康佳物流整合項(xiàng)目咨詢?nèi)?00m-4 .day2costelements jmbi-lingualn

采購訂單

最有效的管理有多個(gè)不同部分做成的主要采購的方法是使用獨(dú)立資金的幾個(gè)采購訂單。例如：NonrecurringCosts

1.

工具或特殊測(cè)試設(shè)備2.

工藝設(shè)計(jì)3.

資格測(cè)試4.

報(bào)廢性試驗(yàn)樣品5.

數(shù)據(jù)6.

執(zhí)照或許可證

RecurringCosts

1.

生產(chǎn)設(shè)備2.

配件和補(bǔ)充設(shè)備3.

包裝和運(yùn)輸設(shè)備4.

質(zhì)保

當(dāng)我們要花25到250美元開一張訂單時(shí)，那么一張100美元的采購訂單時(shí)很不經(jīng)濟(jì)的。上述的費(fèi)用常常還不包括單據(jù)，收貨，發(fā)票等的費(fèi)用。采購訂單的成本

采購實(shí)際管理費(fèi)用+處理+訂單實(shí)際采購費(fèi)用+一般性管理費(fèi)用成本訂單的數(shù)量

成本公式=返工和廢品目的：返工和廢品都是對(duì)工作的浪費(fèi)。這表明供應(yīng)商無法一次性生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。公司可以通過衡量指標(biāo)考察供應(yīng)商在降低浪費(fèi)方面的改進(jìn)。責(zé)任：要確定責(zé)任，客戶和供應(yīng)商必須首先弄清楚返工和廢品產(chǎn)生的原因。這些原因必須由雙方共同解決。報(bào)告：衡量指標(biāo)應(yīng)該以報(bào)告和圖表的方式記錄。圖表使人對(duì)問題的嚴(yán)重性和損失的數(shù)量一目了然。報(bào)告可以反映出通過消除浪費(fèi)，可以減少成本的空間。廢品及返工頻率時(shí)間返工和廢品（繼續(xù)）返工衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)每周總費(fèi)用（原料、勞動(dòng)力和管理費(fèi)用）。公式：返工勞動(dòng)力（￥）+增加的材料費(fèi)（￥）=增加的機(jī)器+管理費(fèi)用（￥）=總返工成本。廢品衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)每周總費(fèi)用（原料、勞動(dòng)力、管理費(fèi)用和采購費(fèi)用）。公式：廢品的原材料費(fèi)用+機(jī)器（￥）+勞動(dòng)力（￥）+廢品造成的管理費(fèi)用（￥）返工和廢品（繼續(xù)）

返工和衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)RTV-退貨運(yùn)輸價(jià)值RTV=退貨的運(yùn)輸成本+退貨處理時(shí)間總成本+延期送貨成本

退貨處理時(shí)間=花費(fèi)在采購、會(huì)計(jì)、收貨、質(zhì)檢和運(yùn)輸上的總時(shí)間成本公式交付時(shí)間流程更改出價(jià)階段在休假期間沒有授權(quán)昂貴的行政和技術(shù)費(fèi)用擴(kuò)大過程存貨增加交付步驟風(fēng)險(xiǎn)生產(chǎn)規(guī)格要求外來原料供應(yīng)商沒有真正進(jìn)入供應(yīng)流程包裝指導(dǎo)不充分或不及時(shí)返工包裝代價(jià)高反復(fù)試驗(yàn)高成本更改時(shí)間過長(zhǎng)更改導(dǎo)致行動(dòng)加快，運(yùn)輸造成包裝損壞責(zé)任心不夠責(zé)任不明確計(jì)劃更改工具的重復(fù)返工私人關(guān)系被濫用風(fēng)險(xiǎn)決定原料庫存增加常用的安排被更改特殊材料–訂貨周期長(zhǎng)提出要求工裝時(shí)間過長(zhǎng)概念不清-規(guī)格更改無人負(fù)責(zé)規(guī)格要求不全或丟失加班e手工勞動(dòng)100%的控制人員不必要和昂貴的生產(chǎn)方法工具制造中更改過多早期生產(chǎn)處于風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)步驟特殊步驟周末輪班等待期“不負(fù)責(zé)任”“不負(fù)責(zé)任”出價(jià)流程不完整新部件信息不完備業(yè)務(wù)流程缺乏內(nèi)部溝通新部件的協(xié)調(diào)不夠MangelhafteTermin-absprach時(shí)間改變概念未被接受預(yù)生產(chǎn)過長(zhǎng)批量大小&垃圾忽視訂單確認(rèn)溝通規(guī)格要求文化束縛供應(yīng)商障礙魚骨圖分析供應(yīng)鏈管理中的一般比率客戶和供應(yīng)商之間70%的障礙由客戶造成?？蛻艉凸?yīng)商之間30%的障礙在供應(yīng)商設(shè)法滿足客戶時(shí)產(chǎn)生。

“如果所有的障礙被排除，并且供應(yīng)商完全按要求供貨”

那么供應(yīng)商和客戶之間的障礙30%=配件，內(nèi)部成本縮減。影響價(jià)格的配件和內(nèi)部成本可以被減少，因?yàn)?0%由客戶原因造成的障礙直接與客戶要求的生產(chǎn)和管理產(chǎn)品所帶來的代替流程造成（供應(yīng)商或客戶節(jié)?。?根源：缺少伙伴關(guān)系=“我們是專家” 缺少DFM的實(shí)踐 缺少信任 注：在篩選供應(yīng)商的過程中或之后的時(shí)間段內(nèi)，上述例子的比率還是保守?cái)?shù)據(jù)。成本的改進(jìn)只是在流程內(nèi)的配件部分，在價(jià)格和數(shù)量上有較大的協(xié)商余地。這些只基于ThomasGroup對(duì)與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行的研討會(huì)的長(zhǎng)期研究。 供應(yīng)鏈管理中的一般比率排除供應(yīng)商和客戶間障礙的收益超過30%=成本減少。單件價(jià)格，計(jì)算客戶收到的每件配件的增加成本的比率。這是由供應(yīng)商設(shè)置的代替流程造成的，這樣造成的障礙可以由客戶排除并節(jié)省成本。（生產(chǎn)率改進(jìn)中客戶和供應(yīng)商的節(jié)省） 根源：缺少伙伴關(guān)系=缺少DFM的實(shí)踐 缺少溝通，長(zhǎng)周期時(shí)間，低首次通過率。

供應(yīng)鏈管理中的一般比率排除供應(yīng)商和客戶間障礙的收益超過注：在篩選供應(yīng)商的過程中或之后的時(shí)間段內(nèi)，上述例子的比率還是保守?cái)?shù)據(jù)。成本的改進(jìn)只是在流程內(nèi)的配件部分，在價(jià)格和數(shù)量上有較大的協(xié)商余地。這些只基于ThomasGroup對(duì)與客戶和供應(yīng)商進(jìn)行的研討會(huì)的長(zhǎng)期研究。 采購和利潤資料來源：金門大學(xué)1992年對(duì)北加州制造企業(yè)的研究(基于美國勞工部的統(tǒng)計(jì))管理費(fèi)用直接人工材料百分比年份生產(chǎn)戰(zhàn)略 庫存 生產(chǎn) 裝配 運(yùn)輸交貨時(shí)間累計(jì)交貨時(shí)間 采購

生產(chǎn)

裝配

運(yùn)輸庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)裝配生產(chǎn)交貨時(shí)間

生產(chǎn) 裝配 庫存 運(yùn)輸交貨時(shí)間

生產(chǎn) 庫存 裝配 運(yùn)輸交貨時(shí)間PROPRIETARY1989-1997ThomasGroup,Inc.AllRightsReserved.“設(shè)計(jì)、制造并向最終客戶交付產(chǎn)品/服務(wù)的一系列有序的內(nèi)部及外部流程”“供應(yīng)鏈”可定義為……定義購買原材料生產(chǎn)產(chǎn)品交付產(chǎn)品銷售采購制造運(yùn)輸需求計(jì)劃計(jì)劃客戶供應(yīng)商賣出買進(jìn)買進(jìn)賣出錄入訂單供應(yīng)鏈體系潛在內(nèi)外成本縮減高低高低復(fù)雜性/文化 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

JIT遞送

一流供應(yīng)商計(jì)劃/送貨計(jì)劃 一流供應(yīng)商計(jì)劃/EDI

供應(yīng)商數(shù)量縮減 承諾的團(tuán)體購買

原材料管理指導(dǎo)傳統(tǒng)采購部門可生產(chǎn)性最低質(zhì)量檢驗(yàn)按時(shí)送貨供應(yīng)商零庫存或無運(yùn)輸延期按計(jì)劃送貨最優(yōu)化或無錄入（電子方式）最優(yōu)化質(zhì)量保證（供應(yīng)鏈流程）庫存成本降低供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)開發(fā)（專家）每個(gè)人的時(shí)間都一樣時(shí)間無法儲(chǔ)藏時(shí)間就是金錢

準(zhǔn)時(shí)

新產(chǎn)品上市時(shí)間時(shí)間不等人時(shí)間驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)力

不是大公司戰(zhàn)勝小公司而是動(dòng)作快的戰(zhàn)勝慢的銷售收入挑戰(zhàn):新品上市快慢方面的壓力市場(chǎng)衰落產(chǎn)品上市滯后形成的銷售收入曲線產(chǎn)品按時(shí)上市形成的銷售收入曲線市場(chǎng)成長(zhǎng)延遲

市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)品生命周期

時(shí)間資料來源：電子雜志1989年4月Synopsysinc.參照概念階段的供應(yīng)商參與供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力流程在項(xiàng)目中價(jià)格和成本減少的潛力通常超過35%： 可生產(chǎn)性設(shè)計(jì) 高質(zhì)量設(shè)計(jì) 低成本設(shè)計(jì) 無改動(dòng)設(shè)計(jì) 有保證的按時(shí)遞送 最佳合同條件簡(jiǎn)化并減少配件數(shù)量易于安裝可檢測(cè)性設(shè)計(jì)方便生產(chǎn)性設(shè)計(jì)避免低適應(yīng)性堅(jiān)固性設(shè)計(jì)DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)(1)活動(dòng)件和接口數(shù)量最小化有效地連結(jié)和固定設(shè)計(jì)使用通用配件和原料設(shè)計(jì)模塊化產(chǎn)品易于使用的設(shè)計(jì)配件定位性設(shè)計(jì)DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)(2)DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)(3)和你的供應(yīng)商一起工作–他是配件方面的專家共同制定配件概念。利用供應(yīng)商的專業(yè)技能，（低采購價(jià)格)。在較低的內(nèi)外成本下設(shè)計(jì)可生產(chǎn)性強(qiáng)的配件。設(shè)計(jì)首次通過率和按時(shí)交貨率高的配件（見底內(nèi)部成本）。共同消除障礙和替代流程。供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟和首選供應(yīng)商戰(zhàn)略采購初步

低成本開發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品供應(yīng)商伙伴關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)的困難關(guān)系和結(jié)成伙伴供應(yīng)鏈管理優(yōu)先能力共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)分享分享信息坦率真誠的溝通期望領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的保障供應(yīng)商鏈管理–合作伙伴的價(jià)值每月進(jìn)行跨職能會(huì)議確認(rèn)所縮減成本的潛能每月進(jìn)行跨功能小組研討會(huì)將縮減成本按計(jì)劃付諸行動(dòng)每季度召開銷售或技術(shù)研討會(huì)，實(shí)施伙伴項(xiàng)目每季度或半年召開銷售或技術(shù)會(huì)議，實(shí)施高層合作項(xiàng)目客戶供應(yīng)商跨職能小組從研討會(huì)開始的伙伴關(guān)系-發(fā)現(xiàn)潛能供應(yīng)鏈合作的起點(diǎn)所有CFT會(huì)議均在高層1-2次會(huì)議.2-3次會(huì)議.2-3次會(huì)議持續(xù)進(jìn)行列出在會(huì)議間隔期內(nèi)必須解決的潛力點(diǎn)和實(shí)施計(jì)劃，每個(gè)均在4-6周內(nèi)解決用魚骨圖標(biāo)出障礙并加以排除。分享成本降低帶來的成果。開始確認(rèn)伙伴關(guān)系帶來的真正的商業(yè)和技術(shù)利益。采納S&A的改進(jìn)。繼續(xù)S&A的合作，進(jìn)行長(zhǎng)期合作。開始將Tier1供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈第一次會(huì)議討論流程和會(huì)議議程注意：第1次與供應(yīng)商會(huì)議，要同時(shí)又銷售人員和采購總監(jiān)及協(xié)辦參加（TGI)階段1階段2階段3階段4供應(yīng)商研討會(huì)–合作伙伴第一次會(huì)議的議程有銷售總監(jiān)，采購總監(jiān)，TGI和協(xié)辦一起在預(yù)備會(huì)議上決定。與會(huì)者：供應(yīng)商：所有國家的代表研究開發(fā)生產(chǎn)物流質(zhì)檢銷售客戶：研究開發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃采購制造質(zhì)檢物流注意：供應(yīng)商在客戶公司開第一次會(huì)議，第二次在供應(yīng)商廠內(nèi)進(jìn)行。只有部門領(lǐng)導(dǎo)參加，一些專門技術(shù)人員也可參加?？蛻魧＜一虿块T領(lǐng)導(dǎo)參加。目的在于通過討論雙方的流程發(fā)現(xiàn)改進(jìn)潛力。第1次研討會(huì)進(jìn)行一整天，第2次就將取得成果銷售總監(jiān)向與會(huì)者介紹流程、范圍、可交付成果等議題特殊活動(dòng)訂單流程加急訂單包裝送貨至倉庫或送貨至生產(chǎn)線（STSorSTL）安全庫存廢品溝通???其他有待討論的問題最佳批次量最經(jīng)濟(jì)訂購量（EOQ）貨物存儲(chǔ)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI運(yùn)輸成本/方式設(shè)計(jì)變更通知(ECN)新產(chǎn)品上市設(shè)計(jì)規(guī)格適應(yīng)性(密封性)固定性質(zhì)量流程意外干擾/延期缺陷成本按制造能力設(shè)計(jì)（DFM）簡(jiǎn)要介紹流程與流程相對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6對(duì)大家進(jìn)行頭腦風(fēng)暴在墻上對(duì)數(shù)據(jù)篩選對(duì)大家列出的問題點(diǎn)分類分2-3組對(duì)分類觀點(diǎn)討論為各組分配相關(guān)的問題點(diǎn)卡比較這些問題的影響力和第一次行動(dòng)的時(shí)間（開始排障）列出行動(dòng)完成時(shí)間表標(biāo)出有誰負(fù)責(zé)衡量影響在確定的完成期前匯報(bào)結(jié)果（允許團(tuán)隊(duì)進(jìn)行準(zhǔn)備）簡(jiǎn)短討論獲得大家同意安排下次會(huì)議在一個(gè)供應(yīng)商廠家進(jìn)行流程考察這個(gè)會(huì)議也是跨職能的，相同的授權(quán)成員第一次會(huì)議的基本步驟。以后的會(huì)議主要討論解決方案和行動(dòng)的影響注意：有一個(gè)了解計(jì)劃的協(xié)辦應(yīng)當(dāng)幫助TGI工作。用數(shù)碼相機(jī)拍攝的現(xiàn)場(chǎng)照片應(yīng)盡快發(fā)給與會(huì)者。介紹再次陳述研討會(huì)的目的，這是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的一部分合同有效期的長(zhǎng)短簽定長(zhǎng)期合同有很多好處但同時(shí)也有很多壞處。如果和客戶的關(guān)系是一種合作伙伴關(guān)系，那么簽定長(zhǎng)期合同是有益的。列舉幾個(gè)常見的好處：簽定長(zhǎng)期合同后，采購者在合同有效期內(nèi)確定了某