非人力資源的績(jī)效管理技巧教材課件

績(jī)效管理----非人力資源的績(jī)效管理技巧績(jī)效管理----非人力資源的績(jī)效管理技巧公司績(jī)效管理常出現(xiàn)的情況員工說(shuō)管理者說(shuō)這個(gè)月的績(jī)效考核內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給我了，指標(biāo)好重，根本沒(méi)法完成，怎么辦，哎。。。。真不公平，憑什么我的分?jǐn)?shù)比甲的低，我做的比他多，根本就是領(lǐng)導(dǎo)亂評(píng)，就是因?yàn)榧妆容^會(huì)在他面前表現(xiàn)?？?jī)效管理有什么用，關(guān)鍵是要把指標(biāo)完成了，其他都不重要。怎么又要做績(jī)效了，每個(gè)月給員工打分真是頭疼。讓我和員工進(jìn)行訪談，要怎么做啊，沒(méi)什么好說(shuō)啊，要說(shuō)的平時(shí)工作都說(shuō)完了。。公司績(jī)效管理常出現(xiàn)的情況員工說(shuō)管理者說(shuō)這個(gè)月的績(jī)主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理要怎么做

含義、作用績(jī)效考核VS績(jī)效管理公司績(jī)效管理基本制度非人力資源績(jī)效管理主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理含義、作用保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個(gè)人績(jī)效明確個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為員工企業(yè)一、績(jī)效管理含義、作用績(jī)效管理：是管理者為確保員工的工作生活和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過(guò)程！保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)公正衡量員工個(gè)人績(jī)效一、績(jī)效管理含義、作用績(jī)績(jī)效考核*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；*它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；*評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)；*考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。

*是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；*是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和工期目標(biāo)的可能性。二、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別VS績(jī)效管理績(jī)效考核*出現(xiàn)于70年代；*是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系二、績(jī)?nèi)?、公司?jī)效管理制度—流程人力資源部公司各單位三、公司績(jī)效管理制度—流程人力資源部公司各單位主要目標(biāo)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績(jī)效的專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。主要原則1.公平透明的原則2.雙向溝通的原則3.有效激勵(lì)的原則4.強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的原則績(jī)效考核1.部門及縣分公司年度績(jī)效考核：70%經(jīng)營(yíng)績(jī)效（KPI）和30%效能考核（GS）；單位年度績(jī)效低于88分領(lǐng)導(dǎo)班子末位考核。2.員工個(gè)人績(jī)效考核（1）部門三級(jí)經(jīng)理績(jī)效考核：?jiǎn)挝豢?jī)效70%，綜合考評(píng)30%進(jìn)行考核（掛點(diǎn)縣分公司績(jī)效占綜合考評(píng)15%或10%；個(gè)人年度績(jī)效低于88分末位考核。（2）縣分公司三級(jí)經(jīng)理考核：按單位績(jī)效占70%，綜合考評(píng)30%進(jìn)行考核；個(gè)人年度績(jī)效低于88分末位考核。（3）員工績(jī)效考核：月績(jī)效按業(yè)績(jī)績(jī)效90%，行為績(jī)效10%進(jìn)行考核；年度績(jī)效按個(gè)人績(jī)效60%，所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效40%進(jìn)行考核。設(shè)計(jì)思路KPI為導(dǎo)向；重過(guò)程管理；市縣一體協(xié)作；團(tuán)隊(duì)績(jī)效導(dǎo)向；績(jī)效管理三、南平分公司績(jī)效管理基本制度-考核內(nèi)容

過(guò)程管理：每季度對(duì)各單位進(jìn)行績(jī)效檢查輔導(dǎo)，從計(jì)劃、評(píng)估、反饋、輔導(dǎo)等管理緯度對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行規(guī)范。從而提高員工的績(jī)效感知度、滿意度?？?jī)效計(jì)劃（25分）績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋（25分）員工感知（25分）總評(píng)得分及時(shí)性溝通度項(xiàng)目合理性公正性績(jī)效反饋溝通提升1010525151025100

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效應(yīng)用：?jiǎn)T工年度績(jī)效結(jié)果：作為提職提任或降職降級(jí)、職位競(jìng)聘和雙向選擇、職位交流、評(píng)優(yōu)評(píng)先、培訓(xùn)教育、績(jī)效積分、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等的主要依據(jù)。三、公司績(jī)效管理制度-評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用績(jī)效等級(jí)分布年度績(jī)效等級(jí)分布比例優(yōu)秀優(yōu)良良好稱職待改進(jìn)15%35%40%5%--10%0--5%

結(jié)果運(yùn)用過(guò)程管理：每季度對(duì)各單位進(jìn)行績(jī)效檢查輔導(dǎo)，從計(jì)劃、評(píng)估、反饋四、績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效反饋面談與評(píng)估績(jī)效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋直接主管才是實(shí)施員工績(jī)效管理的關(guān)鍵！四、績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)

組織宣傳績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級(jí)評(píng)估評(píng)估者提供績(jī)效管理培訓(xùn)

組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施績(jī)效評(píng)估

及時(shí)收集各種考評(píng)信息，并進(jìn)行整理和分析

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議

負(fù)責(zé)所有績(jī)效檔案的管理

人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)各直線管理層的職責(zé)

設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)的一致性

負(fù)責(zé)實(shí)施所屬員工的績(jī)效評(píng)估工作

審核所屬員工的評(píng)估結(jié)果，并對(duì)評(píng)估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)

協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評(píng)估中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，并負(fù)責(zé)解釋評(píng)估方案

向人力資源部反饋所屬員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)估的看法和意見

為所屬員工提供績(jī)效反饋,指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策

各直線管理層的職責(zé)設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理要怎么做、做什么主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的關(guān)鍵是績(jī)效目標(biāo)的確立做好KPI與GS考核，確保公正性績(jī)效提升與面談技巧做好績(jī)效考核中的過(guò)程管理績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制一、績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效目標(biāo)的制定目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過(guò)程管理（PM）考核管理（PA）員工管理（MP）強(qiáng)化管理（A&P）企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，其完整的體系如圖所示明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)用目標(biāo)績(jī)效而不是其他標(biāo)準(zhǔn)考核員工設(shè)立績(jī)效考核為導(dǎo)向的管理辦法公司在推行目標(biāo)績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效目標(biāo)管理實(shí)施的步驟如下：一、績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效目標(biāo)的制定目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MB一、績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立目標(biāo)的步驟與原則正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)

第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)

第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

第三步列出可能出現(xiàn)的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法

第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)

第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源

第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化

第七步SMARTS明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的(Timetable)一、績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立目標(biāo)的步驟與原則正確理解公司的整體目標(biāo)，并一、績(jī)效計(jì)劃：定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的設(shè)立企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。量化的指標(biāo)可以通過(guò)具體的數(shù)字體現(xiàn)，比較容易考核，管理者最頭痛的是質(zhì)化類的指標(biāo)如何考核呢？

業(yè)績(jī)數(shù)額；

經(jīng)營(yíng)頻率、周期；

質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；

成本數(shù)額，百分比；

耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；

管理投入資金；

產(chǎn)出效益數(shù)額。

被決策層批準(zhǔn)接受；

被部門采納執(zhí)行；

被市場(chǎng)、客戶接受；

按時(shí)得到反饋；

能夠觀察的結(jié)果；

無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；

潛在附加價(jià)值。量化（定量指標(biāo)）質(zhì)化（定質(zhì)指標(biāo)）面對(duì)質(zhì)化的考核目標(biāo)：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)。2012年3月1日早8點(diǎn)向公司提交我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性報(bào)告。本人承諾2012年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)通過(guò)。低質(zhì)量承諾高質(zhì)量承諾一、績(jī)效計(jì)劃：定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的設(shè)立企業(yè)的績(jī)效考一、績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)越多越好嗎？這么多的目標(biāo)工作就一定完成出色嗎？目標(biāo)不是越多越好，而應(yīng)該分清主次，確定重點(diǎn)：1.目標(biāo)不要過(guò)多：目標(biāo)不要過(guò)多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。2.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)：分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。一、績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)越多越好嗎？這么多的目標(biāo)工作就一定完成出色一、績(jī)效計(jì)劃：與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)制定目標(biāo)可能遇到來(lái)自員工的阻力一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來(lái)好處，在目標(biāo)制定時(shí)會(huì)提出很多困難，期望給他們制定一個(gè)較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對(duì)工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無(wú)法兼顧個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展?；庾枇Φ姆椒闶紫纫蛳聦俳忉屗贫ǖ哪繕?biāo)能夠給下屬自身帶來(lái)的好處；其次，你要鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個(gè)過(guò)程，你對(duì)下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn)；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案一、績(jī)效計(jì)劃：與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)制定目標(biāo)可能遇到來(lái)自員工二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理（一）持續(xù)的績(jī)效溝通（二）績(jī)效信息的收集和分析（三）提供績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的反饋（四）提供指導(dǎo)和支撐（五）根據(jù)需要調(diào)整績(jī)效目標(biāo)二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理（一）持續(xù)的績(jī)效溝通（1、書面報(bào)告。2、定期面談。管理者與員工定期進(jìn)行一對(duì)一面談。3、管理者參與的小組會(huì)議與團(tuán)隊(duì)會(huì)議。4、進(jìn)行非正式溝通，交談。如吃飯閑聊、走動(dòng)式管理、開放辦公。5、進(jìn)展回顧。定期對(duì)目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。1、以前工作開展情況怎樣？2、哪些地方做的好？3、哪些地方需要糾正或改善？4、員工是在努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？5、管理者能為員工提供何種幫助？6、是否外界發(fā)生的變換影響工作目標(biāo)7、如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？持續(xù)績(jī)效溝通的內(nèi)容12持續(xù)溝通的方式績(jī)效溝通二、績(jī)效實(shí)施—持續(xù)的績(jī)效溝通1、書面報(bào)告。1、以前工作開展情況怎樣？持續(xù)績(jī)效溝通的內(nèi)容1二、績(jī)效實(shí)施—績(jī)效信息的收集1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況。2、員工因工作或其他行為受到表?yè)P(yáng)、批評(píng)情況3、證明工作績(jī)效突出或低下的具體證據(jù)。4、對(duì)你和員工找到問(wèn)題（或成績(jī)）原因有幫助的數(shù)據(jù)。5、同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話的記錄。收集內(nèi)容采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等方式收集信息二、績(jī)效實(shí)施—績(jī)效信息的收集1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況提供指導(dǎo)和支持1、讓員工認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，并正視。2、與員工討論問(wèn)題解決的方法和途徑。3、共同選擇合適的方法和途徑。4、制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理依據(jù)需要調(diào)整績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的反饋績(jī)效反饋既能改變員工的不足，又能強(qiáng)化員工的優(yōu)點(diǎn)。向員工進(jìn)行定期持續(xù)的反饋，規(guī)劃員工發(fā)展與訓(xùn)練活動(dòng)的方法，讓員工具有更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，也能為員工提供有關(guān)升遷，發(fā)展策略，與訓(xùn)練方面的相關(guān)信息。為了應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，有時(shí)要在年度內(nèi)調(diào)整公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，有必要改變員工的績(jī)效目標(biāo)，確?？?jī)效計(jì)劃可獲得性和現(xiàn)實(shí)相關(guān)性。提供指導(dǎo)和支持1、讓員工認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，并正視。二、績(jī)效實(shí)第23

頁(yè)三、績(jī)效考核--考評(píng)中需糾正的幾個(gè)錯(cuò)誤觀念錯(cuò)誤觀念一：主管大多不愿評(píng)判下屬，因?yàn)檫@可能會(huì)使其很尷尬。事實(shí)上：?jiǎn)T工不會(huì)害怕“競(jìng)賽之神”。因?yàn)樵谄涑砷L(zhǎng)過(guò)程中，無(wú)論是工作還是娛樂(lè)，人們的行為一直受到某種方式的評(píng)價(jià)。錯(cuò)誤觀念二：將考評(píng)結(jié)果告訴員工本人會(huì)引起不滿甚至不團(tuán)結(jié)。事實(shí)上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng)導(dǎo)和大

家對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)。以便了解

自身的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)。只要方法得當(dāng)

他們樂(lè)于接受。錯(cuò)誤觀念三：考評(píng)工作僅是人力部的事。事實(shí)上：考評(píng)工作應(yīng)是所有管理干部最重要的

工作之一。惟有每位經(jīng)理都成為人力

資源經(jīng)理，考評(píng)工作才能落到實(shí)處并

發(fā)揮其巨大的的推動(dòng)作用。第23頁(yè)三、績(jī)效考核--考評(píng)中需糾正的幾業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key:PerformanceIndicator)工作目標(biāo)設(shè)定(GS:GoalSetting)三、績(jī)效考核—KIP與GS業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key:Perf衡量量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主KPIGSVS衡量量化結(jié)果不同點(diǎn)衡量不易量化的效果直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以三、績(jī)效考核—影響評(píng)分公正性的因素

集中趨勢(shì)

光環(huán)效應(yīng)進(jìn)期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正

仁慈或嚴(yán)厲如果大家分?jǐn)?shù)都很高，員工之間可比性也很小，分?jǐn)?shù)都很低，誰(shuí)的工作都不好，對(duì)誰(shuí)都不滿意，那也是有問(wèn)題的。

在績(jī)效考核當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)大家分?jǐn)?shù)都差不多，特別優(yōu)秀的極少或沒(méi)有，特別差的也沒(méi)有。原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人。假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯錯(cuò)，很容易得到原諒，如果他是最差的員工，即使他工作做得再好，大家也覺得是偶然，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)分時(shí)，只看到最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，而沒(méi)有追溯考核期內(nèi)前期的表現(xiàn)，這叫做近期效應(yīng)。人們往往會(huì)對(duì)人做出性格、人格方面的分類。并形成固定印象。對(duì)下屬做出分類，不管有意無(wú)意，實(shí)際上已經(jīng)把個(gè)人的主觀意愿夾雜在對(duì)人的評(píng)價(jià)當(dāng)中?？?jī)效考核制度在設(shè)計(jì)上就必須假定你這個(gè)人就是自私的，考核者就是要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，管理者在考核的時(shí)候才可能避免由制度所帶來(lái)的缺陷三、績(jī)效考核—影響評(píng)分公正性的因素集中趨勢(shì)光環(huán)效三、績(jī)效考核-消除不公正評(píng)分的方法事先溝通評(píng)估和績(jī)效達(dá)成的方面庭市場(chǎng)做好績(jī)效觀察在年初，即考核期開始時(shí)，就必須讓下屬了解評(píng)估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、方法。無(wú)歧義的。對(duì)于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，只要正確地評(píng)估與績(jī)效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來(lái)確實(shí)很差，但是和工作績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，也沒(méi)有必要進(jìn)行評(píng)估不要讓某些因素影響正確的評(píng)價(jià)，不要因?yàn)楣ぷ饕酝獾年P(guān)系影響對(duì)其工作成果的評(píng)價(jià)通過(guò)關(guān)鍵事件的方法，通過(guò)工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的工作總結(jié)、工作計(jì)劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而公平公正也就是不能有例外，一視同仁。對(duì)每一個(gè)人的評(píng)價(jià)都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何人可以例外。公正三、績(jī)效考核-消除不公正評(píng)分的方法事先溝通評(píng)估和績(jī)效達(dá)成的方四、績(jī)效反饋—掌握績(jī)效面談技巧

案例：

張經(jīng)理在午餐時(shí)對(duì)另外一個(gè)經(jīng)理說(shuō)，“早上我突然想起來(lái)今天是績(jī)效評(píng)估的最后一天了，我還沒(méi)有給王午做評(píng)估和面談，于是我把他從預(yù)算會(huì)叫了出來(lái)，他說(shuō)沒(méi)時(shí)間準(zhǔn)備。我對(duì)他講了幾個(gè)我不滿意的地方，并好心告訴他怎么樣改正，而他缺一個(gè)勁的不同意我的說(shuō)法，并要我對(duì)每個(gè)批評(píng)都舉例說(shuō)明，我簡(jiǎn)直不敢相信他的反應(yīng)，得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是不是現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？他平時(shí)還挺不錯(cuò)的，但是在這次評(píng)估中似乎很不高興，你說(shuō)他怎么回事？”張經(jīng)理在績(jī)效面談中存在說(shuō)明問(wèn)題？如何進(jìn)行績(jī)效面談？四、績(jī)效反饋—掌握績(jī)效面談技巧四、績(jī)效反饋—績(jī)效面談的誤區(qū)不進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)械慕?jīng)理在考核以后就直接把分?jǐn)?shù)給人力資源部報(bào)過(guò)去，定下對(duì)下屬將來(lái)怎么獎(jiǎng)勵(lì)或者懲戒就算結(jié)束。他們認(rèn)為沒(méi)有必要和下屬就這些事情再進(jìn)行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經(jīng)理會(huì)對(duì)下屬說(shuō)，今年你的績(jī)效考核結(jié)果已經(jīng)出來(lái)了，你看一下，如果你沒(méi)有意見就在上面簽個(gè)字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分?jǐn)?shù)就簽個(gè)字，至于具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，自己的優(yōu)點(diǎn)和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。有了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)行┙?jīng)理認(rèn)為對(duì)那些成績(jī)比較好的員工，不必進(jìn)行面談。對(duì)于那些考核成績(jī)不好的，認(rèn)為那些人可能有壓力，會(huì)鬧情緒，就對(duì)這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進(jìn)行績(jī)效面談，其實(shí)這是一個(gè)不很穩(wěn)妥的面談方式。29四、績(jī)效反饋—績(jī)效面談的誤區(qū)不進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)械慕?jīng)理在考核以后四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的基本流程

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計(jì)劃好，確保雙方時(shí)間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時(shí)間表討論整個(gè)表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標(biāo)或修改已有的目標(biāo)總結(jié)整體的表現(xiàn)

總結(jié)以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評(píng)估的最后結(jié)果并沒(méi)有其他疑問(wèn)簽字確認(rèn)并承交表格

四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的基本流程討論前四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的要點(diǎn)①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；②面談不是評(píng)估“人”好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)好壞；③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬(wàn)不可模棱兩可或含糊不清；④先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；⑤留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來(lái)，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的要點(diǎn)①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟陳述面談目的交待清楚績(jī)效面談的目的，使下屬有心理準(zhǔn)備，便于往下進(jìn)行。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃【事例】“小李，根據(jù)公司績(jī)效考核制度和本次績(jī)效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對(duì)你在考核期的工作績(jī)效予以評(píng)估，通過(guò)本次面談將達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評(píng)估結(jié)果；二是尋求下一步績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面我們開始吧……”四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟陳述面談目的陳述面談目的下四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟下屬進(jìn)行自我評(píng)估作為下屬，他會(huì)有客觀的一面也有主觀的一面。如對(duì)于工作目標(biāo)他到底達(dá)成了多少，自己做出了一個(gè)評(píng)價(jià)，很多是客觀事實(shí)。實(shí)際上對(duì)于下屬來(lái)講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過(guò)分地渲染自己的工作過(guò)程。第二種傾向，容易推卸責(zé)任。所以當(dāng)下屬進(jìn)行自我評(píng)估的時(shí)候，一定要注意首先定時(shí)間，比如讓他自己進(jìn)行自我評(píng)估，用５分鐘的時(shí)間。不管他是好還是不好，都不讓他用過(guò)多的語(yǔ)言去渲染他工作的過(guò)程，而是更多地先把自我評(píng)估放在工作的結(jié)果上。同時(shí)由于預(yù)先已經(jīng)知道下屬會(huì)有自我評(píng)估過(guò)高或者推卸責(zé)任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實(shí)，不要被他的渲染迷惑。陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟下屬進(jìn)行自我評(píng)估陳述面談目四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果下屬進(jìn)行自我評(píng)估之后，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績(jī)，或者說(shuō)考核的評(píng)分告知下屬。有的人會(huì)在績(jī)效面談結(jié)束后告知對(duì)方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國(guó)的企業(yè)目前的情況下，每一次的績(jī)效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進(jìn)行績(jī)效面談之前，就抱著一種強(qiáng)烈的愿望，想知道對(duì)他打了多少分，他要算一算多少分對(duì)他來(lái)講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評(píng)分告訴他，他就會(huì)心不在焉，老想著他的考評(píng)得分。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果陳34

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會(huì)接受這種方法。

告知評(píng)估結(jié)果時(shí)應(yīng)注意以下要點(diǎn)：①簡(jiǎn)明扼要。④不要過(guò)多地解釋和說(shuō)明。②準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。③定性和定量并重。

【案例】

某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評(píng)估結(jié)果：“小李，你剛才對(duì)自己的自我評(píng)估，許多方面我有同感。縱觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時(shí)設(shè)定的四個(gè)目標(biāo)，今年你圓滿地達(dá)成了其中兩個(gè)目標(biāo)。第三個(gè)目標(biāo)，即“建立起所負(fù)責(zé)內(nèi)容的基本資料庫(kù)”雖然資料庫(kù)的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時(shí)完成了；第四個(gè)目標(biāo)則沒(méi)有完成。綜合以上目標(biāo)的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，目標(biāo)I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標(biāo)I上取得如此成績(jī)，目標(biāo)II也獲得滿分30分，目標(biāo)III得到15分；目標(biāo)IV沒(méi)有完成，沒(méi)有分值。匯總結(jié)果，今年你的績(jī)效總分為85分，等級(jí)為B等。如果你是編輯小李，你對(duì)這樣的結(jié)果滿意嗎？四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會(huì)接受這35商討下屬不同意的地方

比如說(shuō)：小王，你今年的績(jī)效評(píng)估等級(jí)是優(yōu)良，你得優(yōu)良是由于我們?cè)O(shè)定的目標(biāo)是這樣的…

…，你在達(dá)到這個(gè)績(jī)效目標(biāo)方面，在…

…地方還做得不夠，根據(jù)我們事先約定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，你應(yīng)該得優(yōu)良。你自己有什么樣的看法嗎？下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意，不是說(shuō)對(duì)你給他的結(jié)果不同意，往往會(huì)由于他認(rèn)為你對(duì)他所付出的努力沒(méi)有給予肯定。另外往往是由于他和其他的員工進(jìn)行比較時(shí)心里不太平衡。這時(shí)候經(jīng)理要做的事情是，要充分地肯定工作成績(jī)不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核所有的員工，不能有例外。所以商討下屬的不同意的方面千萬(wàn)不要被下屬牽著鼻子走，而是去探討，去肯定下屬，找出他的不足。陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟商討下屬不同意的地方陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)36職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：①認(rèn)為相同或相近之處沒(méi)有什么可討論的，既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績(jī)效比較好的下屬，或者自我評(píng)估與上司評(píng)估十分接近的下屬，也認(rèn)為沒(méi)有什么可面談的，這樣的看法是錯(cuò)誤的。②也許下屬與上司對(duì)評(píng)分或等級(jí)評(píng)定上的結(jié)果看法相同或相近，但實(shí)際上，對(duì)如此評(píng)定的理由會(huì)有很大的分歧或潛在的不同，面談時(shí)是一個(gè)很好地溝通和交流的機(jī)會(huì)，失去這個(gè)機(jī)會(huì)，也許在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)雙方一直誤解著。③就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處。因?yàn)榭?jī)效面談目的不僅僅是告知一下評(píng)估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績(jī)效的可改進(jìn)之處，就可改進(jìn)之處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎么能說(shuō)沒(méi)什么可討論的呢？陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃要點(diǎn)一：從看法相同或相近之處開始

兩個(gè)好處:一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭(zhēng)執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒(méi)有機(jī)會(huì)或忘記對(duì)相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達(dá)成共識(shí)，容易討論，這樣可以增進(jìn)績(jī)效面談的良好氣氛。37四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知37

常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來(lái)我往，你一言我一語(yǔ)的辯論，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：要點(diǎn)二：不要辯論陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃38四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來(lái)我往，你一言我一38共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃大家對(duì)績(jī)效的達(dá)成有不同的想法，下屬會(huì)從過(guò)程想這個(gè)問(wèn)題，管理者會(huì)從結(jié)果的角度去想，而且對(duì)于達(dá)成的因素，各有不同的評(píng)價(jià)。而我們通過(guò)和下屬之間進(jìn)行不同意之處的溝通，使得下屬知道當(dāng)時(shí)的期望，同時(shí)讓下屬和職業(yè)經(jīng)理相互了解，特別是要發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致下屬績(jī)效只達(dá)成了原來(lái)的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，發(fā)現(xiàn)了之后就進(jìn)入我們的第五步，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃39四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)39(1)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就是對(duì)在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績(jī)效的缺口的彌補(bǔ)計(jì)劃。(2)改進(jìn)計(jì)劃的關(guān)鍵在于共同制定不管是當(dāng)時(shí)制定還是日后約定制定時(shí)間，都要進(jìn)行共同制定。當(dāng)然最好的情況是在這一次的績(jī)效面談當(dāng)中，通過(guò)良好的溝通從而調(diào)動(dòng)下屬的積極性，這一次就給他制訂一個(gè)他也愿意按照?qǐng)?zhí)行的計(jì)劃。在計(jì)劃進(jìn)行當(dāng)中經(jīng)理要做出支持和幫助以改進(jìn)績(jī)效。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定一定要注意兩點(diǎn)：陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃40四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟(1)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定一定要注意兩點(diǎn)：陳述面談40四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談技巧績(jī)效面談技巧一“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息績(jī)效面談技巧二：BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談技巧績(jī)效面談技巧一不太好的消息好消息祝你成功！祝你成功！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績(jī)效管理----非人力資源的績(jī)效管理技巧績(jī)效管理----非人力資源的績(jī)效管理技巧公司績(jī)效管理常出現(xiàn)的情況員工說(shuō)管理者說(shuō)這個(gè)月的績(jī)效考核內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給我了，指標(biāo)好重，根本沒(méi)法完成，怎么辦，哎。。。。真不公平，憑什么我的分?jǐn)?shù)比甲的低，我做的比他多，根本就是領(lǐng)導(dǎo)亂評(píng)，就是因?yàn)榧妆容^會(huì)在他面前表現(xiàn)?？?jī)效管理有什么用，關(guān)鍵是要把指標(biāo)完成了，其他都不重要。怎么又要做績(jī)效了，每個(gè)月給員工打分真是頭疼。讓我和員工進(jìn)行訪談，要怎么做啊，沒(méi)什么好說(shuō)啊，要說(shuō)的平時(shí)工作都說(shuō)完了。。公司績(jī)效管理常出現(xiàn)的情況員工說(shuō)管理者說(shuō)這個(gè)月的績(jī)主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理要怎么做

含義、作用績(jī)效考核VS績(jī)效管理公司績(jī)效管理基本制度非人力資源績(jī)效管理主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理含義、作用保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個(gè)人績(jī)效明確個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)滿足員工成就感通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與績(jī)效輔導(dǎo)，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為員工企業(yè)一、績(jī)效管理含義、作用績(jī)效管理：是管理者為確保員工的工作生活和產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致而實(shí)施的管理過(guò)程！保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)公正衡量員工個(gè)人績(jī)效一、績(jī)效管理含義、作用績(jī)績(jī)效考核*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；*它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；*評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)；*考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。

*是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；*是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和工期目標(biāo)的可能性。二、績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別VS績(jī)效管理績(jī)效考核*出現(xiàn)于70年代；*是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系二、績(jī)?nèi)?、公司?jī)效管理制度—流程人力資源部公司各單位三、公司績(jī)效管理制度—流程人力資源部公司各單位主要目標(biāo)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績(jī)效的專家，使管理者從繁忙的管理活動(dòng)中擺脫出來(lái)，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。主要原則1.公平透明的原則2.雙向溝通的原則3.有效激勵(lì)的原則4.強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的原則績(jī)效考核1.部門及縣分公司年度績(jī)效考核：70%經(jīng)營(yíng)績(jī)效（KPI）和30%效能考核（GS）；單位年度績(jī)效低于88分領(lǐng)導(dǎo)班子末位考核。2.員工個(gè)人績(jī)效考核（1）部門三級(jí)經(jīng)理績(jī)效考核：?jiǎn)挝豢?jī)效70%，綜合考評(píng)30%進(jìn)行考核（掛點(diǎn)縣分公司績(jī)效占綜合考評(píng)15%或10%；個(gè)人年度績(jī)效低于88分末位考核。（2）縣分公司三級(jí)經(jīng)理考核：按單位績(jī)效占70%，綜合考評(píng)30%進(jìn)行考核；個(gè)人年度績(jī)效低于88分末位考核。（3）員工績(jī)效考核：月績(jī)效按業(yè)績(jī)績(jī)效90%，行為績(jī)效10%進(jìn)行考核；年度績(jī)效按個(gè)人績(jī)效60%，所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效40%進(jìn)行考核。設(shè)計(jì)思路KPI為導(dǎo)向；重過(guò)程管理；市縣一體協(xié)作；團(tuán)隊(duì)績(jī)效導(dǎo)向；績(jī)效管理三、南平分公司績(jī)效管理基本制度-考核內(nèi)容

過(guò)程管理：每季度對(duì)各單位進(jìn)行績(jī)效檢查輔導(dǎo)，從計(jì)劃、評(píng)估、反饋、輔導(dǎo)等管理緯度對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行規(guī)范。從而提高員工的績(jī)效感知度、滿意度。績(jī)效計(jì)劃（25分）績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋（25分）員工感知（25分）總評(píng)得分及時(shí)性溝通度項(xiàng)目合理性公正性績(jī)效反饋溝通提升1010525151025100

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效應(yīng)用：?jiǎn)T工年度績(jī)效結(jié)果：作為提職提任或降職降級(jí)、職位競(jìng)聘和雙向選擇、職位交流、評(píng)優(yōu)評(píng)先、培訓(xùn)教育、績(jī)效積分、年度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等的主要依據(jù)。三、公司績(jī)效管理制度-評(píng)估與結(jié)果運(yùn)用績(jī)效等級(jí)分布年度績(jī)效等級(jí)分布比例優(yōu)秀優(yōu)良良好稱職待改進(jìn)15%35%40%5%--10%0--5%

結(jié)果運(yùn)用過(guò)程管理：每季度對(duì)各單位進(jìn)行績(jī)效檢查輔導(dǎo)，從計(jì)劃、評(píng)估、反饋四、績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理開發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效反饋面談與評(píng)估績(jī)效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋直接主管才是實(shí)施員工績(jī)效管理的關(guān)鍵！四、績(jī)效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)

組織宣傳績(jī)效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級(jí)評(píng)估評(píng)估者提供績(jī)效管理培訓(xùn)

組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計(jì)劃實(shí)施績(jī)效評(píng)估

及時(shí)收集各種考評(píng)信息，并進(jìn)行整理和分析

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議

負(fù)責(zé)所有績(jī)效檔案的管理

人力資源部職責(zé)設(shè)計(jì)、測(cè)試、改進(jìn)和完善績(jī)效管理系統(tǒng)及評(píng)估系統(tǒng)各直線管理層的職責(zé)

設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)的一致性

負(fù)責(zé)實(shí)施所屬員工的績(jī)效評(píng)估工作

審核所屬員工的評(píng)估結(jié)果，并對(duì)評(píng)估的最終結(jié)果負(fù)責(zé)

協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評(píng)估中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，并負(fù)責(zé)解釋評(píng)估方案

向人力資源部反饋所屬員工對(duì)公司績(jī)效評(píng)估的看法和意見

為所屬員工提供績(jī)效反饋,指導(dǎo)員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)

根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策

各直線管理層的職責(zé)設(shè)定下屬績(jī)效目標(biāo)，并使各級(jí)績(jī)效目標(biāo)同公司主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理要怎么做、做什么主要內(nèi)容什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定的關(guān)鍵是績(jī)效目標(biāo)的確立做好KPI與GS考核，確保公正性績(jī)效提升與面談技巧做好績(jī)效考核中的過(guò)程管理績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效反饋績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制一、績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效目標(biāo)的制定目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MBA）過(guò)程管理（PM）考核管理（PA）員工管理（MP）強(qiáng)化管理（A&P）企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)，其完整的體系如圖所示明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標(biāo)分解企業(yè)和組織的目標(biāo)到每一個(gè)崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認(rèn)同目標(biāo)用目標(biāo)績(jī)效而不是其他標(biāo)準(zhǔn)考核員工設(shè)立績(jī)效考核為導(dǎo)向的管理辦法公司在推行目標(biāo)績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效目標(biāo)管理實(shí)施的步驟如下：一、績(jī)效計(jì)劃：績(jī)效目標(biāo)的制定目標(biāo)管理（MBO）認(rèn)同管理（MB一、績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立目標(biāo)的步驟與原則正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)

第一步制定符合SMART原則的目標(biāo)

第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致

第三步列出可能出現(xiàn)的問(wèn)題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法

第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)

第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源

第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化

第七步SMARTS明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的(Timetable)一、績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立目標(biāo)的步驟與原則正確理解公司的整體目標(biāo)，并一、績(jī)效計(jì)劃：定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的設(shè)立企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)有兩種類型，即量化類的指標(biāo)和質(zhì)化類的指標(biāo)。量化的指標(biāo)可以通過(guò)具體的數(shù)字體現(xiàn)，比較容易考核，管理者最頭痛的是質(zhì)化類的指標(biāo)如何考核呢？

業(yè)績(jī)數(shù)額；

經(jīng)營(yíng)頻率、周期；

質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)；

成本數(shù)額，百分比；

耗費(fèi)資源，時(shí)間度量；

管理投入資金；

產(chǎn)出效益數(shù)額。

被決策層批準(zhǔn)接受；

被部門采納執(zhí)行；

被市場(chǎng)、客戶接受；

按時(shí)得到反饋；

能夠觀察的結(jié)果；

無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值；

潛在附加價(jià)值。量化（定量指標(biāo)）質(zhì)化（定質(zhì)指標(biāo)）面對(duì)質(zhì)化的考核目標(biāo)：在制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)制定出針對(duì)該目標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)。2012年3月1日早8點(diǎn)向公司提交我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性報(bào)告。本人承諾2012年3月1日我所負(fù)責(zé)起草的A項(xiàng)目可行性分析報(bào)告被公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)通過(guò)。低質(zhì)量承諾高質(zhì)量承諾一、績(jī)效計(jì)劃：定量目標(biāo)與定性目標(biāo)的設(shè)立企業(yè)的績(jī)效考一、績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)越多越好嗎？這么多的目標(biāo)工作就一定完成出色嗎？目標(biāo)不是越多越好，而應(yīng)該分清主次，確定重點(diǎn)：1.目標(biāo)不要過(guò)多：目標(biāo)不要過(guò)多，一般一到三個(gè)主目標(biāo)即可。2.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)：分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動(dòng)分析”加以確定。一、績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)越多越好嗎？這么多的目標(biāo)工作就一定完成出色一、績(jī)效計(jì)劃：與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)制定目標(biāo)可能遇到來(lái)自員工的阻力一是下屬可能擔(dān)心目標(biāo)不能如期實(shí)現(xiàn)，認(rèn)為降低目標(biāo)能夠帶來(lái)好處，在目標(biāo)制定時(shí)會(huì)提出很多困難，期望給他們制定一個(gè)較低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)；二是某些員工對(duì)工作目標(biāo)本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)、部門的目標(biāo)發(fā)生沖突，也就是員工無(wú)法兼顧個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展?；庾枇Φ姆椒闶紫纫蛳聦俳忉屗贫ǖ哪繕?biāo)能夠給下屬自身帶來(lái)的好處；其次，你要鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定目標(biāo)；第三，推行目標(biāo)管理需要一個(gè)過(guò)程，你對(duì)下屬的要求應(yīng)該是先易后難、循序漸進(jìn)；第四，一定的目標(biāo)要有相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案上司審查下屬目標(biāo)草案雙向溝通修正目標(biāo)草案一、績(jī)效計(jì)劃：與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)制定目標(biāo)可能遇到來(lái)自員工二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理（一）持續(xù)的績(jī)效溝通（二）績(jī)效信息的收集和分析（三）提供績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的反饋（四）提供指導(dǎo)和支撐（五）根據(jù)需要調(diào)整績(jī)效目標(biāo)二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理（一）持續(xù)的績(jī)效溝通（1、書面報(bào)告。2、定期面談。管理者與員工定期進(jìn)行一對(duì)一面談。3、管理者參與的小組會(huì)議與團(tuán)隊(duì)會(huì)議。4、進(jìn)行非正式溝通，交談。如吃飯閑聊、走動(dòng)式管理、開放辦公。5、進(jìn)展回顧。定期對(duì)目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。1、以前工作開展情況怎樣？2、哪些地方做的好？3、哪些地方需要糾正或改善？4、員工是在努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？5、管理者能為員工提供何種幫助？6、是否外界發(fā)生的變換影響工作目標(biāo)7、如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何進(jìn)行調(diào)整？持續(xù)績(jī)效溝通的內(nèi)容12持續(xù)溝通的方式績(jī)效溝通二、績(jī)效實(shí)施—持續(xù)的績(jī)效溝通1、書面報(bào)告。1、以前工作開展情況怎樣？持續(xù)績(jī)效溝通的內(nèi)容1二、績(jī)效實(shí)施—績(jī)效信息的收集1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況。2、員工因工作或其他行為受到表?yè)P(yáng)、批評(píng)情況3、證明工作績(jī)效突出或低下的具體證據(jù)。4、對(duì)你和員工找到問(wèn)題（或成績(jī)）原因有幫助的數(shù)據(jù)。5、同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話的記錄。收集內(nèi)容采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等方式收集信息二、績(jī)效實(shí)施—績(jī)效信息的收集1、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況提供指導(dǎo)和支持1、讓員工認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，并正視。2、與員工討論問(wèn)題解決的方法和途徑。3、共同選擇合適的方法和途徑。4、制定解決問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。二、績(jī)效實(shí)施—注重績(jī)效考核中的過(guò)程管理依據(jù)需要調(diào)整績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的反饋績(jī)效反饋既能改變員工的不足，又能強(qiáng)化員工的優(yōu)點(diǎn)。向員工進(jìn)行定期持續(xù)的反饋，規(guī)劃員工發(fā)展與訓(xùn)練活動(dòng)的方法，讓員工具有更強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，也能為員工提供有關(guān)升遷，發(fā)展策略，與訓(xùn)練方面的相關(guān)信息。為了應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)，及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，有時(shí)要在年度內(nèi)調(diào)整公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，有必要改變員工的績(jī)效目標(biāo)，確保績(jī)效計(jì)劃可獲得性和現(xiàn)實(shí)相關(guān)性。提供指導(dǎo)和支持1、讓員工認(rèn)識(shí)到存在的問(wèn)題，并正視。二、績(jī)效實(shí)第66

頁(yè)三、績(jī)效考核--考評(píng)中需糾正的幾個(gè)錯(cuò)誤觀念錯(cuò)誤觀念一：主管大多不愿評(píng)判下屬，因?yàn)檫@可能會(huì)使其很尷尬。事實(shí)上：?jiǎn)T工不會(huì)害怕“競(jìng)賽之神”。因?yàn)樵谄涑砷L(zhǎng)過(guò)程中，無(wú)論是工作還是娛樂(lè)，人們的行為一直受到某種方式的評(píng)價(jià)。錯(cuò)誤觀念二：將考評(píng)結(jié)果告訴員工本人會(huì)引起不滿甚至不團(tuán)結(jié)。事實(shí)上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng)導(dǎo)和大

家對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)。以便了解

自身的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)。只要方法得當(dāng)

他們樂(lè)于接受。錯(cuò)誤觀念三：考評(píng)工作僅是人力部的事。事實(shí)上：考評(píng)工作應(yīng)是所有管理干部最重要的

工作之一。惟有每位經(jīng)理都成為人力

資源經(jīng)理，考評(píng)工作才能落到實(shí)處并

發(fā)揮其巨大的的推動(dòng)作用。第23頁(yè)三、績(jī)效考核--考評(píng)中需糾正的幾業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key:PerformanceIndicator)工作目標(biāo)設(shè)定(GS:GoalSetting)三、績(jī)效考核—KIP與GS業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key:Perf衡量量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主KPIGSVS衡量量化結(jié)果不同點(diǎn)衡量不易量化的效果直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以三、績(jī)效考核—影響評(píng)分公正性的因素

集中趨勢(shì)

光環(huán)效應(yīng)進(jìn)期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正

仁慈或嚴(yán)厲如果大家分?jǐn)?shù)都很高，員工之間可比性也很小，分?jǐn)?shù)都很低，誰(shuí)的工作都不好，對(duì)誰(shuí)都不滿意，那也是有問(wèn)題的。

在績(jī)效考核當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)大家分?jǐn)?shù)都差不多，特別優(yōu)秀的極少或沒(méi)有，特別差的也沒(méi)有。原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人。假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯錯(cuò)，很容易得到原諒，如果他是最差的員工，即使他工作做得再好，大家也覺得是偶然，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)分時(shí)，只看到最近一段時(shí)間的表現(xiàn)，而沒(méi)有追溯考核期內(nèi)前期的表現(xiàn)，這叫做近期效應(yīng)。人們往往會(huì)對(duì)人做出性格、人格方面的分類。并形成固定印象。對(duì)下屬做出分類，不管有意無(wú)意，實(shí)際上已經(jīng)把個(gè)人的主觀意愿夾雜在對(duì)人的評(píng)價(jià)當(dāng)中?？?jī)效考核制度在設(shè)計(jì)上就必須假定你這個(gè)人就是自私的，考核者就是要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，管理者在考核的時(shí)候才可能避免由制度所帶來(lái)的缺陷三、績(jī)效考核—影響評(píng)分公正性的因素集中趨勢(shì)光環(huán)效三、績(jī)效考核-消除不公正評(píng)分的方法事先溝通評(píng)估和績(jī)效達(dá)成的方面庭市場(chǎng)做好績(jī)效觀察在年初，即考核期開始時(shí)，就必須讓下屬了解評(píng)估的內(nèi)容、要素和標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、方法。無(wú)歧義的。對(duì)于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，只要正確地評(píng)估與績(jī)效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來(lái)確實(shí)很差，但是和工作績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，也沒(méi)有必要進(jìn)行評(píng)估不要讓某些因素影響正確的評(píng)價(jià)，不要因?yàn)楣ぷ饕酝獾年P(guān)系影響對(duì)其工作成果的評(píng)價(jià)通過(guò)關(guān)鍵事件的方法，通過(guò)工作日志、日記、工作目標(biāo)單，通過(guò)職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的工作總結(jié)、工作計(jì)劃的核定、輔導(dǎo)的工作中，準(zhǔn)確客觀地觀察下屬的工作，從而公平公正也就是不能有例外，一視同仁。對(duì)每一個(gè)人的評(píng)價(jià)都是同樣的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有任何人可以例外。公正三、績(jī)效考核-消除不公正評(píng)分的方法事先溝通評(píng)估和績(jī)效達(dá)成的方四、績(jī)效反饋—掌握績(jī)效面談技巧

案例：

張經(jīng)理在午餐時(shí)對(duì)另外一個(gè)經(jīng)理說(shuō)，“早上我突然想起來(lái)今天是績(jī)效評(píng)估的最后一天了，我還沒(méi)有給王午做評(píng)估和面談，于是我把他從預(yù)算會(huì)叫了出來(lái)，他說(shuō)沒(méi)時(shí)間準(zhǔn)備。我對(duì)他講了幾個(gè)我不滿意的地方，并好心告訴他怎么樣改正，而他缺一個(gè)勁的不同意我的說(shuō)法，并要我對(duì)每個(gè)批評(píng)都舉例說(shuō)明，我簡(jiǎn)直不敢相信他的反應(yīng)，得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是不是現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？他平時(shí)還挺不錯(cuò)的，但是在這次評(píng)估中似乎很不高興，你說(shuō)他怎么回事？”張經(jīng)理在績(jī)效面談中存在說(shuō)明問(wèn)題？如何進(jìn)行績(jī)效面談？四、績(jī)效反饋—掌握績(jī)效面談技巧四、績(jī)效反饋—績(jī)效面談的誤區(qū)不進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)械慕?jīng)理在考核以后就直接把分?jǐn)?shù)給人力資源部報(bào)過(guò)去，定下對(duì)下屬將來(lái)怎么獎(jiǎng)勵(lì)或者懲戒就算結(jié)束。他們認(rèn)為沒(méi)有必要和下屬就這些事情再進(jìn)行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經(jīng)理會(huì)對(duì)下屬說(shuō)，今年你的績(jī)效考核結(jié)果已經(jīng)出來(lái)了，你看一下，如果你沒(méi)有意見就在上面簽個(gè)字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分?jǐn)?shù)就簽個(gè)字，至于具體的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，自己的優(yōu)點(diǎn)和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。有了問(wèn)題才進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)行┙?jīng)理認(rèn)為對(duì)那些成績(jī)比較好的員工，不必進(jìn)行面談。對(duì)于那些考核成績(jī)不好的，認(rèn)為那些人可能有壓力，會(huì)鬧情緒，就對(duì)這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進(jìn)行績(jī)效面談，其實(shí)這是一個(gè)不很穩(wěn)妥的面談方式。72四、績(jī)效反饋—績(jī)效面談的誤區(qū)不進(jìn)行績(jī)效面談?dòng)械慕?jīng)理在考核以后四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的基本流程

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計(jì)劃好，確保雙方時(shí)間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時(shí)間表討論整個(gè)表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標(biāo)或修改已有的目標(biāo)總結(jié)整體的表現(xiàn)

總結(jié)以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評(píng)估的最后結(jié)果并沒(méi)有其他疑問(wèn)簽字確認(rèn)并承交表格

四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的基本流程討論前四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的要點(diǎn)①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素順序或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；②面談不是評(píng)估“人”好壞，而是評(píng)估工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)好壞；③必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的評(píng)估（包括定性和定量），千萬(wàn)不可模棱兩可或含糊不清；④先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論；⑤留有時(shí)間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；⑥關(guān)注未來(lái)，關(guān)注績(jī)效的改進(jìn)。四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的要點(diǎn)①按照《績(jī)效評(píng)估表》中評(píng)估因素四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟陳述面談目的交待清楚績(jī)效面談的目的，使下屬有心理準(zhǔn)備，便于往下進(jìn)行。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃【事例】“小李，根據(jù)公司績(jī)效考核制度和本次績(jī)效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對(duì)你在考核期的工作績(jī)效予以評(píng)估，通過(guò)本次面談將達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)：一是與你溝通評(píng)估結(jié)果；二是尋求下一步績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃和步驟，下面我們開始吧……”四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟陳述面談目的陳述面談目的下四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟下屬進(jìn)行自我評(píng)估作為下屬，他會(huì)有客觀的一面也有主觀的一面。如對(duì)于工作目標(biāo)他到底達(dá)成了多少，自己做出了一個(gè)評(píng)價(jià)，很多是客觀事實(shí)。實(shí)際上對(duì)于下屬來(lái)講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過(guò)分地渲染自己的工作過(guò)程。第二種傾向，容易推卸責(zé)任。所以當(dāng)下屬進(jìn)行自我評(píng)估的時(shí)候，一定要注意首先定時(shí)間，比如讓他自己進(jìn)行自我評(píng)估，用５分鐘的時(shí)間。不管他是好還是不好，都不讓他用過(guò)多的語(yǔ)言去渲染他工作的過(guò)程，而是更多地先把自我評(píng)估放在工作的結(jié)果上。同時(shí)由于預(yù)先已經(jīng)知道下屬會(huì)有自我評(píng)估過(guò)高或者推卸責(zé)任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實(shí)，不要被他的渲染迷惑。陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟下屬進(jìn)行自我評(píng)估陳述面談目四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果下屬進(jìn)行自我評(píng)估之后，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績(jī)，或者說(shuō)考核的評(píng)分告知下屬。有的人會(huì)在績(jī)效面談結(jié)束后告知對(duì)方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國(guó)的企業(yè)目前的情況下，每一次的績(jī)效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進(jìn)行績(jī)效面談之前，就抱著一種強(qiáng)烈的愿望，想知道對(duì)他打了多少分，他要算一算多少分對(duì)他來(lái)講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評(píng)分告訴他，他就會(huì)心不在焉，老想著他的考評(píng)得分。

陳述面談目的下屬進(jìn)行自我評(píng)估向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、績(jī)效反饋--績(jī)效面談的具體步驟向下屬告知績(jī)效評(píng)估的結(jié)果陳77

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會(huì)接受這種方法。

告知評(píng)估結(jié)果時(shí)應(yīng)注意以下要點(diǎn)：①簡(jiǎn)明扼要。④不要過(guò)多地解釋和說(shuō)明。②準(zhǔn)確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設(shè)定的目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。③定性和定量并重。