經(jīng)理人培訓(xùn)講義：高效生產(chǎn)經(jīng)理

《高效生產(chǎn)經(jīng)理》訓(xùn)練營主講人:張先宏老師第五部分生產(chǎn)物料控制第六部分生產(chǎn)質(zhì)量控制第七部分生產(chǎn)現(xiàn)場控制第八部分生產(chǎn)設(shè)備與安全課程內(nèi)容第一部分職責(zé)與能力結(jié)構(gòu)第二部分生產(chǎn)組織管理第三部分生產(chǎn)計劃控制第四部分生產(chǎn)作業(yè)控制第一部分職責(zé)與能力結(jié)構(gòu)生產(chǎn)經(jīng)理角色定位生產(chǎn)經(jīng)理職責(zé)與權(quán)限生產(chǎn)經(jīng)理的重要使命生產(chǎn)經(jīng)理素質(zhì)模型5管理、領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理的釋義經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和正金字塔結(jié)構(gòu)服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)

一、生產(chǎn)經(jīng)理角色定位朋友顧問

6生產(chǎn)經(jīng)理的角色生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)營者的替身服從者執(zhí)行者受訓(xùn)者協(xié)助者被管理者被領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)教練代言人計劃者指揮者進一步授權(quán)者內(nèi)部供應(yīng)商支持者配合者協(xié)作者同事

對上級對客戶對下級對平級生產(chǎn)經(jīng)理角色三重性人際關(guān)系角色●頭臉人物●領(lǐng)導(dǎo)者●聯(lián)系者信息溝通角色●偵測者●傳播者●發(fā)言人決斷者角色●創(chuàng)新者●解決紛爭者●分配資源者●談判者主動報告是拍馬屁嗎？為什么有些生產(chǎn)經(jīng)理工作無主見？8A、下方錯位B、上方錯位C、言論錯位D、事務(wù)錯位E、原則錯位F、思想錯位G、情緒錯位生產(chǎn)經(jīng)理謹(jǐn)防角色錯位二、生產(chǎn)經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)限輸入轉(zhuǎn)換輸出管理活動系統(tǒng)圖會議匯報管理活動決定方法訂定目標(biāo)方針安排程序預(yù)算預(yù)測規(guī)劃擬定實施方案適當(dāng)授權(quán)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)運行/變革組織訂定政策明確職責(zé)訂定程序任務(wù)資源配置與利用制定績效標(biāo)準(zhǔn)績效統(tǒng)計績效評估糾正錯誤鎖定績效目標(biāo)設(shè)計控制程序發(fā)展人力激勵溝通協(xié)調(diào)決策制定工作關(guān)系甄選人才沖突處理督導(dǎo)個人影響力會議匯報管理功能資源領(lǐng)導(dǎo)組織計劃控制生產(chǎn)經(jīng)理的的權(quán)力懲罰權(quán)專長權(quán)感召權(quán)非職位權(quán)力法定權(quán)獎勵權(quán)職位權(quán)力服人者，德德服為上,才服為中中,力服為為下生產(chǎn)經(jīng)理如如何樹立個人威信以“德”立立威以“才”增增威以“廉”生生威以“勤”出出威以“公”助助威以“信”取取威以“績”壯壯威以“情”升升威?別拿自自己不不當(dāng)干部部?三、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理的重要要使命生產(chǎn)計劃與與控制生產(chǎn)作業(yè)管管理生產(chǎn)物料管管理生產(chǎn)品質(zhì)管管理生產(chǎn)成本管管理生產(chǎn)現(xiàn)場管管理生產(chǎn)設(shè)備管管理生產(chǎn)安全管管理我的使命是？14高效生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理的行為為表現(xiàn)合理地規(guī)劃劃生產(chǎn)目標(biāo)標(biāo)，適時適適物適量滿滿足客戶需需求不斷學(xué)習(xí)專專業(yè)技能，，制定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的作業(yè)規(guī)規(guī)范明確自我崗崗位要求，，合理地規(guī)規(guī)劃部門的的崗位設(shè)計符合需需要的組織織機構(gòu)，建建立高效的的生產(chǎn)機制制善于聽取下下屬的意見見，關(guān)心下下屬尊重上級，，并能與之之進行有效效溝通培養(yǎng)下屬，，知人善用用生產(chǎn)經(jīng)理的的十大不足足1、只聽命命令、不善善變通2、只派任任務(wù)、不重重查核3、只忙瑣瑣事、不重重協(xié)調(diào)4、只重任任務(wù)、不重重激勵5、只重方方案、不重重實效6、角色錯錯位、職責(zé)責(zé)不清7、偏離中中心、到處處撒手8、依賴下下屬、缺乏乏行動9、粗心大大意、忽視視細節(jié)10、追求完完美、不講講速度四、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理素質(zhì)模模型積極態(tài)度專業(yè)知識純熟技能習(xí)慣生產(chǎn)經(jīng)理素素質(zhì)要求素質(zhì)類別職業(yè)素質(zhì)知識素質(zhì)能力素質(zhì)內(nèi)容員工安全產(chǎn)品安全質(zhì)量尊重員工產(chǎn)品專業(yè)知識生產(chǎn)管理知識計劃能力組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力控制能力素質(zhì)類別身體素質(zhì)觀念素質(zhì)效率素質(zhì)內(nèi)容充沛的精力清醒的頭腦強健的體魄市場觀念經(jīng)濟效益觀念科學(xué)管理觀念均衡生產(chǎn)觀念不斷創(chuàng)新觀念明確目標(biāo)改革機構(gòu)減少會議抓住要害周密計劃采用新手段生產(chǎn)經(jīng)理必必備的三項項管理技能能27%人際技能42%31%18％35％概念技能47％專業(yè)技能47%35%18%高層管理者中層管理者基層管理者第二部分生生產(chǎn)產(chǎn)組織管理理生產(chǎn)管理生產(chǎn)組織團隊建設(shè)運作方式一、生產(chǎn)管管理生產(chǎn)的定義義：運用材料（（material）、機械械設(shè)備(machine)、、人(man)，結(jié)結(jié)合作業(yè)方方法(method)，即所所謂的4M，達成品品質(zhì)（quality）、成成本（cost）、、交期（delivery））,即QCD要求的的活動生產(chǎn)管理的的基本任務(wù)務(wù)：1、實現(xiàn)企企業(yè)的經(jīng)營營目標(biāo)，全全面完成生生產(chǎn)計劃所所規(guī)定的任任務(wù)2、不斷降降低物耗、、能耗，降降低生產(chǎn)成成本，縮短短生產(chǎn)周期期，減少在在制品庫存存，提高生生產(chǎn)效益3、適應(yīng)市市場需求的的不斷變化化，提高企企業(yè)生產(chǎn)系系統(tǒng)的應(yīng)變變能力企業(yè)經(jīng)營的的基本活動動目標(biāo)決策經(jīng)營方針（資金籌措）財務(wù)活動生產(chǎn)技術(shù)活動供應(yīng)活動生產(chǎn)活動（利潤分配）財務(wù)活動實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)銷售活動生產(chǎn)管理是是企業(yè)經(jīng)營營的基本職職能之一生產(chǎn)管理的的地位生產(chǎn)管理的的原則講求經(jīng)濟效效益堅持以銷定定產(chǎn)實行科學(xué)管管理組織均衡生生產(chǎn)日益改進進QCD二、生產(chǎn)產(chǎn)組織1、勞動動定員：：勞動效率率定員法法設(shè)備定員員法崗位定員員法比例定員員法勞動定額額形式:勞動定額額方法:經(jīng)驗估工工法類推比較較法工時測定定法定額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資料法法統(tǒng)計分析析法產(chǎn)量定額額時間定額額看管定額額服務(wù)定額額銷售定額額2、勞動動定額3、輪班班組織兩班制三班制四班輪班組織織需要解解決的兩兩個核心心問題是是：倒班與輪輪休1、人才才四象限限企業(yè)喜歡歡什么樣樣的人才才人才評價價的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人才坐標(biāo)標(biāo)系三、團隊隊建設(shè)1）對紅紅蘋果的的管理2）對青青蘋果的的管理3）對斑斑蘋果的的管理4）對爛爛蘋果的的管理2、蘋果果理論指令監(jiān)督督讓人用用手工作作技能培訓(xùn)訓(xùn)讓人用用腦工作作職業(yè)規(guī)劃劃讓人用用心工作作團隊和諧諧讓人用用情工作作價值實現(xiàn)現(xiàn)讓人用用魂工作作3、如何獲得得“有執(zhí)執(zhí)行力””的人才才4、正確確的用人人原則量才而用用，人盡盡其能克服所短短，用人人所長用人不疑疑，疑人人不用不分親疏疏，任人人唯賢容才納賢賢，高風(fēng)風(fēng)亮節(jié)用恰當(dāng)?shù)牡娜艘驆徠溉巳擞萌怂L長，用人所愿愿，用人所潛潛。勤者授爵，功者授權(quán)，能者授薪。沒有規(guī)矩矩不成方方圓---用制制度留人人工作就是是快樂---用用事業(yè)留留人家的感覺覺真好---用用企業(yè)文文化留人人得人心者者得天下下---用感情情留人有錢用在在刀刃上上---用薪酬酬、福利利留人5、留住住人才的的方法6、多能能工訓(xùn)練練A．員工工一專多多能B．關(guān)鍵鍵或瓶頸頸工位多多能工C．技術(shù)術(shù)含量高高的工位位多能工工D．設(shè)備備操作及及維護多多能工7、彈性性作業(yè)獨特的設(shè)設(shè)備布置置－U型型布置“多面手手”“標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)”的的制定和和組合入口出口761098154321、工廠廠布置的的原則全盤考慮慮的原則則最短距離離的原則則合理流動動的原則則立體空間間利用的的原則滿足安全全的原則則靈活機動動的原則則四、生產(chǎn)產(chǎn)運作組組織方式式2、設(shè)備布局局的兩種種基本形形式水平布置置沖壓區(qū)攻絲區(qū)裝配區(qū)包裝區(qū)沖壓攻絲裝配包裝垂直布置置◆U、C、、L、V、S3、生產(chǎn)產(chǎn)線布局局生產(chǎn)線U形化1234IO一致原則則1234空手浪費費InputOutputInputOutput生產(chǎn)投入入點與完完成品取取出點盡盡可能靠靠近，以以避免作作業(yè)返程程造成的的時間和和體力浪浪費。IO一致致原則同同樣適用用于設(shè)備備布置，，亦可節(jié)節(jié)省空間間占用。?！粑菖_式4、單元元生產(chǎn)線線材料3412567成品材料3412567成品◆逐兔式材料534217689成品1011◆分割式第三部分分生生產(chǎn)計計劃控制制凡事預(yù)則則立、不不預(yù)則廢廢生產(chǎn)計劃劃編制生產(chǎn)作業(yè)業(yè)分配生產(chǎn)進度度控制生產(chǎn)數(shù)量量控制改善交貨貨期延誤誤生產(chǎn)異常常處理瓶頸管理理插單與急急單的應(yīng)應(yīng)急處理理一、生產(chǎn)產(chǎn)計劃的的編制1、生產(chǎn)產(chǎn)計劃根據(jù)需求求和企業(yè)業(yè)生產(chǎn)運運作能力力的限制制，對一一個生產(chǎn)產(chǎn)運作系系統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)出品種種、產(chǎn)出出速度、、產(chǎn)出時時間、勞勞動力和和設(shè)備配配置以及及庫存水水平等問問題預(yù)先先所進行行的考慮慮和安排排2、編制制生產(chǎn)計計劃的程程序兩比分析綜合平衡生產(chǎn)周期預(yù)測負(fù)荷預(yù)估分析產(chǎn)能預(yù)估分析優(yōu)先順序確定生產(chǎn)任務(wù)制表季/月生產(chǎn)計劃生成周/日生產(chǎn)計劃訂單排程開立生產(chǎn)制造令各部門評審預(yù)測技術(shù)術(shù)產(chǎn)銷鏈接接技術(shù)負(fù)荷預(yù)估估分析技技術(shù)產(chǎn)能預(yù)估估分析技技術(shù)定計劃前前先評審審技術(shù)3、生產(chǎn)產(chǎn)計劃編編制技術(shù)術(shù)生產(chǎn)周期期技術(shù)計劃優(yōu)先先技術(shù)制表技術(shù)術(shù)平衡技術(shù)術(shù)滾動技術(shù)術(shù)4、月（季））生產(chǎn)計劃劃編制注注意事項項依據(jù)年度度計劃、、近期的的訂單及及預(yù)測情情況、上上月(季季)生產(chǎn)產(chǎn)計劃執(zhí)執(zhí)行狀況況、庫存存及資源源配置情情況而制制作屬于準(zhǔn)備備執(zhí)行計計劃，可可變幅幅度小月(季)計劃是是滾動計計劃、滾滾動周期期為1個個月老產(chǎn)品生生產(chǎn)計劃劃需提前前一個月月，新產(chǎn)產(chǎn)品需提提前二個個月在制定前前應(yīng)有程程序化的的生產(chǎn)協(xié)協(xié)調(diào)規(guī)劃劃會議月生產(chǎn)計計劃應(yīng)以以周或日日為單位位月份生產(chǎn)產(chǎn)計劃表表本月份工工作天數(shù)數(shù)：天日日期期：年月日共共頁第頁NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工5、日程程計劃日程計劃是生生產(chǎn)管理工作作中最重要的的環(huán)節(jié)之一，，如何對計劃劃進行的生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時時間、順序、、不同產(chǎn)品、、批量的銜接接等，都是日日程計劃要明明確的事項或或中心內(nèi)容。。企業(yè)的生產(chǎn)活活動是一個涉涉及面廣而復(fù)復(fù)雜的體系，，要使這個體體系能順暢運運作，就得有有系統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)日程計劃和和安排，以為為各部門生產(chǎn)產(chǎn)提供依據(jù)，，各部門乃至至全面運作才才可能有序、、高效。日程計劃的類類型A、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個B、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做分批次生生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個1000個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個C、同一產(chǎn)品品的生產(chǎn)總量量做每日都生生產(chǎn)的安排日期1234計劃AAA50個50個50個BBB100個100個100個CCC200個200個200個日程計劃注意意事項在確認(rèn)兩項基基本條件后才才能制作①作業(yè)本身需需要多少時間間？②各作業(yè)必須須在何日開始始？在何日完完工？日（周）生產(chǎn)產(chǎn)計劃一般不不予變更周生產(chǎn)計劃應(yīng)應(yīng)至少在上周周周三前制定定日生產(chǎn)計劃應(yīng)應(yīng)至少在前一一天制定日生產(chǎn)計劃一一般以小時為為單位生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C看板看板完成拉動生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃工序A工序B工序C庫存庫存完成推動生產(chǎn)系統(tǒng)二、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)分配作業(yè)分配的方方法集中分配法分散分配法混合式分配法法作業(yè)分配的原原則按交貨日期順順序分配從提高作業(yè)效效率角度分配配作業(yè)分配是根根據(jù)生產(chǎn)排程程安排的，生生產(chǎn)作業(yè)控制制的開始三、生產(chǎn)進度度的控制1.生產(chǎn)進進度由生管總總負(fù)責(zé)2.外協(xié)加加工或采購物物料進度由采采購部門負(fù)責(zé)責(zé)3.自制物物料進度由物物控部門負(fù)責(zé)責(zé)跟進生產(chǎn)進度度的方式動態(tài)控制靜態(tài)控制四、生產(chǎn)數(shù)量量控制需要進行數(shù)量控制的產(chǎn)品不需要進行數(shù)量控制的產(chǎn)品非常規(guī)產(chǎn)品有一定保質(zhì)期的產(chǎn)品經(jīng)常生產(chǎn)但批次時間間隔較長的產(chǎn)品新開發(fā)的產(chǎn)品易損產(chǎn)品出口產(chǎn)品貴重的產(chǎn)品即將淘汰的產(chǎn)品企業(yè)常年生產(chǎn)的產(chǎn)品客戶可以數(shù)量彈性接受的產(chǎn)品計劃型生產(chǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量控制制的方法1、“限量””與“足量””數(shù)量控制2、生產(chǎn)總總量與階段總總量控制3、配套件控控制4、損耗設(shè)計計五、生產(chǎn)異常常處理種類導(dǎo)致異常的原因計劃異常因生產(chǎn)計劃臨時變更或安排失誤物料異常因物料供應(yīng)不及時或品質(zhì)問題設(shè)備異常因設(shè)備或工裝不足或故障品質(zhì)異常因制程中出現(xiàn)了品質(zhì)問題產(chǎn)品異常因產(chǎn)品設(shè)計或其它技術(shù)問題水電異常因水、電、氣等原因交貨期交貨期設(shè)定交貨期變更---交貨期期變更通知單單、進度修訂訂通知單交貨期異常---交貨期期延誤報告書書六、改善交貨貨期延誤縮短交貨期的的方法調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先先順序分批或同時生生產(chǎn)縮短工程時間間交期延誤的原原因探討1、接單管理理不良，緊急急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)術(shù)性變更頻繁繁；3、物料計劃劃不良；4、制程品質(zhì)質(zhì)控制不良；；5、設(shè)備維護護保養(yǎng)欠缺；；6、排程不佳佳；7、能力、負(fù)負(fù)荷失調(diào)。交期延誤的改改善原則1、加強產(chǎn)銷銷配合；2、完善設(shè)計計/技術(shù)變更更規(guī)范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及實實施生產(chǎn)績效效管理制度。。七、瓶頸瓶頸損失1小小時相當(dāng)于整整個系統(tǒng)損失失1小時非瓶頸上節(jié)約約1小時無實實際意義瓶頸制約了系系統(tǒng)的產(chǎn)出量量和庫存八、插單與急急單的應(yīng)急處處理首先向客戶或或業(yè)務(wù)解釋和和通報生產(chǎn)狀狀況，力爭取取得諒解對于必須接下下的急單要與與物料、采購購部門達成物物料供應(yīng)問題題產(chǎn)能預(yù)測時留留有一定空間間或調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)計劃或縮短短生產(chǎn)周期調(diào)整進行資源源重新配置，，發(fā)掘剩余生生產(chǎn)空間適時采用加班班/輪班，調(diào)調(diào)動員工士氣氣主動與各相關(guān)關(guān)部門、下員員溝通，取得得配合與支持持進行工藝指導(dǎo)導(dǎo)與改善，員員工技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)無法解決時需需及時向上級級報備或外包包第四部分生生產(chǎn)作業(yè)控控制生產(chǎn)成本消滅浪費標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工業(yè)工程（IE）生產(chǎn)效率1、三種經(jīng)營營思想成本中心思想售價=成本+利潤售價中心思想利潤=售價-成本利潤中心思想成本=售價-利潤一、制造業(yè)生生產(chǎn)成本的控控制降低1萬元的的車間成本=增加1萬元的凈利利潤2、制造業(yè)成成本的基本構(gòu)構(gòu)成管理成本供應(yīng)商成本勞動力成本庫存成本質(zhì)量成本制造成本布局成本采購成本設(shè)備成本工時成本設(shè)計成本＄增值工作的根本目目的是給產(chǎn)品品和服務(wù)增加加價值。一切不增加對對顧客和企業(yè)業(yè)價值的活動動都是浪費。。3、聚焦增值值4、價值工程程/分析（VE/VA））所謂價值工程程，指的都是是通過集體智智慧和有組織織的活動對產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)進進行功能分析析，使目標(biāo)以以最低的總成成本（壽命周周期成本），，可靠地實現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的必要功能能，從而提高高產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的價值。價價值工程主要要思想是通過過對選定研究究對象的功能能及費用分析析，提高對象象的價值。價值＝功能/成本1)不增加加價值的活動動2)盡管是是增加價值的的活動,所用的資源超超過“絕對最最少”的界限，，也是浪費。。二、消滅浪費費1、浪費浪費只是增加加時間和成本本，而不增加加價值2、浪費的三三種形態(tài)勉強：超過能能力界限的超超負(fù)荷狀態(tài)浪費：有能力力，但處于不不飽和狀態(tài)不均衡：有時時超負(fù)荷，有有時不飽和3、制造業(yè)的七大浪費ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6過多過早生產(chǎn)x次品RUSH!WaterSpider搬運動作庫存De-Burring加工Waste4、12種動動作的浪費兩手空閑的浪浪費單收空閑的浪浪費作業(yè)動作停止止的浪費拿的動作交替替的浪費步行的浪費轉(zhuǎn)身角度太大大的浪費作業(yè)動作太大大的浪費動作之間沒有有配合好的浪浪費不了解作業(yè)技技巧的浪費伸背動作的浪浪費彎腰動作的浪浪費重復(fù)動作的浪浪費5、管理的本本質(zhì)0-1+1增加價值提高產(chǎn)品/服服務(wù)的附加價價值，使價值值最大化消除浪費最大限度地減減少不增值勞勞動和資源投投入創(chuàng)造性的管理理活動封閉性的管理理活動4、假效率與與真效率10個人1天天生產(chǎn)100件產(chǎn)品品10個人1天天生產(chǎn)120件產(chǎn)品品8個人1天生產(chǎn)100件產(chǎn)品品例：市場需求求100件/天假效率真效率5、個別效率率與整體效率率項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例6、稼動率與與可動率飛機的可動率率非得100%7、勞動強化化與勞動改善勞動＝工作+浪費標(biāo)準(zhǔn)化工工作是是…的工作方法三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的定義以人的動作作為中心，，按照沒有有浪費的程程序，有效效規(guī)律地進進行生產(chǎn)的的作業(yè)方法法，是人、、機、物的的最佳配合合方式的描描述標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的前提條件件生產(chǎn)以人的的動作為中中心生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)應(yīng)是反復(fù)作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的的特征員工的作業(yè)業(yè)順序是一一致的作業(yè)方法書書面化并予予以張貼每天使用的的工具和機機器相同的的每天使用的的物料工具具放在同樣樣的地方每班員工作作業(yè)/裝配配的方式是是一致的1、標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)(StandardizedWork)2、標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)要素生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)工時周期時間作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品品（手持品品）節(jié)拍時間作業(yè)順序標(biāo)準(zhǔn)在制品270100”假設(shè)一天有一個班:節(jié)拍時間=客戶需求/天凈操作時間/天節(jié)拍時間=件/天

20每月天數(shù)需求:5,400每月需求(件)客戶清掃:1@10分鐘-20-10休息:2@10分鐘每班:480班:480分鐘凈操作時間每班凈操作時間4503、生產(chǎn)節(jié)節(jié)拍生產(chǎn)速度和和客戶需求求正好相等等（秒/產(chǎn)品品)804、標(biāo)準(zhǔn)工工時構(gòu)成觀察時間正常時間標(biāo)準(zhǔn)時間評比私事寬放疲勞寬放作業(yè)寬放特殊寬放標(biāo)準(zhǔn)時間=觀測時間間X（1+評價系系數(shù)）X（（1+寬放放率）=凈時間X（1+寬寬放率）機器運行周期時間

操作工工作周期檢查包裝等待機器自動運行時間卸料/上料/開始T/T5、周期時時間:6、作業(yè)順順序——操作者的動動作順序7869材料成品作業(yè)順序：：從材料到成成品的變化化過程·工件件的傳送·機械械上料、下下料·操作作者的動作作順序7、標(biāo)準(zhǔn)在在制品為了使生產(chǎn)產(chǎn)活動能夠夠重復(fù)地持持續(xù)下去，，必須在生生產(chǎn)線內(nèi)保保持有一定定的在制品品。有時為了質(zhì)質(zhì)量檢查或或下工序加加工條件的的需要，也也必須設(shè)定定一定數(shù)量量的在制品品。如：降溫或或干燥之后后進行下工工序加工等等。材料成品7869四、工業(yè)工工程(IE)工業(yè)工程:是英文IndustrialEngineering的譯文文,工業(yè)工工程是為了了排除工作中的不經(jīng)濟、不均衡和不合理現(xiàn)象，使我我們更加舒舒適、快捷捷、低成本本生產(chǎn)高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)品品，更好的的為客戶提提供服務(wù)的的手法。?1995CorelCorp.泰勒（Taylor)科學(xué)管理之之父創(chuàng)立了”時間研究”案例:鏟煤煤吉爾布雷斯斯（Gilbreth)“動作研究”案例:砌磚磚851、IE內(nèi)容產(chǎn)品工藝分析作業(yè)流程分析聯(lián)合作業(yè)分析管理程序分析時間分析動作分析程序分析作業(yè)方法分析作業(yè)分析搬運及停滯IE現(xiàn)場布局2、流程經(jīng)經(jīng)濟原則之之一流程原則說明產(chǎn)品工藝線路一般1.路線最短原則2.禁止孤島加工3.禁止局域路線分離4.減少停滯的原則5.禁止重復(fù)的停滯6.禁止交叉路線長度、范圍越小越好減少工序的分離減少(去除)很難流水線化的大型設(shè)備禁止重復(fù)的停滯禁止交叉流動禁止逆行流動生產(chǎn)線8.減少物流前后搖擺9.減少無謂移動10.去除工序間隔11.I/O一致原則12.物料上下移動減少減少物料流動的左右搖擺減少無實際作業(yè)內(nèi)容的移動去除加工設(shè)備間的間隔投入(IN)與取出(OUT)一致減少去除生產(chǎn)過程中物料的上下移動流程經(jīng)濟原原則之二流程原則說明作業(yè)流程一般生產(chǎn)線1.線路最短原則2.去除間隔的原則3.與產(chǎn)品工藝一致原則4.I/O一致的原則5.禁止逆行的原則6.零等待的原則路線長度、范圍越小越好去除加工設(shè)備的間隔作業(yè)內(nèi)容全部集中產(chǎn)品流程內(nèi)完成投入(IN)與取出(OUT)一致禁止逆行流動消除機械自動狀態(tài)下的等待88雙手并用的的原則對稱反向的的原則排除合并的的原則降低動作等等級的原則則減少動作限限制的原則則避免動作突突變的原則則保持輕松節(jié)節(jié)奏的原則則利用慣性的的原則3、動作經(jīng)經(jīng)濟原則之之一89手腳并用的的原則利用工具的的原則工具萬能化化的原則易于操縱的的原則適當(dāng)位置的的原則安全可靠原原則照明通風(fēng)的的原則高度適當(dāng)?shù)牡脑瓌t動作經(jīng)濟十十六原則之之二簡單明了的的流向，可可視的搬運運路線；最優(yōu)的空間間利用，最最短的運輸輸距離；最少的裝卸卸次數(shù)，切切實的安全全防護；最大的操作作便利，最最少的心情情不暢；最小的改進進費用，最最廣的統(tǒng)一一規(guī)范；最佳的靈活活彈性，最最美的協(xié)調(diào)調(diào)布局。4、現(xiàn)場布布置原則915、ECRS原則則—分析的的四大技巧巧符號名稱內(nèi)容E取消（Eliminate）在經(jīng)過”完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消C合并(Combine)對于無法取消而由必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的目的R重排(Rearrange)經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡化(Simplify)經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時間及費用五、生產(chǎn)效效率生產(chǎn)效率=人的效效率設(shè)備綜合合效率材料效率率能量度度效率人的效率=運轉(zhuǎn)效效率編制效率率價值效效率運轉(zhuǎn)效率=(作業(yè)業(yè)時數(shù)/負(fù)荷時時數(shù))100%編制效率=(有效效工時/純作業(yè)業(yè)工時)100%價值效率=(有價價工時/有效工工時)100%材料效率=(良良品數(shù)量(數(shù)量、重重量)/(投入材料料(數(shù)量、、重量))100%能力效率=(有效能力/投入能力)100%第五部分生生產(chǎn)物物料控制庫存是萬惡惡之源降低1萬元元的車間成成本=增加1萬元的凈凈利潤生產(chǎn)物料需需求計劃生產(chǎn)物料供供應(yīng)管理生產(chǎn)物料庫庫存控制生產(chǎn)物料KPI一、生產(chǎn)物物料需求計計劃物料管理的的“三不””生產(chǎn)物料分分類與編號號生產(chǎn)物料兩兩大基本需需求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與與BOM物料需求計計劃倉庫庫管管理理四四項項核核心心工工作作二、、生生產(chǎn)產(chǎn)物物料料供供應(yīng)應(yīng)管管理理物資資消消耗耗定定額額備料料與與配配送送生產(chǎn)產(chǎn)過過剩剩呆滯滯料料廢料料不良良物物料料客供供品品臺面面供供應(yīng)應(yīng)備發(fā)發(fā)物物料料案案例例：：海爾爾T-2/半半小小時時備備料料制制1、、超超標(biāo)標(biāo)（（BOM標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)））領(lǐng)領(lǐng)料料控控制制A、、超超標(biāo)標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)料料原原因因分分析析：：B、、超超標(biāo)標(biāo)領(lǐng)領(lǐng)料料管管理理要要求求：：a.一一定定要要重重視視超超標(biāo)標(biāo)料料的的原原因因分分析析，，并并采采取取糾糾正正措措施施。。b.根根據(jù)據(jù)原原因因應(yīng)應(yīng)落落實實責(zé)責(zé)任任歸歸屬屬，，不不可可以以不不了了了了之之。。c.補補料料與與正正常常領(lǐng)領(lǐng)料料流流程程分分開開，，應(yīng)應(yīng)有有授授權(quán)權(quán)主主管管簽簽字字方方可可發(fā)發(fā)料料。。d.健健全全申申領(lǐng)領(lǐng)制制度度，，申申領(lǐng)領(lǐng)手手續(xù)續(xù)不不全全絕絕不不發(fā)發(fā)料料。。量化化分分析析法法固定定存存放放期期限限法法60天天\90天天材料料保保有有天天數(shù)數(shù)材料料保保有有天天數(shù)數(shù)=月月未未某某材材料料的的結(jié)結(jié)存存數(shù)數(shù)量量/平平均均每每天天出出庫庫數(shù)數(shù)量量現(xiàn)場場目目視視分分析析法法2、、呆呆滯滯料料3、、不不良良物物料料控控制制缺點等級嚴(yán)重程度判定標(biāo)準(zhǔn)A缺點致命缺點有可能危及人身安全的或使產(chǎn)品功能完全喪失的缺點B缺點重缺點性能不合格降低實用性或增加使用麻煩或減少產(chǎn)品使用壽命的缺點C缺點輕缺點幾乎不影響產(chǎn)品的實用性或有效性或操作性4、、生生產(chǎn)產(chǎn)臺臺面面的的供供應(yīng)應(yīng)托盤盤、、支支架架使用用頻頻率率相似似材材料料扇形形先進進先先出出及時時清清理理三、、生生產(chǎn)產(chǎn)物物料料庫庫存存控控制制1、什么是庫存？“具有經(jīng)濟價值的任何物品的停滯與儲藏”2、、庫庫存存利利弊弊分分析析利：：緩解解供供需需矛矛盾盾預(yù)防防不不確確定定性性節(jié)省訂貨貨費用節(jié)省作業(yè)業(yè)交換費費用均衡生產(chǎn)產(chǎn)改善服務(wù)務(wù)質(zhì)量提高人員員與設(shè)備備的利用用率弊：占用大量量資金帶來庫存存成本（（利息、、儲藏保保管費用用、保險險費用、、價值損損失費用用)掩蓋生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營中中的問題題1）、按按其在生生產(chǎn)過程程中所處處的狀態(tài)態(tài)分2）、按按庫存的的作用分分3、庫存存的分類類4、庫存存成本庫存成本本=購入入成本+訂貨成成本+保管(儲存)費用+缺貨成成本品種項數(shù)占總項數(shù)的比例類別物品耗用金額占總耗用金額的百分比20%30%50%B80%15%5%AC5、ABC物物料分分類管理理法ABC管管理法法是以庫存存物品單單個品種種的庫存存資金占占總庫存資金金的累計計百分比比為基礎(chǔ)礎(chǔ)，進行行分類，，并實行行分類理，做到到重點管管理，兼兼顧一般般。6、存量量管制的的五種方方法定期訂購存量量管制定量訂購存量量管制復(fù)倉式存量管管制最大最小小模式存量量管制批對批法存量管管制7、制程程庫存控控制拉動式生生產(chǎn)拉動看板板拉動超市市一個流JIT看看板管理理的六大大規(guī)則看板操作作的六大大原則：：1、沒有有看板不不能生產(chǎn)產(chǎn)也不能能搬送2、看板板只能來來自后工工序3、前工工序只能能生產(chǎn)取取走的部部分4、前工工序收到到看板的的順序生生產(chǎn)5、看板板必須與與實物在在一起6、不能能把不良良品交給給后工序序四、生產(chǎn)產(chǎn)物料KPI1、庫存存周轉(zhuǎn)率率、庫存存周轉(zhuǎn)期期2、回款款率、回回款期3、百分分比周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率：反映庫存存占用資資金合理理性指標(biāo)標(biāo),反映企業(yè)業(yè)的營運運能力水水平高低低,具體為計計劃和庫庫存控制制能力水水平第六部分分生生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量控制制質(zhì)量管理理質(zhì)量預(yù)防防質(zhì)量檢測測質(zhì)量改進進質(zhì)量稽核核一、質(zhì)量管理1、質(zhì)質(zhì)量一組固有有特性滿滿足要求求的程度度。2、質(zhì)量量管理在質(zhì)量方方面進行行計劃、、組織、、指導(dǎo)、、協(xié)調(diào)和和控制的的活動。。3、質(zhì)量量管理發(fā)發(fā)展的歷歷程4、TQM費根堡姆姆下的““定義””：“為為了能夠夠在最經(jīng)經(jīng)濟的水水平上，，并考慮慮到充分分滿足顧顧客要求求的條件件下進行行市場研研究、設(shè)設(shè)計、制制造和售售后服務(wù)務(wù)，把企企業(yè)內(nèi)各各部門的的研制質(zhì)質(zhì)量，維持質(zhì)量量和提高質(zhì)量量的活動構(gòu)構(gòu)成為一一體的一一種有效效的體系系”。內(nèi)容“三三全”：：全員參加加的質(zhì)量量管理全過程的的質(zhì)量管管理全面的質(zhì)質(zhì)量管理理?把把關(guān)關(guān)為主,預(yù)防為為輔；?有有了了ISO系統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量就有了了保證；；?技技術(shù)術(shù)第一；；?““不不拘小節(jié)節(jié)”；?質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)含含糊；?僅僅認(rèn)認(rèn)終端客客戶為上上帝。5、現(xiàn)階階段質(zhì)量量管理的的六大誤誤區(qū)加強員工工質(zhì)量意意識教育育提前做好好防錯防防誤工作作制定生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)加強生產(chǎn)產(chǎn)過程的的質(zhì)量控控制提高人的的操作技技能和預(yù)預(yù)防能力力時刻關(guān)注注工序質(zhì)質(zhì)量控制制點一線主管管應(yīng)將質(zhì)質(zhì)量控制制的重點點放在預(yù)預(yù)防上，，而非事事后檢驗驗二、質(zhì)量量預(yù)防1、防錯錯法防錯法（（日文稱稱POKA-YOKE）又又稱愚巧巧法、防防呆法。。意即在在過程失誤誤發(fā)生之前前即加以以防止。。是一種種在作業(yè)業(yè)過程中中采用自自動作用用、報警警、標(biāo)識識、分類類等手段段，使作作業(yè)人員員不特別別注意也也不會失失誤的方方法。防錯使操操作“一一次做對對”，更更是“次次次做對對”目標(biāo)：追追求零缺缺陷POKA-YOKE的的模式POKA-YOKE的的思路防防錯錯的四個個等級2.質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)化化標(biāo)準(zhǔn)化化有以以下四四大目目的：：技術(shù)儲儲備、、提高高效率率、防防止再再發(fā)、、教育育訓(xùn)練練標(biāo)準(zhǔn)化化要滿滿足以以下六六點：：1）目目標(biāo)指指向2）顯顯示原原因和和結(jié)果果：例例如““焊接接厚度度應(yīng)是是3微微米””這是一一個結(jié)結(jié)果3）準(zhǔn)準(zhǔn)確：：例如如“上上緊螺螺絲時時要用用力””。4）數(shù)數(shù)量化化-具具體：：例如如：““用夾夾具鉗鉗夾住住”5）現(xiàn)現(xiàn)實性性：6）修修訂：：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在需需要時時必須須修訂訂?！叭窗础币髥T員工按按工藝藝、按按圖紙紙、按按標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作作操作作要求檢檢驗員員按工工藝、、按圖圖紙、、按標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢檢驗要求工工藝部部編制制工藝藝、繪繪制圖圖紙、、制定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)3、ISO9001質(zhì)量量管理理體系系———要求求★文件件體系系★文件件撰寫寫基本本六手手法(5W1H)––WHY、、WHAT、WHO、WHEN、、WHERE、、HOW質(zhì)量手冊程序文件作業(yè)文件記錄質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)三、質(zhì)質(zhì)量檢檢測1、““三控控制””進料控控制過程控控制成品控控制2、有有效檢檢驗按生產(chǎn)產(chǎn)過程程分按檢驗驗場所所分按檢驗驗方法法分按檢驗驗數(shù)量量分按判斷斷方式式分按檢后后性質(zhì)質(zhì)分按檢驗驗?zāi)康牡姆职垂┬栊桕P(guān)系系分按檢驗驗人員員分按抽樣樣次數(shù)數(shù)分3、SPC原理理講解解SPC：StatisticaProcessControl統(tǒng)計制制程控控制/統(tǒng)計計過程程管制制定義：：利用統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)學(xué)的原原理對對制造造業(yè)制制程中中的品品質(zhì)進進行管制，，以達到到第一次次就把品品質(zhì)做好好。（在有大大量數(shù)據(jù)據(jù)產(chǎn)生的的地方都都可利用用）變差產(chǎn)生生的原因因：1、普通通原因2、特殊殊原因6σ管理理法是一一種統(tǒng)計計評估法法，核心心是追求求零缺陷陷生產(chǎn)，，防范產(chǎn)產(chǎn)品責(zé)任任風(fēng)險，，降低成成本，提提高生產(chǎn)產(chǎn)率和市市場占有有率，提提高顧客客滿意度度和忠誠誠度。6σ管理理既著眼眼于產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)質(zhì)量，，又關(guān)注注過程的的改進。。4、六西西格瑪（（6σ/6Sigma/6ΣΣ）界定測量分析改進控制問題＝(應(yīng)有狀狀態(tài)或目目標(biāo))－(現(xiàn)狀之之水平)四、質(zhì)量量改進控制特點現(xiàn)狀理想狀態(tài)問題對不合格格品進行行標(biāo)識和和隔離在現(xiàn)場設(shè)設(shè)置不合合格品管管制區(qū)域域運用醒目目的顏色色標(biāo)示不不合格品品對不合格格品進行行詳細的的記錄與品管溝溝通及時時確定不不合格品品處理措措施返工后的的不合格格品應(yīng)重重新再檢檢驗教育現(xiàn)場場員工識識別不合合格標(biāo)識識對不合格格產(chǎn)生原原因進行行分析，，并尋找找改進措措施1、現(xiàn)場場不合格格品的控控制2、PDCA管管理循環(huán)環(huán)---戴明環(huán)環(huán)PDCA四個階階段計劃plan執(zhí)行do檢查check處理ActionPDCA八大步步驟PDAC分析現(xiàn)狀尋找原因提煉主因制定計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行措施檢查工作調(diào)查效率標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績遺留問題轉(zhuǎn)入下期3、SDCA循循環(huán)（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化維維持）SDCASDCASDCASDCAstandard標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化do執(zhí)行行實施check檢檢討確認(rèn)認(rèn)action改改善措施施改善與創(chuàng)創(chuàng)新日常管理理與改善善的關(guān)系系圖改善與革革新的關(guān)關(guān)系圖改善與創(chuàng)創(chuàng)新是保保持和提提升管理理水平的的唯一手手段4、8D問題解解決工具具D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小組暫時性的對策實施及確認(rèn)描述問題原因分析及證實永久改善行動對策擬定與確認(rèn)永久改善行動的對策實施及效果確認(rèn)采用系統(tǒng)性預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生總結(jié)/嘉獎?wù)髡?緊急反應(yīng)措施8D的核核心步驟驟問題解決決程序當(dāng)我們觀觀察或發(fā)發(fā)現(xiàn)時………？確認(rèn)并定定義(WHATWHENWHEREWHOWHYHOWHOWMUCH)5WHY“反復(fù)提提出5個WHY,剝剝5層皮皮”治標(biāo)對策策：暫時時性對策策治本對策策：永久久性對策策現(xiàn)象象問題題原因因?qū)Σ卟叱尚ё粉欅橠3、D6、、D7的的區(qū)別現(xiàn)在看見的，可測量的，表象的問題緊急處理一次因(近因)治標(biāo)對策

(暫時)n次因(原因)治本措施(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy將來現(xiàn)象D3D6D7改善行動根本問題點線面主題（ConcernTitle）:開立日期（OpenDate）:客戶參考資料（CustRef）:客戶CustomerName)：聯(lián)絡(luò)人（Linkman）:電話（Phone）:傳真（Fax）:料號（P/N）：D-18D小組(8DTeam)組長(Leader)廠內(nèi)小組成員/職務(wù)(InternalTeammembers/Position)客戶成員(ExternalTeamMember):D-2異常問題描述（ProblemDescription）:D-3暫時性對策的實施及確認(rèn)(ContainmentAction):完成日期責(zé)任人D-4異常根本原因分析(RootCauses):D-5永久改善行動擬定及效果確認(rèn)(PermanentCorrectiveAction):完成日期責(zé)任人D-6永久改善行動對策的實施及確認(rèn)(VerificationofCorrectiveActionEffectiveness):D-7永久預(yù)防措施(ActionsTakentoPreventRecurrence):D-8總結(jié)(CongratulatetheTeam):8D處理理報告(8DCorrectiveActionReport)編號：：5、5W2H法法WHAT什么------對對象WHEN何時------時時期WHERE何處處-----場場所WHO誰誰-----------人人WHY為為何-------目目的HOW如如何-------方方法HOWMUCH------費用用6、5M1E質(zhì)質(zhì)量分析析法影響產(chǎn)品品質(zhì)量的的因素:人（Man）機器（Machine）材料（Material）方法（Method））檢測（Measurement）環(huán)境（Environment）案例一:華盛盛頓杰克克遜紀(jì)念念堂圍墻墻案例二:大野野賴一分分析機器器總是故故障停機機案例三:王經(jīng)經(jīng)理的遭遭遇7、5WHY法法問題解解決案例例8、頭腦腦風(fēng)暴法法與會者敞敞開思想想，讓各各種設(shè)想在在相互碰碰撞中激激起創(chuàng)造性“風(fēng)風(fēng)暴”創(chuàng)造性思思維不要打斷斷或批評評別人的的話；如如想發(fā)言言，等別別人說完完再說?。g迎自由由奔放的的意見；；異想天天開想法法也可以以。意見越多多越好??！在他人的的意見中中找尋靈靈感。英國的一一份著名名報紙，，曾經(jīng)舉舉辦過一一項高額額獎金的的有獎?wù)髡鞔鸹顒觿印ｎ}目目是：在在一個充充氣不足足的熱氣氣球上，，載著三三位科學(xué)學(xué)家。第一位是是環(huán)保專專家，他他的研究究可拯救救無數(shù)人人，使人人們免于于因環(huán)境境污染而而面臨死死亡的厄厄運。第二位是是核專家家，他有有能力防防止全球球性的核核戰(zhàn)爭，，使地球球免于遭遭受滅亡亡的絕境境。第三位是是糧食專專家，他他能在不不毛之地地，運用用專業(yè)知知識成功功地種植植食物，，使幾千千萬人脫脫離饑荒荒的命運運。此刻，熱氣球球即將墜毀，，必須丟出去去一個人以減減輕載重，使使其余的兩人人得以存活。。請問，該丟丟下哪一位科科學(xué)家？9、QCC活活動品管圈（QualityControlCircle）各相關(guān)人人員自動組成成的小組（又又稱QC小組組），集思廣廣益，解決各各方面所發(fā)生生的問題及課課題品管圈的特點點是參加人員員強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、、技術(shù)人員、、員工三結(jié)合合整理觀觀察察判判斷組織協(xié)調(diào)歸納分分析析專業(yè)技術(shù)收集數(shù)據(jù)數(shù)、表圖形特征值統(tǒng)計規(guī)律主要問題提高質(zhì)量10、QC七七大手法QC統(tǒng)計方法法的工作程序序查檢集數(shù)據(jù)魚骨追原因柏拉抓重點散布看相關(guān)管制找異常直方顯分布層別做解析A、查檢表－－－－分點檢與記記錄兩大類收集和組織事事實數(shù)據(jù)之記記錄以備忘數(shù)據(jù)=事實缺陷頻數(shù)缺陷項目小計砂眼成型不良加工不良變形其它合計表面發(fā)花27184382998B、層別法：：有些數(shù)據(jù)需根據(jù)其來龍龍去脈，考慮適當(dāng)分分層,用于解解析以什么觀點來來加以層別：：MAN---人MACHINE---機器設(shè)備MATERIAL---材料METHOD---方法ENVIRONMENT---環(huán)境C、柏拉圖累計%CDAEBF50%30%80%頻數(shù)100%改善后累計%ABCDEF50%30%80%頻數(shù)100%描述問題的相相對重要性:“關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)，次要的多多數(shù)”現(xiàn)狀把握目標(biāo)改善D、特性要因因圖（因果圖圖/魚骨圖/石川圖）結(jié)果大骨主骨中骨原因展開找出重要原因因描述造成某個個具體問題的的可能原因E、直方圖SLSU不良品0完成日x目標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀把握（現(xiàn)狀分析≠≠原因分析））描寫質(zhì)量特性性數(shù)據(jù)的分布布狀態(tài)F、管制圖runUCLLCL將變異控制在在一定范圍內(nèi)內(nèi)146Ｇ、散布圖完全正相關(guān)

完全負(fù)相關(guān)

r＝1r＝-1XY45°XY45°XY＊不相關(guān)YXX與Y沒有關(guān)關(guān)系根據(jù)分布的形態(tài)來判斷兩個變量之間的相互關(guān)系1）原因與結(jié)果數(shù)據(jù)關(guān)系；2）結(jié)果與結(jié)果數(shù)據(jù)關(guān)系；3）原因與原因數(shù)據(jù)關(guān)系案例：勺中湯湯案例：燒開水水、溶解度五、質(zhì)量稽核核質(zhì)量成本的控控制方向質(zhì)量績效考核核第七部分生生產(chǎn)現(xiàn)場控控制現(xiàn)場管理意識識精益5S真諦諦定置管理可視化管理標(biāo)準(zhǔn)化管理現(xiàn)場稽核企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)生產(chǎn)主管計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和激勵科學(xué)管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法人、機、料、法、環(huán)、能、信優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全一、樹立正正確的現(xiàn)場管管理意識目標(biāo)現(xiàn)場管理目的車間現(xiàn)場改善善意識“現(xiàn)場、現(xiàn)物物、現(xiàn)實”的的意識“及時、及早早、及至”的的意識“問題、方法法、協(xié)調(diào)”的的意識成功＝意愿*方法*行動動態(tài)度行為習(xí)慣人格命運企業(yè)5S運動（土壤）TQMJITIEISOTPM先決條件第一步捷徑前提先決條件5S起源5S源于日本本，它是日本本企業(yè)獨特的的一種管理模模式，被譽為為日本經(jīng)濟騰飛的兩大法寶之一。5S延伸與發(fā)發(fā)展整理+整頓+清掃+清潔潔+素養(yǎng)+安安全+節(jié)約+習(xí)慣化+服服務(wù)+堅持2S5S5s7S10S二、精益5S推進5S內(nèi)涵整理：將必需品與非非必需品分開開，在崗位上上只放置適量量的必需品，，再將不用的的和多余的清清理掉整頓：將留下來的適適量要用的東東西，依規(guī)定定分類、定位位、定量整齊齊擺放，明確確標(biāo)識，將必必需品放置于于任何人都能能立即取到和和立即放回的的節(jié)約狀態(tài)清掃：清除職場內(nèi)的的臟污，杜絕絕污染源，預(yù)預(yù)防污染的再再發(fā)生，減少少工業(yè)傷害，，問題立即處處理，創(chuàng)造一一塵不染的環(huán)環(huán)境清潔：將前3S實施施的做法規(guī)范范化、制度化化并貫徹執(zhí)行行，管理公開開化透明化素養(yǎng)：對于規(guī)定的事事情，人人依依規(guī)定行事，，養(yǎng)成好習(xí)慣慣定義通過科學(xué)分析析和研究生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所所三者之間的關(guān)關(guān)系，做到““人定崗、物定定位、危險工工序定等級，，危險品定存存量，原材料料、半成品、、成品定區(qū)域域”，使之達到到最佳結(jié)合狀狀態(tài)的一種管管理辦法目的提高產(chǎn)品質(zhì)量量提高生產(chǎn)效率率降低事故發(fā)生生率三、定置管理理定置管理的““三要素”與與“三易”◆定置管理理是提高效率率的根本◆定置管理理是合理化的的技術(shù)方法標(biāo)識場所易拿取易歸位易管理定置管理經(jīng)常常出現(xiàn)的問題題腳大鞋小腳小鞋大大中無小高處不勝寒無法維持的定定置雜物及私人物物品的濫用就地解決脈絡(luò)不清一國兩制流程不暢四、可視化管管理可視化管理定定義又稱目視管理理，就是利用用形象直觀、、色彩適宜的的各種圖形、、圖表、看板板、符號、線線條等工具將將管理對象（設(shè)備、材料料、品質(zhì)、工工具、文件等等）的各種狀態(tài)（（含正常與異異常）的信息展示在人的眼眼前，通過人人的視覺感知，讓人們們一目了然，，一看就明白白，并依托準(zhǔn)準(zhǔn)確的信息來來組織現(xiàn)場生生產(chǎn)活動，達達到提高勞動動生產(chǎn)率目的的的一種管理理方式?？梢暬芾砭途褪怯醚劬纯吹枚谴蟠竽X想得通的的一種管理方方法看得見的管管理一目了然的的管理用眼睛來管管理的方法法也稱：人、事、物物的結(jié)合要點效果提提示對想要管理理的對象本本身進行正正常、異常常的明確表表示無論誰見到到都能立刻刻對其狀態(tài)態(tài)（好、壞壞）作出正正確的判斷斷能迅速判斷斷，準(zhǔn)確度度高判斷結(jié)果不不會因人而而異明了異常處處置方法并并能自行處處理異常，，不會出現(xiàn)現(xiàn)偏差要能從遠處處也能辨認(rèn)認(rèn)出來任何人都容容易遵守，，也容易更更改一看即知可視化的重重點應(yīng)放在在異常顯示示上可視化管理理的水準(zhǔn)初級水準(zhǔn)中級水準(zhǔn)高級水準(zhǔn)初級水準(zhǔn)：標(biāo)識（顯示當(dāng)前狀狀況，使用用一種所有有工人都能能容易理解解的形式））中級水準(zhǔn)：管理范圍（（誰都能判斷斷良否）高級水準(zhǔn)：管理方法（（異常處置置等）都列列明1、定義：對于一項任任務(wù)，將目目前認(rèn)為最最好或最便利的實施方法法作為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，為謀求公正性性，以統(tǒng)一化、簡簡單化為最終目的的所設(shè)定的的基準(zhǔn)，讓所有做做這項工作作的人執(zhí)行行這個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并不斷完完善它，整整個過程稱稱之為“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化”。。五、標(biāo)準(zhǔn)化管理理2、標(biāo)準(zhǔn)化化的作用（1）簡約約化（2）統(tǒng)一一化（3）通用用化（4）系列列化（5）基準(zhǔn)準(zhǔn)化（6）差異異最小化3、標(biāo)準(zhǔn)的的種類依作用對象象分：5S的評分分計算方法法定置管理評評估提案改善評評估標(biāo)準(zhǔn)化活動動遵守狀態(tài)態(tài)的評價六、現(xiàn)場稽核第八部分生生產(chǎn)設(shè)備備與安全生產(chǎn)設(shè)備的的管理設(shè)備保養(yǎng)與與點檢設(shè)備故障與與維修設(shè)備運行控控制設(shè)備快速換換產(chǎn)TPM安全生產(chǎn)一、生產(chǎn)設(shè)設(shè)備的管理理設(shè)備優(yōu)化建立生產(chǎn)設(shè)設(shè)備臺帳設(shè)備運行動動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化化管理設(shè)備管理的的特性及其其評價尺度度二、設(shè)備保保養(yǎng)與點檢檢教育訓(xùn)練小集團活動動各部門協(xié)力力支持保養(yǎng)自主保養(yǎng)專業(yè)保養(yǎng)事後保養(yǎng)計劃保養(yǎng)改良保養(yǎng)初期保養(yǎng)預(yù)知保養(yǎng)零故障零不良零災(zāi)害零浪費設(shè)備保養(yǎng)、、潤滑、點點檢的方法法保養(yǎng)：“十十字作業(yè)法法”“三級保養(yǎng)養(yǎng)”潤滑：“五五定”“三過濾””點檢：“十十定”如何提高點點檢效率？？故障的來源源設(shè)備備的的生生命命過過程程通常常引引起起設(shè)設(shè)備備故故障障的的原原因因MTBF(平平均均故故障障時時間間)MTTR(平平均均修修復(fù)復(fù)時時間間三、、設(shè)設(shè)備備故故障障與與維維修修零故故障障的的實實施施三三大大方方向向人的技術(shù)提升潤滑管理預(yù)備品管理保養(yǎng)組織的效率化操作誤失的防止設(shè)備清掃的實施日常點檢的實施保養(yǎng)計劃的確立故障解析的實施巡回點檢的實施修理整備技術(shù)提升零故障設(shè)備的改善保養(yǎng)技術(shù)提升預(yù)防保養(yǎng)的實施改良保養(yǎng)的實施工營運的系統(tǒng)化運轉(zhuǎn)技術(shù)提升設(shè)備備綜綜合合效效率率=時時間間運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率××性性能能運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率××綜綜合合良良品品率率OEE：：OverallEquipmentEfficiency設(shè)設(shè)備備綜綜合合效效率率四、、設(shè)設(shè)備備運運行行控控制制時間間運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率（（開開動動率率、、稼稼動動率率））={(出出勤勤時時間間-停停機機時時間間)/負(fù)負(fù)荷荷時時間間}××100%性能能運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率（（性性能能率率、、可可動動率率））={(標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工時時××加加工工數(shù)數(shù)量量)/運運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時時間間}××100%綜合合良良品品率率（（合合格格率率））={(加加工工數(shù)數(shù)量量-不不良良數(shù)數(shù)量量)/加加工工數(shù)數(shù)量量}××100%三個個可可測測量量時間間開開動動率率、、性性能能開開動動率率和和合合格格品品率率：：當(dāng)來來自自時間間，，速速度度，，質(zhì)質(zhì)量量的損損失失被被綜綜合合在在一一起起，，最終終OEE數(shù)數(shù)字字反反映映出出任任何何設(shè)設(shè)備備或或生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的運運行行狀狀況況計算算綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率OEEH廠廠某某生生產(chǎn)產(chǎn)線線某某天天出出勤勤時時間間為為8小小時時，，其其中中用用餐餐、、休休息息時時間間為為1小小時時，，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開開會會、、點點檢檢、、清清掃掃需需費費時時30分分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機機時時間間為為20分分鐘鐘，，而而且且當(dāng)當(dāng)天天換換線線2次次，，每每次次15分分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)天天更更換換刀刀具具1次次，，費費時時10分分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線線標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)生生產(chǎn)產(chǎn)周周期期為為0.4分分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)天天生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個個產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中不不合合格格品品為為50個個。。案例例研研究究(CaseStudy)縮短短換換產(chǎn)產(chǎn)時時間間均衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)要要求求生生產(chǎn)產(chǎn)線線頻頻繁繁換換型型，，以以對對應(yīng)應(yīng)小小批批量量多多品品種種的的生生產(chǎn)產(chǎn)。。豐田田公公司司的的沖沖壓壓換換型型時時間間在在50年年代代為為3小小時時，，在在60年年代代為為15分分鐘鐘，，到到了了70年年代代以以后后縮縮短短為為3分分鐘鐘。。五、、設(shè)設(shè)備備的的快快速速換換產(chǎn)產(chǎn)改善原則內(nèi)部切換和外外部切換分開開內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為為外部切換,并將外部工工作標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部切換時間間縮短，減少少調(diào)試時間消除浪費,減減少無效作業(yè)業(yè)外部切換內(nèi)部切換A品種生產(chǎn)B品種生產(chǎn)設(shè)備停止切換時間時間六、TPMTPM是什么么：TotalProductiveMaintenance全面面生產(chǎn)保全體體制1）以建立健健全追求生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)效率化化極限的企業(yè)業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)標(biāo)