電力國際項目建議書

中國電力國際有限責任公司

組織機構設計與管理流程優(yōu)化

項目建議書

北京海問投資咨詢有限責任公司2003年2月機密2023/1/102致客戶

經海問公司與中國電力國際有限公司初步交流，根據對客戶需求和企業(yè)基本資料的了解，海問公司制定本項目建議書。本建議書中有關的工作內容，可在雙方進一步溝通確認后，在項目任務書中細化和明確。海問公司曾為一百多家中國企業(yè)提供全方位的投融資及管理咨詢業(yè)務服務，尤其在大型國企的戰(zhàn)略規(guī)劃與內部管理提升方面積累了比較豐富的經驗。海問公司愿意與客戶分享在十多年咨詢工作中總結出的成功經驗和模式，我們深信通過我們的咨詢服務能夠為客戶創(chuàng)造價值。順頌商祺海問咨詢管理咨詢部2023/1/103目錄項目背景關鍵議題項目內容項目成果項目管理2023/1/104行業(yè)狀況過去的十幾年，中國電力行業(yè)的體制改革已經逐步深化，發(fā)電企業(yè)由原來的國家壟斷經營，政企不分，逐步進入寡頭競爭時代，各個寡頭公司怎樣搞活內部機制，提高經營效率，培育核心競爭能力，將是今后很長一段時間的主要工作內容：？1985年之前1985-19971997-20002002年之后國家壟斷經營發(fā)電市場部分開放開始公司化經營主輔分離寡頭競爭需要解決電力短缺問題

需要解決政企合一，垂直一體化壟斷問題

需要解決垂直一體化壟斷問題

怎樣提高運營效率，培育核心競爭能力，提上各個寡頭公司日程2023/1/105公司歷史沿革隨著行業(yè)改制的日益深化，中國電力國際有限公司的定位和資產歸屬歷經改變，目前又到了一個在經營上需要重新定位階段：電力工業(yè)部中國電力投資有限公司中國電力國際有限公司國家電力公司中國電力國際有限公司中國電力投資集團公司中國電力國際有限公司1999年1月19942002年12月在香港注冊成立，隸屬于中國電力投資有限公司，簡稱中電投1998年，國務院146號文決定撤消中電投，將中電國際改組為國家電力公司的全資子公司

五大發(fā)電集團成立，中國電力國際有限公司的資產劃歸中國電力投資集團公司2023/1/106公司管理架構作為一個下轄五個火電廠的公司總部，目前實行是直線職能型的組織結構，但是由于公司總部職能定位頻繁改變的原因，有些重要的職能如戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制、績效考核是否得到了充分地體現，是我們需要研究和評估的一項重要內容：董事會總經理副總經理總工程師總會計師經理一部經營部策劃部經理二部財務部人力資源部香港本部：行政事務人事財務資產管理信息管理公共關系新聞、信息法律事務外事工作公司審計文秘檔案黨務、后勤融資戰(zhàn)略經營于發(fā)展戰(zhàn)略國際化發(fā)展項目可行性研究于前期開發(fā)國內外市場分析預測公司CI戰(zhàn)略年度經營目標編制與實施投資項目管理下屬公司經營管理預算決算資金籌劃資產管理會計核算與財務管理下屬公司財務管理與監(jiān)督電價人力資源計劃職工教育與培訓本部人事勞資管理外派董事監(jiān)事管理下屬公司經營層考核2023/1/107公司面臨的挑戰(zhàn)中電國際要成為一個運營高效、機制靈活、各種資源利用達到良性循環(huán)的公司，當前面臨四大挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)適當實用的管理模式結果導向的激勵機制保證年度經營目標實現的預算體系推動實現公司戰(zhàn)略目標的組織架構2023/1/108本項目項目目標我們的目標是透過與中電國際的合作，幫助中電國際明確定位總部職能，優(yōu)化總部各個部門與崗位的責權利分配，抓住新的機遇，實施管理變革，為使公司真正成為具有競爭優(yōu)勢的現代化企業(yè)，為使公司真正走向全方位的國際化邁開關鍵的一步：中電國際具有競爭優(yōu)勢的中電國際所選擇的管理模式適應中電國際與其母公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略，符合產業(yè)的發(fā)展趨勢；所設計的組織架構在中電國際現有的資源（人力、資本及網絡等）條件下能夠實施，能順利進入操作階段段；所規(guī)范的管理流程應該使公司總部各部門和崗位的責、權、利達到平衡；薪酬激勵方案能調動員工的全員積極性，并能長期激勵管理和技術骨干；所設計的管理模式與激勵方案和是適合國情和司情的，而不一定是最“先進”的。2023/1/109目錄項目背景關鍵議題項目內容項目成果項目管理2023/1/1010組織架構設計與流程優(yōu)化，是企業(yè)變革的一項重要內容企業(yè)的變革，不能脫離其所處的特定的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，否則變革所伴生的各種風險因素的不可控性將可能大大提高。管理咨詢公司為客戶創(chuàng)造的價值之一就是為客戶降低變革的風險：經營戰(zhàn)略信息技術業(yè)績評估管理流程組織架構環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行2023/1/1011合理的組織與流程設計是公司戰(zhàn)略順利實施的保障組織結構與管理流程服務于公司發(fā)展戰(zhàn)略，本項目在公司現有的戰(zhàn)略框架下致力于公司總部的組織結構調整和管理流程優(yōu)化，提高公司的運營效率業(yè)務運作（價值創(chuàng)造）系統(tǒng)采購、生產、銷售、服務……信息管理財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃與目標實現各項戰(zhàn)略目標層層計劃組織結構設計薪酬激勵流程優(yōu)化全力實施2023/1/1012進行組織結構調整應首先明確適合公司發(fā)展的管理模式管理模式一般分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則適用于相關或單一產業(yè)領域的有效管理財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關系集權分權管理目標總部的核心職能適用性以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般具體無業(yè)務管理部門通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育各子公司的經營行為的統(tǒng)一和優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制法律企業(yè)并購財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務控制營銷/銷售人力資源多元不相關產業(yè)的投資運作相關或單一產業(yè)領域內的發(fā)展單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性2023/1/1013不同管理模式下集團公司的總部職能模式有所不同業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)模決策的重要性/風險/時間限制機構成熟度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)決定因素典型活動范例經營戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略指導方針財務娃哈哈北京巴士麥當勞以優(yōu)異的功能幫助處于困境的業(yè)務單位隨時介入協(xié)調，以保證協(xié)力綜效通用電氣美的集團制定及修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略主要檢討業(yè)務單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進一步舉措的建議杰賽科技彩虹集團在投資組合中購買價值未達標準的業(yè)務單位，并使之扭虧為盈在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤在價格和實際達到最佳狀況之際，售出某些業(yè)務相互關聯(lián)/整合程度獨立的共享技術共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng)新疆德隆提出并領導大部分的投資計劃和改善方法介入每月的財務及營運審核，并負責對主要議題的決策戰(zhàn)略建構式戰(zhàn)略管控式控股公司經營式2023/1/1014確定最適合企業(yè)的模式是項目成敗的關鍵組織結構設計有很多方法，但各有利弊2023/1/1015組織結構設計應遵循一定的原則在企業(yè)的不同發(fā)展階段，結合企業(yè)的實際情況，組織架構設計應盡量考慮到以下原則：戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司的戰(zhàn)略取向決定組織機構和功能設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高責權利對等原則每一管理層次，部門，崗位的責任，權力和激勵相對應有效管理幅度原則管理者直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠及時充分非反應客戶導向原則保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客要求執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用專業(yè)分工協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標，任務的統(tǒng)一性管理明確原則避免多頭指揮和無人負責現象2023/1/1016流程設計是組織高效運作的重要保證合理的組織結構固然重要，但其運作效率還取決于有效的流程支持流程是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是協(xié)調公司內部部門之間、部門與崗位之間以及崗位之間關系的紐帶流程是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵管理流程業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C業(yè)務D核心業(yè)務流程經營計劃預算管理績效管理管理報告2023/1/1017流程優(yōu)化的根本原則在流程設計上關注每一步驟是否在創(chuàng)造價值流程由一系列活動組成，而活動有增值和非增值之分，判斷一個活動是否增值的最根本的原則是“客戶是否愿意為這個活動付費”例如：客戶愿意為產品的高品質保證而付費，那么質量檢測環(huán)節(jié)的活動就是增值的客戶不愿意為廠房布局設置不合理造成的物料供應搬運成本而付費，那么，生產供料環(huán)節(jié)的高成本搬運活動就是不增值的，存在優(yōu)化的空間2023/1/1018流程優(yōu)化達到的效果壓縮時間減少不增加價值的活動授予相應權限客戶聯(lián)盟一次做好在流程開始時就保證質量設定有彈性的目標有效降低成本，領先的技術持續(xù)的改善循環(huán)2023/1/1019目錄項目背景關鍵議題項目內容項目成果項目管理2023/1/1020企業(yè)調查診斷了解公司的經營環(huán)境和行業(yè)狀況，系統(tǒng)評估與診斷公司現有組織機構和流程體系，發(fā)現可能的改進機會組織現狀分析公司總部與下屬單位的關系部門設置與責權劃分崗位設置與責權劃分人員結構……流程現狀分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃財務預算績效考核……收集資料、企業(yè)訪談可能改進機會2023/1/1021在診斷基礎上提出新的組織機構設計方案，分為五個步驟步驟一：幫助公司確定管理模式和集分權模式管理模式和集分權模式在很大程度上取決于公司的資源整合能力，基礎管理能力以及高層團隊的領導風格，海問將與公司高層進行研討，協(xié)助選擇適合公司的管理模式和公司總部的職能模式，并就公司的關鍵決策項目初步制定集分權規(guī)范，并逐步形成公司的基本規(guī)范，作為制定其他規(guī)章制度的前提。集權分權規(guī)范框架舉例2023/1/1022在診斷基礎上提出新的組織機構設計方案，分為五個步驟步驟二：對公司總部所有部門和崗位進行工作分析崗位分析問卷舉例工作分析是指完整確認工作整體，全面收集和綜合分析有關于該項工作各種信息的一系列活動，又稱為崗位分析或職務分析，工作分析是一切人力資源工作的基礎工作分析的對象是個崗位的工作范圍、職責，所需技能、工作強度、環(huán)境，工作心理及崗位在組織中的關系工作分析有很多方法與工具，海問將結合問卷調查、訪談等方法進行2023/1/1023步驟三：進行公司組織機構的整體設計：一般建議公司采取漸進式變革方式，因此組織機構的整體設計內容除了設計目標模式外，還需要制定過渡模式，并解決變革過程中部門職能變化問題目標整體結構舉例過渡整體結構舉例在診斷基礎上提出新的組織機構設計方案，分為五個步驟2023/1/1024步驟四：確定部門使命，界定部門關鍵職責，確定部門的崗位設置，編制崗位說明書在目標總體架構下，進一步界定部門的關鍵職責范圍，并將關鍵職責層次化；部門的崗位設置要根據部門職責范圍的變動而變動，在工作分析的基礎上，參照新的組織結構要求，編制崗位說明書關鍵職責界定舉例部門崗位設置舉例在診斷基礎上提出新的組織機構設計方案，分為五個步驟2023/1/1025步驟五：根據前面幾個步驟的成果，為落實部門職責的操作，我們將與客戶有關人員一起，編制部門工作手冊，部門工作手冊是員工的工作指南部門工作手冊目錄舉例在診斷基礎上提出新的組織機構設計方案，分為五個步驟2023/1/1026在診斷基礎上優(yōu)化公司關鍵管理流程我們將重點圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經營計劃、預算管理、績效管理等四個方面進行公司的流程優(yōu)化部門預算業(yè)務部門收入預算費用預算利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經營規(guī)劃公司預算公司KPI部門業(yè)務規(guī)劃年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執(zhí)行情況平衡分數卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行2023/1/1027流程優(yōu)化的步驟我們將按照以下步驟為公司進行流程優(yōu)化選擇流程核心小組

審閱繪制現行流程

并發(fā)現

改善機會計劃和安排資源(流程所有人，日

期、時間、物

料、議程等）選擇技術進行個人訪談如有必要，

同重新設計/設計

階段連接進行集中討論

并設計132456782023/1/1028流程優(yōu)化的工作成果對選擇的關鍵流程我們將繪制流程圖，并編制流程操作手冊流程圖繪制舉例流程操作手冊舉例2023/1/1029如需要我們還可以為公司進行激勵機制設計建立有效激勵體系的三個步驟員工發(fā)展薪酬提升計劃員工培訓計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃薪酬崗位薪酬等級確保內外部公平崗位薪酬結構確保有效激勵基礎工作崗位職責崗位任職資格業(yè)績標準企業(yè)文化企業(yè)文化2023/1/1030如需要我們還可以為公司進行激勵機制設計示例員工晉升通道設計舉例崗位關鍵業(yè)績指標設計舉例2023/1/1031目錄項目背景關鍵議題項目內容項目成果項目管理2023/1/1032項目成果企業(yè)診斷報告組織設計報告：公司管理模式與總部職能選擇建議公司集分權規(guī)范公司整體組織架構優(yōu)化方案公司部門職責與崗位職責說明書公司總部各部門工作手冊管理流程優(yōu)化報告（具體內容待定）戰(zhàn)略規(guī)劃流程及操作手冊年度經營計劃流程及操作手冊預算管理流程及操作手冊績效考核流程及操作手冊激勵機制報告薪酬體系設計方案公司各個部門與崗位關鍵業(yè)績指標（KPI）公司員工晉升通道2023/1/1033目錄項目背景關鍵議題項目內容項目成果項目管理2023/1/1034項目收費標準收費根據項目所要求的深度和廣度估計計算所需人工/時，同時考慮了雙方的長期合作關系。由于本項目的具體工作內容還需要進一步界定，以下報價僅供參考。一旦確定合作意向，我們將根據詳細界定的項目內容、對項目的價格、付款周期和方式進行深層次的協(xié)商：：階段 估計耗用工時 費用標準企業(yè)調查與診斷4周（4人）10萬元公司組織機構設計模塊5周（4人）

20萬元公司關鍵管理流程設計模塊5周（4人）

20萬元激勵機制設計模塊 4周（4人）20萬元公司總部員工的各項培訓 20小時免費后續(xù)實施支持最終報告交付的半年內免費合計 人民幣70萬元

2023/1/1035項目工作程序項目前期項目實施（分模塊）后期服務了解客戶需求提交項目建議書準備項目任務書組成項目小組收集數據和企業(yè)診斷提出建議和解決方案提交項目報告項目實施跟蹤與支持2023/1/1036項目進程安排在保證項目質量的同時，要保證工作的效率，雙方公司通過密切的配合，整個項目按模塊分時段完成企業(yè)調查診斷

組織設計流程設計