管理者角色認(rèn)知

01020304單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要的闡述您的觀點(diǎn)?？傉搯螕舸颂幪砑游谋揪唧w內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。角色轉(zhuǎn)換單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。建立關(guān)系單擊此處添加文本具體內(nèi)容，簡(jiǎn)明扼要的闡述您的觀點(diǎn)。委派任務(wù)管理者角色認(rèn)知模塊一：總論

開(kāi)篇案例：

《研發(fā)經(jīng)理的苦惱》01什么是職業(yè)經(jīng)理人

一般認(rèn)為,將經(jīng)營(yíng)管理工作作為長(zhǎng)期職業(yè),具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力,并掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的群體就是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該擁有相應(yīng)的素質(zhì)和技能。素質(zhì)：就是職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)及品質(zhì)，在綜合素質(zhì)里屬于愿力，他決定了你有沒(méi)有意愿來(lái)從事職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)職業(yè)。

技能：就是技術(shù)與能力（展示出來(lái)的有能達(dá)成結(jié)果的穩(wěn)定的行為）把自己當(dāng)成群眾領(lǐng)袖，民意代表；把自己當(dāng)成一方諸侯，小國(guó)之君；把自己當(dāng)成勞動(dòng)模范，生產(chǎn)標(biāo)兵；把自己當(dāng)成一個(gè)小兵，自然一卒。在領(lǐng)導(dǎo)面前，我是下級(jí)，是命令的執(zhí)行者；在下屬面前，我是領(lǐng)導(dǎo)，是公司的形象和代表；在其他部門(mén)經(jīng)理面前，我是服務(wù)者和配合者；受公司委托，我是本部門(mén)的管理者；在公司決策方面，我是情報(bào)提供者，建議者；我是企業(yè)文化的傳播者、建設(shè)者。角色轉(zhuǎn)換企業(yè)文化企業(yè)文化不是講給大家，更不是掛在墻上的，要去看基層員工做了什么，說(shuō)了什么，他們說(shuō)的、做的就是這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化。目標(biāo)明確，職責(zé)清晰，獎(jiǎng)罰分明，不斷提高管理者的境界領(lǐng)頭羊打沖鋒，無(wú)法控制好“猴子”，區(qū)別于放羊式管理1指揮棒職責(zé)清晰，不易出錯(cuò)，主動(dòng)性差，培養(yǎng)不出高能力的人2催化劑充分參與，改變速率，反應(yīng)結(jié)束，自身不會(huì)改變3模塊二：角色轉(zhuǎn)換

開(kāi)篇案例：

《新經(jīng)理Kim的一天》02背上的猴子——由威廉姆翁肯(WilliamOncken)所發(fā)明的一個(gè)有趣的理論。他所謂的“猴子”，是指“下一個(gè)動(dòng)作”，意指管理者和下屬在處理問(wèn)題時(shí)所持有的態(tài)度。其與DonaldL.Wass在1999年共同創(chuàng)作并發(fā)行了介紹該理論的書(shū)籍《ManagementTime:Who'sGottheMonkey?》。猴子管理法

法則中的關(guān)鍵在于，本來(lái)該下屬員工自行完成的工作，因?yàn)樘颖茇?zé)任的緣故，交由上司處理。每個(gè)下屬都有自己的猴子，如果都交由上司管理，顯然，管理者自己的時(shí)間將變得很不夠用。威廉姆翁肯提出的猴子管理法則，目的在于幫助經(jīng)理人確定由適當(dāng)人選，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，用正確的方法做正確的事。當(dāng)然，這個(gè)法則只能運(yùn)用在有生存價(jià)值的猴子身上，不該存活的猴子就狠心把他殺了吧！責(zé)任是一只“猴子”該下屬做決定的事，一定要讓他們自己學(xué)著做決定；做決定意味著為自己的決定負(fù)責(zé)任。不想做決定，常常是潛意識(shí)里他不想承擔(dān)責(zé)任；下屬不思考問(wèn)題、不習(xí)慣做決定的根源一般有兩個(gè)：其一是有“托付思想”，依賴上司或別人，這樣的下屬不堪大用；其二是上司習(xí)慣代替下屬做決定或喜歡享受別人聽(tīng)命于自己的成就感，這樣的上司以及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)難以勝任復(fù)雜的任務(wù)；讓下屬自己想辦法，做決定，就是訓(xùn)練下屬獨(dú)立思考問(wèn)題的能力和勇于承擔(dān)責(zé)任的行事風(fēng)格。打斷下屬負(fù)面的“依賴”神經(jīng)鏈。訓(xùn)練了下屬分析問(wèn)題、全面思考問(wèn)題的能力。讓下屬產(chǎn)生信心與成就感。他會(huì)覺(jué)得自己居然也有解決復(fù)雜問(wèn)題的能力。越來(lái)越有能力的下屬能越來(lái)越勝任更重要的任務(wù)。激發(fā)下屬的行動(dòng)力。你將因此不必照看下屬的“猴子”而騰出更多的精力去照看自己的“猴子”。關(guān)于作決定，記住以下準(zhǔn)則：

有一天，你的一位下屬在辦公室的走廊與你不期而遇，下屬停下腳步問(wèn)：“老板，有一個(gè)問(wèn)題，我一直想向你請(qǐng)示該怎么辦。”此時(shí)，下屬的身上有一只需要照顧的“猴子”，接下來(lái)他如此這般將問(wèn)題匯報(bào)了一番。盡管你有要事在身，但還是不太好意思讓急切地想把事情辦好的下屬失望。你非常認(rèn)真地聽(tīng)著……慢慢地，“猴子”的一只腳已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在認(rèn)真傾聽(tīng)，并不時(shí)點(diǎn)頭，幾分鐘后，你對(duì)他說(shuō)這是一個(gè)非常不錯(cuò)的問(wèn)題，很想先聽(tīng)聽(tīng)他的意見(jiàn)，并問(wèn)：“你覺(jué)得該怎么辦？”“老板，我就是因?yàn)橄氩怀鲛k法，才不得不向你求援的呀?！薄安粫?huì)吧，你一定能找到更好的方法?！蹦憧戳丝词直?，“這樣吧，我現(xiàn)在正好有急事，明天下午四點(diǎn)后我有空，到時(shí)你拿幾個(gè)解決方案來(lái)我們一起討論。”告別前，你沒(méi)有忘記補(bǔ)充一句：“你不是剛剛受過(guò)‘頭腦風(fēng)暴’訓(xùn)練嗎？實(shí)在想不出，找?guī)讉€(gè)搭檔來(lái)一次‘頭腦風(fēng)暴’，明天我等你們的答案?！薄昂镒印鼻那氖栈亓舜钤谀闵砩系哪侵荒_，繼續(xù)留在此下屬的肩膀上。責(zé)任是一只“猴子”第二天，下屬如約前來(lái)。從臉上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指點(diǎn)，我們已有了5個(gè)覺(jué)得還可以的方案，只是不知道哪一個(gè)更好，現(xiàn)在就是請(qǐng)你拍板了?！奔词鼓阋谎劬鸵芽闯瞿囊粋€(gè)更好，也不要急著幫他作出決定。不然，他以后對(duì)你會(huì)有依賴，或者萬(wàn)一事情沒(méi)辦好，他一定會(huì)說(shuō)：“老板，這不能怪我，我都是按照你的意見(jiàn)去辦的。”對(duì)話還在繼續(xù)。你興奮地說(shuō)：“太棒了，這么多好方案。你認(rèn)為，相比較而言哪一個(gè)方案更好？”“我覺(jué)得A方案更好一些?！薄斑@的確是一個(gè)不錯(cuò)的方案，不過(guò)你有沒(méi)有考慮過(guò)萬(wàn)一出現(xiàn)這種情況，該怎么辦？”“噢，有道理，看來(lái)用E方案更好。”“這方案真的也很好，可是，你有沒(méi)有想過(guò)……”“我明白，應(yīng)該選擇B方案?！薄胺浅：?，我的想法跟你一樣，我看就按你的意見(jiàn)去辦吧?！睉{你的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)你早就知道應(yīng)該選擇B方案，你不直接告訴他的目的是想借此又多贏得一次訓(xùn)練部屬的機(jī)會(huì)。訓(xùn)練是一個(gè)雖慢反快的過(guò)程，訓(xùn)練的“慢”是為了將來(lái)更快。責(zé)任是一只“猴子”第一法則：鎖定猴子——建立一對(duì)一責(zé)任第二法則：時(shí)間守恒——讓員工自己照顧好自己的猴子第三法則：溝通——溝通職責(zé)和結(jié)果，讓員工熟悉自己的猴子第四法則：授權(quán)——讓下屬將猴子當(dāng)自己的養(yǎng)第五法則：做重要而不緊急的事，猴子才不會(huì)被累死第六法則：養(yǎng)猴人也需要快樂(lè)第七法則：檢查與監(jiān)督能讓猴子進(jìn)化“猴子”管理法七大法則艾森豪威爾法則又叫十字法則或四象限法則。創(chuàng)始人艾森豪威爾，源自艾森豪威爾的十字時(shí)間計(jì)劃：畫(huà)一個(gè)十字，分成四個(gè)象限，分別是重要緊急的，重要不緊急的，不重要緊急的，不重要不緊急的，把自己要做的事都放進(jìn)去，然后先做最重要而緊急那一象限中的事，這樣以來(lái)，艾森豪威爾的工作生活效率大大提高。艾森豪威爾法則四象限法則緊急不緊急重要不重要一、重要且緊急處理方法：立即去做飽和后果：壓力大、有危機(jī)原則：越少越好，很多在第一象限的工作是因?yàn)樗麄冊(cè)诘诙笙迺r(shí)沒(méi)有被很好的處理二、重要不緊急處理方法：有計(jì)劃去做飽和后果：忙碌但不盲目原則：集中精力處理，投資第二象限做好計(jì)劃，先緊后松三、不重要但緊急處理方法：交給別人去做飽和后果：忙碌并且盲目原則：將你身上的猴子扔到別人身上四、不重要不緊急處理方法：盡量不做飽和后果：浪費(fèi)生命原則：可以適當(dāng)休息，不能沉溺四象限法則：教練式管理

“毋代馬走，使盡其力；毋代鳥(niǎo)飛，使蔽其羽翼?！保豆茏印ば男g(shù)篇》下屬在艱難的完成一項(xiàng)任務(wù)下屬在開(kāi)始一個(gè)新的任務(wù)下屬感到挫折和迷茫下屬猶豫不決和一籌莫展下屬表現(xiàn)反復(fù)失常下屬對(duì)自己的能力沒(méi)有把握下屬表達(dá)了要改進(jìn)的欲望下屬表現(xiàn)低于一般要求下屬態(tài)度消極影響工作識(shí)別“輔導(dǎo)”時(shí)機(jī)一、開(kāi)啟輔導(dǎo)說(shuō)明輔導(dǎo)事項(xiàng)和期望結(jié)果讓下屬了解輔導(dǎo)事項(xiàng)重要性二、澄清現(xiàn)狀分享和了解現(xiàn)狀的客觀情況（數(shù)據(jù)、事實(shí)等）了解員工的情況（顧慮、困難、擔(dān)心）三、共創(chuàng)方案先鼓勵(lì)員工分享他的方案再補(bǔ)充你的方案四、共識(shí)行動(dòng)討論并共識(shí)出最佳方案明確最佳方案的行動(dòng)計(jì)劃五、結(jié)束輔導(dǎo)確認(rèn)輔導(dǎo)效果給予鼓勵(lì)和支持輔導(dǎo)步驟：領(lǐng)導(dǎo)

請(qǐng)記住，領(lǐng)導(dǎo)是一種選擇，而不是一個(gè)職位，它可以出現(xiàn)在組織的各個(gè)層次。如果一個(gè)人能夠成功地“影響”他人行為，這個(gè)人就是領(lǐng)導(dǎo)者世界上任何人都是影響別人和被別人影響的影響別人態(tài)度的行為，稱為領(lǐng)導(dǎo)影響別人行為的能力，稱為領(lǐng)導(dǎo)力影響別人行為的人，稱為領(lǐng)導(dǎo)者模塊三：建立關(guān)系

開(kāi)篇案例：

《發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)團(tuán)隊(duì)案例》03建立信任的兩個(gè)基本原則

1、建立安全2、給予傾聽(tīng)1、中立認(rèn)可，不評(píng)判2、不是而是，消誤會(huì)3、既要也要，表兩全1、傾聽(tīng)愿望，要真誠(chéng)2、善于提問(wèn)3、同理回應(yīng)，感同身受三腦原理-賦能教練三腦原理-賦能教練我們說(shuō)“每一個(gè)行為背后都有一個(gè)正向的動(dòng)機(jī)和意圖”。爬行腦的正向意圖是生存，情緒腦的正向意圖是歸屬感，而視覺(jué)腦的正向意圖則是創(chuàng)造、創(chuàng)新和探索，是聚焦未來(lái)，完成計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。回顧“三腦原理”，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，爬行腦是“非此即彼”的大腦。它認(rèn)為要么是朋友，要么就是敵人；要么是安全的，要么就是危險(xiǎn)的。而情緒腦也是如此，你要么是愛(ài)我的，要么就是不愛(ài)我的。這兩部分大腦非常喜歡安全和舒適，對(duì)于習(xí)慣性的環(huán)境和行動(dòng)感到舒服。當(dāng)對(duì)方感到安全和舒適的時(shí)候，視覺(jué)腦才會(huì)更好的發(fā)揮作用。

傾聽(tīng)的技巧1、保持適當(dāng)?shù)囊暰€接觸這樣既表明你在專心傾聽(tīng)，又能鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)發(fā)言。2、不要經(jīng)常性的打斷對(duì)方確保對(duì)方思路的連貫性，尊重對(duì)方，讓人把話說(shuō)完3、信息反饋通過(guò)微笑、點(diǎn)頭、眼神等適當(dāng)?shù)纳眢w語(yǔ)言，表示你對(duì)講者所說(shuō)內(nèi)容的態(tài)度。反饋你贊同或持疑義的意見(jiàn)信息。4、解釋與概括用你自己的詞匯將對(duì)方所說(shuō)內(nèi)容、事實(shí)進(jìn)行解釋或簡(jiǎn)單概括，這樣的在檢查你理解的同時(shí)，讓對(duì)方知道你對(duì)交談的重視程度。5、適當(dāng)重復(fù)重復(fù)對(duì)方信息中的重點(diǎn)詞，表明你在用心理解他的思路。6、以不明確的口吻概括你的理解“你好像認(rèn)為......”“你的想法時(shí)......”這種積極傾聽(tīng)的陳述句反饋，可以鼓勵(lì)對(duì)方說(shuō)出更精確更完整的答案。傾聽(tīng)的技巧：模塊四：委派任務(wù)

開(kāi)篇案例：

錄像《委派任務(wù)的困境》04委派任務(wù)的步驟

拆解任務(wù)分派任務(wù)討論任務(wù)共識(shí)任務(wù)拆解任務(wù)A、讓其思考要求他人提出建議或思考B、讓其做事要求他人負(fù)責(zé)執(zhí)行不需要或極少需要進(jìn)行決策的任務(wù)C、讓其決策要求他人負(fù)責(zé)執(zhí)行需要進(jìn)行決策的任務(wù)有意愿做風(fēng)險(xiǎn)較低發(fā)展需求工作負(fù)荷具有能力選人條件委派步驟開(kāi)啟討論澄清問(wèn)題發(fā)展方案達(dá)成共識(shí)總結(jié)討論目的重要性事實(shí)與數(shù)據(jù)問(wèn)題與擔(dān)憂輪流發(fā)言不做評(píng)判設(shè)定時(shí)限評(píng)估方案執(zhí)行計(jì)劃總結(jié)引發(fā)承諾KP1：尊重表?yè)P(yáng)KP2：同理心KP3：提問(wèn)/參與KP4：分享KP5：支持信任確認(rèn)相互了解提出流程建議委派步驟1、Open：說(shuō)明目的與背景2、Clarify：提出目標(biāo)與要求3、Develop：明確步驟與方法4、Agree：確定行動(dòng)計(jì)劃（時(shí)限/資源）5、Close：表達(dá)信任與支持Open：說(shuō)明目的與背景使用KP要點(diǎn)：KP1+KP41、肯定員工是最佳任務(wù)人選2、交待任務(wù)背景3、說(shuō)明任務(wù)的目的與重要性4、必要時(shí)要求員工做筆記Clarify：提出目標(biāo)與要求使用KP要點(diǎn)：KP4+KP31、描述任務(wù)目標(biāo)、結(jié)果與交付物2、詢問(wèn)員工是否清楚Develop：明確步驟與方法使用KP要點(diǎn)：KP3+KP2+KP41、引導(dǎo)：并鼓勵(lì)員工發(fā)表自己看法2、認(rèn)可：對(duì)員工的建議給與及時(shí)的認(rèn)可3、分享：適時(shí)分享和補(bǔ)充自己的經(jīng)