高端白酒項目績效管理手冊范文

高端白酒項目績效管理手冊目錄第一章項目基本情況 4一、項目承辦單位 4二、項目實施的可行性 5三、項目建設(shè)選址 6四、建筑物建設(shè)規(guī)模 6五、項目總投資及資金構(gòu)成 6六、資金籌措方案 7七、項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo) 7八、項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃 8第二章項目背景分析 10第三章目標(biāo)管理 12一、目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 12二、目標(biāo)管理的含義 16第四章標(biāo)桿管理 18一、標(biāo)桿管理的作用 18二、標(biāo)桿管理的分類 20第五章績效計劃概述 24一、績效計劃的含義及特征 24二、制訂績效計劃的程序 27第六章績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計 32一、績效評價指標(biāo)體系的演變 32二、績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟 34第七章績效溝通 36一、績效溝通的方式 36二、績效溝通的意義 39第八章績效執(zhí)行概述 43一、績效執(zhí)行的有效保障 43二、績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 45第九章薪酬水平?jīng)Q策的影響因素 47一、勞動力市場因素 47二、法律法規(guī)因素 53第十章市場薪酬調(diào)查 56一、薪酬調(diào)查的目的 56二、薪酬調(diào)查的概念及類型 58第十一章薪酬結(jié)構(gòu)概述 63一、影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 63二、薪酬結(jié)構(gòu)策略 67第十二章寬帶薪酬 70一、寬帶薪酬的特點和作用 70二、寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 73第十三章職位薪酬制度體系設(shè)計 79一、技能薪酬制度體系的設(shè)計流程 79二、職位薪酬制度體系的概念及特點 80第十四章薪酬制度設(shè)計概述 82一、薪酬制度設(shè)計的依據(jù) 82二、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo) 84第十五章員工福利設(shè)計與管理 88一、非法定福利 88二、員工福利管理 89第十六章員工福利概述 93一、員工福利的特點 93二、員工福利的定義 93項目基本情況項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人侯xx（三）項目建設(shè)單位概況當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、《中國制造2025》、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董事會議事規(guī)則》對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。項目實施的可行性（一）長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。（二）國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。項目建設(shè)選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約31.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積34565.05㎡，其中：主體工程20680.22㎡，倉儲工程7374.65㎡，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3939.78㎡，公共工程2570.40㎡。項目總投資及資金構(gòu)成（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資13952.21萬元，其中：建設(shè)投資11323.63萬元，占項目總投資的81.16%；建設(shè)期利息162.77萬元，占項目總投資的1.17%；流動資金2465.81萬元，占項目總投資的17.67%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資11323.63萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用9961.07萬元，工程建設(shè)其他費用1005.43萬元，預(yù)備費357.13萬元。資金籌措方案本期項目總投資13952.21萬元，其中申請銀行長期貸款6643.54萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：27500.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：23122.96萬元。3、凈利潤（NP）：3193.49萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評價目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：6.09年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率：16.93%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值：1653.09萬元。項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積㎡20667.00約31.00畝1.1總建筑面積㎡34565.05容積率1.671.2基底面積㎡12193.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝357.092總投資萬元13952.212.1建設(shè)投資萬元11323.632.1.1工程費用萬元9961.072.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1005.432.1.3預(yù)備費萬元357.132.2建設(shè)期利息萬元162.772.3流動資金萬元2465.813資金籌措萬元13952.213.1自籌資金萬元7308.673.2銀行貸款萬元6643.544營業(yè)收入萬元27500.00正常運營年份5總成本費用萬元23122.96""6利潤總額萬元4257.98""7凈利潤萬元3193.49""8所得稅萬元1064.49""9增值稅萬元992.19""10稅金及附加萬元119.06""11納稅總額萬元2175.74""12工業(yè)增加值萬元7616.14""13盈虧平衡點萬元12177.74產(chǎn)值14回收期年6.09含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率16.93%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1653.09所得稅后項目背景分析白酒市場主要產(chǎn)品按照不同價格檔次，分為高端型、次高端型、中端型和低端型四種。高端白酒(含超高端)價格帶為800元以上;次高端白酒的價格在300-800元;中低端白酒的價格帶在300元以下。其中，高端產(chǎn)品主要被五糧液普五、貴州茅臺飛天茅臺和瀘州老窖的國窖1573占據(jù)，部分研究和調(diào)查將飛天茅臺該產(chǎn)品劃入超高端之中;高端白酒的價格帶的底端是800元，上限價格根據(jù)酒業(yè)家的分析，應(yīng)當(dāng)在3000元左右。目前，高端(含超高端)白酒在整個白酒行業(yè)內(nèi)市占率不高，2020年高端(超高端)白酒的市場規(guī)模僅占白酒行業(yè)的約20%;而中低端白酒的市場規(guī)模占整個白酒行業(yè)的75%。不過，隨著可支配收入提高，消費者對品質(zhì)白酒的需求愈發(fā)強烈，高端白酒的消費逐漸從政策消費轉(zhuǎn)變?yōu)槊癖娤M，市場需求上升。尤其茅臺在2018年股價一度成為A股第一，帶動了茅臺酒的市場熱度，大量帶有收藏、保值目的的買家進(jìn)入市場，又進(jìn)一步帶動了整個高端白酒市場的熱度。高端白酒的供需缺口仍然較大。（一）增強經(jīng)濟(jì)動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進(jìn)作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟(jì)增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實《中國制造2025》，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進(jìn)制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。目標(biāo)管理目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。（4）強調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做－他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在《目標(biāo)管理》一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！睒?biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評價，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，組織的學(xué)習(xí)能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運作，找出達(dá)到同行最好的運作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊?？冃в媱澑攀隹冃в媱澋暮x及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程。績效契約常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹朴喪且粋€自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。（7）績效評價周期。績效計劃及評價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計績效評價指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析；另一個是20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍(lán)本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標(biāo)的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務(wù)比率指標(biāo)：流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標(biāo)分別占總評價的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部，和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀(jì)前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载攧?wù)報表為依據(jù)，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過，績效評價指標(biāo)仍然以財務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo)，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標(biāo)評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀(jì)90年代，美國一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用。績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟設(shè)計并建立組織績效評價指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標(biāo)，建立初步的績效評價指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績效評價指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績效評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo)，按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進(jìn)行分檔，對初步的評價指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重，并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績效評價指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評價指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標(biāo)體系；另一種是評價結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價指標(biāo)體系更加理性和完善?？冃贤冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進(jìn)展情況，它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報告主要有：工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中，工作日志、周報、月報和季報的樣表分別如～所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀，并對績效計劃能否完成作簡單評價，報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細(xì)審閱并給下屬及時反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會，會議溝通可以提供更加直接的交流機會，而且可以滿足團(tuán)隊交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時，會議溝通往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時，因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時也使整個團(tuán)隊的氣氛得到改善。（3）工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團(tuán)隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團(tuán)隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團(tuán)隊中出現(xiàn)的問題，幫助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足，兩種方式互為補充，我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視，非正式渠道的信息一般采用口頭傳播，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，而且能夠傳播在正式溝通中不易表達(dá)的信息。但在組織管理實踐中，一般將非正式溝通的信息稱為小道消息，雖然小道消息并不都是錯誤的，但作為管理者應(yīng)該看到，這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大，易于演化為謊言，破壞組織的正常運作，因此，也要對非正式渠道獲取的信息進(jìn)行識別和選擇，以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)?？冃贤ǖ囊饬x績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內(nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認(rèn)可的績效目標(biāo)?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?biāo)?？冃繕?biāo)的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標(biāo)是被執(zhí)行者和參與者接受的目標(biāo)，制定的績效目標(biāo)要想讓大家接受，就必須事先進(jìn)行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標(biāo)中得到體現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進(jìn)一步明晰，績效目標(biāo)的接受度進(jìn)一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標(biāo)和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進(jìn)工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進(jìn)展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進(jìn)而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進(jìn)行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認(rèn)可。通過績效溝通要讓員工認(rèn)識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進(jìn)自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達(dá)到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進(jìn)措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進(jìn)行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？冃?zhí)行概述績效執(zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外。績效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本，這導(dǎo)致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率。績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程?？冃?zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。績效執(zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務(wù)實際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。薪酬水平?jīng)Q策的影響因素勞動力市場因素（一）勞動力市場運行的原理勞動力市場是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場（資本市場、產(chǎn)品市場和勞動力市場）之一。勞動力市場是配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場，其運行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場都要有買方市場和賣方市場一樣，勞動力市場也不例外。不過，與產(chǎn)品市場相比，勞動力市場具有一定的特殊性：一是勞動力無法儲存；二是勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動力供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動力市場上的供求雙方就勞動力的買賣所達(dá)成的契約，即勞動合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動力價格也是一種不完善的價格。勞動力的購買者所遇到的困境是：勞動力服務(wù)的實際成本是通過單位產(chǎn)出成本決定的，因而無法事先定價；然而對于勞動力的出售者而言，又要求必須事先定價。因此購買者必須在實際的討價還價之前就確定一個價格。這種價格取決于購買者對勞動力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量價值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的準(zhǔn)確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來。勞動力的出售者在決定接受何種價格的時候也同樣面臨困難，因為他們最多只能知道某種特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對于企業(yè)所能夠提供的其他方面－比如工作條件、上下級關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動力市場具有上述特殊性，但在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動力需求對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動力和資本）結(jié)合起來，以生產(chǎn)和提供消費者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平下可以利用的資本和勞動力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動力需求是如何受上述一個或多個因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價位上對勞動力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對勞動力需求是從消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的需求當(dāng)中派生出來的，因而勞動力需求是關(guān)于勞動力價格和質(zhì)量的一個函數(shù)。在短期勞動力需求決定中，最重要的兩個概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動力的邊際收益，是指其他因素保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場和勞動力市場完全競爭的情況下，勞動力的邊際收益等于勞動力的市場工資率。于是，利潤最大化的勞動力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個勞動力的邊際收益等于雇用這名勞動力所支付的薪酬水平這一點上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見，企業(yè)勞動力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時，需要做到以下兩點：首先是確定市場力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而，現(xiàn)實世界遠(yuǎn)非理論中所假設(shè)的那么簡單，一方面是市場薪酬水平的確定問題，由于勞動力市場上的供給方與需求方之間的競爭程度很不確定，勞動力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時也并非所有的組織都是利潤最大化的追求者，因此對市場薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對員工的未來預(yù)測問題，管理者不可能明確地知道一位尚未進(jìn)入組織的員工得邊際收益到底會是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定價是困難的，因為許多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動力經(jīng)過共同努力才能生產(chǎn)出來的，在勞動力不同質(zhì)的情況下要想確定單個員工在其中所創(chuàng)造的價值是很困難的；二是創(chuàng)造價值的除了勞動力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過程中共同創(chuàng)造了價值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因為存在對邊際產(chǎn)品和邊際收益進(jìn)行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來反映員工給組織帶來的邊際收益。比如報酬要素、職位評價、技能評價等內(nèi)容，反映了組織對于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來的價值進(jìn)行評價的努力，這種評價實際上是對員工的邊際收益進(jìn)行評價的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價值。另外，勞動力需求存在長期勞動力需求和短期勞動力需求。通常情況下，市場工資率變化對于長期勞動力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對短期勞動力需求的影響，因為在短期中，企業(yè)只能通過調(diào)整勞動力這一種生產(chǎn)要素的使用量來實現(xiàn)利潤最大化，而在長期中.企業(yè)可以通過同時調(diào)整勞動力和資本的使用量來達(dá)到自己追求利潤的目的。（三）勞動力供給對薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動力市場上的勞動力供給是指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量。一般而言勞動力供給主要受到4個方面因素的影響是勞動力參與率。勞動力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要而又明確的統(tǒng)計指標(biāo)。它可以用下面的公式來表示：勞動力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動力人口總數(shù)×100%具體到微觀層面，勞動力參與率的大小則主要取決于單個家庭作出的勞動供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟(jì)狀況、年齡、性別、受教育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動力群體的受教育程度越高，則他們的勞動力參與率一般也會越高。二是人們愿意提供的工作時數(shù)。在實踐中，盡管工作時間的安排通常都是由企業(yè)來制定的，但是由于市場上存在越來越多的工時制度安排，同時許多企業(yè)還實行了彈性工作制，因此，勞動者實際上可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達(dá)自己對工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇，即勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來的薪酬對于勞動者都是有價值的，而市場工資率的變化同時會為勞動者帶來兩種效應(yīng)，即替代效應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價格提高，勞動者的閑暇需求減少，從而提高工作動機；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動者愿意工作的時間將減少。在通常情況下，當(dāng)工資率的絕對水平比較低時，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)達(dá)到比較高的程度時，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會增加。三是員工受過的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個因素決定了一國經(jīng)濟(jì)中的勞動力供給數(shù)量，但是勞動力供給不僅有數(shù)量的問題，還有質(zhì)量的問題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓(xùn)練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。人力資本投資的具體形式包括積累經(jīng)驗、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動力隊伍里的勞動者在進(jìn)行教育投資時會有相對較強的動機；接受過在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長的時間；在人力資本方面進(jìn)行過大額投資之后，員工的退休時間一般也會相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會越高。四是員工在工作過程中付出的努力水平。勞動力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動者在實際工作過程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R和技能充分發(fā)揮出來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體制度安排及其激勵水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實際上都是人力資源管理工作的核心問題。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠ǘǜ＠侵父鶕?jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧