如何激勵(lì)員工與建立自我管理團(tuán)隊(duì)課件

章

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激勵(lì)員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)

10-21章10激勵(lì)員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)10-2110-1激勵(lì)的重要性有快樂(lè)的員工，才有滿(mǎn)意的顧客不滿(mǎn)意的員工離職，企業(yè)的損失離職手續(xù)、遣散費(fèi)或離職金、應(yīng)徵新人、生產(chǎn)力損失、帶走的知識(shí)無(wú)形損失：人才流失、士氣低落、員工壓力增加、形象受損延攬人才，激勵(lì)士氣、留住人才，是管理者責(zé)任激勵(lì)手段：滿(mǎn)足需求之慾望對(duì)行為之驅(qū)動(dòng)力內(nèi)在報(bào)酬、外在報(bào)酬管理者必須找到激勵(lì)手段，刺激員工把事情做好最會(huì)激勵(lì)員工的前25%企業(yè)，營(yíng)業(yè)利益平均6.6%；最後25%只有1%。（商業(yè)週刊，1023期，112頁(yè)）210-1激勵(lì)的重要性有快樂(lè)的員工，才有滿(mǎn)意的顧客2內(nèi)部與外部報(bào)酬

內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺(jué)驕傲成就的感覺(jué)外部=在外面稱(chēng)讚加薪

地位肯定

升遷禮物

3內(nèi)部與外部報(bào)酬內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺(jué)驕傲成就的最常使用的外部報(bào)酬

來(lái)源︰獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)邦4最常使用的外部報(bào)酬來(lái)源︰獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)邦4人際關(guān)係管理概念的演化

科學(xué)管理泰勒甘特Gilbreths行為學(xué)派

MayoMaslow赫茲伯格McGregorOuchiVroom

5人際關(guān)係管理概念的演化科學(xué)管理行為學(xué)派5科學(xué)管理之父：泰勒對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是改善生產(chǎn)力的最佳方法時(shí)間、方法、規(guī)則，為三大要素習(xí)稱(chēng)為時(shí)間、動(dòng)作研究1990初期，成為企業(yè)提升生產(chǎn)力之主要策略後續(xù)發(fā)展甘特發(fā)展著名的甘特圖Gilbreth發(fā)展出動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，將工作細(xì)分為動(dòng)素，研究每個(gè)動(dòng)素基本上，人被視為機(jī)器，金錢(qián)為主要激勵(lì)，適用於藍(lán)領(lǐng)工作6科學(xué)管理之父：泰勒對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMayo與同事，於1927年一起到WesternElectric公司的霍桑廠(chǎng)進(jìn)行研究實(shí)驗(yàn)結(jié)果失敗，沒(méi)有改善措施的小組，其生產(chǎn)力提升現(xiàn)象與實(shí)驗(yàn)小組一樣，不論實(shí)驗(yàn)組採(cǎi)用哪一種生產(chǎn)力提升策略，如增加照明、控制濕度等，結(jié)果均相同事後檢討發(fā)現(xiàn)，人際因素影響員工表現(xiàn)員工形成一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，受到尊重（教授們會(huì)邀請(qǐng)他們參與實(shí)驗(yàn)的規(guī)劃，會(huì)聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)）優(yōu)良的工作環(huán)境，以及生產(chǎn)力提升帶來(lái)更多薪資，使其滿(mǎn)意度大幅提昇，進(jìn)而形成良性循環(huán)7霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMay霍桑研究對(duì)這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱(chēng)為霍桑效應(yīng)以後凡是受測(cè)者知道自己為受測(cè)對(duì)象，表現(xiàn)出符合測(cè)試者所期望之結(jié)果之現(xiàn)象，均稱(chēng)之為霍桑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)證明，金錢(qián)不是唯一的激勵(lì)因子，有時(shí)候甚至是不好的激勵(lì)因子某企業(yè)整個(gè)技術(shù)小組被挖角，主管為留住人才，將某一留下來(lái)之經(jīng)理大幅加薪，結(jié)果隔年該經(jīng)理仍離職到新公司去臺(tái)灣高科技業(yè)，在股票紅利發(fā)放後的九、十月之間，正是離職高潮（商業(yè)週刊，1023期，113頁(yè)）8霍桑研究對(duì)這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱(chēng)為霍桑效應(yīng)8人性與內(nèi)在報(bào)酬的重要性卡車(chē)公司的例子一位傑出員工得到總裁獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一支勞力士手錶一天，他進(jìn)入辦公室，看到桌上一個(gè)盒子，裝著這一隻手表，以及一張紙條他以為是感謝卡的紙條，寫(xiě)著他（為了手錶）必須繳交的稅金他深感侮辱，不久之後離職一位主管很愛(ài)星巴克咖啡，於是買(mǎi)了許多咖啡卷送給部屬當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，未料整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人喜歡咖啡，不但讓員工怨聲載道，還落個(gè)不瞭解部屬的罵名一位校長(zhǎng)為鼓勵(lì)學(xué)生閱讀，設(shè)置學(xué)士、碩士與博士獎(jiǎng)，博士獎(jiǎng)獎(jiǎng)品是「校長(zhǎng)陪你玩一天」建立獎(jiǎng)勵(lì)文化的第一步，是懂得員工的心資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1023期，115頁(yè)9人性與內(nèi)在報(bào)酬的重要性卡車(chē)公司的例子資料來(lái)源：商業(yè)週刊，10

馬斯洛的需要層級(jí)馬斯洛需要層級(jí)未滿(mǎn)足

下層需求一旦匱乏，激勵(lì)因子即會(huì)下降滿(mǎn)足尚未滿(mǎn)足之需求，可以產(chǎn)生激勵(lì)效果一旦某需求被滿(mǎn)足，激勵(lì)因子就會(huì)提升一級(jí)滿(mǎn)足PhysiologicalSafetyBelongingnessEsteemSelf-Actualization10馬斯洛的需要層級(jí)馬斯洛需要層級(jí)未滿(mǎn)足下層需求一旦匱乏，範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對(duì)待員工要像對(duì)待VIP，用心經(jīng)營(yíng)、瞭解需求、投其所好薪資福利，僅能提供生理與安求需求社會(huì)需要（歸屬需求）屬於心的層次EzPeer總經(jīng)理在員工失意、心情低落時(shí)，會(huì)耍寶逗?jiǎn)T工開(kāi)心智原科技總經(jīng)理會(huì)親手寫(xiě)生日卡片以及感謝的話(huà)給員工中華開(kāi)發(fā)在尾牙宴中，以影片、照片、同事親友之評(píng)語(yǔ)，回憶等方式，在快樂(lè)頌的樂(lè)聲中，在當(dāng)事人不知情的情況下，公開(kāi)表彰員工的貢獻(xiàn)，員工手持火炬上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1023期11範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對(duì)待員工要像對(duì)待VIP，用心經(jīng)營(yíng)、範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2006年12月，臺(tái)灣萊雅(LOreal)香水化妝品事業(yè)總經(jīng)理，人在巴黎，透過(guò)網(wǎng)路檢視業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)高雄漢神週年慶第一天，該公司專(zhuān)櫃業(yè)績(jī)特好，立刻交代公司替他送一人一盒巧克力十二月業(yè)績(jī)破表，成為全年促銷(xiāo)活動(dòng)之業(yè)績(jī)王愛(ài)普生科技的員工，累積一定績(jī)效點(diǎn)數(shù)，即可免費(fèi)參加跨國(guó)企業(yè)參訪(fǎng)出團(tuán)時(shí)，臺(tái)灣董事長(zhǎng)以降的幹部需列隊(duì)歡送，抵達(dá)日本愛(ài)普生時(shí)，日本同仁列隊(duì)歡迎12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2007年2月8日，在美國(guó)華盛頓一家義大利餐廳中，惠悅企管顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)及一位資深副總做東，宴請(qǐng)六千位顧問(wèn)中的11位傑出顧問(wèn)包廂內(nèi)，13人閒話(huà)家常，談起過(guò)去在惠悅的總總事蹟，家庭、小孩的林林總總用餐中途，董事長(zhǎng)起身開(kāi)始頒獎(jiǎng)，輪到魏美蓉時(shí)，董事長(zhǎng)一字一句說(shuō)出他的貢獻(xiàn)與事蹟，還頒給他價(jià)值五十萬(wàn)臺(tái)幣的惠悅股票回臺(tái)後，魏美蓉立即為公司爭(zhēng)取到第三個(gè)總額超過(guò)100萬(wàn)美元的顧客約明碁亞太臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理在IBM時(shí)公司總部招待業(yè)績(jī)最好的主管，攜眷到夏威夷度假，住最好的度假村，欣賞花費(fèi)百萬(wàn)美元的專(zhuān)屬音樂(lè)會(huì)13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺(tái)眾達(dá)法律事務(wù)所旗下律師若想進(jìn)修，主持律師黃日燦會(huì)以哈佛校友身份為他們寫(xiě)推薦函員工想離職轉(zhuǎn)任企業(yè)法務(wù)，會(huì)給予最佳忠言，包括連發(fā)科法務(wù)長(zhǎng)、速博法務(wù)室副總經(jīng)理都是出自該事務(wù)所2006年8月，洪漢清接手BENQ臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)因西門(mén)子事件，士氣低迷，液晶電視銷(xiāo)售全國(guó)第十一名，到了2007年5月就爬升到第一名2006年底，洪漢清當(dāng)著另一位主管面前，告訴只負(fù)責(zé)一家通路客戶(hù)的經(jīng)理蔡月峻，只要做的好，就升他當(dāng)主管結(jié)果洪兌現(xiàn)諾言，讓蔡晉升資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，管全國(guó)銷(xiāo)售如不是洪漢清，蔡不夠資深，不可能得到升遷機(jī)會(huì)14範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺(tái)1赫茲伯格理論

激勵(lì)因子（這些因素可以用來(lái)激勵(lì)員工）工作本身成就肯定責(zé)任成長(zhǎng)與升遷保健因子（維持因素）（缺乏這些因素可能造成不滿(mǎn)，但滿(mǎn)足後，仍缺乏激勵(lì)效果。）公司政策與行政監(jiān)督工作環(huán)境人際關(guān)係（同事）薪水、職銜、工作保障15赫茲伯格理論激勵(lì)因子保健因子（維持因素）15赫茲伯格理論

不滿(mǎn)意滿(mǎn)意保健因子激勵(lì)因子誘因強(qiáng)度16赫茲伯格理論不滿(mǎn)意滿(mǎn)意保健因子激勵(lì)因子誘因強(qiáng)度16好員工離職原因

來(lái)源︰<<今日美國(guó)>>快照，10/16/0017好員工離職原因來(lái)源︰<<今日美國(guó)>>快照，10/16/10-4工作導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)

工作豐富化/重新設(shè)計(jì)透過(guò)工作激勵(lì)員工的策略，激勵(lì)因子是成就、挑戰(zhàn)與肯定影響績(jī)效與動(dòng)機(jī)之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作簡(jiǎn)單化、工作擴(kuò)大化、工作輪替1810-4工作導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)工作豐富化/重新設(shè)計(jì)18工作特性模型個(gè)人與工作成果強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)高品質(zhì)的工作績(jī)效對(duì)工作的高度滿(mǎn)意低曠職與流動(dòng)率核心工作構(gòu)面多樣性、完整性、重要性自主性回饋員工成長(zhǎng)需求的強(qiáng)度重要心理狀態(tài)感覺(jué)工作是有意義的自覺(jué)對(duì)工作結(jié)果有責(zé)任感受到實(shí)際的工作成果19工作特性模型個(gè)人與強(qiáng)烈的高品質(zhì)的對(duì)工作的低曠職核心工多樣性、McGregor理論

X理論-獨(dú)裁不喜歡工作避免責(zé)任缺乏企圖心強(qiáng)迫/控制/指導(dǎo)/威脅透過(guò)恐懼和金錢(qián)激勵(lì)

Y理論-民主喜歡工作自動(dòng)努力工作以達(dá)目標(biāo)尋求責(zé)任富想像力、創(chuàng)造力，聰明透過(guò)授權(quán)來(lái)激勵(lì)20McGregor理論X理論-獨(dú)裁Y理論-民主2010-6Ouchi的Z理論長(zhǎng)期雇傭集體決策個(gè)人責(zé)任趨緩的評(píng)量/升遷專(zhuān)業(yè)化的生涯發(fā)展全方為對(duì)員工設(shè)想

2110-6Ouchi的Z理論長(zhǎng)期雇傭2110-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)

目標(biāo)設(shè)定理論設(shè)定有挑戰(zhàn)性、但可達(dá)成之目標(biāo)，有助於激勵(lì)員工、改善績(jī)效前提：?jiǎn)T工接受目標(biāo)、提供回饋機(jī)制先對(duì)公司目標(biāo)產(chǎn)生共識(shí)，而後訂出部門(mén)與個(gè)人木幫訂定目標(biāo)過(guò)程應(yīng)讓員工參與目標(biāo)管理(1960年代)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，目標(biāo)管理效果甚佳協(xié)助vs指導(dǎo)：自我激勵(lì)為重要核心2210-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)目標(biāo)設(shè)定理論22員工導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)

期望理論增強(qiáng)理論公平理論23員工導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)期望理論2310-8期望理論︰員工的問(wèn)題

員工對(duì)任務(wù)之努力程度，與對(duì)結(jié)果之期望息息相關(guān)我完成工作的可能性有多高？我完成工作的可能報(bào)酬為何？我認(rèn)為報(bào)酬的價(jià)值為何？期望因人而異，任務(wù)有多難、報(bào)酬有多少價(jià)值，員工有自己的看法推動(dòng)五步驟：要瞭解員工重視的報(bào)酬、想要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，確定績(jī)效有機(jī)會(huì)達(dá)成，確定績(jī)效達(dá)成可獲得報(bào)酬、確定報(bào)酬可以滿(mǎn)足員工2410-8期望理論︰員工的問(wèn)題24案例：阿瘦皮鞋，用問(wèn)卷找到對(duì)的激勵(lì)方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不振，但是2007年1月23日，阿瘦皮鞋全臺(tái)168家分店全部公休一天，齊聚喜來(lái)登飯店尾牙會(huì)後，有140位店長(zhǎng)拿到平均價(jià)值達(dá)30000元的LV包公司送出總值達(dá)464萬(wàn)五千的包包，月?tīng)I(yíng)收卻增加達(dá)二千萬(wàn)12月單月?tīng)I(yíng)收達(dá)一億九千萬(wàn)，比預(yù)期增加一成，也較2005同月成長(zhǎng)14.5%資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1017期，2007/0525案例：阿瘦皮鞋，用問(wèn)卷找到對(duì)的激勵(lì)方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳發(fā)現(xiàn)，12月最難拉抬士氣績(jī)效以整年計(jì)算，已達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)之店長(zhǎng)不見(jiàn)得願(yuàn)意繼續(xù)衝刺業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)達(dá)成無(wú)望之店長(zhǎng)則不再努力經(jīng)問(wèn)卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)店長(zhǎng)幾乎都是女性，七年級(jí)佔(zhàn)四成，最喜歡的獎(jiǎng)勵(lì)為名牌包與出國(guó)旅遊阿瘦決定，出國(guó)為大檔期之激勵(lì)，名牌包則做為淡季的激勵(lì)以分店業(yè)績(jī)達(dá)成率分成七級(jí)，每一級(jí)對(duì)應(yīng)不同價(jià)值之名牌包凡是分店12月業(yè)績(jī)突破所在區(qū)域的級(jí)區(qū)，每增加10%，就可以得到往上一級(jí)之名牌包26案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳發(fā)現(xiàn)，12月最難拉抬士氣26案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）蘆洲二店店長(zhǎng)一聽(tīng)到有名牌包，立即重新設(shè)定目標(biāo)，放棄休假，與店員約定業(yè)績(jī)達(dá)成愈高，慶功餐廳愈高檔總部同仁支援活動(dòng)，如協(xié)助團(tuán)購(gòu)、製作DM、簡(jiǎn)報(bào)等，也有同樣獎(jiǎng)勵(lì)利用e-mail每週發(fā)三次戰(zhàn)報(bào)，除報(bào)告分店業(yè)績(jī)以點(diǎn)燃戰(zhàn)火，同時(shí)分享業(yè)績(jī)成長(zhǎng)快速分店之經(jīng)驗(yàn)與技巧會(huì)報(bào)導(dǎo)業(yè)績(jī)落後分店以為懲處過(guò)去12月大約有三成分店無(wú)法達(dá)到業(yè)績(jī)要求，今年則全數(shù)達(dá)成應(yīng)用此法需注意激勵(lì)措施（名牌包）效果會(huì)漸次產(chǎn)生疲乏27案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）蘆洲二店店長(zhǎng)一聽(tīng)到有名牌包，立即重新設(shè)定10-9增強(qiáng)理論強(qiáng)調(diào)正向與負(fù)向的強(qiáng)化因子能激勵(lì)人們產(chǎn)生特定行為也就是胡蘿蔔與棍子，需交互應(yīng)用正向強(qiáng)化：表現(xiàn)出被期望行為時(shí)，給予獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)向強(qiáng)化：表現(xiàn)出被期望行為時(shí)，減少負(fù)向激勵(lì)懲罰：人們不喜歡的負(fù)向激勵(lì)因子，如斥責(zé)消滅：透過(guò)取消或不給予讚許、肯定，而不回應(yīng)員工的不良行為，設(shè)法消滅這種行為人們會(huì)爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)，而避免懲罰2810-9增強(qiáng)理論強(qiáng)調(diào)正向與負(fù)向的強(qiáng)化因子能激勵(lì)人們產(chǎn)生特定10-10公平理論員工會(huì)試圖使自己的投入與產(chǎn)出水準(zhǔn)，與職位相當(dāng)之同事保持一致之水準(zhǔn)不公平之處置績(jī)效被低估：減少努力或合理化解釋績(jī)效被高估：未來(lái)更努力或合理化解釋不公平（不論是自己被低估，或他人被高估），會(huì)導(dǎo)致：生產(chǎn)力降低、工作品質(zhì)變差、曠職或離職率增加公平與否是主觀(guān)認(rèn)知，會(huì)有認(rèn)知錯(cuò)誤發(fā)生所以許多公司會(huì)要求員工將薪資保持機(jī)密，不得討論現(xiàn)代許多年輕人已經(jīng)不再在意這一點(diǎn)2910-10公平理論員工會(huì)試圖使自己的投入與產(chǎn)出水準(zhǔn)，與職位10-11開(kāi)放式溝通與團(tuán)隊(duì)合作

自我管理團(tuán)隊(duì)=開(kāi)放式溝通授權(quán)才能制訂決策，溝通才能取得知識(shí)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，因?yàn)閷W(xué)習(xí)大多發(fā)生在同儕之間建立溝通文化之程序創(chuàng)造一個(gè)會(huì)獎(jiǎng)賞聆聽(tīng)之文化、訓(xùn)練管理者學(xué)習(xí)聆聽(tīng)、打破妨礙溝通之藩籬（如不一樣的衣著、獨(dú)立的辦公室）、積極促進(jìn)溝通促進(jìn)有效的團(tuán)隊(duì)尊重員工、有趣的工作、獎(jiǎng)勵(lì)傑出表現(xiàn)、培養(yǎng)員工技能、準(zhǔn)許自治並分權(quán)授權(quán)員工3010-11開(kāi)放式溝通與團(tuán)隊(duì)合作自我管理團(tuán)隊(duì)=開(kāi)放式溝章

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激勵(lì)員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)

10-231章10激勵(lì)員工和建立自我管理團(tuán)隊(duì)10-2110-1激勵(lì)的重要性有快樂(lè)的員工，才有滿(mǎn)意的顧客不滿(mǎn)意的員工離職，企業(yè)的損失離職手續(xù)、遣散費(fèi)或離職金、應(yīng)徵新人、生產(chǎn)力損失、帶走的知識(shí)無(wú)形損失：人才流失、士氣低落、員工壓力增加、形象受損延攬人才，激勵(lì)士氣、留住人才，是管理者責(zé)任激勵(lì)手段：滿(mǎn)足需求之慾望對(duì)行為之驅(qū)動(dòng)力內(nèi)在報(bào)酬、外在報(bào)酬管理者必須找到激勵(lì)手段，刺激員工把事情做好最會(huì)激勵(lì)員工的前25%企業(yè)，營(yíng)業(yè)利益平均6.6%；最後25%只有1%。（商業(yè)週刊，1023期，112頁(yè)）3210-1激勵(lì)的重要性有快樂(lè)的員工，才有滿(mǎn)意的顧客2內(nèi)部與外部報(bào)酬

內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺(jué)驕傲成就的感覺(jué)外部=在外面稱(chēng)讚加薪

地位肯定

升遷禮物

33內(nèi)部與外部報(bào)酬內(nèi)部=在裡面做好工作的感覺(jué)驕傲成就的最常使用的外部報(bào)酬

來(lái)源︰獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)邦34最常使用的外部報(bào)酬來(lái)源︰獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)邦4人際關(guān)係管理概念的演化

科學(xué)管理泰勒甘特Gilbreths行為學(xué)派

MayoMaslow赫茲伯格McGregorOuchiVroom

35人際關(guān)係管理概念的演化科學(xué)管理行為學(xué)派5科學(xué)管理之父：泰勒對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是改善生產(chǎn)力的最佳方法時(shí)間、方法、規(guī)則，為三大要素習(xí)稱(chēng)為時(shí)間、動(dòng)作研究1990初期，成為企業(yè)提升生產(chǎn)力之主要策略後續(xù)發(fā)展甘特發(fā)展著名的甘特圖Gilbreth發(fā)展出動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，將工作細(xì)分為動(dòng)素，研究每個(gè)動(dòng)素基本上，人被視為機(jī)器，金錢(qián)為主要激勵(lì)，適用於藍(lán)領(lǐng)工作36科學(xué)管理之父：泰勒對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)化研究，找出最佳工作方法，是霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMayo與同事，於1927年一起到WesternElectric公司的霍桑廠(chǎng)進(jìn)行研究實(shí)驗(yàn)結(jié)果失敗，沒(méi)有改善措施的小組，其生產(chǎn)力提升現(xiàn)象與實(shí)驗(yàn)小組一樣，不論實(shí)驗(yàn)組採(cǎi)用哪一種生產(chǎn)力提升策略，如增加照明、控制濕度等，結(jié)果均相同事後檢討發(fā)現(xiàn)，人際因素影響員工表現(xiàn)員工形成一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，受到尊重（教授們會(huì)邀請(qǐng)他們參與實(shí)驗(yàn)的規(guī)劃，會(huì)聆聽(tīng)他們的意見(jiàn)）優(yōu)良的工作環(huán)境，以及生產(chǎn)力提升帶來(lái)更多薪資，使其滿(mǎn)意度大幅提昇，進(jìn)而形成良性循環(huán)37霍桑研究：人際關(guān)係管理學(xué)派的源起哈佛大學(xué)的EltonMay霍桑研究對(duì)這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱(chēng)為霍桑效應(yīng)以後凡是受測(cè)者知道自己為受測(cè)對(duì)象，表現(xiàn)出符合測(cè)試者所期望之結(jié)果之現(xiàn)象，均稱(chēng)之為霍桑效應(yīng)實(shí)驗(yàn)證明，金錢(qián)不是唯一的激勵(lì)因子，有時(shí)候甚至是不好的激勵(lì)因子某企業(yè)整個(gè)技術(shù)小組被挖角，主管為留住人才，將某一留下來(lái)之經(jīng)理大幅加薪，結(jié)果隔年該經(jīng)理仍離職到新公司去臺(tái)灣高科技業(yè)，在股票紅利發(fā)放後的九、十月之間，正是離職高潮（商業(yè)週刊，1023期，113頁(yè)）38霍桑研究對(duì)這種因人際關(guān)係而特別表現(xiàn)之現(xiàn)象，被稱(chēng)為霍桑效應(yīng)8人性與內(nèi)在報(bào)酬的重要性卡車(chē)公司的例子一位傑出員工得到總裁獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品是一支勞力士手錶一天，他進(jìn)入辦公室，看到桌上一個(gè)盒子，裝著這一隻手表，以及一張紙條他以為是感謝卡的紙條，寫(xiě)著他（為了手錶）必須繳交的稅金他深感侮辱，不久之後離職一位主管很愛(ài)星巴克咖啡，於是買(mǎi)了許多咖啡卷送給部屬當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，未料整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有人喜歡咖啡，不但讓員工怨聲載道，還落個(gè)不瞭解部屬的罵名一位校長(zhǎng)為鼓勵(lì)學(xué)生閱讀，設(shè)置學(xué)士、碩士與博士獎(jiǎng)，博士獎(jiǎng)獎(jiǎng)品是「校長(zhǎng)陪你玩一天」建立獎(jiǎng)勵(lì)文化的第一步，是懂得員工的心資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1023期，115頁(yè)39人性與內(nèi)在報(bào)酬的重要性卡車(chē)公司的例子資料來(lái)源：商業(yè)週刊，10

馬斯洛的需要層級(jí)馬斯洛需要層級(jí)未滿(mǎn)足

下層需求一旦匱乏，激勵(lì)因子即會(huì)下降滿(mǎn)足尚未滿(mǎn)足之需求，可以產(chǎn)生激勵(lì)效果一旦某需求被滿(mǎn)足，激勵(lì)因子就會(huì)提升一級(jí)滿(mǎn)足PhysiologicalSafetyBelongingnessEsteemSelf-Actualization40馬斯洛的需要層級(jí)馬斯洛需要層級(jí)未滿(mǎn)足下層需求一旦匱乏，範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對(duì)待員工要像對(duì)待VIP，用心經(jīng)營(yíng)、瞭解需求、投其所好薪資福利，僅能提供生理與安求需求社會(huì)需要（歸屬需求）屬於心的層次EzPeer總經(jīng)理在員工失意、心情低落時(shí)，會(huì)耍寶逗?jiǎn)T工開(kāi)心智原科技總經(jīng)理會(huì)親手寫(xiě)生日卡片以及感謝的話(huà)給員工中華開(kāi)發(fā)在尾牙宴中，以影片、照片、同事親友之評(píng)語(yǔ)，回憶等方式，在快樂(lè)頌的樂(lè)聲中，在當(dāng)事人不知情的情況下，公開(kāi)表彰員工的貢獻(xiàn)，員工手持火炬上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1023期41範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)對(duì)待員工要像對(duì)待VIP，用心經(jīng)營(yíng)、範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2006年12月，臺(tái)灣萊雅(LOreal)香水化妝品事業(yè)總經(jīng)理，人在巴黎，透過(guò)網(wǎng)路檢視業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)高雄漢神週年慶第一天，該公司專(zhuān)櫃業(yè)績(jī)特好，立刻交代公司替他送一人一盒巧克力十二月業(yè)績(jī)破表，成為全年促銷(xiāo)活動(dòng)之業(yè)績(jī)王愛(ài)普生科技的員工，累積一定績(jī)效點(diǎn)數(shù)，即可免費(fèi)參加跨國(guó)企業(yè)參訪(fǎng)出團(tuán)時(shí)，臺(tái)灣董事長(zhǎng)以降的幹部需列隊(duì)歡送，抵達(dá)日本愛(ài)普生時(shí)，日本同仁列隊(duì)歡迎42範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好12範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好2007年2月8日，在美國(guó)華盛頓一家義大利餐廳中，惠悅企管顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)及一位資深副總做東，宴請(qǐng)六千位顧問(wèn)中的11位傑出顧問(wèn)包廂內(nèi)，13人閒話(huà)家常，談起過(guò)去在惠悅的總總事蹟，家庭、小孩的林林總總用餐中途，董事長(zhǎng)起身開(kāi)始頒獎(jiǎng)，輪到魏美蓉時(shí)，董事長(zhǎng)一字一句說(shuō)出他的貢獻(xiàn)與事蹟，還頒給他價(jià)值五十萬(wàn)臺(tái)幣的惠悅股票回臺(tái)後，魏美蓉立即為公司爭(zhēng)取到第三個(gè)總額超過(guò)100萬(wàn)美元的顧客約明碁亞太臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)總經(jīng)理在IBM時(shí)公司總部招待業(yè)績(jī)最好的主管，攜眷到夏威夷度假，住最好的度假村，欣賞花費(fèi)百萬(wàn)美元的專(zhuān)屬音樂(lè)會(huì)43範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自尊需求：需投其所好13範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺(tái)眾達(dá)法律事務(wù)所旗下律師若想進(jìn)修，主持律師黃日燦會(huì)以哈佛校友身份為他們寫(xiě)推薦函員工想離職轉(zhuǎn)任企業(yè)法務(wù)，會(huì)給予最佳忠言，包括連發(fā)科法務(wù)長(zhǎng)、速博法務(wù)室副總經(jīng)理都是出自該事務(wù)所2006年8月，洪漢清接手BENQ臺(tái)灣區(qū)業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)因西門(mén)子事件，士氣低迷，液晶電視銷(xiāo)售全國(guó)第十一名，到了2007年5月就爬升到第一名2006年底，洪漢清當(dāng)著另一位主管面前，告訴只負(fù)責(zé)一家通路客戶(hù)的經(jīng)理蔡月峻，只要做的好，就升他當(dāng)主管結(jié)果洪兌現(xiàn)諾言，讓蔡晉升資深業(yè)務(wù)經(jīng)理，管全國(guó)銷(xiāo)售如不是洪漢清，蔡不夠資深，不可能得到升遷機(jī)會(huì)44範(fàn)例：需求階層理論之實(shí)務(wù)（續(xù)）自我實(shí)現(xiàn)：需賦予員工更大舞臺(tái)1赫茲伯格理論

激勵(lì)因子（這些因素可以用來(lái)激勵(lì)員工）工作本身成就肯定責(zé)任成長(zhǎng)與升遷保健因子（維持因素）（缺乏這些因素可能造成不滿(mǎn)，但滿(mǎn)足後，仍缺乏激勵(lì)效果。）公司政策與行政監(jiān)督工作環(huán)境人際關(guān)係（同事）薪水、職銜、工作保障45赫茲伯格理論激勵(lì)因子保健因子（維持因素）15赫茲伯格理論

不滿(mǎn)意滿(mǎn)意保健因子激勵(lì)因子誘因強(qiáng)度46赫茲伯格理論不滿(mǎn)意滿(mǎn)意保健因子激勵(lì)因子誘因強(qiáng)度16好員工離職原因

來(lái)源︰<<今日美國(guó)>>快照，10/16/0047好員工離職原因來(lái)源︰<<今日美國(guó)>>快照，10/16/10-4工作導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)

工作豐富化/重新設(shè)計(jì)透過(guò)工作激勵(lì)員工的策略，激勵(lì)因子是成就、挑戰(zhàn)與肯定影響績(jī)效與動(dòng)機(jī)之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作簡(jiǎn)單化、工作擴(kuò)大化、工作輪替4810-4工作導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)工作豐富化/重新設(shè)計(jì)18工作特性模型個(gè)人與工作成果強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)高品質(zhì)的工作績(jī)效對(duì)工作的高度滿(mǎn)意低曠職與流動(dòng)率核心工作構(gòu)面多樣性、完整性、重要性自主性回饋員工成長(zhǎng)需求的強(qiáng)度重要心理狀態(tài)感覺(jué)工作是有意義的自覺(jué)對(duì)工作結(jié)果有責(zé)任感受到實(shí)際的工作成果49工作特性模型個(gè)人與強(qiáng)烈的高品質(zhì)的對(duì)工作的低曠職核心工多樣性、McGregor理論

X理論-獨(dú)裁不喜歡工作避免責(zé)任缺乏企圖心強(qiáng)迫/控制/指導(dǎo)/威脅透過(guò)恐懼和金錢(qián)激勵(lì)

Y理論-民主喜歡工作自動(dòng)努力工作以達(dá)目標(biāo)尋求責(zé)任富想像力、創(chuàng)造力，聰明透過(guò)授權(quán)來(lái)激勵(lì)50McGregor理論X理論-獨(dú)裁Y理論-民主2010-6Ouchi的Z理論長(zhǎng)期雇傭集體決策個(gè)人責(zé)任趨緩的評(píng)量/升遷專(zhuān)業(yè)化的生涯發(fā)展全方為對(duì)員工設(shè)想

5110-6Ouchi的Z理論長(zhǎng)期雇傭2110-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)

目標(biāo)設(shè)定理論設(shè)定有挑戰(zhàn)性、但可達(dá)成之目標(biāo)，有助於激勵(lì)員工、改善績(jī)效前提：?jiǎn)T工接受目標(biāo)、提供回饋機(jī)制先對(duì)公司目標(biāo)產(chǎn)生共識(shí)，而後訂出部門(mén)與個(gè)人木幫訂定目標(biāo)過(guò)程應(yīng)讓員工參與目標(biāo)管理(1960年代)環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，目標(biāo)管理效果甚佳協(xié)助vs指導(dǎo)：自我激勵(lì)為重要核心5210-7目標(biāo)設(shè)定理論(MBO)目標(biāo)設(shè)定理論22員工導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)

期望理論增強(qiáng)理論公平理論53員工導(dǎo)向的激勵(lì)技術(shù)期望理論2310-8期望理論︰員工的問(wèn)題

員工對(duì)任務(wù)之努力程度，與對(duì)結(jié)果之期望息息相關(guān)我完成工作的可能性有多高？我完成工作的可能報(bào)酬為何？我認(rèn)為報(bào)酬的價(jià)值為何？期望因人而異，任務(wù)有多難、報(bào)酬有多少價(jià)值，員工有自己的看法推動(dòng)五步驟：要瞭解員工重視的報(bào)酬、想要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，確定績(jī)效有機(jī)會(huì)達(dá)成，確定績(jī)效達(dá)成可獲得報(bào)酬、確定報(bào)酬可以滿(mǎn)足員工5410-8期望理論︰員工的問(wèn)題24案例：阿瘦皮鞋，用問(wèn)卷找到對(duì)的激勵(lì)方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不振，但是2007年1月23日，阿瘦皮鞋全臺(tái)168家分店全部公休一天，齊聚喜來(lái)登飯店尾牙會(huì)後，有140位店長(zhǎng)拿到平均價(jià)值達(dá)30000元的LV包公司送出總值達(dá)464萬(wàn)五千的包包，月?tīng)I(yíng)收卻增加達(dá)二千萬(wàn)12月單月?tīng)I(yíng)收達(dá)一億九千萬(wàn)，比預(yù)期增加一成，也較2005同月成長(zhǎng)14.5%資料來(lái)源：商業(yè)週刊，1017期，2007/0555案例：阿瘦皮鞋，用問(wèn)卷找到對(duì)的激勵(lì)方式2006年服務(wù)業(yè)景氣不案例：阿瘦皮鞋（續(xù)）總經(jīng)理羅榮岳