再造卓越大家一起學(xué)課件

企業(yè)衰落的五個階段第一階段：狂妄自大第二階段：盲目擴張第三階段：漠視危機第四階段：尋找救命稻草第五階段：被人遺忘或瀕臨滅絕企業(yè)衰落的五個階段第一階段：狂妄自大1第一階段：狂妄自大一、摩托羅拉二、電路城與百思買三、太平洋－大西洋茶店四、埃姆斯與沃爾瑪?shù)谝浑A段：狂妄自大一、摩托羅拉2第一個例子——摩托羅拉一、持續(xù)的創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵

主動創(chuàng)造未來才是上策，而不要坐等外界環(huán)境逼你倉促應(yīng)戰(zhàn)——羅伯特.高爾文摘：它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè),有的10年還開創(chuàng)兩個.成立80年來,它發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證,它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè),并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手.

二、成功使得心態(tài)從謙遜變?yōu)榘谅?/p>

狂妄忽略了市場的進步，數(shù)字市場的威脅戰(zhàn)略決策連續(xù)發(fā)生錯誤第一個例子——摩托羅拉一、持續(xù)的創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵3第二例子——電路城與百思買一、電路城進入非核心業(yè)務(wù)：Carmax二手車業(yè)務(wù)及Dvix業(yè)務(wù)二、百思買不斷在其核心業(yè)務(wù)上推陳出新三、啟示：1、從優(yōu)秀到卓越的成功跨躍，需要持續(xù)不斷的、日積月累的努力，就像轉(zhuǎn)動一個巨大、沉重的飛輪一樣，經(jīng)過數(shù)日、數(shù)月、數(shù)年的努力，積累的動能越來越多，才能使飛輪實現(xiàn)1圈到10圈，從10圈到100圈，從100圈到1000圈，從1000圈到10000圈的加速。2、非核心業(yè)務(wù)的增加，使得電路城在主營業(yè)務(wù)上投入的熱情與專注不如創(chuàng)業(yè)時候。3、如果忽略原有主營業(yè)務(wù)所蘊藏的潛力，或者更糟糕的是因為感到厭煩，從而忽略了原有業(yè)務(wù)，把注意力投向另一個大商機，以為成功將會自動降臨，這其實就是一種傲慢的態(tài)度。即便你可能會面臨核心業(yè)務(wù)行將終結(jié)的局面，你也不能讓企業(yè)這架飛機處于自動駕駛狀態(tài)。你可以堅定地退出或堅決地改革，但是絕不要忽視原有的主營業(yè)務(wù)。4、主營業(yè)務(wù)是否要做問2個問題。5、既使開展一個新的業(yè)務(wù)也要投入創(chuàng)業(yè)時的激情與專注。第二例子——電路城與百思買一、電路城進入非核心業(yè)務(wù)：Car4第三個例子——大西洋_太平洋茶葉公司一、“自我夸耀”代替了“自我反思”一味沿襲舊有的做法，而忘記了舊有做法的產(chǎn)生原因，也就是當(dāng)時為什么這樣做。我們之所以成功，是因為這些法，我們沒有理由去質(zhì)疑他的正確性二、啟示：1、領(lǐng)導(dǎo)人的不斷反思（居安思危）2、知識淵博與孜孜好學(xué)

第三個例子——大西洋_太平洋茶葉公司一、“自我夸耀”代替了“5第四個例子——埃姆斯與沃爾瑪沃爾瑪謙遜的精神沃爾瑪接班人傳承了這一品質(zhì)沃爾瑪始終為“顧客而存在的”的文化的傳承埃姆斯相反的作法第四個例子——埃姆斯與沃爾瑪沃爾瑪謙遜的精神6衰落第一階段的主要癥狀自以為是，狂傲不羈忽略主營業(yè)務(wù)“自我夸耀”代替了“自我反思”學(xué)習(xí)欲望減退低估運氣的作用衰落第一階段的主要癥狀自以為是，狂傲不羈7第二階段盲目擴張埃姆斯樂百美默克美國銀行奧古斯都大帝第二階段盲目擴張埃姆斯8引言例子埃姆斯擴張的例子成立時的目標(biāo)：將打折零售業(yè)帶到鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)收購潔爾百貨后，一夜之間成為一個重要零售店經(jīng)營策略發(fā)生變化：依重于虧損先導(dǎo)的推銷策略沃爾瑪?shù)膶Ρ任譅柆斃^續(xù)將自己的業(yè)務(wù)重點放在鄉(xiāng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)上，并不急于進入大城市。依舊堅持所有品牌的低價格路線沃爾瑪依舊穩(wěn)扎穩(wěn)打地建立一家又一家的分店，攻克了一個區(qū)域又一個區(qū)域，最后直搗埃姆斯大本營——美國東北部總結(jié)：沃爾瑪打垮埃姆斯，使用的戰(zhàn)略正是埃姆斯當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的戰(zhàn)略引言例子埃姆斯擴張的例子9戰(zhàn)線過長通摩托羅拉、默克、惠普說明了：并非是沒有鼓勵創(chuàng)新、沒能大刀闊斧的改革、沒能激發(fā)變革，而導(dǎo)致的衰落。（相反發(fā)現(xiàn)他們有積極進取的上升動能，顯露出很強的創(chuàng)新精神）樂百美公司，目標(biāo)是擴張，并規(guī)劃了跨躍式增長的藍(lán)圖。鼓勵創(chuàng)新，提出365天內(nèi)每天推出一個新產(chǎn)品，每隔一年到一年半的時間，進入一個全新的產(chǎn)品的領(lǐng)域。3年內(nèi)推出1000項新產(chǎn)品讓其應(yīng)接不暇，成本控制與按時交付訂單這些最基礎(chǔ)的管理出現(xiàn)了問題。啟示：創(chuàng)新能推動企業(yè)前進，但過渡創(chuàng)新破壞企業(yè)一直以來積累的戰(zhàn)略能力，這樣同樣會將企業(yè)拖入衰落的深淵。為什么會發(fā)生這樣的事情：1、建立卓越公司的人干勁十足，充滿激情，格外專注，骨子里滿是創(chuàng)業(yè)之初崇尚進取的基因。2、人們想把別人的失敗歸結(jié)于自身所沒有的性格缺陷。戰(zhàn)線過長通摩托羅拉、默克、惠普說明了：并非是沒有鼓勵創(chuàng)新、沒10執(zhí)迷于增長，偏離核心使命默克公司成立之初的使命：我們永遠(yuǎn)都不要忘記，藥是為人民服務(wù)的，而不僅僅是為了賺錢，如果謹(jǐn)記我們的目標(biāo)，那么利潤自然會滾滾而來。雷.吉馬丁提出的首要商業(yè)目標(biāo)是：擴張，致力于公司突飛猛進式的增長。原因是其前任是在營業(yè)收入50億美元的基礎(chǔ)上增長，現(xiàn)在要在250億美元的基礎(chǔ)上實現(xiàn)同樣增長或高速增長。要實現(xiàn)以上目標(biāo)，在還沒有完全得到安全認(rèn)證前，推出了萬絡(luò)。結(jié)果出了問題。啟示：1、成立之初的使命，只將規(guī)模擴張看成是其公司追求核心目標(biāo)的副產(chǎn)品或必然結(jié)果。2、上市公司面臨來自資本市場的壓力，短期投機客，希望公司擴張的規(guī)模速度越快好。而此時很容易忽略“股票價值”與“股票價格”的區(qū)別，將公司的規(guī)模與卓越混為一談執(zhí)迷于增長，偏離核心使命默克公司11違背“帕卡德”定律定律：一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因為機遇太多，而不是沒有機遇。如果一家公司收入的增長速度總是快于招募精英人才的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后，而且會陷入衰落。對任何出類撥萃的公司而言，發(fā)展最首要也是最重要的基石是擁有能自我管理和自我激勵的人才，這也是企業(yè)自律文化的首要原則。違背“帕卡德”定律后。關(guān)鍵的崗位安排錯誤人選。錯誤人選與正確人選之間一個顯著的區(qū)別就是責(zé)任。舉例；美國銀行貨款制度中，責(zé)任的重要性。加深印象：德國最蠢銀行案例違背“帕卡德”定律定律：一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因12伯樂難存奧古斯都大帝接班人的例子啟示：如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能讓權(quán)力順利移交，那么這會讓企業(yè)陷入衰落的境地。伯樂難存奧古斯都大帝接班人的例子13衰落第二階段主要癥狀追求不能持續(xù)的增長，將規(guī)模大和企業(yè)卓混為一談貿(mào)然突擊關(guān)鍵崗位上越來越多的精英流失花錢大手大腳的習(xí)慣侵蝕了自律性官僚習(xí)氣破壞了積極主動的工作氛圍伯樂不常有將個人利益凌駕于企業(yè)之上衰落第二階段主要癥狀追求不能持續(xù)的增長，將規(guī)模大和企業(yè)卓混為14企業(yè)衰落第三個階段漠視危機摩托羅拉——銥星計劃德州儀器公司美國國家航空航天局“挑戰(zhàn)者號”發(fā)射IBM公司漠視問題斯考特紙業(yè)企業(yè)衰落第三個階段漠視危機摩托羅拉——銥星計劃15引言——銥星計劃1986的提出銥星計劃時，很少有人能預(yù)測到手機業(yè)務(wù)能夠覆蓋全球。但到2019年，環(huán)境變了，傳統(tǒng)的手機業(yè)務(wù)基本可以滿足銥星電話的構(gòu)想，而且資費不斷下降，攜帶輕巧。忽視不利的因素，依然推出銥星計劃。項目破產(chǎn)，導(dǎo)致摩托羅拉迅速陷入第四階段的泥沼。引言——銥星計劃1986的提出銥星計劃時，很少有人能預(yù)測到手16困難的賭注——德州儀器公司20世紀(jì)70年代，創(chuàng)新的點子：說話的機器—使用數(shù)字信號處理的產(chǎn)品。1979年，投入15萬美元，1986年收入600萬美元的收入沒有把寶全壓在這項業(yè)務(wù)上，但去堅定了持續(xù)支持這項研發(fā)的決心。2019年幫諾基亞生產(chǎn)數(shù)字信號芯片，已裝入了2200萬部手機同年，大膽瘦身，集中火力進行數(shù)字信號處理業(yè)務(wù)，取得成功。啟示：1、在業(yè)務(wù)處于研發(fā)初期時，沒有將這項業(yè)務(wù)當(dāng)成企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。2、瘦身時，并非來自傲慢不羈或是忽視風(fēng)險，而是基于企業(yè)在20年來在發(fā)展中積累的經(jīng)驗，將企業(yè)未來的目標(biāo)置于成功經(jīng)驗的堅定基石上。3、大膽的商業(yè)構(gòu)想確實能促進企業(yè)進步，但是沒有經(jīng)過實踐檢驗的或者與不利的局面對著干的做法會拖跨企業(yè)。困難的賭注——德州儀器公司20世紀(jì)70年代，創(chuàng)新的點子：說話17吃水線風(fēng)險——挑戰(zhàn)者號當(dāng)時發(fā)射的溫度比原先所有的溫度都低O型環(huán)獨特的裝置，在低溫下是否會失效，還沒有得到驗證，但失效的結(jié)果是爆炸。決策的內(nèi)容發(fā)生改變，從“你能證明發(fā)射是安全的嗎”轉(zhuǎn)為“你能證明發(fā)射是不安全的嗎”當(dāng)時的數(shù)據(jù)是模棱兩可的數(shù)據(jù)，因無法否認(rèn)項目是不安全的，所以同意了發(fā)射，結(jié)果發(fā)生了災(zāi)難性的爆炸，7人犧牲。啟示：1、當(dāng)面對會產(chǎn)生極其嚴(yán)重后果的決策時，制訂決策前要有足夠的證據(jù)表明絕對安全。2、衡量風(fēng)險，制定決策的有效原則－吃水線原則3、當(dāng)面對模棱兩可的信息感到難以決策時，問3個問題如果一切順利，會有什么好處？倘若情況不順，會有什么糟糕的結(jié)局？面對糟糕的結(jié)局，你能接受嗎？真能接受嗎吃水線風(fēng)險——挑戰(zhàn)者號18領(lǐng)導(dǎo)團隊的精神狀態(tài)精神狀態(tài)的對比表IBM的例子，不面對問題。真力時的例子，責(zé)任推到外部因素上。斯考特紙業(yè)公司，在企業(yè)有危機時，不斷重組。啟示：1、掌權(quán)者把責(zé)任推到別人身上或外界因素上，而不是誠實地來應(yīng)對企業(yè)面臨的難題。2、企業(yè)危機時，走馬燈式地重組。這會帶來一種錯覺，誤認(rèn)為公司正在做的事是富有成效的。3、重組是公司不斷進步的特征，但是面對不利的數(shù)據(jù)與跡象時，首選對策是重組，那么你有可能是在漠視危機。領(lǐng)導(dǎo)團隊的精神狀態(tài)精神狀態(tài)的對比表19衰落第三階段的主要癥狀將好消息過度放大，對壞消息大事化小在沒有實證支撐的基礎(chǔ)上就貿(mào)然出擊面對模棱兩可的信息，盲目決策團隊士氣低落推卸責(zé)任頻繁重組領(lǐng)導(dǎo)者專橫跋扈，高高在上衰落第三階段的主要癥狀將好消息過度放大，對壞消息大事化小20衰落的第四個階段——尋找救命稻草衰落的第四個階段——尋找救命稻草21引言惠普路.普拉特，92－98年，帶領(lǐng)企業(yè)四年從150億增長到300億，三年從300億增長到450億，利潤增長4倍。由于無法繼持保持原來超高速增長，98年惠普增長撞到南墻，連續(xù)5個季度表現(xiàn)讓華爾街大失所望。（如果能給之后的發(fā)展留下點空間，那么在接下來幾年的成長之路會更順暢些）普拉特性格不張揚，停滯的增長態(tài)勢及陰跌不止的股價，讓員工很擔(dān)心，他們認(rèn)為需要新的掌門人。所以普拉特提出辭呈，董事會接受。開始尋找新的掌門人卡莉.菲奧莉娜，最有影響力，最有魅力，最讓人熱血沸騰的商界女強人。

引言惠普22引言（續(xù)）卡莉郭士納高調(diào)出場低調(diào)出場上任后，商業(yè)造勢，公開場合的演講，在惠普內(nèi)部掀起了充滿激情，催人奮進的變革浪潮第一天，去拜訪國際經(jīng)理人花了近3個月摸IBM的家底在上任第二天接受采訪時說，首要任務(wù)是要設(shè)定個遠(yuǎn)景目標(biāo)，通個這個目標(biāo)將多種產(chǎn)品整合在一起他認(rèn)為IBM眼下最不需要的是對未來的憧憬，而著手處理最重要的具體事務(wù)。包括關(guān)鍵崗位選拔精英，提高贏利能力，改善現(xiàn)金流贏利：第1年7%，第二年負(fù)值，最后1年4%贏利：第1年5%，最后1年9%引言（續(xù)）卡莉郭士納高調(diào)出場低調(diào)出場上任后，商業(yè)造勢，公開場23四處尋找救命稻草企業(yè)往往四處尋找靈丹妙藥，如：沒有經(jīng)過實踐驗證的科技上投入過大把希望寄托在某些不知是否可行的戰(zhàn)略上把成功的賭注全都壓在某個有噱頭新產(chǎn)品上嘗試“競爭版圖”的并購下大賭注去改變企業(yè)形象聘請那些許諾能提供拯救方案的顧問尋找一個救世主般的首席執(zhí)行官口口聲聲說“改革”方略，到了病入膏肓?xí)r就聽任他人的金錢拯救或收購這些企業(yè)都在忙碌地尋找復(fù)蘇的捷徑，而不是循序漸進，艱苦卓絕地幫助企業(yè)重新積累長期復(fù)蘇的動能。例子1、惠普02年斥資240億美元收購康柏，表現(xiàn)出“所有問題都能一蹴而就的態(tài)度”。2、電路城用空降高管取代內(nèi)部成長起來的執(zhí)行官，一年半后解雇。又請高盛公司做戰(zhàn)略顧問，寄希望于并購。3、斯考特紙業(yè)花巨資請戰(zhàn)略顧問，在公司內(nèi)部掀起文化變革。4、埃姆斯公司走馬燈式聘請首席執(zhí)行寫，最頻繁時短短33個月中調(diào)換了3次高管5、大西洋—太平洋茶葉公司先是采用“經(jīng)濟實惠之源”的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)影響到公司贏利能力，又從外面挖一個救世主，沒起作用后，又解雇。啟示：企業(yè)在這個階段會拼命尋找救命稻草，但效果并不能持久，希望會接二連三的破滅。此時企業(yè)嘗試各式各樣的新方案，一個不成，繼續(xù)尋找下一下四處尋找救命稻草企業(yè)往往四處尋找靈丹妙藥，如：24續(xù)上頁處境更不妙的話，企業(yè)最終有可能采取極端做法摩托羅拉德州儀器公司98年，公司50年的歷史上第一次出現(xiàn)虧損二十世紀(jì)七八十年代，誤入虧本的電子手表和家用電腦行業(yè)斥資170億收購?fù)ㄓ脙x器公司，相當(dāng)于其當(dāng)時的總市值85年請來杰里.約肯斯，在公司工作25年之久。沒有架子，意志堅定。廣開言路，將公司注意力集中到那些能做到最好的業(yè)務(wù)上冒失地去追趕互聯(lián)網(wǎng)和寬帶的時髦趨勢，推出“智慧演繹，無處不在”的商業(yè)戰(zhàn)略接任者湯姆.安吉伯在公司20年之久，低調(diào)謙遜，努力勤奮。01年在全球建立一個高達450億美元的生產(chǎn)和成本控制體系，公司陷入了連連虧損的境地下一接任者理德.坦普敦在公司效力24年。03年董事會聘請了有史以來第一位外部選來的領(lǐng)袖默默無聞，意志堅定地領(lǐng)導(dǎo)者進行了一場類似教科書變革的權(quán)力過渡，，股價的表現(xiàn)比摩托羅拉要強5倍續(xù)上頁處境更不妙的話，企業(yè)最終有可能采取極端做法摩托羅拉德州25續(xù)上頁數(shù)據(jù)研究11家衰落的企業(yè)有8家在衰落時聘請外來首席執(zhí)行官解決問題。而對照的成功企業(yè)中，只有1家聘請了外來的首席執(zhí)行官。在對公司衰落的路徑進行研究的過程中發(fā)現(xiàn)，“外來的空降兵”往往更容易把情況搞砸。在率領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的首席執(zhí)行官中，超過九成來自公司內(nèi)部，與此形成顯明對比的是，2/3的從外部聘請首席執(zhí)行官的公司都沒有讓公司實現(xiàn)騰飛。續(xù)上頁數(shù)據(jù)研究26衰退產(chǎn)生恐懼情緒在陷于衰落時，領(lǐng)導(dǎo)者需要頭腦冷靜，目標(biāo)清晰地采取應(yīng)對之策。集中力量，瞄準(zhǔn)市場，每次開槍消滅一個敵人信件和文件復(fù)印機公司在施樂推出2400型復(fù)印機時。1、倉促應(yīng)對，3年內(nèi)推出23款新產(chǎn)品，16款慘遭淘汰。公司財務(wù)出應(yīng)現(xiàn)麻煩，應(yīng)收帳款速度放慢，未收回的達7000萬元。2、出現(xiàn)虧損后，又迫不急待地從外面請來一位銳意進取的首席執(zhí)行官，1進行內(nèi)部改革；2采取自救策略，用文字處理和電子辦公機器來開拓“未來辦公室”市場。失敗。3、其膠印復(fù)印機還具備核心競爭力，被忽略了。啟示：這些公司在慌亂中放棄一個戰(zhàn)略，又選擇一個新的戰(zhàn)略。

衰退產(chǎn)生恐懼情緒在陷于衰落時，領(lǐng)導(dǎo)者需要頭腦冷靜，目標(biāo)清晰地27衰落第四階段的主要特征四處尋找靈丹妙藥尋找救世主般的領(lǐng)導(dǎo)者倉皇失措激進的變革（公司的領(lǐng)導(dǎo)將注意力放在面子工程上，大量的精力放在“激勵”員工上，提出了很多不切實際的口號）不切實際，輕視實效（沒有充分意識到轉(zhuǎn)型期的艱難，而是設(shè)定了高不可攀的目標(biāo)，用展望未來的方式來掩蓋目前業(yè)績不佳的局面，造成言辭浮夸而表現(xiàn)不佳的風(fēng)氣）曇花一現(xiàn)后的失落目標(biāo)不清，憤世嫉俗頻繁地進行結(jié)構(gòu)重組，財務(wù)狀況惡化衰落第四階段的主要特征四處尋找靈丹妙藥28衰落的第五個階段—被人遺忘或瀕臨滅絕解決公司問題的關(guān)鍵是——現(xiàn)金隨著公司規(guī)模越來越大，實力越來越強，領(lǐng)導(dǎo)者對于現(xiàn)金的憂慮慢慢消失了。企業(yè)的現(xiàn)金流變得緊張，希望變得更加渺茫，出路也變得越來越窄。衰落的第五個階段—被人遺忘或瀕臨滅絕解決公司問題的關(guān)鍵是——29繳械投降斯考特紙業(yè)，在危機時，希望舉債一搏，公司反復(fù)進行了重組和縮減開支，情況進一步惡化CEO艾爾.鄧?yán)掌詹扇×藰O致作法，在公司砍掉11000個崗位，包括71%的管理層，贏利狀況迅速好轉(zhuǎn)，抓住機會，把公司賣掉。啟示：1、艾爾本身心高氣傲，不是個合適的人選。2、公司領(lǐng)導(dǎo)者變得垂頭喪氣，最后放棄了希望。繳械投降斯考特紙業(yè)，在危機時，希望舉債一搏，公司反復(fù)進行了30積重難返真力時公司是怎樣一步步衰落的1、當(dāng)日本廠商在電視機市場上向其發(fā)起攻擊時，忽視威脅。2、盲目擴張，投入巨資擴大產(chǎn)能，將公司的債務(wù)與資產(chǎn)比率翻了一翻。同時接班人交接出現(xiàn)了問題。3、漠視危機，不正視自己競爭力日益下降的現(xiàn)實，將責(zé)任推到外界因素上。4、尋找救命稻草，進入了很多領(lǐng)域。陷入資金危機。5、杰瑞很有能力，曾領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)系統(tǒng)部，開創(chuàng)了新篇章。但是前四個階段積累起的負(fù)面效應(yīng)沖擊了公司的現(xiàn)金流狀況，即便是最英明能干的領(lǐng)導(dǎo)也難以扭轉(zhuǎn)危機。積重難返真力時公司是怎樣一步步衰落的31駝鳥心態(tài)是繳械投降還是繼續(xù)斗爭如果你擁有建立在公司核心價值觀之上的清晰的、強大的目標(biāo)，那么正義之道應(yīng)該是繼續(xù)血戰(zhàn)，以期扭轉(zhuǎn)乾坤并重塑偉業(yè)。斗爭的目的并不是為了茍延殘喘，而是要在世上打造一個與眾不同的企業(yè)。但要做到這一點，則需要意念堅定，堅忍克己的領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝艱險磨難，翻越前進路上看似不可逾越的險峰。正是這種領(lǐng)導(dǎo)者才可能帶給我們堅定的希望。駝鳥心態(tài)是繳械投降還是繼續(xù)斗爭32堅定的希望安妮.穆爾卡西施樂危受命。在公司的銷售部與人力資源部工作了將近25年。在施樂公司歷史上最黑暗的日子里，公司面臨著破產(chǎn)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，她的顧問曾反復(fù)提議她可以申請破產(chǎn)保護，但一直鎮(zhèn)定沉著應(yīng)對，堅決反對縮減三發(fā)投入來挽救公司。她指出，一家公司想要重塑卓越，不僅需嚴(yán)格地縮減開支，也要進行長期投資。有些公司衰落是在創(chuàng)業(yè)早期，有些則是在成為業(yè)界巨無霸后，僅管出現(xiàn)的時間節(jié)點不同，但是都有領(lǐng)導(dǎo)者橫空出世，這些領(lǐng)導(dǎo)者中止了公司業(yè)績下滑的趨勢，他們不僅沒有放棄生存的希望，也沒有放棄排除萬難取得最終勝利的信念堅定的希望安妮.穆爾卡西施樂危受命。33續(xù)前頁郭士納：不論處境好壞，也不論面對著威脅還是機遇，正確的領(lǐng)導(dǎo)者總會有一種緊迫感倘若你已經(jīng)陷入了衰落并面對著真實的危機沖擊，那么你越快中止搜尋稻草的行動越好，企業(yè)復(fù)蘇最重要的路徑就是重拾穩(wěn)健的管理模式和堅定的戰(zhàn)略思路。邱吉爾：永不言棄，我們可以適時地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但是決不能放棄自己的核心目標(biāo)。失敗不是一種表象，而是一種心理狀態(tài)，雖然受挫，但還要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。續(xù)前頁郭士納：不論處境好壞，也不論面對著威脅還是機遇，正確的34經(jīng)驗是負(fù)債，學(xué)習(xí)是資產(chǎn)你真正的學(xué)習(xí)了嗎，這個只能自己去回答。經(jīng)驗是負(fù)債，學(xué)習(xí)是資產(chǎn)你真正的學(xué)習(xí)了嗎，這個只能自己去回答。35謝謝！供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸砒腥悉漠塹脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)謝謝！供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸36供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸砒腥悉漠塹脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸砒腥悉37企業(yè)衰落的五個階段第一階段：狂妄自大第二階段：盲目擴張第三階段：漠視危機第四階段：尋找救命稻草第五階段：被人遺忘或瀕臨滅絕企業(yè)衰落的五個階段第一階段：狂妄自大38第一階段：狂妄自大一、摩托羅拉二、電路城與百思買三、太平洋－大西洋茶店四、埃姆斯與沃爾瑪?shù)谝浑A段：狂妄自大一、摩托羅拉39第一個例子——摩托羅拉一、持續(xù)的創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵

主動創(chuàng)造未來才是上策，而不要坐等外界環(huán)境逼你倉促應(yīng)戰(zhàn)——羅伯特.高爾文摘：它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè),有的10年還開創(chuàng)兩個.成立80年來,它發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六希格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證,它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè),并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手.

二、成功使得心態(tài)從謙遜變?yōu)榘谅?/p>

狂妄忽略了市場的進步，數(shù)字市場的威脅戰(zhàn)略決策連續(xù)發(fā)生錯誤第一個例子——摩托羅拉一、持續(xù)的創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵40第二例子——電路城與百思買一、電路城進入非核心業(yè)務(wù)：Carmax二手車業(yè)務(wù)及Dvix業(yè)務(wù)二、百思買不斷在其核心業(yè)務(wù)上推陳出新三、啟示：1、從優(yōu)秀到卓越的成功跨躍，需要持續(xù)不斷的、日積月累的努力，就像轉(zhuǎn)動一個巨大、沉重的飛輪一樣，經(jīng)過數(shù)日、數(shù)月、數(shù)年的努力，積累的動能越來越多，才能使飛輪實現(xiàn)1圈到10圈，從10圈到100圈，從100圈到1000圈，從1000圈到10000圈的加速。2、非核心業(yè)務(wù)的增加，使得電路城在主營業(yè)務(wù)上投入的熱情與專注不如創(chuàng)業(yè)時候。3、如果忽略原有主營業(yè)務(wù)所蘊藏的潛力，或者更糟糕的是因為感到厭煩，從而忽略了原有業(yè)務(wù)，把注意力投向另一個大商機，以為成功將會自動降臨，這其實就是一種傲慢的態(tài)度。即便你可能會面臨核心業(yè)務(wù)行將終結(jié)的局面，你也不能讓企業(yè)這架飛機處于自動駕駛狀態(tài)。你可以堅定地退出或堅決地改革，但是絕不要忽視原有的主營業(yè)務(wù)。4、主營業(yè)務(wù)是否要做問2個問題。5、既使開展一個新的業(yè)務(wù)也要投入創(chuàng)業(yè)時的激情與專注。第二例子——電路城與百思買一、電路城進入非核心業(yè)務(wù)：Car41第三個例子——大西洋_太平洋茶葉公司一、“自我夸耀”代替了“自我反思”一味沿襲舊有的做法，而忘記了舊有做法的產(chǎn)生原因，也就是當(dāng)時為什么這樣做。我們之所以成功，是因為這些法，我們沒有理由去質(zhì)疑他的正確性二、啟示：1、領(lǐng)導(dǎo)人的不斷反思（居安思危）2、知識淵博與孜孜好學(xué)

第三個例子——大西洋_太平洋茶葉公司一、“自我夸耀”代替了“42第四個例子——埃姆斯與沃爾瑪沃爾瑪謙遜的精神沃爾瑪接班人傳承了這一品質(zhì)沃爾瑪始終為“顧客而存在的”的文化的傳承埃姆斯相反的作法第四個例子——埃姆斯與沃爾瑪沃爾瑪謙遜的精神43衰落第一階段的主要癥狀自以為是，狂傲不羈忽略主營業(yè)務(wù)“自我夸耀”代替了“自我反思”學(xué)習(xí)欲望減退低估運氣的作用衰落第一階段的主要癥狀自以為是，狂傲不羈44第二階段盲目擴張埃姆斯樂百美默克美國銀行奧古斯都大帝第二階段盲目擴張埃姆斯45引言例子埃姆斯擴張的例子成立時的目標(biāo)：將打折零售業(yè)帶到鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)收購潔爾百貨后，一夜之間成為一個重要零售店經(jīng)營策略發(fā)生變化：依重于虧損先導(dǎo)的推銷策略沃爾瑪?shù)膶Ρ任譅柆斃^續(xù)將自己的業(yè)務(wù)重點放在鄉(xiāng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)上，并不急于進入大城市。依舊堅持所有品牌的低價格路線沃爾瑪依舊穩(wěn)扎穩(wěn)打地建立一家又一家的分店，攻克了一個區(qū)域又一個區(qū)域，最后直搗埃姆斯大本營——美國東北部總結(jié)：沃爾瑪打垮埃姆斯，使用的戰(zhàn)略正是埃姆斯當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的戰(zhàn)略引言例子埃姆斯擴張的例子46戰(zhàn)線過長通摩托羅拉、默克、惠普說明了：并非是沒有鼓勵創(chuàng)新、沒能大刀闊斧的改革、沒能激發(fā)變革，而導(dǎo)致的衰落。（相反發(fā)現(xiàn)他們有積極進取的上升動能，顯露出很強的創(chuàng)新精神）樂百美公司，目標(biāo)是擴張，并規(guī)劃了跨躍式增長的藍(lán)圖。鼓勵創(chuàng)新，提出365天內(nèi)每天推出一個新產(chǎn)品，每隔一年到一年半的時間，進入一個全新的產(chǎn)品的領(lǐng)域。3年內(nèi)推出1000項新產(chǎn)品讓其應(yīng)接不暇，成本控制與按時交付訂單這些最基礎(chǔ)的管理出現(xiàn)了問題。啟示：創(chuàng)新能推動企業(yè)前進，但過渡創(chuàng)新破壞企業(yè)一直以來積累的戰(zhàn)略能力，這樣同樣會將企業(yè)拖入衰落的深淵。為什么會發(fā)生這樣的事情：1、建立卓越公司的人干勁十足，充滿激情，格外專注，骨子里滿是創(chuàng)業(yè)之初崇尚進取的基因。2、人們想把別人的失敗歸結(jié)于自身所沒有的性格缺陷。戰(zhàn)線過長通摩托羅拉、默克、惠普說明了：并非是沒有鼓勵創(chuàng)新、沒47執(zhí)迷于增長，偏離核心使命默克公司成立之初的使命：我們永遠(yuǎn)都不要忘記，藥是為人民服務(wù)的，而不僅僅是為了賺錢，如果謹(jǐn)記我們的目標(biāo)，那么利潤自然會滾滾而來。雷.吉馬丁提出的首要商業(yè)目標(biāo)是：擴張，致力于公司突飛猛進式的增長。原因是其前任是在營業(yè)收入50億美元的基礎(chǔ)上增長，現(xiàn)在要在250億美元的基礎(chǔ)上實現(xiàn)同樣增長或高速增長。要實現(xiàn)以上目標(biāo)，在還沒有完全得到安全認(rèn)證前，推出了萬絡(luò)。結(jié)果出了問題。啟示：1、成立之初的使命，只將規(guī)模擴張看成是其公司追求核心目標(biāo)的副產(chǎn)品或必然結(jié)果。2、上市公司面臨來自資本市場的壓力，短期投機客，希望公司擴張的規(guī)模速度越快好。而此時很容易忽略“股票價值”與“股票價格”的區(qū)別，將公司的規(guī)模與卓越混為一談執(zhí)迷于增長，偏離核心使命默克公司48違背“帕卡德”定律定律：一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因為機遇太多，而不是沒有機遇。如果一家公司收入的增長速度總是快于招募精英人才的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后，而且會陷入衰落。對任何出類撥萃的公司而言，發(fā)展最首要也是最重要的基石是擁有能自我管理和自我激勵的人才，這也是企業(yè)自律文化的首要原則。違背“帕卡德”定律后。關(guān)鍵的崗位安排錯誤人選。錯誤人選與正確人選之間一個顯著的區(qū)別就是責(zé)任。舉例；美國銀行貨款制度中，責(zé)任的重要性。加深印象：德國最蠢銀行案例違背“帕卡德”定律定律：一家卓越的公司之所以會消亡，往往是因49伯樂難存奧古斯都大帝接班人的例子啟示：如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能讓權(quán)力順利移交，那么這會讓企業(yè)陷入衰落的境地。伯樂難存奧古斯都大帝接班人的例子50衰落第二階段主要癥狀追求不能持續(xù)的增長，將規(guī)模大和企業(yè)卓混為一談貿(mào)然突擊關(guān)鍵崗位上越來越多的精英流失花錢大手大腳的習(xí)慣侵蝕了自律性官僚習(xí)氣破壞了積極主動的工作氛圍伯樂不常有將個人利益凌駕于企業(yè)之上衰落第二階段主要癥狀追求不能持續(xù)的增長，將規(guī)模大和企業(yè)卓混為51企業(yè)衰落第三個階段漠視危機摩托羅拉——銥星計劃德州儀器公司美國國家航空航天局“挑戰(zhàn)者號”發(fā)射IBM公司漠視問題斯考特紙業(yè)企業(yè)衰落第三個階段漠視危機摩托羅拉——銥星計劃52引言——銥星計劃1986的提出銥星計劃時，很少有人能預(yù)測到手機業(yè)務(wù)能夠覆蓋全球。但到2019年，環(huán)境變了，傳統(tǒng)的手機業(yè)務(wù)基本可以滿足銥星電話的構(gòu)想，而且資費不斷下降，攜帶輕巧。忽視不利的因素，依然推出銥星計劃。項目破產(chǎn)，導(dǎo)致摩托羅拉迅速陷入第四階段的泥沼。引言——銥星計劃1986的提出銥星計劃時，很少有人能預(yù)測到手53困難的賭注——德州儀器公司20世紀(jì)70年代，創(chuàng)新的點子：說話的機器—使用數(shù)字信號處理的產(chǎn)品。1979年，投入15萬美元，1986年收入600萬美元的收入沒有把寶全壓在這項業(yè)務(wù)上，但去堅定了持續(xù)支持這項研發(fā)的決心。2019年幫諾基亞生產(chǎn)數(shù)字信號芯片，已裝入了2200萬部手機同年，大膽瘦身，集中火力進行數(shù)字信號處理業(yè)務(wù)，取得成功。啟示：1、在業(yè)務(wù)處于研發(fā)初期時，沒有將這項業(yè)務(wù)當(dāng)成企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。2、瘦身時，并非來自傲慢不羈或是忽視風(fēng)險，而是基于企業(yè)在20年來在發(fā)展中積累的經(jīng)驗，將企業(yè)未來的目標(biāo)置于成功經(jīng)驗的堅定基石上。3、大膽的商業(yè)構(gòu)想確實能促進企業(yè)進步，但是沒有經(jīng)過實踐檢驗的或者與不利的局面對著干的做法會拖跨企業(yè)。困難的賭注——德州儀器公司20世紀(jì)70年代，創(chuàng)新的點子：說話54吃水線風(fēng)險——挑戰(zhàn)者號當(dāng)時發(fā)射的溫度比原先所有的溫度都低O型環(huán)獨特的裝置，在低溫下是否會失效，還沒有得到驗證，但失效的結(jié)果是爆炸。決策的內(nèi)容發(fā)生改變，從“你能證明發(fā)射是安全的嗎”轉(zhuǎn)為“你能證明發(fā)射是不安全的嗎”當(dāng)時的數(shù)據(jù)是模棱兩可的數(shù)據(jù)，因無法否認(rèn)項目是不安全的，所以同意了發(fā)射，結(jié)果發(fā)生了災(zāi)難性的爆炸，7人犧牲。啟示：1、當(dāng)面對會產(chǎn)生極其嚴(yán)重后果的決策時，制訂決策前要有足夠的證據(jù)表明絕對安全。2、衡量風(fēng)險，制定決策的有效原則－吃水線原則3、當(dāng)面對模棱兩可的信息感到難以決策時，問3個問題如果一切順利，會有什么好處？倘若情況不順，會有什么糟糕的結(jié)局？面對糟糕的結(jié)局，你能接受嗎？真能接受嗎吃水線風(fēng)險——挑戰(zhàn)者號55領(lǐng)導(dǎo)團隊的精神狀態(tài)精神狀態(tài)的對比表IBM的例子，不面對問題。真力時的例子，責(zé)任推到外部因素上。斯考特紙業(yè)公司，在企業(yè)有危機時，不斷重組。啟示：1、掌權(quán)者把責(zé)任推到別人身上或外界因素上，而不是誠實地來應(yīng)對企業(yè)面臨的難題。2、企業(yè)危機時，走馬燈式地重組。這會帶來一種錯覺，誤認(rèn)為公司正在做的事是富有成效的。3、重組是公司不斷進步的特征，但是面對不利的數(shù)據(jù)與跡象時，首選對策是重組，那么你有可能是在漠視危機。領(lǐng)導(dǎo)團隊的精神狀態(tài)精神狀態(tài)的對比表56衰落第三階段的主要癥狀將好消息過度放大，對壞消息大事化小在沒有實證支撐的基礎(chǔ)上就貿(mào)然出擊面對模棱兩可的信息，盲目決策團隊士氣低落推卸責(zé)任頻繁重組領(lǐng)導(dǎo)者專橫跋扈，高高在上衰落第三階段的主要癥狀將好消息過度放大，對壞消息大事化小57衰落的第四個階段——尋找救命稻草衰落的第四個階段——尋找救命稻草58引言惠普路.普拉特，92－98年，帶領(lǐng)企業(yè)四年從150億增長到300億，三年從300億增長到450億，利潤增長4倍。由于無法繼持保持原來超高速增長，98年惠普增長撞到南墻，連續(xù)5個季度表現(xiàn)讓華爾街大失所望。（如果能給之后的發(fā)展留下點空間，那么在接下來幾年的成長之路會更順暢些）普拉特性格不張揚，停滯的增長態(tài)勢及陰跌不止的股價，讓員工很擔(dān)心，他們認(rèn)為需要新的掌門人。所以普拉特提出辭呈，董事會接受。開始尋找新的掌門人卡莉.菲奧莉娜，最有影響力，最有魅力，最讓人熱血沸騰的商界女強人。

引言惠普59引言（續(xù)）卡莉郭士納高調(diào)出場低調(diào)出場上任后，商業(yè)造勢，公開場合的演講，在惠普內(nèi)部掀起了充滿激情，催人奮進的變革浪潮第一天，去拜訪國際經(jīng)理人花了近3個月摸IBM的家底在上任第二天接受采訪時說，首要任務(wù)是要設(shè)定個遠(yuǎn)景目標(biāo)，通個這個目標(biāo)將多種產(chǎn)品整合在一起他認(rèn)為IBM眼下最不需要的是對未來的憧憬，而著手處理最重要的具體事務(wù)。包括關(guān)鍵崗位選拔精英，提高贏利能力，改善現(xiàn)金流贏利：第1年7%，第二年負(fù)值，最后1年4%贏利：第1年5%，最后1年9%引言（續(xù)）卡莉郭士納高調(diào)出場低調(diào)出場上任后，商業(yè)造勢，公開場60四處尋找救命稻草企業(yè)往往四處尋找靈丹妙藥，如：沒有經(jīng)過實踐驗證的科技上投入過大把希望寄托在某些不知是否可行的戰(zhàn)略上把成功的賭注全都壓在某個有噱頭新產(chǎn)品上嘗試“競爭版圖”的并購下大賭注去改變企業(yè)形象聘請那些許諾能提供拯救方案的顧問尋找一個救世主般的首席執(zhí)行官口口聲聲說“改革”方略，到了病入膏肓?xí)r就聽任他人的金錢拯救或收購這些企業(yè)都在忙碌地尋找復(fù)蘇的捷徑，而不是循序漸進，艱苦卓絕地幫助企業(yè)重新積累長期復(fù)蘇的動能。例子1、惠普02年斥資240億美元收購康柏，表現(xiàn)出“所有問題都能一蹴而就的態(tài)度”。2、電路城用空降高管取代內(nèi)部成長起來的執(zhí)行官，一年半后解雇。又請高盛公司做戰(zhàn)略顧問，寄希望于并購。3、斯考特紙業(yè)花巨資請戰(zhàn)略顧問，在公司內(nèi)部掀起文化變革。4、埃姆斯公司走馬燈式聘請首席執(zhí)行寫，最頻繁時短短33個月中調(diào)換了3次高管5、大西洋—太平洋茶葉公司先是采用“經(jīng)濟實惠之源”的戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)影響到公司贏利能力，又從外面挖一個救世主，沒起作用后，又解雇。啟示：企業(yè)在這個階段會拼命尋找救命稻草，但效果并不能持久，希望會接二連三的破滅。此時企業(yè)嘗試各式各樣的新方案，一個不成，繼續(xù)尋找下一下四處尋找救命稻草企業(yè)往往四處尋找靈丹妙藥，如：61續(xù)上頁處境更不妙的話，企業(yè)最終有可能采取極端做法摩托羅拉德州儀器公司98年，公司50年的歷史上第一次出現(xiàn)虧損二十世紀(jì)七八十年代，誤入虧本的電子手表和家用電腦行業(yè)斥資170億收購?fù)ㄓ脙x器公司，相當(dāng)于其當(dāng)時的總市值85年請來杰里.約肯斯，在公司工作25年之久。沒有架子，意志堅定。廣開言路，將公司注意力集中到那些能做到最好的業(yè)務(wù)上冒失地去追趕互聯(lián)網(wǎng)和寬帶的時髦趨勢，推出“智慧演繹，無處不在”的商業(yè)戰(zhàn)略接任者湯姆.安吉伯在公司20年之久，低調(diào)謙遜，努力勤奮。01年在全球建立一個高達450億美元的生產(chǎn)和成本控制體系，公司陷入了連連虧損的境地下一接任者理德.坦普敦在公司效力24年。03年董事會聘請了有史以來第一位外部選來的領(lǐng)袖默默無聞，意志堅定地領(lǐng)導(dǎo)者進行了一場類似教科書變革的權(quán)力過渡，，股價的表現(xiàn)比摩托羅拉要強5倍續(xù)上頁處境更不妙的話，企業(yè)最終有可能采取極端做法摩托羅拉德州62續(xù)上頁數(shù)據(jù)研究11家衰落的企業(yè)有8家在衰落時聘請外來首席執(zhí)行官解決問題。而對照的成功企業(yè)中，只有1家聘請了外來的首席執(zhí)行官。在對公司衰落的路徑進行研究的過程中發(fā)現(xiàn)，“外來的空降兵”往往更容易把情況搞砸。在率領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的首席執(zhí)行官中，超過九成來自公司內(nèi)部，與此形成顯明對比的是，2/3的從外部聘請首席執(zhí)行官的公司都沒有讓公司實現(xiàn)騰飛。續(xù)上頁數(shù)據(jù)研究63衰退產(chǎn)生恐懼情緒在陷于衰落時，領(lǐng)導(dǎo)者需要頭腦冷靜，目標(biāo)清晰地采取應(yīng)對之策。集中力量，瞄準(zhǔn)市場，每次開槍消滅一個敵人信件和文件復(fù)印機公司在施樂推出2400型復(fù)印機時。1、倉促應(yīng)對，3年內(nèi)推出23款新產(chǎn)品，16款慘遭淘汰。公司財務(wù)出應(yīng)現(xiàn)麻煩，應(yīng)收帳款速度放慢，未收回的達7000萬元。2、出現(xiàn)虧損后，又迫不急待地從外面請來一位銳意進取的首席執(zhí)行官，1進行內(nèi)部改革；2采取自救策略，用文字處理和電子辦公機器來開拓“未來辦公室”市場。失敗。3、其膠印復(fù)印機還具備核心競爭力，被忽略了。啟示：這些公司在慌亂中放棄一個戰(zhàn)略，又選擇一個新的戰(zhàn)略。

衰退產(chǎn)生恐懼情緒在陷于衰落時，領(lǐng)導(dǎo)者需要頭腦冷靜，目標(biāo)清晰地64衰落第四階段的主要特征四處尋找靈丹妙藥尋找救世主般的領(lǐng)導(dǎo)者倉皇失措激進的變革（公司的領(lǐng)導(dǎo)將注意力放在面子工程上，大量的精力放在“激勵”員工上，提出了很多不切實際的口號）不切實際，輕視實效（沒有充分意識到轉(zhuǎn)型期的艱難，而是設(shè)定了高不可攀的目標(biāo)，用展望未來的方式來掩蓋目前業(yè)績不佳的局面，造成言辭浮夸而表現(xiàn)不佳的風(fēng)氣）曇花一現(xiàn)后的失落目標(biāo)不清，憤世嫉俗頻