任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 - 廣東外語外貿(mào)大學(xué)

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新聞發(fā)布會暨首映式嘉賓：羅佳贊、呂曉純、嚴(yán)翠連、孫華土、何勇、龔喆亮2流程本片主要演員介紹本片主要演員感想

華為簡介

任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡介

任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響

任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的局限

華為，何去何從？3人物簡介羅佳贊——導(dǎo)演孫華土——任正非嚴(yán)翠連——孫亞芳龔喆亮——財物總監(jiān)呂曉純——人力資源總監(jiān)何勇——中興總裁《任正非傳》4華為歷程1988

創(chuàng)立于中國深圳1989

自主開發(fā)PBX1994

推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)1995

成立知識產(chǎn)權(quán)部推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案開始在北京，上海，南京等地建立研發(fā)中心，并相繼通過了CMM等級認(rèn)證

51999成為中國移動全國CAMELPhaseII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。

開始進(jìn)入國際市場，在班加羅爾，美國硅谷和達(dá)拉斯等地設(shè)立了研發(fā)中心2004與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。獲得“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個獎項。贏得為荷蘭運(yùn)營商Telfort提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同。6華為作為全球通信業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的供應(yīng)商之一，并且系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。目前，華為正專注于全球通信網(wǎng)絡(luò)3G、NGN、光網(wǎng)絡(luò)、xDSL、數(shù)據(jù)通信等幾個領(lǐng)域。截至2006年1月，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)，服務(wù)300多家運(yùn)營商，在“世界電信運(yùn)營商50強(qiáng)”中，已有28家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

7華為所覆蓋的產(chǎn)品8華為之任正非9何為魅力型領(lǐng)導(dǎo)？

闡明公司的未來：制定公司的發(fā)展規(guī)劃，為公司發(fā)展指明方向，為員工描繪公司的發(fā)展前景，使公司的發(fā)展具有目標(biāo)性激勵員工：通過領(lǐng)導(dǎo)的言行來激勵士氣，通過超乎常規(guī)的獎勵措施來保持斗志代表反映公司的價值觀和理念：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具備堅強(qiáng)的意志、超乎常人的對未來的自信、以及近乎于理想化的經(jīng)營理念和道德觀、價值觀，能夠?qū)⒆约旱倪@些理念貫徹到企業(yè)中去，而領(lǐng)導(dǎo)自身就成為了企業(yè)價值觀的最好體現(xiàn)

10為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

——《華為基本法》整部華為的《基本法》字里行間滲透著任正非的性格，并從公司的宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策五大方面具體闡述了華為公司的發(fā)展規(guī)劃與遠(yuǎn)景11從《華為的冬天》到《北國之春》

“冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨?！?/p>

——《北國之春》1987年創(chuàng)立華為，實行全員持股1997年后，對員工持股制度進(jìn)行改制，完成第一次增資，隨后不斷完善員工持股計劃12狼性文化軍事化的管理、運(yùn)動式的經(jīng)營“官兵平等”13任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響堅定的信念與超前的目光為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)；對3G的研發(fā)的“固執(zhí)”；愛才惜才高工資與員工持股相結(jié)合；人才引進(jìn)與打擊對手相結(jié)合；14對技術(shù)研發(fā)的狂熱追求即使在最困難的IT低谷時期，華為也保證了銷售收入10％以上的研發(fā)投入；與顧客利益共享，打開產(chǎn)品市場存在利益共享，才能留住更多的顧客；通過合資公司的方式固化跟客戶的關(guān)系；低調(diào)以及時刻反省的作風(fēng)強(qiáng)烈的危機(jī)感而又無時無刻堅忍能熬的雙重心態(tài)造就了華為的“狼性”《活下去是企業(yè)的硬道理》15促進(jìn)局限獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在企業(yè)建立初期對企業(yè)的發(fā)展能起到一定的促進(jìn)作用。它可以縮短決策時間，統(tǒng)籌規(guī)劃，責(zé)任明確，便于合作。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，這種領(lǐng)導(dǎo)體制是否仍然適用？161、軍事化、群眾運(yùn)動與人性化的沖突在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，軍人作風(fēng)嚴(yán)重浸染了公司的治理。當(dāng)華為脫離了“活下去”的邊緣狀態(tài)，人心就開始“動”了，這一動就把“戰(zhàn)爭年代”被掩蓋的人的其他需求和想法“激活”起來。17員工行為上的統(tǒng)一掩蓋了思想意識上的差別和分歧。員工因需要得不到滿足而離職;當(dāng)留下來的員工晉升為中層管理者時，存在的分歧隨著權(quán)力的逐漸下放而導(dǎo)致管理思想的混亂。TwoResults:182、法治之名，人治之下“無為而無所不為”

——老子“管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)”

——任正非19與下屬爭權(quán)

“不拘一格降人才”？“群眾運(yùn)動”的權(quán)術(shù)氣息

裁員裁員再裁員

奪權(quán)奪權(quán)再奪權(quán)重建中央集權(quán)201999年底，華為開始實施IPD。IPD規(guī)定了產(chǎn)品要嚴(yán)格按照一定模式進(jìn)行研發(fā)，但在2001年，當(dāng)高端路由器產(chǎn)品開發(fā)速度落后于競爭對手時，任正非一聲令下，所以程序打亂，突擊搞研發(fā)。

211996年2月，華為市場部在孫亞芳的帶領(lǐng)下集體辭職，從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告——述職報告和辭職報告，接受公司的再挑選。這種非組織程序、非制度化的做法，與華為正在進(jìn)行的管理重組背道而馳，對員工的管理認(rèn)識造成了很大的殺傷力，與任正非提倡的理念是一個不折不扣的諷刺。223、“思想家”的“接班人”難題任正非的內(nèi)涵是豐富的、復(fù)雜的、多側(cè)面的和矛盾統(tǒng)一的。企業(yè)家？政治家？思想家？個性化是企業(yè)家魅力所在，也是非權(quán)力影響力的根源。在任正非身上，這還是一種局限。接班人問題的出現(xiàn)，就在于任正非的人性局限。23一個企業(yè)家如果沒有思想，就無法掌握方向；但一個思想家過于相信自己的思想，并且要求后來者完全繼承就不符合事物與時俱進(jìn)的規(guī)律。一個人的思想和真理會隨著時間產(chǎn)生距離，忽視這一點(diǎn)就會產(chǎn)生崇拜，或者自我崇拜。24任正非希望他的個人思想，變成所有華為人的思想，形成思想權(quán)力，實現(xiàn)思想統(tǒng)治，使華為脫離對人才、技術(shù)、資金的依賴，從必然王國走向自由王國，達(dá)到“從心所欲不逾矩”的境界。但是他忽視了兩點(diǎn)：他的思想并非完全、永遠(yuǎn)正確；別人也有思想25華為，何去何從？26推行“改革”，逐步削弱專制統(tǒng)治，削弱權(quán)力集團(tuán)的權(quán)力，弱化個人對決策的影響力，推行并強(qiáng)化群體決策意識，建立群體決策團(tuán)隊由個人決策向群體決策過渡，建立科學(xué)、高效的決策機(jī)制和決策程序；加緊“開放”，加強(qiáng)培養(yǎng)內(nèi)部的管理人才，放寬對管理人才的技術(shù)要求，逐步向外引進(jìn)中高層管理人才，管理層與技術(shù)層適當(dāng)分離，專人專職，加強(qiáng)管理。改革績效管理體制，完善個人晉升制度，實行全面考核晉升，取消編號制度，推動人員的內(nèi)部流動。27淡化個人作用的同時，進(jìn)