人力資源管理課后筆記課件

人力資源管理

課后筆記費(fèi)曉強(qiáng)2011.11.18人力資源管理

課后筆記費(fèi)曉強(qiáng)戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈(Competition))客戶(hù)要求越來(lái)越高(Customer)改變速度越來(lái)越快(Change)尋找差異化改變經(jīng)營(yíng)空間隨意性系統(tǒng)性X世界在變，只有以變制變才能生存！戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈(Competitio未來(lái)/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)CEO50%人力資源部門(mén)20%直線管理者30%如何應(yīng)變？找出外在趨勢(shì)1-3個(gè)月高管定義應(yīng)對(duì)外在趨勢(shì)的戰(zhàn)略方向1-3個(gè)月高管和團(tuán)隊(duì)定義和戰(zhàn)略方向匹配的組織能力1-3個(gè)月高管，人事部，直線經(jīng)理，員工共同打造組織能力2-3年未來(lái)/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)CEO50制勝能力組織能力制勝能力組織能力戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異制造/技術(shù)導(dǎo)向-》服務(wù)導(dǎo)向：臺(tái)積電，宏基產(chǎn)品導(dǎo)向-》解決方案：花旗，IBM的成本-》創(chuàng)新：三星強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異：格蘭仕，中集改變競(jìng)爭(zhēng)空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)/寬帶/數(shù)碼化整合，生化科技發(fā)展市場(chǎng)多元化：全球化/國(guó)內(nèi)深化客戶(hù)群改變或?qū)Ｗⅲ捍鳡?，西南航空價(jià)值鏈改變或?qū)Ｗⅲ簜€(gè)人計(jì)算機(jī)，集成電路，手機(jī)，平板電腦戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異改變競(jìng)爭(zhēng)空間預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)問(wèn)題：那些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成敗？主要關(guān)注領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)變化和波動(dòng)客戶(hù)結(jié)構(gòu)和需求的改變競(jìng)爭(zhēng)分析政策法律改變討論過(guò)程首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚）專(zhuān)家的觀點(diǎn)（行業(yè)分析家，技術(shù)專(zhuān)家，咨詢(xún)顧問(wèn)，教授）工作小組的分析報(bào)告如何達(dá)成共識(shí)15-30人分成3組討論0.5-1小時(shí)影響公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)一般三組有60%議題會(huì)一致對(duì)不同的觀點(diǎn)討論達(dá)成一致預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)問(wèn)題：那些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成敗？1戰(zhàn)略趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重要性1.2.3.4.5.總計(jì)100戰(zhàn)略趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重問(wèn)題1：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)/成長(zhǎng)？問(wèn)題2：我們?cè)谀繕?biāo)客戶(hù)中想樹(shù)立怎樣的形象？(我們?nèi)绾纬礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手？）（在問(wèn)題1分析清晰的情況下，考慮問(wèn)題2）——目標(biāo)客戶(hù)群——產(chǎn)品/業(yè)務(wù)——地區(qū)市場(chǎng)——低價(jià)/性?xún)r(jià)比（格蘭仕，邁瑞）——速度（順豐、趨勢(shì)科技）——技術(shù)領(lǐng)先（APPLE、INTEL）——解決方案提供者（中集）——卓越服務(wù)（海爾、麗嘉）——產(chǎn)品質(zhì)量（格力）——其他達(dá)成共識(shí)的過(guò)程找出主要的績(jī)效衡量指標(biāo)如何確定戰(zhàn)略方向？問(wèn)題1：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)/成長(zhǎng)？問(wèn)題2：我們?cè)谀繕?biāo)客戶(hù)中想樹(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向（在何處競(jìng)爭(zhēng)？）101010新客戶(hù)（現(xiàn)有業(yè)務(wù)，地區(qū)）客戶(hù)數(shù)量（互聯(lián)網(wǎng)，工行）賣(mài)給更多客戶(hù)客戶(hù)關(guān)系（投行，會(huì)計(jì)師行）賣(mài)給客戶(hù)更多客戶(hù)群-賣(mài)給更好的客戶(hù)

新業(yè)務(wù)產(chǎn)品相關(guān)多元化：價(jià)值鏈，客戶(hù)，技術(shù)（中糧，騰訊，3M）非相關(guān)多元化：GE，華潤(rùn)新地區(qū)市場(chǎng)走出去（聯(lián)想）扎下去（跨國(guó)公司）如果只有20點(diǎn)的資源，要分配到上述30點(diǎn)的要求，著重考慮：未來(lái)3年，公司營(yíng)收成長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源何在？戰(zhàn)略發(fā)展方向（在何處競(jìng)爭(zhēng)？）101010新客戶(hù)（現(xiàn)有業(yè)務(wù)，地協(xié)調(diào)矩陣(1)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略趨勢(shì)協(xié)調(diào)矩陣(1)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略趨勢(shì)確定組織能力問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個(gè)關(guān)鍵的組織能力具體意思為何？不同的人有不同的理解，避免混亂如何衡量這些能力的成功與否確定組織能力問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能

常用組織能力（僅供參考1）1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化/Intel2、創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng)/蒙牛3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程或經(jīng)營(yíng)模式/Apple4、速度：能比對(duì)手更迅捷完成任務(wù)（如：新產(chǎn)品，交付或服務(wù)等）/DHL,西南5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機(jī)，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)/GE6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機(jī)的管理能力/趨勢(shì)（財(cái)務(wù)/日本，研發(fā)/中國(guó)，市場(chǎng)/美國(guó)，客服/菲利賓）7、客戶(hù)導(dǎo)向：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)都以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為重心8、技術(shù)領(lǐng)先：成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者 常用組織能力（僅供參考1）1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，

常用組織能力（僅供參考2）9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效開(kāi)拓和管理經(jīng)銷(xiāo)渠道/P&G,格力，聯(lián)想11、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：能吸引、培養(yǎng)和激勵(lì)合適人才，提供便專(zhuān)業(yè)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品/寶馬，奔馳13、學(xué)習(xí)能力：能比對(duì)手更快學(xué)習(xí)新的技術(shù)，商業(yè)模式，產(chǎn)品等/Zera14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率/Emerson15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟和協(xié)作關(guān)系16、兼并整合：能有效并購(gòu)和整合其他公司/Cisco70%成功，一般30%17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務(wù)外包/Nike18、其他（請(qǐng)注明）： 常用組織能力（僅供參考2）9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化2、創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng)3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程或經(jīng)營(yíng)模式4、速度：能比對(duì)手更迅捷完成任務(wù)（如：新產(chǎn)品，交付或服務(wù)等）5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機(jī)，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機(jī)的管理能力7、客戶(hù)導(dǎo)向：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)都以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為重心8、技術(shù)領(lǐng)先：成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者

9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)10、渠道：能有效開(kāi)拓和管理經(jīng)銷(xiāo)渠道11、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：能吸引、培養(yǎng)和激勵(lì)合適人才，提供便專(zhuān)業(yè)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品13、學(xué)習(xí)能力：能比對(duì)手更快學(xué)習(xí)新的技術(shù)，商業(yè)模式，產(chǎn)品等14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟和協(xié)作關(guān)系16、兼并整合：能有效并購(gòu)和整合其他公司17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務(wù)外包18、其他（請(qǐng)注明）：1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化協(xié)調(diào)矩陣(2)戰(zhàn)略方向組織能力協(xié)調(diào)矩陣(2)戰(zhàn)略方向組織能力組織能力排序

問(wèn)題:為了配合公司的戰(zhàn)略方向,您認(rèn)為我們需要具備什

么組織能力?組織能力

目前實(shí)力

相對(duì)重要程度優(yōu)先指數(shù)(3=高;1=低)(3=低;1=高)組織能力排序問(wèn)題:為了配合公司的戰(zhàn)略方向,您認(rèn)協(xié)調(diào)矩陣(3)需建立的組織能力：_________________________________人力資源/管理作業(yè)員工能力員工思維員工治理現(xiàn)狀評(píng)估（1-10分協(xié)調(diào)矩陣(3)需建立的組織能力：_____________員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才搶奪新培訓(xùn)課程EMBA行業(yè)評(píng)鑒中心360度反饋網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)與大學(xué)/伙伴結(jié)盟高階主管以身作則平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開(kāi)展新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查利潤(rùn)中心/成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃/季獎(jiǎng)金股票選擇權(quán)股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六SIGMA跨部門(mén)合作項(xiàng)目/項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶(hù)經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶(hù)導(dǎo)向組織矩陣式管理職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理客戶(hù)分析/篩選客戶(hù)管理系統(tǒng)ERP使用工具的要點(diǎn)是：配套+聚焦支持組織能力再造的工具選擇和設(shè)計(jì)員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型高階主管以身作則流管理行動(dòng)優(yōu)先排序

問(wèn)題：

為了建立_________________的組織能力，我們需要采取什么樣的管

理行動(dòng)？

管理作業(yè)/流程

目前實(shí)力

相對(duì)影響力優(yōu)先指數(shù)(3=高;1=低)(3=低;1=高)管理行動(dòng)優(yōu)先排序問(wèn)題：為了建立_____________管理行動(dòng)優(yōu)先圖客戶(hù)滿(mǎn)意度招聘客戶(hù)經(jīng)理90天內(nèi)考核獎(jiǎng)金培訓(xùn)180天內(nèi)CRM270天內(nèi)反饋360天內(nèi)資源有限，精力有限，要分階段推進(jìn)時(shí)間強(qiáng)度低高案例管理行動(dòng)優(yōu)先圖客戶(hù)滿(mǎn)意度招聘客戶(hù)概念問(wèn)題共同看法經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要戰(zhàn)略趨勢(shì)有哪些？

戰(zhàn)略方向在這些戰(zhàn)略趨勢(shì)下如何取勝？組織能力我們需要何種組織能力？人力資源作業(yè)人力資源/管理體系如何設(shè)計(jì)？

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程概念問(wèn)題共同看法經(jīng)營(yíng)環(huán)境主要戰(zhàn)略趨勢(shì)有哪些？戰(zhàn)略方戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素重點(diǎn)：有限考慮2-3中主要組織能力和幾項(xiàng)人力資源舉措?yún)f(xié)調(diào)/配套：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致高層管理層的參與和推動(dòng)：高層管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導(dǎo)和充分參與的角色嚴(yán)謹(jǐn)性和分析性戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵因素重點(diǎn)：有限考慮2-3中主要組織能概念滿(mǎn)意度123456戰(zhàn)略1.我清楚地知道公司的戰(zhàn)略方向2.…….3.…….……….組織能力6.和主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，我們公司的產(chǎn)品具有更高的競(jìng)爭(zhēng)力7.…….8.…….…………員工能力11.公司清楚知道執(zhí)行新戰(zhàn)略需要的人才12.…….…..…….員工思維模式15.公司清楚了解執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的核心價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則16.…….………...員工治理模式21.公司清楚了解執(zhí)行新戰(zhàn)略所需的組織架構(gòu)22.…..….……25.…..員工調(diào)查概念員工調(diào)查可以是一種有力的推動(dòng)變革的工具選出一個(gè)被員工認(rèn)可的員工代表組員工自己制定調(diào)查表員工代表自己做總結(jié)和評(píng)估公司給出要調(diào)查的方面避免負(fù)面后果調(diào)查完后沒(méi)有行動(dòng)，導(dǎo)致員工寒心為了迎合員工，草率行動(dòng)，導(dǎo)致失敗問(wèn)卷要注意用的人稱(chēng)員工調(diào)查員工調(diào)查可以是一種有力的推動(dòng)變革的工具員工調(diào)查企業(yè)持續(xù)成功的方程式企業(yè)持續(xù)成功的方程式企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模式錯(cuò)誤組織組織能力要和企業(yè)戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略和組織能力要及時(shí)調(diào)整，IT/高科技行業(yè)3年左右要重新調(diào)整一次基本公式失敗！企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力錯(cuò)誤戰(zhàn)略/商業(yè)模企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力=員工能力X員工思維模式X員工治理方式企業(yè)和人的發(fā)展有類(lèi)比關(guān)系沒(méi)有規(guī)劃，沒(méi)有戰(zhàn)略何處去沒(méi)有能力，沒(méi)有組織能力無(wú)法去基本公式楊三角模型企業(yè)成功=戰(zhàn)略X組織能力組織能力=員組織能力=團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值、超越或區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、可持續(xù)發(fā)展、深植于組織而非個(gè)人舉例:3M、麗嘉酒店、西南航空、戴爾、IBM數(shù)目:專(zhuān)注(2-3個(gè)突出的)范圍:整體公司或BU判斷:客戶(hù)價(jià)值組織能力和公司價(jià)值觀，公司文化的關(guān)系公司的價(jià)值觀，文化對(duì)組織能力的打造有很大的作用公司的文化，價(jià)值觀更大地影響員工的思維模式何謂組織能力?組織能力=團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力舉例:數(shù)目:專(zhuān)注(2-3個(gè)組織能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

IP融資

渠道融資組織能力傳統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略組織能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力融資組織能力傳統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？=員工是否如何應(yīng)用他的能力員工會(huì)不會(huì)？=專(zhuān)業(yè)能力+核心能力容不容許？=公司是否創(chuàng)造條件把個(gè)人的能力有效形成公司的合力員工能力，意愿，公司制度VS.公司的能力兩個(gè)原則：平衡（balance），3個(gè)支柱一樣強(qiáng)；匹配（alignment），3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。組織能力和員工能力，員工思維模式，員工治理方式的關(guān)系-楊三角員工思維模式組織能力員工治理方式員工能力愿不愿意？員工會(huì)不會(huì)員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才搶奪新培訓(xùn)課程EMBA行業(yè)評(píng)鑒中心360度反饋網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)與大學(xué)/伙伴結(jié)盟高階主管以身作則平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開(kāi)展新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查利潤(rùn)中心/成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃/季獎(jiǎng)金股票選擇權(quán)股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六SIGMA跨部門(mén)合作項(xiàng)目/項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶(hù)經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶(hù)導(dǎo)向組織矩陣式管理職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理客戶(hù)分析/篩選客戶(hù)管理系統(tǒng)ERP使用工具的要點(diǎn)是：配套+聚焦支持組織能力再造的工具選擇和設(shè)計(jì)員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型高階主管以身作則流公司戰(zhàn)略組織能力三星通過(guò)”數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全球化3M通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)創(chuàng)新戴爾與主要客戶(hù)建立密切關(guān)系速度、定制豐田質(zhì)量領(lǐng)先質(zhì)量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快樂(lè)花旗為全球客戶(hù)提供解決方案以客戶(hù)為中心沃爾瑪客戶(hù)價(jià)值低成本、服務(wù)不是一成不變的，而是隨著環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的變化而變化今天有用的戰(zhàn)略和能力，明天不一定適用一些公司的戰(zhàn)略和組織能力公司戰(zhàn)略組織能力三星通過(guò)”數(shù)位化整合”快速增長(zhǎng)創(chuàng)新、速度和全組織能力應(yīng)用典型案例波特曼.麗嘉酒店邁瑞麗嘉格蘭仕組織能力技術(shù)創(chuàng)新卓越服務(wù)低成本員工能力招聘：專(zhuān)業(yè)扎實(shí)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，副總裁親自招聘；培訓(xùn)：提前培訓(xùn)，與導(dǎo)師“共同成長(zhǎng)獎(jiǎng)”；內(nèi)部提拔/晉升；留才/期權(quán)，開(kāi)寶馬非稀罕事招聘：剛出校門(mén)畢業(yè)生，擁有樂(lè)于助人、喜歡酒店工作的品質(zhì)；培訓(xùn)：30天入職，每年130小時(shí)。每年崗位認(rèn)證考核招聘：吃苦耐勞，家境貧困，非一流大學(xué)，成績(jī)中上；培訓(xùn)：做中學(xué)、問(wèn)人借才：低成本引入退休外腦員工思維方式自主創(chuàng)新和高標(biāo)準(zhǔn)；贏得客戶(hù)尊重/信賴(lài)；績(jī)效導(dǎo)向/激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)理念和行為；每天晨會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)感情>物質(zhì)，成本“苦行僧”；創(chuàng)業(yè)者利益共同體；績(jī)效導(dǎo)向底薪制度。員工治理模式授權(quán)信任和項(xiàng)目管理；質(zhì)量管理體系；允許失敗/團(tuán)隊(duì)決策。高度授權(quán)（授權(quán)2千美金解決客戶(hù)投訴）；聆聽(tīng)員工聲音；建立強(qiáng)大信息系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模（采購(gòu)、制造、研發(fā)高度集權(quán)->授權(quán)）組織能力應(yīng)用典型案例波特曼.麗嘉酒店邁瑞麗嘉格蘭仕組織能力技如何打造組織能力？如何打造組織能力？1、如何打造員工能力先決條件：找準(zhǔn)人核心問(wèn)題：留住人1、如何打造員工能力先決條件：找準(zhǔn)人員工能力的規(guī)劃模型步驟能力厘定我們的人才在未來(lái)需要什么樣的能力（專(zhuān)業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？能力審核我們目前有什么能力？主要的差距在哪里？能力提升外購(gòu)(Buy)--------招聘；4S內(nèi)建(Build)--------培訓(xùn)和培養(yǎng)；解雇(Bounce)-----淘汰低績(jī)效者；留才(Bind)---------留住關(guān)鍵人才；外借(Borrow)-----外借人員、顧問(wèn)咨詢(xún)；員工能力的規(guī)劃模型步驟公司需要何種人才？舊新戰(zhàn)略組織能力人員公司需要何種人才？舊什么是員工能力？員工能力(會(huì)不會(huì)？)即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說(shuō)員工會(huì)不會(huì)、能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。什么是員工能力？員工能力(會(huì)不會(huì)？)員工能力類(lèi)型；

1.專(zhuān)業(yè)能力:----知識(shí)、技能；

-----與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作績(jī)效；

2.核心員工（領(lǐng)導(dǎo)）能力:------團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、以客戶(hù)為中心、求知欲、、、、、、

------針對(duì)公司或BU戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力；有些能力是先天的，特別是也寫(xiě)核心領(lǐng)導(dǎo)能力，很難在后天獲得員工能力的類(lèi)型員工能力類(lèi)型；員工能力的類(lèi)型GE的核心領(lǐng)導(dǎo)能力愿景（Vision）客戶(hù)/質(zhì)量至上（Customer/QualityFocus）誠(chéng)信（Integrity)責(zé)任性/投入（Accountability/Commitment）溝通/影響（Communication/Influence）共同承擔(dān)/無(wú)邊界（SharedOwnership/Boundaryless）團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán)（TeamBuilder/Empowerment）知識(shí)/專(zhuān)業(yè)技能/智慧（Knowledge/Expertise/Intellect）主動(dòng)/速度（Initiative/Speed）全球化思維方式（GlobalMindset）案例GE的核心領(lǐng)導(dǎo)能力愿景（Vision）案例可觀察的行為指標(biāo)誠(chéng)信保持行為的誠(chéng)實(shí)/真實(shí)性信守承諾；為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任堅(jiān)持遵守體現(xiàn)GE行為規(guī)范的公司政策言行一致。受信于人共同承擔(dān)/無(wú)邊界堅(jiān)持自學(xué)，在傳統(tǒng)的邊界之間共享信息，并樂(lè)于接受新思想鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)信任他人；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無(wú)邊界行為組織群英會(huì)作為所有人各抒己見(jiàn)的載體。傾聽(tīng)各方意見(jiàn)案例GE可觀察的行為指標(biāo)誠(chéng)信案例GE可觀察的行為指標(biāo)主動(dòng)/速度實(shí)現(xiàn)真實(shí)，有效的變革。將變革視為機(jī)遇預(yù)測(cè)問(wèn)題，提出新的更為有效的工作方法憎恨/免除/消除官僚作風(fēng)，追求簡(jiǎn)練，明確理解和利用速度作為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)全球化思維方式體現(xiàn)全球化意識(shí)/思維，愿意建立多元化/全球化團(tuán)隊(duì)注重并促進(jìn)對(duì)全球和人員多樣性的充分利用考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻的眼光尋求全球性知識(shí)案例GE可觀察的行為指標(biāo)主動(dòng)/速度案例GE可觀察的行為指標(biāo)客戶(hù)/質(zhì)量至上傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，將客戶(hù)滿(mǎn)意度，包括內(nèi)部客戶(hù)列為重中之重激勵(lì)并瞻性在工作的各個(gè)方面都追求卓越努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量堅(jiān)持客戶(hù)服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式知識(shí)/專(zhuān)業(yè)技能/智慧處理和隨時(shí)分享職能/技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣樹(shù)立跨職能/多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)/視角利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智從不相關(guān)的信息中快速整理出相關(guān)的數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問(wèn)題的本質(zhì)，并提出行動(dòng)方案案例GE可觀察的行為指標(biāo)客戶(hù)/質(zhì)量至上案例GE可觀察的行為指標(biāo)愿景能知道和分享一個(gè)明確，易懂，以客戶(hù)為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)有前瞻性思維，能拓展視野，經(jīng)費(fèi)想象力激勵(lì)其他人權(quán)力實(shí)現(xiàn)愿景。影響其他人的想法。以身作則實(shí)施調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)快速的變化責(zé)任心/投入積極投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念，思想和共事者公正，有同情心，并愿意作出困難的決策不折不扣履行職責(zé)，避免給環(huán)境造成破壞案例GE可觀察的行為指標(biāo)愿景案例GE可觀察的行為指標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)選擇有才干的人；提供指導(dǎo)和反饋意見(jiàn)，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮潛能下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)工作成就。營(yíng)造積極/有趣的工作環(huán)境。充分利用團(tuán)隊(duì)成員的多樣性（文化，種族，性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功。溝通/影響進(jìn)行公開(kāi)，坦誠(chéng)，清晰，完整，前后一致的假瘤——?dú)g迎意見(jiàn)/異議仔細(xì)傾聽(tīng)，探索新思想利用事實(shí)和合理論據(jù)來(lái)影響和說(shuō)服他人打破團(tuán)隊(duì)，職能部門(mén)，以及層級(jí)之間的障礙，建立有益的關(guān)系。案例GE可觀察的行為指標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)案例GE能力模型的落實(shí)能力模型的落實(shí)人力資源系統(tǒng)審核的結(jié)果有關(guān)核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)xx判斷/決策xx客戶(hù)至上規(guī)劃和組織xx改進(jìn)/創(chuàng)新xx工作行為xx專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理技能團(tuán)隊(duì)合作xx部署發(fā)展xx溝通x激勵(lì)和方向xx誠(chéng)信和職業(yè)道德x案例臺(tái)積電企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)不一致，主管也不知何去何從！人力資源系統(tǒng)審核的結(jié)果有關(guān)核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培言行一致的兩難境地達(dá)成業(yè)績(jī)遵循價(jià)值觀/核心領(lǐng)導(dǎo)能力是否否是ABCDX忍？培訓(xùn)輪崗？野狗對(duì)整體的示范是負(fù)面的對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展是負(fù)面的必須立即出局小白兔沒(méi)有業(yè)績(jī)也是不行的多給一次機(jī)會(huì)傳達(dá)績(jī)效的觀點(diǎn)言行一致的兩難境地達(dá)成業(yè)績(jī)遵循價(jià)值觀/是否建立員工核心能力的方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）可以傳授的能力需要行為改變的能力建立員工核心能力的方法招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型能力模型如何找出HR腦力震蕩給出外部顧問(wèn)給出高管腦力震蕩想出有效性高管認(rèn)同XYXY在外部顧問(wèn)的幫助下高管分組討論1天設(shè)定3年后公司需要達(dá)到的現(xiàn)象定義一組詞及其含義在這一組詞中找能力模型如何找出HR腦力震蕩給出外部顧問(wèn)給出高管腦力震蕩想出能力審核能力類(lèi)型現(xiàn)有能力能力差距未來(lái)需求專(zhuān)業(yè)能力產(chǎn)品經(jīng)理（5人）研發(fā)（100人）銷(xiāo)售人員（300人）量？-》缺-》剩質(zhì)？-》專(zhuān)業(yè)能力-》核心能力產(chǎn)品經(jīng)理（20人）研發(fā)（200人）大客戶(hù)經(jīng)理（30人核心能力客戶(hù)導(dǎo)向（3.5分）團(tuán)隊(duì)合作（3.4分）客戶(hù)導(dǎo)向（4.2分）團(tuán)隊(duì)合作（4.2分）例子彌合能力差距的戰(zhàn)略！能力審核能力類(lèi)型現(xiàn)有能力能力差距未來(lái)需求專(zhuān)業(yè)能力產(chǎn)品經(jīng)理（5能力模型如何做得好支持公司戰(zhàn)略根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn)為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖準(zhǔn)對(duì)個(gè)人需要以個(gè)人需要為基礎(chǔ)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的目的的發(fā)展他的能力，而不是許諾升官發(fā)財(cái)可以用360方法，找出強(qiáng)和弱的方面，定2-3個(gè)發(fā)展方向360的使用一定要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，有些公司的文化可能不支持360能力模型如何做得好支持公司戰(zhàn)略如何打造員工能力-方法、步驟、工具方法&工具外部咨詢(xún)主持，高層參與，配合已驗(yàn)證的能力模型字典，建立員工能力模型；勝任能力包括：專(zhuān)業(yè)能力+核心員工能力落實(shí)關(guān)鍵：高層承諾；績(jī)效掛鉤；行為標(biāo)準(zhǔn)提高人才命中率的4S方法：①標(biāo)準(zhǔn)（勝任能力+過(guò)去成就+未來(lái)潛力）②尋找（內(nèi)建/外引,8/2法則）③篩選（測(cè)試、結(jié)構(gòu)化面試）④鞏固（激勵(lì)、尊重、獨(dú)特價(jià)值主張）

留人關(guān)鍵因素：①現(xiàn)有工作滿(mǎn)意度②未來(lái)發(fā)展空間；③離開(kāi)公司的代價(jià)

④競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的待遇；淘汰低績(jī)效人員，實(shí)現(xiàn)組織平衡高層的哲學(xué)與參與->公平游戲規(guī)則->針對(duì)性培訓(xùn)系統(tǒng)->干中學(xué)->持之以恒的可量化評(píng)估體系工具：GE“小房子”人才發(fā)展架構(gòu)

關(guān)鍵點(diǎn)建立勝任能力模型贏得人才保留與淘汰建立人才培養(yǎng)機(jī)制打造員工能力的方法、步驟、工具：如何打造員工能力-方法、步驟、工具方法&工具外部咨詢(xún)主持，高最佳的提高招聘命中率的方法合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理的時(shí)間（中國(guó)一般3-4年）PI/PDP把崗位對(duì)天生的才能要求甄別優(yōu)秀員工推薦多個(gè)角度（人）面試，避免片面，并且以后也有認(rèn)同感展覽會(huì)挖人背景調(diào)查很重要，特別對(duì)高管行為評(píng)鑒中心（太復(fù)雜，貴）——替代用行為面談最佳的提高招聘命中率的方法合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在“行為面談”中的問(wèn)題以“團(tuán)隊(duì)合作”為例請(qǐng)描述一次你必須犧牲個(gè)人利益達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的經(jīng)歷。你當(dāng)時(shí)有何感想？結(jié)果如何？請(qǐng)描述一次你參加的團(tuán)隊(duì)士氣低落且無(wú)成效的經(jīng)歷。你當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？。。。關(guān)鍵是不斷用不同的方式問(wèn)同樣的問(wèn)題，直至面試者給出過(guò)去的經(jīng)歷回答根據(jù)他的回答，得出結(jié)論！“行為面談”中的問(wèn)題以“團(tuán)隊(duì)合作”為例找出高績(jī)效員工/主管的核心能力特質(zhì)組（分?jǐn)?shù)）作為篩選的依據(jù)54321使命感專(zhuān)注主動(dòng)積極授權(quán)人際關(guān)系商業(yè)頭腦找出高績(jī)效員工/主管的核心能力特質(zhì)組（分?jǐn)?shù)）作為篩選的依據(jù)5保留人才的ABCD模型D待遇未來(lái)公司B未來(lái)發(fā)展空間2-3年現(xiàn)任公司A現(xiàn)在工作滿(mǎn)意度C代價(jià)金手銬：股票/期權(quán)，年金，Retention獎(jiǎng)金，房子。。。個(gè)人：升到多高升得多快機(jī)會(huì)多大行業(yè)前景如何基本因素環(huán)境，地點(diǎn)，服裝，交通。。。激勵(lì)因素（4大）我的興趣成就感信任/授權(quán)公平：績(jī)效/貢獻(xiàn)VS.$$關(guān)鍵是A,B，其次才是C，D無(wú)法掌控保留人才的ABCD模型D待遇未來(lái)公司B未來(lái)現(xiàn)任公司A現(xiàn)在工作留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事保留法律手段鎖定關(guān)鍵人才（1對(duì)1談話(huà),提高待遇）明確愿景，全員溝通平衡輿論提拔人才招聘離職原因調(diào)查，改善方案已申請(qǐng)離職的放假提升自己業(yè)務(wù)不該做的事全面加薪被動(dòng)加薪（被挖到誰(shuí)給誰(shuí)加薪）人力資源考慮的不是一個(gè)個(gè)案，而是要考慮你傳達(dá)的信息！留才不要等到危機(jī)出現(xiàn)才開(kāi)始做！留住員工“該做”和“不該做”的事該做的事不該做的事人力資源考人才培養(yǎng)戰(zhàn)略面對(duì)公司成長(zhǎng)/轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速，有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？趕鴨子上架-》邊做邊學(xué)專(zhuān)案式計(jì)劃-》加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口儲(chǔ)備式供應(yīng)-》不斷發(fā)掘高潛力人才（pipeline），提前培養(yǎng)所需人才（pool）持續(xù)，難度/成本高提前2-3年立刻人才培養(yǎng)戰(zhàn)略面對(duì)公司成長(zhǎng)/轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速，有效且系培訓(xùn)的小房子模型——GE為例課堂培訓(xùn)時(shí)間和金錢(qián)大量投入適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī)支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的“課堂”個(gè)人的工作任派和輪崗公司戰(zhàn)略舉措群策群力workout:幾乎每個(gè)人都參與變革加速流程6Sigma:1.5萬(wàn)個(gè)黑帶識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才的定義：績(jī)效+價(jià)值觀/能力+4EsC會(huì)議：識(shí)別和審核高潛力人才去蕪流程：第四類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者，C級(jí)員工高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用利用一切機(jī)會(huì)教學(xué)建立有利于教與學(xué)的平臺(tái)培訓(xùn)的小房子模型——GE為例課堂之外的“課堂”識(shí)別/獲取領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)人才的常見(jiàn)錯(cuò)誤靠人力資源部門(mén)驅(qū)動(dòng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持和投入靠領(lǐng)導(dǎo)者驅(qū)動(dòng)，缺乏基本的人力資源架構(gòu)以經(jīng)驗(yàn)為本的人才發(fā)展，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，與實(shí)務(wù)脫節(jié)培訓(xùn)人才的常見(jiàn)錯(cuò)誤靠人力資源部門(mén)驅(qū)動(dòng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持和投入以領(lǐng)導(dǎo)者為師在GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過(guò)他人完成工作的-》改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒(méi)有看到的機(jī)會(huì)/危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制）韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng)GE的變革GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)以下途徑教導(dǎo)他人的個(gè)人的角色模范：客觀務(wù)實(shí)地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促進(jìn)碧昂執(zhí)行把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變成彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃，預(yù)算審核，C會(huì)議，。。。）在教室和研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要的價(jià)值觀和理念創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功的故事和最佳實(shí)踐）GE案例以領(lǐng)導(dǎo)者為師在GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的GE案例克羅頓維爾的培訓(xùn)體系克羅頓維爾在1956年創(chuàng)立，投資4000美元，當(dāng)年GE稅前收益的10%為關(guān)鍵的人才提供重點(diǎn)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)（在C會(huì)議上提名）主管層MDC高級(jí)主管層BMC公司領(lǐng)導(dǎo)層EDC支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施群策群力（workout）最佳實(shí)踐變革加速流程（CAP）6sigma質(zhì)量體系其他職員～110000專(zhuān)業(yè)人員～165000高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員～25000主管層～4000高級(jí)主管層～430公司領(lǐng)導(dǎo)層～175CEOEDC:主管發(fā)展課程BMC:業(yè)務(wù)經(jīng)理課程MDC:管理發(fā)展課程管理層級(jí)和人數(shù)2003年GE案例克羅頓維爾的培訓(xùn)體系克羅頓維爾在1956年創(chuàng)立，投資4000課堂之外的課堂利用GE多元化的業(yè)務(wù)，區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)的能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù)培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展，收購(gòu)和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運(yùn)輸系統(tǒng)，能源系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)執(zhí)行公司沒(méi)2-3年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力，CAP，6Sigma，全球化）業(yè)務(wù)單位和個(gè)人都必須參與克羅頓維爾提供“即時(shí)”培訓(xùn)支持戰(zhàn)略舉措推動(dòng)的時(shí)間足夠長(zhǎng)，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實(shí)現(xiàn)的最終成效人才屬于GE，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已：人才進(jìn)行定期跨業(yè)務(wù)輪崗，而不局限于一個(gè)單位GE案例課堂之外的課堂利用GE多元化的業(yè)務(wù)，區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展不同的領(lǐng)基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效，價(jià)值觀/能力，4Es：活力，激勵(lì)他人的力量，魄力，執(zhí)行力（Energy,Energizing，Edge，Execution)C會(huì)議（有正副董事長(zhǎng)和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)行）對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效（根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖）級(jí)主題績(jī)效（9格工具）進(jìn)行審核誰(shuí)是每日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)？是否應(yīng)克羅頓維爾培訓(xùn)？是否分配新的任務(wù)？是否采用戰(zhàn)略舉措？誰(shuí)無(wú)法達(dá)到績(jī)效要求？是否實(shí)施改進(jìn)和淘汰措施？為每個(gè)關(guān)鍵崗位確認(rèn)至少3個(gè)接班人GE案例基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn)GE案例C會(huì)議9格工具潛力/晉升的可能性高中等有限最拔尖的20%具有很高價(jià)值的70%最低限的10%總體評(píng)估（績(jī)效，價(jià)值觀，特殊技能）C會(huì)議9格工具潛力/晉升的可能性高接班人計(jì)劃規(guī)劃圖姓名職稱(chēng)請(qǐng)注意：職位候選人不僅限于自己?jiǎn)卧獌?nèi)職位現(xiàn)任者最佳候選人接班候選人直接部屬職位現(xiàn)任者立即可任者1—2年就接任接班人計(jì)劃規(guī)劃圖姓名職稱(chēng)請(qǐng)注意：職位最佳候選人接班候選人直接淘汰低績(jī)效人員來(lái)強(qiáng)化能力為什么及時(shí)解決低績(jī)效者很重要？對(duì)其他人不公平對(duì)他的下屬不公平對(duì)他們自己不公平對(duì)自己不公平：沒(méi)有最好的理由你的時(shí)間為什么未能及時(shí)處理？缺少認(rèn)識(shí)缺乏勇氣感情包袱確實(shí)接班人選應(yīng)如何進(jìn)行？建立公平（基于事實(shí)）和透明（低績(jī)效中了解情況）的流程總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì)過(guò)程中注意對(duì)別人的尊重（沒(méi)有達(dá)到工作本身的要求越快越好，千萬(wàn)不要拖淘汰低績(jī)效人員來(lái)強(qiáng)化能力為什么及時(shí)解決低績(jī)效者很重要？比亞迪留才方法因素措施對(duì)現(xiàn)有工作滿(mǎn)意度營(yíng)造互重平等工作環(huán)境，授權(quán)，關(guān)注成長(zhǎng)，人才“快車(chē)道”通過(guò)股權(quán)分配與員工結(jié)成利益共同體解決后顧之憂(yōu)：建亞迪村（房產(chǎn)成本一半賣(mài)給員工）、建學(xué)校，零首期購(gòu)車(chē)優(yōu)惠未來(lái)發(fā)展空間強(qiáng)調(diào)內(nèi)部成長(zhǎng)，90%以上中高層內(nèi)部提拔更高激勵(lì)：承諾事業(yè)部做到30億，利潤(rùn)5億可拆分上市離開(kāi)公司的代價(jià)對(duì)關(guān)鍵人才分股票，滿(mǎn)5年分50%，滿(mǎn)7年再分50%；亞迪村房產(chǎn)10年方可自由買(mǎi)賣(mài)，不足10年離開(kāi)，按市價(jià)付全部房款。組織能力：技術(shù)為王、創(chuàng)新為本09年銷(xiāo)售394.69億元，凈利潤(rùn)37.94億元，同比增長(zhǎng)了271.46%員工12萬(wàn)人，1萬(wàn)工程師，員工多來(lái)自外地，很多一畢業(yè)就在BYD案例比亞迪留才方法因素措施對(duì)現(xiàn)有工作營(yíng)造互重平等工作環(huán)境，授權(quán)，2、如何塑造員工思維模式什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀？

如何建立和落實(shí)？績(jī)效導(dǎo)向2、如何塑造員工思維模式什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)員工思維模式員工思維模式(愿不愿意？)員工會(huì)做不等于愿意做，因此組織能力的第二個(gè)支柱就是員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問(wèn)題包括：Ⅰ.什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀？Ⅱ.如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀？員工思維模式員工思維模式(愿不愿意？)重新塑造員工思維模式的流程圖（3個(gè)月）厘定所需員工思維模式（1個(gè)月）審核現(xiàn)存員工思維模式（2—3年）制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應(yīng)由哪些不同的思考模式和行為？“有就更好”與“非改不可”“打中紅心”方法我們現(xiàn)狀如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？首先厘定“4—6”個(gè)核心價(jià)值觀作為員工每天工作的指南核心價(jià)值觀要簡(jiǎn)單，易實(shí)現(xiàn)，<7個(gè)過(guò)程要爭(zhēng)論，要達(dá)成共識(shí)問(wèn)卷調(diào)查，注意問(wèn)的方法。和滿(mǎn)意度調(diào)查不一樣。要有“我們”，“公司”，不要用“你”各個(gè)層級(jí)給出的答案不一致：低價(jià)主管給出最低，高管最高重新塑造員工思維模式的流程圖（3個(gè)月）厘定所需員工思維模式（問(wèn)題？審核員工思維模式

（例子）客戶(hù)導(dǎo)向內(nèi)部導(dǎo)向5-----------4-----------3-----------2-----------1績(jī)效導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向5-----------4-----------3-----------2-----------1創(chuàng)新仿效5-----------4-----------3-----------2-----------1擁護(hù)變革抗拒變革5-----------4-----------3-----------2-----------1

未來(lái)需求現(xiàn)狀在找出現(xiàn)存與理想員工思維模式的主要差距后，你可采取何種行動(dòng)來(lái)塑造員工新的思維模式？問(wèn)題？審核員工思維模式

（例子）客戶(hù)導(dǎo)向問(wèn)題：?jiǎn)T工的思維模式與能力模型中的“核心能力的區(qū)別”？問(wèn)題：改變員工思維方法考核指標(biāo)激勵(lì)高管以身作則（言行一致）工作環(huán)境的變化（辦公環(huán)境，Logo）溝通/宣導(dǎo)/洗腦改的好處是什么不改的后果，使員工形象化了解后果。如波音拍的短片淘汰殺雞儆猴競(jìng)崗---大規(guī)模地殺雞儆猴，古井貢都是從上而下GE群策群力，員工了解信念從下而上從外而內(nèi)把研發(fā)人員帶出去把客戶(hù)帶進(jìn)來(lái)從上而下由上而下：依靠高管通過(guò)個(gè)人言行、決策、制度；由外而內(nèi)：依靠外部客戶(hù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；由下而上：依靠基層員工參與推動(dòng)。改變員工思維方法考核指標(biāo)激勵(lì)都是從上塑造員工思維（核心價(jià)值觀）工具1自上而下工具；

最高管理層溝通/宣示；

最高管理層言行一致、以身作則；文化營(yíng)銷(xiāo)/活動(dòng)/獎(jiǎng)項(xiàng)市政廳會(huì)議/員工大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)能力模型；360度反饋；人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)

全員培訓(xùn)：課堂培訓(xùn)，學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等

新的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并加以反饋?zhàn)粉?；變?dòng)性工資，激勵(lì)計(jì)劃，股票期權(quán)，股票所有權(quán)

晉升/降職/勸退；組織機(jī)構(gòu)重組利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫(kù)，自動(dòng)化，信息共享等）塑造員工思維（核心價(jià)值觀）工具1自上而下工具；塑造員工思維（核心價(jià)值觀）工具2自外而內(nèi)工具；

客戶(hù)拜訪和反饋；

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較；

跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)；自下而上工具；GE群策群力(取消低附加值活動(dòng))；鼓勵(lì)和建立員工專(zhuān)案工作小組；對(duì)下屬人員進(jìn)行授權(quán)；塑造員工思維（核心價(jià)值觀）工具2自外而內(nèi)工具；改變員工思維方法自下而上，GE的群策群力Workout會(huì)議前一個(gè)月討論的議題：一般是具體的小問(wèn)題RReportAApprovalMMeetingMMeasurePProcessSponsor是高管，可以對(duì)會(huì)議結(jié)果拍板30—40人一起討論輔導(dǎo)員事先告訴討論的技巧3—4天會(huì)議得出結(jié)論只有可以，或不可以，不可以要給出理由，90%可以Workout小組立即執(zhí)行官僚問(wèn)題/行為改變員工思維方法自下而上，GE的群策群力Workout官僚問(wèn)人力資源影響圖解績(jī)效管理管理能力執(zhí)行能力（PDCA過(guò)程）KPI設(shè)定、評(píng)估、反饋、指導(dǎo)、改進(jìn)個(gè)人每年做部門(mén)每個(gè)月做基于績(jī)效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵(lì)高潛質(zhì)人才庫(kù)勸退效率/業(yè)績(jī)健康文化客戶(hù)發(fā)展/滿(mǎn)意度PDCA:Plan,Do,Check,Act人力資源影響圖解績(jī)效管理管理能力執(zhí)行能力（PDCA過(guò)程）基于績(jī)效管理計(jì)劃指導(dǎo)原則績(jī)效評(píng)估/溝通過(guò)程要比交差式填寫(xiě)評(píng)估表來(lái)得更為重要目標(biāo)設(shè)定—評(píng)估—反饋—改進(jìn)—發(fā)展是主管的基本職責(zé)考核結(jié)果與晉升/激勵(lì)/勸退緊密掛鉤標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必需公開(kāi)、公正、透明主管和員工的培訓(xùn)和溝通是成功的關(guān)鍵因素績(jī)效管理計(jì)劃指導(dǎo)原則基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和發(fā)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（60%）：營(yíng)收20%稅后利潤(rùn)30%顧客滿(mǎn)意度10%能力(40%):顧客導(dǎo)向行為20%（360度考評(píng)）管理能力20%（下屬給領(lǐng)導(dǎo)打分：3個(gè)月以上在職；3個(gè)人以上）配股績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升/接班規(guī)劃勸退5%末位淘汰：3個(gè)月培訓(xùn)培訓(xùn)后不合格，出局Note:常見(jiàn)的問(wèn)題和薪酬的關(guān)系不清楚績(jī)效體系太復(fù)雜（BSC下能用在部門(mén)上及大企業(yè)中）軟指標(biāo)而不是硬指標(biāo)從上而下后，下面沒(méi)同意基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估和發(fā)展關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（60主管管理能力利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）自上而下的強(qiáng)制性課程(2天課程）目標(biāo)設(shè)定（統(tǒng)一：所有人上統(tǒng)一課程，用同一工具）賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)課后學(xué)習(xí)資源網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書(shū)籍3個(gè)月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查Note:如宏基案例，客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)目標(biāo)2001>3.5分2002>3.7分400個(gè)中15個(gè)不合格主管管理能力利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）No重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力績(jī)效導(dǎo)向客戶(hù)導(dǎo)向執(zhí)行能力制度技能采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退向上調(diào)查全面性課程目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施Note:轉(zhuǎn)型要抓重點(diǎn)在轉(zhuǎn)型時(shí)業(yè)務(wù)壓力很大不能試試這個(gè)試試那個(gè)重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰不明績(jī)效導(dǎo)向制度技能采用關(guān)鍵3、建立員工治理模式選擇合適的組織架構(gòu)改善組織邊界構(gòu)建員工施展才華的平臺(tái)3、建立員工治理模式選擇合適的改善組織邊界構(gòu)建員工施展才華員工治理方式員工治理方式(容不容許？)員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，公司要考慮的具體問(wèn)題包括：Ⅰ.如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)？—權(quán)責(zé)Ⅱ.如何充分整合資源，員工能力，知識(shí)？—能力Ⅲ.如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？—信息V.公司的激勵(lì)機(jī)制是否鼓勵(lì)？—激勵(lì)Ⅳ.公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔化？—打破邊界員工治理方式員工治理方式(容不容許？)員工治理模式的演變貢獻(xiàn)（Contribution)整合/綜效（Integration/Synergy)速度（Speed)控制（Control)專(zhuān)業(yè)/分工（Specialization)規(guī)模（Size/Scale)工業(yè)經(jīng)濟(jì)靠流程知識(shí)經(jīng)濟(jì)靠人過(guò)去20-30年間員工治理模式的演變貢獻(xiàn)（Contribution)控制（Co反省與應(yīng)用1.整體來(lái)說(shuō)，員工在貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中發(fā)揮什么作用？2.原因?yàn)楹?？如何改善?2345政策對(duì)抗者競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者被動(dòng)參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者NUMMI麗嘉酒店3M西南航空GE1234567891012345678910權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)理念：?jiǎn)T工是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源頭反省與應(yīng)用1.整體來(lái)說(shuō)，員工在貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中發(fā)揮什么作減少水平邊界四大因素基本理念:利益共同體、客戶(hù)優(yōu)先單位單位單位權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)端到端整合單位間綜效減少水平邊界四大因素基本理念:利益共同體、客戶(hù)優(yōu)先單位單位反省與應(yīng)用1.針對(duì)重要流程的運(yùn)作或關(guān)鍵資源的運(yùn)用，貴公司有關(guān)部門(mén)或單位的協(xié)作程度如何？12345過(guò)度內(nèi)耗各自為政不穩(wěn)定合作穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢(shì)麥肯錫3MGE狄士尼2.原因?yàn)楹危咳绾胃纳?？單位單位單位?quán)責(zé)信息能力激勵(lì)端到端整合單位間綜效基本理念:利益共同體、客戶(hù)優(yōu)先反省與應(yīng)用1.針對(duì)重要流程的運(yùn)作或關(guān)鍵資源的運(yùn)用，貴公司有選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)理清兩個(gè)核心問(wèn)題，如何分工以及如何整合：如何分工：按職能、按產(chǎn)品、按區(qū)域、按客戶(hù)、矩陣式；如何整合：建立規(guī)章制度、統(tǒng)一工作流程、建立IT系統(tǒng)。沒(méi)有十全十美的組織架構(gòu)，只有從自己戰(zhàn)略和組織能力出發(fā)，選擇最為匹配的組織架構(gòu)，解決企業(yè)的主要問(wèn)題（而不是全部）。選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)理清兩個(gè)核心問(wèn)題，如何分工以及如何組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例1不同管委會(huì)70年代前的飛利浦組織架構(gòu)（國(guó)家單元掌握資源和實(shí)權(quán)）背景：二戰(zhàn)后交通運(yùn)輸、貿(mào)易關(guān)稅壁壘和各國(guó)不同的需求。優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)較強(qiáng)的快速滿(mǎn)足本地需求能力，贏得行業(yè)地位。缺點(diǎn)：制造、采購(gòu)規(guī)模無(wú)優(yōu)勢(shì)；統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)難制定；跨地區(qū)全球大客戶(hù)不能有效服務(wù)；新產(chǎn)品上市慢；利潤(rùn)中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例1不同管委會(huì)70年代前的飛利浦組織架構(gòu)（國(guó)家組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例2不同管委會(huì)80年代松下組織架構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)部單元架構(gòu)和總部集權(quán)）背景：技術(shù)發(fā)展需要大規(guī)模研發(fā)和設(shè)施投入；貿(mào)易壁壘打破，利于發(fā)展出口優(yōu)點(diǎn)：低成本，新品快速上市，快速奪得行業(yè)領(lǐng)先地位。缺點(diǎn)：難以滿(mǎn)足全球不同市場(chǎng)需求；本地管理人員缺乏創(chuàng)業(yè)精神和主動(dòng)性過(guò)于集中日本制造讓松下在日元強(qiáng)勢(shì)下產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力降低。利潤(rùn)中心組織架構(gòu)設(shè)計(jì)案例2不同管委會(huì)80年代松下組織架構(gòu)（產(chǎn)品事業(yè)部如何改善組織邊界通過(guò)運(yùn)用權(quán)責(zé)、

信息、能力、

激勵(lì)4個(gè)杠桿，激發(fā)員工主人翁精神，使之思維和行動(dòng)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。垂直邊界水平邊界外部邊界如何改善組織邊界通過(guò)運(yùn)用權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵(lì)4個(gè)杠桿，建立無(wú)邊界組織；邊界意味者在人員、流程、信息和想法不能完全順暢；無(wú)邊界是減少過(guò)度的邊界，就像細(xì)胞膜；存在三種邊界垂直（層級(jí)、等級(jí))；水平(職能部門(mén)之間)；外部(供應(yīng)商、客戶(hù))；減少邊界，需要做到：權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；改進(jìn)員工治理方式建立無(wú)邊界組織；改進(jìn)員工治理方式案例：豐田如何通過(guò)治理模式快速整合收購(gòu)工廠背景：NUMMI為1963年通用汽車(chē)成立在美國(guó)加州的一家工廠，1982年由于員工管理出現(xiàn)問(wèn)題面臨倒閉。1984年，由于豐田想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，成立合資公司。84年前員工數(shù)5000人缺席率20%年員工申訴2000件罷工一年4次成本高出日本30%一輛車(chē)38.2小時(shí)86年后持續(xù)25年員工數(shù)2500人缺席率2%年員工申訴2件沒(méi)有罷工成本降低30%一輛車(chē)17.5小時(shí)豐田到底采用了什么秘密武器？改善組織邊界案例：豐田如何通過(guò)治理模式快速整合收購(gòu)工廠背景：NUMMI為NUMMI員工治理八項(xiàng)措施NUMMI的員工治理模式以人為本信任尊重高度參與團(tuán)隊(duì)合作NUMMI員工治理八項(xiàng)措施NUMMI的員工治理模式以人為本NUMMI員工治理八項(xiàng)措施①無(wú)裁員政策②扁平團(tuán)隊(duì)組織：6個(gè)管理層級(jí)減到3層③簡(jiǎn)化工作類(lèi)別：81類(lèi)工種簡(jiǎn)化為3類(lèi)：生產(chǎn)工、維修工、模具工⑤信息共享：看板管理、會(huì)議；使員工及時(shí)了解整個(gè)進(jìn)度⑥嚴(yán)格甄選和定崗：甄選->培訓(xùn)->定崗需要7天時(shí)間⑦持續(xù)培訓(xùn)：持續(xù)雙向培訓(xùn)，晉升基層主管時(shí)需13周脫產(chǎn)培訓(xùn)④合作的勞資關(guān)系：原本1400頁(yè)責(zé)權(quán)義手冊(cè)縮短到100頁(yè)⑧平等獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工與組長(zhǎng)工資差額5角/時(shí)；設(shè)置小組獎(jiǎng)金、提案獎(jiǎng)金、出勤獎(jiǎng)等激勵(lì)。連續(xù)全勤一年的，參加汽車(chē)抽獎(jiǎng)。案例權(quán)責(zé)信息能力激勵(lì)NUMMI員工治理八項(xiàng)措施①無(wú)裁員政策②扁平團(tuán)隊(duì)組織：6個(gè)管NUMMI工廠治理的啟示——普通員工也能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效權(quán)責(zé)共享，改善邊界，管理層級(jí)扁平化能力共享，招聘中嚴(yán)格甄選，入職后持續(xù)培訓(xùn)激勵(lì)共享，設(shè)立各種獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)員工行為把員工看作是公司最重要的資源，尊重信任員工信息共享，通過(guò)各種形式及時(shí)共享公司情況NUMMI工廠治理的啟示——普通員工也能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效權(quán)責(zé)優(yōu)秀的員工治理模式整合員工能力，調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工主動(dòng)創(chuàng)造出更大價(jià)值

運(yùn)用管理工具改善組織機(jī)構(gòu)的缺點(diǎn)，消除組織邊界的影響，提供權(quán)責(zé)、信息、.能力、激勵(lì)等四方面的共享。把員工看作公司的最重要資源，并提供充分的信任和支持。設(shè)置符合企業(yè)發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)秀的員工治理模式整合員工能力，調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工主動(dòng)創(chuàng)

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Addyourtitleinhere權(quán)責(zé)通過(guò)跨部門(mén)的項(xiàng)目合作制、主管委員會(huì)等制度消除部門(mén)之間的隔閡，整合不同部門(mén)的資源來(lái)產(chǎn)生高效率。對(duì)直接面對(duì)客戶(hù)的員工予以適當(dāng)授權(quán)，加強(qiáng)快速反應(yīng)能力；對(duì)生產(chǎn)一線員工予以適當(dāng)授權(quán)，提高質(zhì)量管控能力；權(quán)責(zé)相匹配，讓員工承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。能力對(duì)所有員工有持續(xù)的能力提升培訓(xùn)計(jì)劃，不斷強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)技能；實(shí)施工作輪崗、工作小組等活動(dòng)，拓展員工的能力范圍；通過(guò)多部門(mén)的協(xié)作項(xiàng)目等使員工熟悉相關(guān)流程的業(yè)務(wù)，培養(yǎng)其全局觀，同時(shí)有利于跨部門(mén)的業(yè)務(wù)開(kāi)展。員工治理的啟示——讓每一位員工都產(chǎn)生高績(jī)效AddyourtitleinhereAddyo

Addyourtitleinhere激勵(lì)設(shè)計(jì)引導(dǎo)員工行為的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，例如NUMMI的滿(mǎn)勤獎(jiǎng)，邁瑞的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。從公司整體利益和長(zhǎng)期目標(biāo)出發(fā)調(diào)整績(jī)效評(píng)估體系，例如瑞銀的“一個(gè)公司”的績(jī)效考核導(dǎo)向、在生產(chǎn)單位設(shè)置新產(chǎn)品研發(fā)的績(jī)效指標(biāo)等。員工治理的啟示——讓每一位員工都產(chǎn)生高績(jī)效信息讓所有員工清楚的了解公司、部門(mén)的發(fā)展?fàn)顩r和遇到的問(wèn)題，激發(fā)員工的主人翁精神；整合客戶(hù)服務(wù)信息、專(zhuān)業(yè)知識(shí)信息、人才信息等，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。Addyourtitleinhere激勵(lì)設(shè)計(jì)引導(dǎo)員如何實(shí)現(xiàn)世界級(jí)跨越作者認(rèn)為：展望未來(lái)10~20年，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)世界級(jí)跨越，需要在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面突破和跨越。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力“從做大到做強(qiáng)”“從低成本到高價(jià)值”“中國(guó)領(lǐng)先到全球領(lǐng)先”“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”“技術(shù)創(chuàng)新”“全球經(jīng)營(yíng)管理能力”(渠道建設(shè)和海外品牌)“戰(zhàn)略創(chuàng)新思維”“從強(qiáng)人到體系保障”“光明正大賺錢(qián)”1、打輸?shù)闷鸬恼蹋?、先在國(guó)內(nèi)練兵；3、全球化不等于“歐美化”如何實(shí)現(xiàn)世界級(jí)跨越作者認(rèn)為：展望未來(lái)10~20年，中國(guó)企業(yè)實(shí)企業(yè)從卓越到衰弱的陷進(jìn)外在環(huán)境改變?yōu)槭裁雌髽I(yè)在面對(duì)顛覆性的變化時(shí)，變化起來(lái)那么難？戰(zhàn)略方向/商業(yè)模式2413能否看到？能否行動(dòng)？勇氣？方向？執(zhí)行？對(duì)錯(cuò)強(qiáng)弱組織能力企業(yè)從卓越到衰弱的陷進(jìn)外在環(huán)境改變?yōu)槭裁雌髽I(yè)在面對(duì)顛覆性的變轉(zhuǎn)型障礙（1）：能否看見(jiàn)？過(guò)去過(guò)年的經(jīng)驗(yàn)對(duì)失敗的解釋“我們可以持續(xù)成功，如果我們更加努力地工作或者加大投資的話(huà)”“業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的上下很正常，這些問(wèn)題很快會(huì)過(guò)去”“對(duì)手太瘋狂，客戶(hù)太不理性，政府政策不公平，我們是這些因素下的犧牲品”眼前的挫折轉(zhuǎn)型障礙（1）：能否看見(jiàn)？過(guò)去過(guò)年的經(jīng)驗(yàn)對(duì)“我們可以持續(xù)成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革發(fā)動(dòng)（Initiation）整合（Integration）創(chuàng)新（Innovation）執(zhí)行（Implementation）一念之差最根本最考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)看見(jiàn)現(xiàn)實(shí)和愿景承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)變革尋找提高獲利成長(zhǎng)的新方法/模式領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)思轉(zhuǎn)型方向組織改造和資源重分配以因應(yīng)轉(zhuǎn)型方向領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)渡管理整合和鞏固新的組織管理模式以擴(kuò)大戰(zhàn)果領(lǐng)導(dǎo)者鞏固和復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革發(fā)動(dòng)整合創(chuàng)新執(zhí)行一念之差最根本最領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)看反思：您的企業(yè)健康嗎？戰(zhàn)略方向/商業(yè)模式（能否掌握獲利成長(zhǎng)空間）2413拉大距離居安思危強(qiáng)化組織能力趕快掉頭走小三角下重藥外面力量關(guān)門(mén)開(kāi)新業(yè)務(wù)7654321能力組織能否創(chuàng)造更多價(jià)值7654567反思：您的企業(yè)健康嗎？戰(zhàn)略方向/商業(yè)模式2413拉大距離強(qiáng)化自我檢視評(píng)分（1=完全不符合；7=完全符合）戰(zhàn)略方向/商業(yè)模式1、在未來(lái)三至五年間，我們的核心事務(wù)將持續(xù)快速成長(zhǎng)552、我們的商業(yè)模式能高度獲利，確保令人滿(mǎn)意的投資回報(bào)率353、我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是難以模仿的33平均分?jǐn)?shù):（1+2+3）/33.74.3組織能力1、相較于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的產(chǎn)品在功能、價(jià)格及品質(zhì)都是杰出的552、相較于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的服務(wù)在配送、售后服務(wù)以及“一站式”解決方案的提供等都做得更好553、相較于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的品牌形象及知名度更勝出44平均分?jǐn)?shù):（1+2+3）/34.74.7自我檢視評(píng)分（1=完全不符合；7=完全符合）戰(zhàn)略方向/商業(yè)模變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（價(jià)值觀、責(zé)任感、名與利）而非外在條件驅(qū)使主動(dòng)承擔(dān)進(jìn)行變革的責(zé)任，拒絕成為一個(gè)受害者，忠于自我。能自我激勵(lì)，自我決策敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，即使要在生活或事業(yè)上付出很大代價(jià)能激勵(lì)他人采取行動(dòng)，為后人稱(chēng)道！與種族、性格、性別無(wú)關(guān)變革領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（價(jià)值觀、責(zé)任感、名與利）而非外在條理想的變革領(lǐng)導(dǎo)者熟悉企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但不為現(xiàn)有的成功方程式所困具有破壞、重建企業(yè)的膽識(shí)有足夠威望、支持、和個(gè)人激勵(lì)，使他能有足夠權(quán)利和動(dòng)力堅(jiān)持變革組建強(qiáng)且專(zhuān)精的團(tuán)隊(duì)，而不是自行攬下所有的事情空降兵的好處，但沒(méi)有3、4內(nèi)部人的好處，但沒(méi)有1、2理想的變革領(lǐng)導(dǎo)者熟悉企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，但不為現(xiàn)有的成功方程式所困空變革領(lǐng)導(dǎo)者從何而來(lái)局內(nèi)人：能拋棄舊有的想法，以全新的角度思考轉(zhuǎn)型方向。如：安迪葛洛夫、比爾蓋茨、施振榮局外人：有效運(yùn)用內(nèi)部及外在團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和力量，如葛斯納內(nèi)部的局外人（非核心事業(yè)的成功主管）：全新的思維+贏得內(nèi)部信任與支持—宏基：王振堂—諾基亞：JormaOllila—德州儀器：安杰伯變革領(lǐng)導(dǎo)者從何而來(lái)局內(nèi)人：能拋棄舊有的想法，以全新的角度思考TheEndTheEnd目的：幫助你應(yīng)用課堂知識(shí)，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

?內(nèi)容：行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)簡(jiǎn)練、明確，篇幅不超過(guò)5頁(yè)（雙倍行距），主題包括：

a.

回顧本課程所討論的各主題，請(qǐng)思考如何應(yīng)用其中的理論和工具在自己的工作或公司中。在未來(lái)的一年里，你打算重點(diǎn)改進(jìn)哪個(gè)方面？

b.

對(duì)你的工作/公司來(lái)說(shuō)，改進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目有何重要性？

* 如果不積極改進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題或潛在危機(jī)？

* 或者，如果完成了這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，又會(huì)帶來(lái)什么潛在好處？

c.

衡量這個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的成功指標(biāo)是什么？改進(jìn)幅度多少?何時(shí)完成?d.

你計(jì)劃采取什么行動(dòng)？你會(huì)開(kāi)始做什么，停止做什么，簡(jiǎn)化什么，以及繼續(xù)保持什么？

e.

請(qǐng)?zhí)顚?xiě)下面的行動(dòng)計(jì)劃表：個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃(35%)(課程結(jié)束后1個(gè)月內(nèi)上交)

——課后作業(yè)改進(jìn)重點(diǎn)(1-2項(xiàng))預(yù)期結(jié)果

行動(dòng)完成時(shí)間

如何行動(dòng)

獲得誰(shuí)的支持？(資源、權(quán)力、信息等)

目的：幫助你應(yīng)用課堂知識(shí)，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃(35演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理

課后筆記費(fèi)曉強(qiáng)2011.11.18人力資源管理

課后筆記費(fèi)曉強(qiáng)戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈(Competition))客戶(hù)要求越來(lái)越高(Customer)改變速度越來(lái)越快(Change)尋找差異化改變經(jīng)營(yíng)空間隨意性系統(tǒng)性X世界在變，只有以變制變才能生存！戰(zhàn)略調(diào)整組織轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈(Competitio未來(lái)/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)CEO50%人力資源部門(mén)20%直線管理者30%如何應(yīng)變？找出外在趨勢(shì)1-3個(gè)月高管定義應(yīng)對(duì)外在趨勢(shì)的戰(zhàn)略方向1-3個(gè)月高管和團(tuán)隊(duì)定義和戰(zhàn)略方向匹配的組織能力1-3個(gè)月高管，人事部，直線經(jīng)理，員工共同打造組織能力2-3年未來(lái)/外在趨勢(shì)戰(zhàn)略方向組織能力人力資源/管理作業(yè)CEO50制勝能力組織能力制勝能力組織能力戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異制造/技術(shù)導(dǎo)向-》服務(wù)導(dǎo)向：臺(tái)積電，宏基產(chǎn)品導(dǎo)向-》解決方案：花旗，IBM的成本-》創(chuàng)新：三星強(qiáng)化質(zhì)量或成本差異：格蘭仕，中集改變競(jìng)爭(zhēng)空間產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)/寬帶/數(shù)碼化整合，生化科技發(fā)展市場(chǎng)多元化：全球化/國(guó)內(nèi)深化客戶(hù)群改變或?qū)Ｗⅲ捍鳡?，西南航空價(jià)值鏈改變或?qū)Ｗⅲ簜€(gè)人計(jì)算機(jī)，集成電路，手機(jī)，平板電腦戰(zhàn)略方向強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)差異改變競(jìng)爭(zhēng)空間預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)問(wèn)題：那些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成??？主要關(guān)注領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)變化和波動(dòng)客戶(hù)結(jié)構(gòu)和需求的改變競(jìng)爭(zhēng)分析政策法律改變討論過(guò)程首席執(zhí)行官的觀點(diǎn)（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚）專(zhuān)家的觀點(diǎn)（行業(yè)分析家，技術(shù)專(zhuān)家，咨詢(xún)顧問(wèn)，教授）工作小組的分析報(bào)告如何達(dá)成共識(shí)15-30人分成3組討論0.5-1小時(shí)影響公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)一般三組有60%議題會(huì)一致對(duì)不同的觀點(diǎn)討論達(dá)成一致預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的趨勢(shì)問(wèn)題：那些戰(zhàn)略趨勢(shì)會(huì)影響我們未來(lái)的成??？1戰(zhàn)略趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重要性1.2.3.4.5.總計(jì)100戰(zhàn)略趨勢(shì)請(qǐng)列出會(huì)在今后幾年影響你們公司的3-5個(gè)戰(zhàn)略趨勢(shì)？重問(wèn)題1：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)/成長(zhǎng)？問(wèn)題2：我們?cè)谀繕?biāo)客戶(hù)中想樹(shù)立怎樣的形象？(我們?nèi)绾纬礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手？）（在問(wèn)題1分析清晰的情況下，考慮問(wèn)題2）——目標(biāo)客戶(hù)群——產(chǎn)品/業(yè)務(wù)——地區(qū)市場(chǎng)——低價(jià)/性?xún)r(jià)比（格蘭仕，邁瑞）——速度（順豐、趨勢(shì)科技）——技術(shù)領(lǐng)先（APPLE、INTEL）——解決方案提供者（中集）——卓越服務(wù)（海爾、麗嘉）——產(chǎn)品質(zhì)量（格力）——其他達(dá)成共識(shí)的過(guò)程找出主要的績(jī)效衡量指標(biāo)如何確定戰(zhàn)略方向？問(wèn)題1：我們想在何處競(jìng)爭(zhēng)/成長(zhǎng)？問(wèn)題2：我們?cè)谀繕?biāo)客戶(hù)中想樹(shù)戰(zhàn)略發(fā)展方向（在何處競(jìng)爭(zhēng)？）101010新客戶(hù)（現(xiàn)有業(yè)務(wù)，地區(qū)）客戶(hù)數(shù)量（互聯(lián)網(wǎng)，工行）賣(mài)給更多客戶(hù)客戶(hù)關(guān)系（投行，會(huì)計(jì)師行）賣(mài)給客戶(hù)更多客戶(hù)群-賣(mài)給更好的客戶(hù)

新業(yè)務(wù)產(chǎn)品相關(guān)多元化：價(jià)值鏈，客戶(hù)，技術(shù)（中糧，騰訊，3M）非相關(guān)多元化：GE，華潤(rùn)新地區(qū)市場(chǎng)走出去（聯(lián)想）扎下去（跨國(guó)公司）如果只有20點(diǎn)的資源，要分配到上述30點(diǎn)的要求，著重考慮：未來(lái)3年，公司營(yíng)收成長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源何在？戰(zhàn)略發(fā)展方向（在何處競(jìng)爭(zhēng)？）101010新客戶(hù)（現(xiàn)有業(yè)務(wù)，地協(xié)調(diào)矩陣(1)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略趨勢(shì)協(xié)調(diào)矩陣(1)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略趨勢(shì)確定組織能力問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個(gè)關(guān)鍵的組織能力具體意思為何？不同的人有不同的理解，避免混亂如何衡量這些能力的成功與否確定組織能力問(wèn)題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能

常用組織能力（僅供參考1）1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化/Intel2、創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng)/蒙牛3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程或經(jīng)營(yíng)模式/Apple4、速度：能比對(duì)手更迅捷完成任務(wù)（如：新產(chǎn)品，交付或服務(wù)等）/DHL,西南5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機(jī)，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)/GE6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機(jī)的管理能力/趨勢(shì)（財(cái)務(wù)/日本，研發(fā)/中國(guó)，市場(chǎng)/美國(guó)，客服/菲利賓）7、客戶(hù)導(dǎo)向：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)都以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為重心8、技術(shù)領(lǐng)先：成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者 常用組織能力（僅供參考1）1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，

常用組織能力（僅供參考2）9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)/Walmart,Foxcon10、渠道：能有效開(kāi)拓和管理經(jīng)銷(xiāo)渠道/P&G,格力，聯(lián)想11、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：能吸引、培養(yǎng)和激勵(lì)合適人才，提供便專(zhuān)業(yè)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品/寶馬，奔馳13、學(xué)習(xí)能力：能比對(duì)手更快學(xué)習(xí)新的技術(shù)，商業(yè)模式，產(chǎn)品等/Zera14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率/Emerson15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟和協(xié)作關(guān)系16、兼并整合：能有效并購(gòu)和整合其他公司/Cisco70%成功，一般30%17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務(wù)外包/Nike18、其他（請(qǐng)注明）： 常用組織能力（僅供參考2）9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化2、創(chuàng)業(yè)開(kāi)拓：具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開(kāi)拓新的市場(chǎng)3、創(chuàng)新：具創(chuàng)新的能力，能開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品，服務(wù)，流程或經(jīng)營(yíng)模式4、速度：能比對(duì)手更迅捷完成任務(wù)（如：新產(chǎn)品，交付或服務(wù)等）5、協(xié)同綜效：能整合各單元的資源和商機(jī)，為客戶(hù)提供一站式服務(wù)6、全球管理：能有效掌握全球資源和商機(jī)的管理能力7、客戶(hù)導(dǎo)向：產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)都以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為重心8、技術(shù)領(lǐng)先：成為本行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者

9、低成本：較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)10、渠道：能有效開(kāi)拓和管理經(jīng)銷(xiāo)渠道11、優(yōu)質(zhì)服務(wù)：能吸引、培養(yǎng)和激勵(lì)合適人才，提供便專(zhuān)業(yè)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)12、產(chǎn)品品質(zhì)：能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品13、學(xué)習(xí)能力：能比對(duì)手更快學(xué)習(xí)新的技術(shù)，商業(yè)模式，產(chǎn)品等14、生產(chǎn)力：能每年不斷提升生產(chǎn)效率15、伙伴聯(lián)盟：容易與各種組織結(jié)成聯(lián)盟和協(xié)作關(guān)系16、兼并整合：能有效并購(gòu)和整合其他公司17、外包管理：能有效將非核心業(yè)務(wù)外包18、其他（請(qǐng)注明）：1、敏捷靈活：具有高度靈活彈性，擁抱和應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化協(xié)調(diào)矩陣(2)戰(zhàn)略方向組織能力協(xié)調(diào)矩陣(2)戰(zhàn)略方向組織能力組織能力排序

問(wèn)題:為了配合公司的戰(zhàn)略方向,您認(rèn)為我們需要具備什

么組織能力?組織能力

目前實(shí)力

相對(duì)重要程度優(yōu)先指數(shù)(3=高;1=低)(3=低;1=高)組織能力排序問(wèn)題:為了配合公司的戰(zhàn)略方向,您認(rèn)協(xié)調(diào)矩陣(3)需建立的組織能力：_________________________________人力資源/管理作業(yè)員工能力員工思維員工治理現(xiàn)狀評(píng)估（1-10分協(xié)調(diào)矩陣(3)需建立的組織能力：_____________員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)人員調(diào)動(dòng)關(guān)鍵人才搶奪新培訓(xùn)課程EMBA行業(yè)評(píng)鑒中心360度反饋網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)觀摩學(xué)習(xí)與大學(xué)/伙伴結(jié)盟高階主管以身作則平衡計(jì)分卡KPI設(shè)定及開(kāi)展新的核心價(jià)值新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查利潤(rùn)中心/成本中心變動(dòng)性工資激勵(lì)計(jì)劃/季獎(jiǎng)金股票選擇權(quán)股票頒贈(zèng)升遷標(biāo)準(zhǔn)末位淘汰流程再造六SIGMA跨部門(mén)合作項(xiàng)目/項(xiàng)目經(jīng)理重要客戶(hù)經(jīng)理組織重組組織扁平化授權(quán)學(xué)習(xí)性組織客戶(hù)導(dǎo)向組織矩陣式管理職級(jí)評(píng)鑒崗位職責(zé)改變知識(shí)管理客戶(hù)分析/篩選客戶(hù)管理系統(tǒng)ERP使用工具的要點(diǎn)是：配套+聚焦支持組織能力再造的工具選擇和設(shè)計(jì)員工能力員工思維員工治理領(lǐng)導(dǎo)/員工能力模型高階主管以身作則流管理行動(dòng)優(yōu)先排序

問(wèn)題：

為了建立_________________的組織能力，我們需要采取什么樣的管

理行動(dòng)？