例例外管理)……1.2生生產(chǎn)類型與計(jì)計(jì)劃策略分析析柔性生產(chǎn)計(jì)劃劃策略之《《隆中對(duì)》低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線線)連續(xù)工藝流動(dòng)動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品壽命周期期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)產(chǎn)品與工藝分分析的生產(chǎn)方方式流程型Vs離離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型型汽車制造機(jī)床工業(yè)工程機(jī)械電子設(shè)備計(jì)算機(jī)家用電器家具服裝工業(yè)等兩種生產(chǎn)方式式的主要區(qū)別別備貨生產(chǎn)方式式(MTS,Maketostock))在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)的基礎(chǔ)上,,有計(jì)劃地生生產(chǎn)出完工產(chǎn)產(chǎn)品存貨并以以存貨供應(yīng)顧顧客,產(chǎn)成品品存貨是其最最顯著的特點(diǎn)點(diǎn)顧客定制程度度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧顧客需求生產(chǎn)管理的重重點(diǎn)是按“量量”組織生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式式(MTS,Maketoorder))收到顧客訂單單才按顧客要要求進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)、采購(gòu)、組組織生產(chǎn)、發(fā)發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、、數(shù)量、質(zhì)量量和交貨期等等可能都不同同產(chǎn)成品存貨較較少生產(chǎn)管理的重重點(diǎn)是確保交交貨期,按““期”組織生生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)環(huán)節(jié)的銜接平平衡1.2.2基于于市場(chǎng)需求分分析的生產(chǎn)類類型還可將訂貨生生產(chǎn)方式分細(xì)細(xì)分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半半成品存貨,,按顧客要求求組裝成不同同的產(chǎn)品類似于備貨生生產(chǎn)方式,零零部件標(biāo)準(zhǔn)化化和通用程度度高,生產(chǎn)批批量大,效率率較高既適合采用流流水線降低成成本,也可滿滿足顧客不同同要求代表著產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)和制造綜綜合改進(jìn)的方方向訂貨工程方式式ETO按顧客要求設(shè)設(shè)計(jì)制造,即即收到顧客訂訂單后先要進(jìn)進(jìn)行工程圖紙紙?jiān)O(shè)計(jì),之后后進(jìn)行采購(gòu)、、外協(xié)、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和和制造三種方式中訂訂貨工程方式式的生產(chǎn)周期期最長(zhǎng),生產(chǎn)產(chǎn)和作業(yè)管理理的重點(diǎn)是縮縮短設(shè)計(jì)周期期,提高零部部件的標(biāo)準(zhǔn)化化和通用水平平訂貨制造方式式MTO按顧客要求制制造,產(chǎn)品已已設(shè)計(jì)好,可可按計(jì)劃提前前進(jìn)行采購(gòu)原原材料并外委委加工等工作作產(chǎn)品生產(chǎn)期限限等于生產(chǎn)周周期,可縮短短交貨期如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)準(zhǔn),造成原材材料和外協(xié)件件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管管理重點(diǎn)是加加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮縮短采購(gòu)提前前期和生產(chǎn)周周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工工藝準(zhǔn)備外購(gòu)與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)存存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織在在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織最最后工序按訂單組織加加工與最后工工序按預(yù)測(cè)采購(gòu)部分原材料按訂單組織從從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、采購(gòu)、加工工、最后工序序、發(fā)運(yùn)全過(guò)過(guò)程OLT備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包包裝型訂貨制造型訂貨工程型生產(chǎn)管理類型型與訂單交付期((OLT,OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產(chǎn)計(jì)劃劃采購(gòu)、外委、、運(yùn)輸、進(jìn)貨貨檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工、、裝配、搬運(yùn)運(yùn)、存儲(chǔ)、檢檢驗(yàn)終檢倉(cāng)儲(chǔ)出貨產(chǎn)出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)

ThroughputTime(TPT)

TotalProductionCycleTime(TPCT)

DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨貨量ABC(2-8法則)分分析——產(chǎn)品與客客戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶瓶頸與約束束分析(TOC-OPT)1)產(chǎn)能的限限制產(chǎn)能小于市場(chǎng)場(chǎng)的需求工程能力,過(guò)過(guò)程能力不足足生產(chǎn)的質(zhì)量未未能達(dá)到市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)期的水準(zhǔn)準(zhǔn)2)市場(chǎng)的限限制市場(chǎng)的需求小小于產(chǎn)能3)物料供應(yīng)應(yīng)的限制供貨商無(wú)法如如期供應(yīng)所需需的原料4)新產(chǎn)品研研發(fā)的限制缺乏新的產(chǎn)品品新產(chǎn)品未能迅迅速上市5)管理政策策的限制傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估估的辦法與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的計(jì)算,,效率津貼6)思維的限限制傳統(tǒng)的管理思思維模式仍適適合未來(lái)的環(huán)環(huán)境嗎?瓶頸管理(TOC,TheoryofConstraint)認(rèn)認(rèn)為:一個(gè)企企業(yè)計(jì)劃與控控制的目標(biāo)就就是尋求顧客客需求與企業(yè)業(yè)能力的最佳佳配合,對(duì)瓶瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行行有效的控制制,其余環(huán)節(jié)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)同步1.2.4計(jì)計(jì)劃策策略分析矩陣陣材料通用性+BOM分析材料專用用性性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕量量+提前期寬裕量量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1)B/C類類客戶:交期期延長(zhǎng)or價(jià)價(jià)格杠桿2)A類客戶戶:內(nèi)部成本本/績(jī)效補(bǔ)償償改善生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng),縮短生產(chǎn)產(chǎn)周期改善供應(yīng)鏈,,縮短采購(gòu)/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代代:1)內(nèi)部技術(shù)術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)調(diào)2)外部客戶戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO:按單單生產(chǎn)MTS:按庫(kù)庫(kù)存生產(chǎn)PTO:按單單采購(gòu)PTS:按庫(kù)庫(kù)存采購(gòu)(OLT-PLT)ProductProcess計(jì)劃策略脫困困路徑之一::

DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通用用化、系列化化變量消減工程程(VRP,VarietyReductionProgram))消減零件、材材料的變化量量,從而減少少材料費(fèi)、人人工費(fèi)、加工工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi),,等工程師:PDM(產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù))采購(gòu)員:采購(gòu)購(gòu)目錄數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)跨職能/項(xiàng)目目管理模式::銷售、產(chǎn)品品、工藝、采采購(gòu)、生產(chǎn)供應(yīng)商早期介介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線線)連續(xù)工藝流動(dòng)動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)機(jī)器設(shè)備備汽車組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品品壽命命周期期不可行行區(qū)不可行行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的的應(yīng)用用領(lǐng)域域:計(jì)劃策策略脫脫困路路徑之之二::——流程與與時(shí)間的改改善短期策略::訂單評(píng)審手手段(市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分+客客戶定位+利潤(rùn)導(dǎo)導(dǎo)向)成本核算與與績(jī)效管理理的引導(dǎo)((外部杠桿桿+內(nèi)部部杠桿)計(jì)劃方法與與工具的有有效應(yīng)用((MRP+JIT+APS+TOC+Project))中長(zhǎng)期策略略瓶頸的突破破(供應(yīng)商商、工藝、、產(chǎn)能、質(zhì)質(zhì)量、運(yùn)輸輸)精益生產(chǎn)改改善供應(yīng)鏈改善善神奇的豐田田汽車公司司1980~~1994,汽車界界的霸主豐田英二,,大野耐一一質(zhì)量、價(jià)格格、交貨期期、柔性、、服務(wù)1990《《改變世界界的機(jī)器》》1996《精精益思想》》敏捷制造1994《21世紀(jì)制造造企業(yè)戰(zhàn)略略》1.3精精益價(jià)值流流圖析精益價(jià)值流流圖分析1、有效識(shí)識(shí)別和轉(zhuǎn)化化客戶需求求2、繪制當(dāng)當(dāng)前價(jià)值流流圖a)b)管理過(guò)程分析(信息流)3、主要的的問(wèn)題是什什么?產(chǎn)生這些問(wèn)問(wèn)題的原因因是什么??4、改進(jìn)((未來(lái)價(jià)值值流圖)價(jià)值流圖是是一種系統(tǒng)統(tǒng)分析工具具幫助你不僅僅看到生產(chǎn)產(chǎn)的單個(gè)過(guò)過(guò)程,而是是整個(gè)流動(dòng)動(dòng)顯示信息流流與生產(chǎn)物物流的聯(lián)系系(其它工工具未考慮慮這點(diǎn))為分析生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)提供供共同語(yǔ)言言,對(duì)價(jià)值值流作出判判斷和討論論幫助你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)更多的浪浪費(fèi)及其根根源將精益概念念和控制技技術(shù)結(jié)合起起來(lái)分析當(dāng)前情情況(““當(dāng)前狀態(tài)態(tài)圖”)規(guī)劃未來(lái)方方向(“未未來(lái)價(jià)值流流圖”)價(jià)值流的當(dāng)當(dāng)前狀態(tài)圖圖劃分/選擇擇產(chǎn)品族描述顧客要要求畫出基本生生產(chǎn)工藝過(guò)過(guò)程,收集集過(guò)程數(shù)據(jù)據(jù)描述物流與與庫(kù)存描述信息流流畫出時(shí)間增增值軸2.生產(chǎn)產(chǎn)物流圖3.信息息流圖4.時(shí)間間增值軸1.描述述顧客的要要求產(chǎn)品族市場(chǎng)需求節(jié)節(jié)拍與生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)品變型的的數(shù)量單件生產(chǎn)周周期(C//T)換產(chǎn)調(diào)整時(shí)時(shí)間(C//0)機(jī)器開動(dòng)率率(uptime))生產(chǎn)批次間間隔(EPE)操作員人數(shù)數(shù)包裝大小工作時(shí)間((減去休息息后的工作作時(shí)間)廢品率了解掌握重重要的生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程數(shù)據(jù)據(jù):通過(guò)“未來(lái)來(lái)狀態(tài)圖””來(lái)反映精益/敏捷捷化的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃與排排產(chǎn)的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題題需求1.市場(chǎng)需需求節(jié)拍((市場(chǎng)的““脈搏”))2.成品庫(kù)庫(kù)存策略物流3.你在在哪在可以以使用連續(xù)續(xù)流進(jìn)行運(yùn)運(yùn)作(“生生產(chǎn)線平衡衡”)4.為了了控制上游游過(guò)程,你你需要在哪哪里使用““拉動(dòng)”系系統(tǒng)?信息流5.你將將把內(nèi)部關(guān)關(guān)鍵控制計(jì)計(jì)劃下達(dá)到到哪個(gè)點(diǎn)((“定拍點(diǎn)點(diǎn)”)6.你在在關(guān)鍵計(jì)劃劃點(diǎn)如何均均衡物流??(多品種種生產(chǎn))7.你在在關(guān)鍵計(jì)劃劃點(diǎn)的排程程間隔是多多少?(小小批量控制制)支持性改進(jìn)進(jìn)8.為了了使價(jià)值流流良好運(yùn)行行,你需要要對(duì)過(guò)程進(jìn)進(jìn)行什么樣樣的改進(jìn)。。供應(yīng)商客戶生產(chǎn)控制部部柔性/敏捷捷化生產(chǎn)分分析案例2、柔性生生產(chǎn)的計(jì)劃劃系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與與排程管理理的工作構(gòu)構(gòu)架資源組織目標(biāo)管理交貨期質(zhì)量成本生產(chǎn)計(jì)劃出貨計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃人員設(shè)備物流人員計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃技術(shù)方法物料計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃外包計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)計(jì)劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝藝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效分析改善過(guò)程跟蹤與控制經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測(cè)和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能能力人-機(jī)外購(gòu)物料庫(kù)存控制外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包包)研究和開發(fā)發(fā)市場(chǎng)研究需求1月2月3月4月2.1工工廠運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的基基本流程與與構(gòu)架年度銷售預(yù)預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需需求計(jì)劃年度設(shè)備需需求計(jì)劃年度人員需需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)應(yīng)對(duì)方案周-日生生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線(車車間)投放順序/派工/進(jìn)進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對(duì)協(xié)配廠/供應(yīng)商的的具體供貨指指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周排程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度月訂單預(yù)告告能力平衡庫(kù)存策略真實(shí)訂單確確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商商/外協(xié)廠廠生產(chǎn)計(jì)劃體體系層次月度采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)計(jì)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部財(cái)務(wù)資源源準(zhǔn)備制造資源源準(zhǔn)備使用制造造資源使用制造造資源企業(yè)中常常見的計(jì)計(jì)劃體系系問(wèn)題一些生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)有有:年度度級(jí)計(jì)劃劃、周/日級(jí)排排程計(jì)劃劃、以及及和現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)調(diào)度;;卻沒(méi)有有或忽視視月度級(jí)級(jí)計(jì)劃給出的理理由:生產(chǎn)周期期長(zhǎng)(大大于1個(gè)個(gè)月,如如中大型型設(shè)備制制造)生產(chǎn)周期期短(小小于1周周,如快快速消費(fèi)費(fèi)品)后果:只有劉備備和張飛飛,沒(méi)有有諸葛亮亮具體分析析:2.2((年年度)綜綜合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃(Annual)AggregatePlan

———生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計(jì)劃劃,對(duì)企業(yè)一段段時(shí)間內(nèi)資源源和需求之間間的平衡所做做的概括性設(shè)設(shè)想,對(duì)產(chǎn)出出內(nèi)容、產(chǎn)出出量、勞動(dòng)力力水平、庫(kù)存存等問(wèn)題所做做的決策性描描述綜合計(jì)劃不具具體制定每一一種產(chǎn)品詳細(xì)細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量量、生產(chǎn)時(shí)間間和車間及人人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加加工、人員和和設(shè)備的相似似性,將產(chǎn)品品分幾系列,,以系列為單單位來(lái)制定計(jì)計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是是月,或雙月月,或季度等等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列列將人員分組組,及需求變變化給人員需需求帶來(lái)的變變化,決定加加班或擴(kuò)大聘聘用等基本方方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)預(yù)算綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)標(biāo)成本最小/利利潤(rùn)最大滿足顧客要求求庫(kù)存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性性人員水平變動(dòng)動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的的充分利用成本管理3種基本策略略:月份123456789101112合計(jì)最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫(kù)存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測(cè)需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫(kù)存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫(kù)存量00000949193818099321898007526開機(jī)不足數(shù)量0000000000000加班費(fèi)率:1.00外協(xié)費(fèi)率:36.20開機(jī)不足費(fèi)率:0.50超定額庫(kù)存費(fèi)率:0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費(fèi)小計(jì)4,128.00外協(xié)費(fèi)小計(jì)0.00開機(jī)不足費(fèi)用小計(jì)0.00超定額庫(kù)存費(fèi)小計(jì)4,139.30庫(kù)存利息支出94,999.08

總增量成本:103,266.38案例銷售和生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃SOP生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計(jì)劃RCCP能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)銷售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制3322——3種主計(jì)計(jì)劃對(duì)象(成成品、關(guān)鍵部部件、材料))——3級(jí)平衡衡次序(市場(chǎng)場(chǎng)需求確認(rèn)、、物料采購(gòu)能能力平衡、生生產(chǎn)能力平衡衡)2個(gè)重要計(jì)劃劃(能力需求求計(jì)劃、物料料需求計(jì)劃))2.3(月度度)生產(chǎn)計(jì)劃劃體系與流程程1)產(chǎn)銷計(jì)計(jì)劃會(huì)SOP(Sales&OperationPlanning)1.會(huì)議目的的公司級(jí)(一級(jí)級(jí))的產(chǎn)銷溝溝通協(xié)調(diào)需求計(jì)劃MDS(訂單+預(yù)測(cè)+周周轉(zhuǎn)+新品品投放)的確確認(rèn),細(xì)化到到產(chǎn)品規(guī)格主要問(wèn)題與瓶瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算算的具體執(zhí)行行2.主導(dǎo)部門門:總經(jīng)理/副總總經(jīng)理,CEO/COO3.主要參加加部門銷售總監(jiān)、大大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長(zhǎng)/經(jīng)經(jīng)理計(jì)劃、采購(gòu)、、物流經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總總監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷計(jì)劃SOP的難點(diǎn)點(diǎn)與重點(diǎn)——需求預(yù)測(cè)測(cè)的確認(rèn)與調(diào)調(diào)整,減少偏偏差1、定義數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源(例如如:大客戶出出貨信息,減減少“牛鞭””失真效應(yīng)))2、定義產(chǎn)品品生命周期引入增增長(zhǎng)長(zhǎng)成成熟衰衰退3、針對(duì)不同同壽命周期階階段確定不同同預(yù)測(cè)方法引入增增長(zhǎng)長(zhǎng)((成熟熟衰衰退))風(fēng)險(xiǎn)指指數(shù)數(shù)((時(shí)時(shí)序、因因果)4、總結(jié)規(guī)律律周期季季節(jié)趨趨勢(shì)勢(shì)保保底底預(yù)測(cè)中的需求求變異加速放放大——“牛牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量量時(shí)間零售商訂貨貨量時(shí)間分銷商訂貨貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品周期的的影響銷售預(yù)測(cè)必必須定期做做調(diào)整,以以保持其預(yù)預(yù)測(cè)價(jià)值。。不同生命命階段的產(chǎn)產(chǎn)品不可能能保持同一一銷量。1、商業(yè)周周期:從復(fù)復(fù)蘇到高潮潮到衰退到到蕭條,周周而復(fù)始始。2、產(chǎn)品生生命周期::任何成功功的產(chǎn)品都都有導(dǎo)入入期、成長(zhǎng)長(zhǎng)期、成熟熟期和衰退退期4個(gè)階階段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃———產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)入期期*回避(回避風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)指改變項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃))*轉(zhuǎn)嫁(指將風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的后果和和應(yīng)負(fù)的責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)移到到第三方))*減輕(指設(shè)法把把風(fēng)險(xiǎn)及其其后果降低低到可接受受的臨界值值以下)*接受(應(yīng)變計(jì)劃劃,后備權(quán)權(quán)變計(jì)劃,,應(yīng)急儲(chǔ)備備計(jì)劃)發(fā)生的頻率率高低可能數(shù)量少多悲觀最可能的加權(quán)平均=(樂(lè)觀數(shù)(O)+4x最可能能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)數(shù)(P))6貝塔分析樂(lè)觀決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV(概率和收入-成本)新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇$49弱強(qiáng)弱強(qiáng)期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平滑預(yù)預(yù)測(cè)法———快速成長(zhǎng)期期一種復(fù)雜的的加權(quán)移動(dòng)動(dòng)平均法,,

只需要要很少的歷歷史數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)測(cè)=上期期預(yù)測(cè)+α(上期實(shí)際際需求-上上期預(yù)測(cè)值值)很抽象,還還是再看看看范例吧??!范例3、在在1月份,,光明汽車車銷售公司司預(yù)計(jì)2月月份桑塔那那轎車的需求求為142輛。實(shí)際際需求為153輛。。用指數(shù)平平滑法,α=0.20,來(lái)預(yù)預(yù)測(cè)3月份份需求。新一期預(yù)測(cè)測(cè)(3月份份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對(duì)對(duì)桑塔那轎轎車的需求求約為144輛。α如何取值??1:4:1時(shí)間序列預(yù)預(yù)測(cè)——成成熟期&衰衰退期樸素法最簡(jiǎn)單的預(yù)預(yù)測(cè)方法::假定下一一期的需求求與最近的的一期相同同效益/費(fèi)用用比最高,,也是其它它復(fù)雜預(yù)測(cè)測(cè)方法的出出發(fā)點(diǎn)移動(dòng)平均法法用最近的一一組數(shù)據(jù)值值進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè),前提是是不同時(shí)期期的需求相相當(dāng)穩(wěn)定趨勢(shì)外推法法找出一系列列歷史數(shù)據(jù)據(jù)的趨勢(shì)線線并外推于于將來(lái)數(shù)據(jù)的季節(jié)節(jié)波動(dòng)時(shí)間序列預(yù)預(yù)測(cè)方法主主要找出時(shí)時(shí)間序列數(shù)數(shù)據(jù)的趨勢(shì)勢(shì)有時(shí)時(shí),,有有必必要要對(duì)對(duì)趨趨勢(shì)勢(shì)線線進(jìn)進(jìn)行行季季節(jié)節(jié)性性調(diào)調(diào)整整以每每月月,,或或每每季季統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更容容易易找找出出季季節(jié)節(jié)變變動(dòng)動(dòng)形形式式季節(jié)節(jié)指指數(shù)數(shù)用用來(lái)來(lái)描描述述這這種種變變動(dòng)動(dòng)形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見見的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法中中2))主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃會(huì)會(huì)MPS((MasterProductionSchedule)1.會(huì)議議目的工廠級(jí)((二級(jí)))的跨部部門溝通通協(xié)調(diào)圍繞產(chǎn)銷銷計(jì)劃SOP的的要求,,進(jìn)行兩兩大能力力的平衡衡粗生產(chǎn)能能力RCCP+關(guān)關(guān)鍵物料料能力平平衡主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃MPS的確確認(rèn),細(xì)細(xì)化到產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格主要問(wèn)題題與瓶頸頸的對(duì)策策對(duì)生產(chǎn)能能力計(jì)劃劃CRP、物料料需求計(jì)計(jì)劃MRP、庫(kù)庫(kù)存控制制計(jì)劃等等,提出出關(guān)鍵要要求2.主導(dǎo)導(dǎo)部門::生產(chǎn)廠長(zhǎng)長(zhǎng)/計(jì)劃劃經(jīng)理3.主要要參加部部門銷售計(jì)劃劃/訂單單主管采購(gòu)、物物流經(jīng)理理/主管管生產(chǎn)經(jīng)理理/主管管設(shè)備經(jīng)理理/主管管、工藝藝、質(zhì)量量經(jīng)理/主管、、項(xiàng)目主主管工廠人力力資源經(jīng)經(jīng)理/主主管財(cái)務(wù)人員員是否參參加?三方面的的作用::1、月度生生產(chǎn)管理理和資源源準(zhǔn)備始始終有計(jì)計(jì)劃作為為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短短期計(jì)劃劃銜接與與過(guò)渡((年-月月-周/日)3、增大計(jì)計(jì)劃的靈靈活性、、提高生生產(chǎn)組織織的應(yīng)變變能力人員能力力數(shù)量實(shí)際工作作時(shí)間、、出勤率率技術(shù)水平平設(shè)備能力力設(shè)備和生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)空間的的數(shù)量水平開動(dòng)率完好率管理能力力經(jīng)驗(yàn)的成成熟程度度管理方法法、水平平和工作作態(tài)度三種能力力的總和和3)生生產(chǎn)能力力平衡((能力負(fù)負(fù)荷計(jì)劃劃)前松后緊緊臨時(shí)/緊緊急加班班臨時(shí)/緊緊急外協(xié)協(xié)生產(chǎn)能力力分三類類設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力力查定生產(chǎn)產(chǎn)能力實(shí)際生產(chǎn)能力其它影響響因素-原材料供供應(yīng)和勞勞動(dòng)力因因素等綜合設(shè)備備能力原材料供供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前前,生產(chǎn)能力力作業(yè)/工工時(shí)/產(chǎn)產(chǎn)能分析析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異常績(jī)效加工取放1.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔……1.私事2.疲勞3.遲延……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工……1.效率2.加工速度…工時(shí)/產(chǎn)能周期工時(shí)時(shí)/產(chǎn)能能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)時(shí)/產(chǎn)能能最適當(dāng)工工時(shí)/產(chǎn)產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)工時(shí)//產(chǎn)能地地工時(shí)時(shí)/產(chǎn)能能人工生產(chǎn)產(chǎn)效率指指標(biāo)綜合設(shè)備備效率((OEE)綜合設(shè)設(shè)備備效率率(OEE)例題:假設(shè)有一一工廠某某設(shè)備生生產(chǎn)線為為工作時(shí)時(shí)間為8:00—17:00,其中中用餐、、休息時(shí)時(shí)間為1小時(shí)((可以停停機(jī)),,在上線線和收工工之前的的開會(huì)、、點(diǎn)檢、、清掃需需費(fèi)時(shí)30分鐘鐘,因突突發(fā)故障障而停機(jī)機(jī)時(shí)間為為20分分鐘,而而且每天天平均換換型2次次,每次次15分分鐘,每每天平均均更換刀刀具1次次,費(fèi)時(shí)時(shí)10分分鐘;生生產(chǎn)線生生產(chǎn)節(jié)拍拍為0.4分鐘鐘,當(dāng)月月的日均均生產(chǎn)數(shù)數(shù)量為750個(gè)個(gè)產(chǎn)品,,其中日日不合格格品平均均為50個(gè)。請(qǐng)請(qǐng)計(jì)算其其當(dāng)月綜綜合設(shè)備備效率。。開動(dòng)率=綜合設(shè)設(shè)備備效率率(OEE)=操作效率率==質(zhì)量效率率==OEE=負(fù)荷分分析的的注意意要點(diǎn)點(diǎn)人力負(fù)負(fù)荷應(yīng)應(yīng)注意意有無(wú)無(wú)對(duì)員員工技技能的的特殊殊要求求設(shè)備負(fù)負(fù)荷應(yīng)應(yīng)注意意有無(wú)無(wú)大小小機(jī)臺(tái)臺(tái)或其其他特特殊要要求產(chǎn)品負(fù)負(fù)荷著著重在在于了了解是是否超超過(guò)每每一產(chǎn)產(chǎn)品單單產(chǎn)的的瓶頸頸產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷分分析表表工程別分析時(shí)段產(chǎn)能分析正常班可稼動(dòng)天數(shù)說(shuō)明可稼動(dòng)設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間人力產(chǎn)能時(shí)間加班可加班時(shí)間設(shè)備可加班時(shí)間人力可加班時(shí)間合計(jì)設(shè)備產(chǎn)能合計(jì)人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)負(fù)荷時(shí)累計(jì)備注分對(duì)析策產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷圖圖最大產(chǎn)產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100(陰影影部分分為作作業(yè)中中的工工作量量)日期工時(shí)時(shí)余力負(fù)荷正常產(chǎn)產(chǎn)能生產(chǎn)能能力分分析案案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料料半成品品工位4工位5成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(分鐘/件)產(chǎn)能件/小時(shí)步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)10.45133機(jī)臺(tái)20.48125機(jī)臺(tái)30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串聯(lián)、、并聯(lián)聯(lián)、混混合月度產(chǎn)產(chǎn)品負(fù)負(fù)荷計(jì)計(jì)劃((范例例)產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量工序號(hào)設(shè)備工時(shí)(小時(shí)/件)負(fù)荷數(shù)(小時(shí))A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計(jì)0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計(jì)1.01505月度負(fù)荷計(jì)計(jì)算表表(范范例))機(jī)器產(chǎn)品工序號(hào)負(fù)荷數(shù)(小時(shí))理想產(chǎn)能(小時(shí))可用產(chǎn)能(小時(shí))余力(小時(shí))LA1963班,21工作日OE=80%綠燈!B1165B3110小計(jì)3718*3*21=504403.232.2MA2721班,21工作日OE=85%紅燈!B290小計(jì)1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班,21工作日OE=85%紅燈!B4140小計(jì)1888*1*21=168142.8-45.2改變庫(kù)庫(kù)存水水平改變勞勞動(dòng)力力數(shù)量量通過(guò)工工作時(shí)時(shí)間改改變生生產(chǎn)率率轉(zhuǎn)包使用非非全日日制雇雇員生產(chǎn)能能力應(yīng)應(yīng)變的的內(nèi)部部方法法主動(dòng)影影響需需求高峰需需求時(shí)時(shí)期的的延遲遲交貨貨不同季季節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品混混合生生產(chǎn)生產(chǎn)能能力應(yīng)應(yīng)變的的外部部方法法4)物物料料需求求計(jì)劃劃(MRP)確定MPS后,,下一一步就就是要要確保保生產(chǎn)產(chǎn)MPS所所規(guī)定定的產(chǎn)產(chǎn)品所所需求求的全全部物物料(原材材料、、零部部件等等)和和其它它資源源能在在需要要時(shí)及及時(shí)保保質(zhì)保保量地地供應(yīng)應(yīng)MRP規(guī)定定:生生產(chǎn)什什么和和多少少?外外購(gòu)什什么和和多少少?什什么物物料必必須在在什么么時(shí)間間訂貨貨或開開始生生產(chǎn)??每次次生產(chǎn)產(chǎn)或外外購(gòu)多多少??等MRP中漏漏掉或或延誤誤一個(gè)個(gè)零件件或一一種原原材料料,會(huì)導(dǎo)致致整個(gè)個(gè)產(chǎn)品品的生生產(chǎn)無(wú)無(wú)法完完成或或者延延遲??!常備性性物料料的需需求計(jì)計(jì)劃所謂的的常備備性物物料,,對(duì)企企業(yè)而而言,,就是是說(shuō)長(zhǎng)長(zhǎng)期要要用或或能通通用、、共用用需常常備的的物料料,這這類物物料通通??煽蛇\(yùn)用用存量量計(jì)劃劃性采采購(gòu)。。存量計(jì)計(jì)劃性性物料料需求求計(jì)劃劃程序序訂單量量銷售計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃量量標(biāo)準(zhǔn)材材料表表用量量預(yù)計(jì)需需求量量現(xiàn)在途途量現(xiàn)庫(kù)存存量?jī)粜枨笄罅繉?shí)際需需求量量物料需需求計(jì)計(jì)劃表表調(diào)整(量)專用性性物料料需求求計(jì)劃劃所謂專專用性性(或或稱批批次生生產(chǎn)性性)物物料,,對(duì)企企業(yè)而而言,,就是是必須須有訂訂單才才會(huì)去去購(gòu)備備的物物料,,屬具具體某某一產(chǎn)產(chǎn)品的的專用用料件件。這這類物物料是是依訂訂單別別,分分別制制訂物物料需需求計(jì)計(jì)劃,,通常常不保保有存存量。。專用用性性物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃作作業(yè)業(yè)程程序序訂單單量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用用量量預(yù)計(jì)計(jì)需需求求量量實(shí)際際需需求求量量物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃表表調(diào)整整(量量)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)層層次次M電子子掛掛鐘鐘1件B機(jī)芯芯1件M長(zhǎng)鐘鐘1件B鋁材材8gB塑料料200gM鐘盤盤1件M鐘框框1件B電池池1件M短鐘鐘1件M秒鐘鐘1件M盤面面1件B塑料料120gB鋁材材6gB鋁材材3g盤體體1件M字膜膜1件B薄膜膜0.5g獨(dú)立需求求件相關(guān)需求求件M=自制制件B=采購(gòu)購(gòu)件01234(裝選件件)MBOM自制、采采購(gòu)、外外委交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110覆膜1241012420采購(gòu)塑料采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材12411注塑盤體印字12421采購(gòu)薄膜采購(gòu)塑料進(jìn)口機(jī)芯采購(gòu)電池倒排計(jì)劃時(shí)間倒排計(jì)劃劃vs正排計(jì)劃劃MRP-----物料料需求計(jì)計(jì)劃MRPⅠⅠ-----((MRP+CRP)-----閉環(huán)環(huán)MRPMRPⅡⅡ-----制制造資源源計(jì)劃DRP-----分銷銷資源計(jì)計(jì)劃計(jì)劃管理理信息系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展ERP-----企企業(yè)資源源計(jì)劃物流流1.物物料料/地點(diǎn)點(diǎn)2.地地址址/稅收收3.庫(kù)庫(kù)存控控制4.實(shí)實(shí)際庫(kù)庫(kù)存5.采采購(gòu)6.銷銷售報(bào)報(bào)價(jià)7.銷銷售訂訂單/發(fā)發(fā)票8.產(chǎn)產(chǎn)品配配置9.銷銷售分分析10.12.分銷計(jì)劃制造造13.產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)14.工工藝流流通程/工工作中心15.配配方/處理過(guò)程程16.加加工單單17.車車間管管理18.重重復(fù)生生產(chǎn)19.質(zhì)質(zhì)量量管理20.產(chǎn)產(chǎn)品類類計(jì)劃21.資資源計(jì)計(jì)劃22.預(yù)預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃23.物物料需需求計(jì)劃(MRP)24.能能力需需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)務(wù)25.總總帳26.多多幣制制27.應(yīng)應(yīng)收帳帳28.應(yīng)應(yīng)付帳帳29.工工資30.成成本管管理31.現(xiàn)現(xiàn)金管管理32.33.34.多多數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)35.電電子數(shù)數(shù)據(jù)交換36.系系統(tǒng)管管理功能MRPⅡ系系統(tǒng)的功能能模塊國(guó)際ERP市場(chǎng)上的的主力廠商商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價(jià)比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價(jià)格Baan軟件選擇3、排程與與控制Schedule&Sequence訂單—((周/日日)排程控控制流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序,編制周/日日/班次的的生產(chǎn)排程程,安排如何具具體使用縣縣官制造資資源現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投投放順序管理月度生產(chǎn)計(jì)劃資源準(zhǔn)備以市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向,統(tǒng)統(tǒng)籌平衡內(nèi)內(nèi)外部資源源保證按時(shí)交交貨,提高高合同/訂訂單履約率率縮短生產(chǎn)周周期,減少少在制品合理利用資資源和生產(chǎn)產(chǎn)能力,降降低料、工工、費(fèi)排程原則與與目標(biāo)生產(chǎn)日程計(jì)計(jì)劃每天每班給給每條生產(chǎn)產(chǎn)線/工作作機(jī)臺(tái)安排排生產(chǎn)任務(wù)務(wù)的計(jì)劃,是最底層層的生產(chǎn)作作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排排序具體產(chǎn)品的的投入產(chǎn)出出順序具體機(jī)臺(tái)的的加工順序序相關(guān)制造資資源的的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配人、機(jī)、料料、法、環(huán)環(huán)排程內(nèi)容訂單的要素素時(shí)間數(shù)量?jī)r(jià)格服務(wù)條款靈活性3.1訂訂單分析與與流程管理理訂單的分析析1、已確定定的客戶真真實(shí)需求2、補(bǔ)充必必要的庫(kù)存存和周轉(zhuǎn)需需要3、基于預(yù)預(yù)測(cè)的需求求接單--評(píng)評(píng)審--確確認(rèn)--跟跟單--調(diào)調(diào)整--完完成閉口訂單單訂單優(yōu)先先級(jí)管理理的幾個(gè)個(gè)原則客戶因素素先來(lái)者優(yōu)優(yōu)先重要客戶戶優(yōu)先交貨期優(yōu)優(yōu)先超期罰金金高者優(yōu)優(yōu)先……內(nèi)部因素素最短總工工時(shí)優(yōu)先先最大價(jià)值值在制品品優(yōu)先含瓶頸工工序優(yōu)先先……還有:緊緊急系系數(shù)……緊急系數(shù)數(shù)的計(jì)算算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)數(shù)預(yù)訂交貨貨日期––當(dāng)當(dāng)前日期期生產(chǎn)工藝藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序序?qū)捲r(shí)時(shí)間計(jì)劃交貨貨日期––當(dāng)當(dāng)前日期期–尚需需生產(chǎn)時(shí)時(shí)間數(shù)值越小小越緊急急!!!剩余工序序數(shù)范例:交交貨期期和生產(chǎn)產(chǎn)周期數(shù)數(shù)據(jù)如下下:工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時(shí)工序2設(shè)備-工時(shí)工序3設(shè)備-工時(shí)交貨期限設(shè)備-工時(shí)PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生產(chǎn)排程程案例設(shè)備與作作業(yè)者設(shè)備(L)1臺(tái)臺(tái),設(shè)備備(M)1臺(tái),,手工生生產(chǎn)線((D)1條日工作時(shí)時(shí)間:1班制,,日有效效工時(shí)7小時(shí),,加班限限度3小小時(shí)每周6工工作日工藝要求求工藝順序序不可變變更加工過(guò)程程可跨班班次,但但不可換換型交貨期限限以當(dāng)天天班次終終止(含含加班))為限。。緊急系數(shù)數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060生產(chǎn)排程程表

周一周二周三周四周五周六

L

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實(shí)務(wù)探討討:1)兩班班/三班班制的排排程技巧巧?2)如何何減少加加班?3)如何何編制輔輔助生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃??維修保養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃技能培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃調(diào)休計(jì)劃劃5S計(jì)劃劃緊急訂單單的處理理避免組織織協(xié)調(diào)、、工作失失誤等造造成的““緊急訂訂單”確定“某某期間內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃不變變更”的的插單原原則預(yù)留OEE余量量的產(chǎn)能能以應(yīng)付付急需。。調(diào)整訂單單優(yōu)先級(jí)級(jí)可調(diào)劑的的未出貨貨庫(kù)存趕工(關(guān)關(guān)鍵路線線上的工工序)對(duì)在制品品的改型型(工藝藝可行性性)工藝時(shí)間間的壓縮縮或工藝藝順序調(diào)調(diào)整(質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn))增加相關(guān)關(guān)工序的的在制品品儲(chǔ)備(以庫(kù)存存換時(shí)間間)外委加工工(短期期生產(chǎn)能能力應(yīng)變變)分批交貨貨與客戶協(xié)協(xié)調(diào)延期期交貨、、產(chǎn)品修修改等…按按階段生生產(chǎn)...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配配型號(hào)混混合3.2平平準(zhǔn)準(zhǔn)化/成成組化排排程型號(hào)混合合混型順序平準(zhǔn)化:品種、數(shù)數(shù)量的均均衡將大訂單單分割成成若干““標(biāo)準(zhǔn)訂訂單量””,其間間插入中中小訂單單,交錯(cuò)錯(cuò)排程;;從而均均衡生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)荷,,靈活適適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)變化,,優(yōu)化庫(kù)庫(kù)存。均衡計(jì)劃劃和排程程數(shù)量、品品種、投投放順序序“標(biāo)準(zhǔn)訂訂單量””的參考考量(排排程投料料量)::包裝單元元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載載量(托托盤,Pallet))短途運(yùn)輸輸裝載量量(車皮皮容量、、TEU)長(zhǎng)途運(yùn)輸輸裝載量量(艙位位)批量換型型生產(chǎn)工工序的合合理生產(chǎn)產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)產(chǎn)批量~換型型時(shí)間((ChangeOverTime)對(duì)對(duì)應(yīng)產(chǎn)量量的8至至10倍倍—品品種產(chǎn)產(chǎn)量天數(shù)數(shù)(EPEI,,EveryPartEveryInterval)成組順序序生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃排程程

———合并或或減少換換型時(shí)間間同一系列列的成組組順序計(jì)計(jì)劃同一基料料的成組組順序計(jì)計(jì)劃同一工模模夾具系系列的成成組順序序計(jì)劃需要批次次配合((公差、、色差))成組由淺入深深由淡入濃濃還有………Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產(chǎn)看看板板顯示示板板Operation沒(méi)有看板有看板,沒(méi)有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量,當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時(shí),必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)優(yōu)先先級(jí)Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生生產(chǎn)產(chǎn)Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產(chǎn)產(chǎn)看看板板顯顯示示板板::顯示示有有12種種產(chǎn)產(chǎn)品品庫(kù)存存位位3天天顯示示板板分分為為上上下下兩兩部部分分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

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Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型型輪輪成組組換換型型生生產(chǎn)產(chǎn)看看板板訂單評(píng)評(píng)審的的關(guān)鍵鍵參數(shù)數(shù)設(shè)定定--(客客戶ABC分類類,最最小起起訂量量MOQ、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)訂單單量SQ,,等)隨時(shí)接接單/周末末訂單單匯總總大訂單單(>SQ)的的平準(zhǔn)準(zhǔn)化拆拆分處處理小訂單單(<MOQ)的成成組處處理(>=SQ)優(yōu)先級(jí)級(jí)(CR緊緊迫系系數(shù)))的基基本排排序客戶重重要性性及內(nèi)內(nèi)外部部能力力約束束調(diào)整整訂單排排序確確認(rèn)——編制制生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)度度表((甘特特圖))跟蹤訂訂單插單/改單單調(diào)整整處理理(LSO系數(shù)數(shù))訂單完完成訂單處處理——周/日生生產(chǎn)排排程小小結(jié)APS1)有有效的的工作作調(diào)度度方式式2)緊緊密的的進(jìn)度度控制制3)生生產(chǎn)異異常管管理4)進(jìn)進(jìn)度延延誤的的預(yù)防防與對(duì)對(duì)策5)緊緊急訂訂單、、臨時(shí)時(shí)插單單的因因應(yīng)3.3生生產(chǎn)作作業(yè)監(jiān)監(jiān)控生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)調(diào)度度方方式式集中中式式分散散式式混合合式式生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)調(diào)度度方方式式的的比比較較表表調(diào)度方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況1集中式1.統(tǒng)一調(diào)度2.減少通知3.減輕領(lǐng)班工作1.不能實(shí)地調(diào)度2.適應(yīng)性低3.領(lǐng)班責(zé)任減少1.品種少2.生產(chǎn)變異少3.制程簡(jiǎn)單4.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2分散式1.因地制宜2.適應(yīng)性高3.各單位責(zé)任中心1.各單位不易調(diào)度2.增加層層通知3.增加領(lǐng)班負(fù)荷1.品種多2.生產(chǎn)變異大3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產(chǎn)變異平平3.制程復(fù)雜4.廠區(qū)分散或集中皆可進(jìn)度度控控制制方方法法現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)觀觀察察每日日作作業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)度度看看板板甘特特圖圖生產(chǎn)產(chǎn)周周/日日?qǐng)?bào)報(bào)表表目視視管管理理看看板板生產(chǎn)產(chǎn)會(huì)會(huì)議議信息息系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持生產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度度控控制制甘甘特特圖圖((例例))產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預(yù)定實(shí)績(jī)B3預(yù)定實(shí)績(jī)C6預(yù)定實(shí)績(jī)D10預(yù)定實(shí)績(jī)注:::作作業(yè)開始始::作業(yè)業(yè)完成實(shí)實(shí)際日::進(jìn)進(jìn)度之累累計(jì)預(yù)定計(jì)劃劃M進(jìn)度控控制制點(diǎn)l訂單分析析l瓶頸產(chǎn)能能跟蹤l物料分析析l采購(gòu)進(jìn)度度l委外進(jìn)度度l檢驗(yàn)進(jìn)度度l技術(shù)資料料l設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)維護(hù)l人力需求求預(yù)估計(jì)劃變更更管理No.部門作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計(jì)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2銷售1.相應(yīng)修改出貨計(jì)劃或銷售計(jì)劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項(xiàng)事務(wù)3開發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時(shí)性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時(shí)性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況No.部門作業(yè)內(nèi)容5質(zhì)量1.確認(rèn)檢驗(yàn)規(guī)范、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗(yàn)、試驗(yàn)之設(shè)備、儀器狀況3.查核歷史檔案,了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點(diǎn)6采購(gòu)1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀況2.確認(rèn)多訂購(gòu)物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7物料1.確認(rèn)庫(kù)存物料狀況2.負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉(cāng)儲(chǔ)事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點(diǎn)、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計(jì)劃之順利完成3.4經(jīng)經(jīng)典典的庫(kù)存存管理方方法與工工具20世紀(jì)紀(jì)60年年代之前前-ABC管理-安全庫(kù)存存-訂貨點(diǎn)點(diǎn)60年代中期期80年代-MRP-JIT90年代SCM供供應(yīng)鏈鏈關(guān)鍵庫(kù)存BACABC占用資金出庫(kù)價(jià)值值重要的死庫(kù)存太頻繁的斷貨對(duì)庫(kù)存狀狀況進(jìn)行行全面描描述迅速識(shí)別別風(fēng)險(xiǎn)與與利益3.4.1《《交叉叉--ABC》》獨(dú)立需需求與與相關(guān)關(guān)需求求的ABC對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系系呆料的的產(chǎn)生生與防防止因客戶戶訂單單的取取消或或規(guī)格格變更更或減減訂而而產(chǎn)生生同客戶戶協(xié)商商因訂訂單取取消、、減訂訂或規(guī)規(guī)格變變更之之舊料料處理理辦法法。因設(shè)計(jì)計(jì)變更更或制制程變變更而而產(chǎn)生生制訂設(shè)設(shè)計(jì)變變更管管理規(guī)規(guī)定,,對(duì)舊舊料提提出處處置方方法。。由于銷銷售預(yù)預(yù)測(cè)的的失誤誤而產(chǎn)產(chǎn)生實(shí)施滾滾動(dòng)或或銷售售預(yù)測(cè)測(cè),經(jīng)經(jīng)常調(diào)調(diào)整安安全存存量。。材料點(diǎn)點(diǎn)收未未依據(jù)據(jù)訂購(gòu)購(gòu)單而而產(chǎn)生生嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行進(jìn)進(jìn)料檢檢驗(yàn)制制度。。因呆料料未予予處置置而繼繼續(xù)保保留呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處置置。廢料的的產(chǎn)生生與防防止由呆料料轉(zhuǎn)成成的廢廢料呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處理理。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)環(huán)境之之經(jīng)時(shí)時(shí)變壞壞做好倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)環(huán)環(huán)境整整理整整頓;;貫徹物物料先先進(jìn)先先出。。進(jìn)料不不良不不良加強(qiáng)進(jìn)進(jìn)料檢檢驗(yàn);;不良品品盡速速處理理。超過(guò)使使用期期限逾逾期變變成廢廢品控制庫(kù)庫(kù)存量量;執(zhí)行先進(jìn)先先出。關(guān)鍵控制線線最高庫(kù)存訂貨點(diǎn)/報(bào)報(bào)警庫(kù)存(ROP))安全庫(kù)存零庫(kù)存天數(shù)3.4.2不確定定需求的管管理--安全庫(kù)庫(kù)存設(shè)置置SS=z×δ×LT×季節(jié)調(diào)整因子NORMSINV()STDEV()1)終端端消費(fèi)品鋪鋪貨2)備品/備件庫(kù)存存在8月份,,如果某成成品要達(dá)成成交貨滿意意度指標(biāo)90%,最最近一個(gè)季季度的周需需求波動(dòng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差為20,該成成品的生產(chǎn)產(chǎn)提前期為為2周,同同時(shí)該月為為淡季,為為平均月需需求量的80%,則則該成品在在8月份的的安全庫(kù)存存應(yīng)設(shè)為多多少?報(bào)警點(diǎn)訂單安全庫(kù)存交貨經(jīng)濟(jì)數(shù)量4.5.3變化化環(huán)境中的的報(bào)警點(diǎn)再再訂貨方法法庫(kù)存水平時(shí)間報(bào)警點(diǎn)=(C+△△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全庫(kù)存C(物料料消耗預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)量)L(物物料補(bǔ)充的的提前期))△L(訂貨至至交貨的時(shí)時(shí)間預(yù)測(cè)偏偏差)△C(物料消消耗預(yù)測(cè)的的偏差)再訂貨點(diǎn)的的要點(diǎn);我什么時(shí)候候下訂單::當(dāng)碰到報(bào)警警點(diǎn)的時(shí)候候我下多少訂訂單:經(jīng)濟(jì)批量最最終會(huì)由于于季節(jié)性系系數(shù)進(jìn)行修修正再訂貨點(diǎn)的的計(jì)算:在變化環(huán)境境中的定期期庫(kù)存補(bǔ)充充最高庫(kù)存控控制線訂貨安全庫(kù)存發(fā)貨存貨控制的的不同方法法庫(kù)存水平時(shí)間T1T2T3T4D訂貨看看D看最高庫(kù)存水水平的計(jì)算算:最高庫(kù)存控控制線=(C+△△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△△L+△△CT+△CL+△C△△L安全庫(kù)存加上周期時(shí)時(shí)間C(物料料消耗預(yù)測(cè)測(cè)數(shù)量)L(物物料補(bǔ)充的的提前期))T(計(jì)計(jì)劃間隔周周期)△L(訂貨至至交貨的時(shí)時(shí)間預(yù)測(cè)偏偏差)△C(物料消消耗預(yù)測(cè)的的偏差)某物料的采采購(gòu)周期為為2周,到到貨期波動(dòng)動(dòng)為+2天,每周周下一次采采購(gòu)計(jì)劃;;且該物料料每周的平平均消耗量量為100公斤,消消耗波動(dòng)為為+10公斤,,該物料的的報(bào)警庫(kù)存存和最高庫(kù)庫(kù)存應(yīng)該設(shè)設(shè)置為多少少?由一個(gè)計(jì)劃劃控制中心心按照產(chǎn)品品生產(chǎn)工藝藝流程,通通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)計(jì)算物料的的需求量和和各個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)階段對(duì)應(yīng)應(yīng)的生產(chǎn)前前置期,確確定原材料料、零部件件和產(chǎn)品的的投入產(chǎn)出出計(jì)劃,向向相關(guān)車間間或工序以以及供應(yīng)商商發(fā)出生產(chǎn)產(chǎn)和訂貨指指令。各個(gè)個(gè)生產(chǎn)車間間和工序以以及供應(yīng)商商,按計(jì)劃劃安排進(jìn)行行生產(chǎn),把把加工完的的零部件送送到后續(xù)車車間和工序序,并將實(shí)實(shí)際完成情情況反饋到到計(jì)劃部門門;生產(chǎn)多多少,就送送出多少,,通過(guò)“送送料制”,,最終產(chǎn)品品逐漸形成成。計(jì)劃信信息流同向向指導(dǎo)推動(dòng)動(dòng)物流,這這種方式稱稱為推進(jìn)式式管理模式式(PUSHSYSTEM)。其典典型的先進(jìn)進(jìn)代表為MRP3.4.3推進(jìn)式管管理模式批量產(chǎn)量/廢品品因素儲(chǔ)備物料清單BOM渠道安排實(shí)際可獲得得的產(chǎn)能時(shí)間相關(guān)要素是是否受控??輸入的是垃垃圾,輸出出的也是垃垃圾!客戶供應(yīng)商OEM采購(gòu),供應(yīng)應(yīng)生產(chǎn)計(jì)劃客戶服務(wù)財(cái)務(wù)D+?????估計(jì)變化產(chǎn)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)務(wù)影響D對(duì)問(wèn)題的確確認(rèn)D+?生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)調(diào)整的周期D+??實(shí)際交付期期限的估計(jì)計(jì)D+???確認(rèn)被選擇擇的客戶D+????與供應(yīng)商/OEM協(xié)協(xié)商延期出出貨的相關(guān)關(guān)內(nèi)容MRP/DRP/ERP的難題不是是計(jì)劃而是是計(jì)劃調(diào)整或或重置從最終產(chǎn)品品裝配出發(fā)發(fā),由下游游工序反向向來(lái)啟動(dòng)上上游的生產(chǎn)產(chǎn)和運(yùn)輸。。每個(gè)車間間和工序都都是“顧客客”,按當(dāng)當(dāng)時(shí)的需要要提出需求求指令;前

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