第4章行政領(lǐng)導(dǎo)

第4章行政領(lǐng)導(dǎo)本章講授內(nèi)容案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面？第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)體制案例分析思考題案例導(dǎo)入：怎樣打開工作局面（摘要）

某街道醫(yī)院是一所全區(qū)有名的老大難單位。前幾任領(lǐng)導(dǎo)班子工作抓得不力，院內(nèi)行政部門人浮于事，職工紀(jì)律松散，遲到早退屢見不鮮，醫(yī)療事故時有發(fā)生，病人對該院的醫(yī)療管理意見較大。針對這一情況，上級決定區(qū)醫(yī)院外科醫(yī)生蘇偉到街道醫(yī)院擔(dān)任院長兼黨支部書記。

蘇偉，男，48歲。1978年他以較好的成績考取了上海某醫(yī)學(xué)院醫(yī)療系，1983年大學(xué)畢業(yè)后，分配到某區(qū)醫(yī)院外科工作。蘇偉對工作兢兢業(yè)業(yè)，對病人和藹可親，熱愛醫(yī)療事業(yè)，刻苦鉆研業(yè)務(wù)，曾為醫(yī)院解決一些復(fù)雜的醫(yī)療難題。并在有關(guān)醫(yī)學(xué)雜志發(fā)表過重要的學(xué)術(shù)論文。組織上考慮到他在插隊期間負(fù)責(zé)過"赤腳醫(yī)生"的業(yè)務(wù)工作，既年富力強又精通醫(yī)療業(yè)務(wù)，符合干部使用的基本條件，經(jīng)研究決定調(diào)他到"老大難"的某醫(yī)院擔(dān)任院長兼黨支部書記，主持該院的全面工作。領(lǐng)導(dǎo)希望他上任以后，能大膽工作，敢于改革，爭取在較短時間內(nèi)開創(chuàng)新局面。為此，蘇偉決心很大，表示"我決不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的重托"。

蘇偉認(rèn)為，要搞好全院工作。

首先，應(yīng)從行政部門下手，消除人浮于事的現(xiàn)象。因此，在他上任后的第二天，就對醫(yī)院的行政部門、行政人員等進行調(diào)查。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)全院30名行政人員中，有一半人沒有事干，整天東蕩西逛，在醫(yī)務(wù)人員中造成極壞的影響。上任后的第十天，他就宣布將醫(yī)院行政人員減少到10人，其余20人重新安排工作。

其次，蘇院長狠抓了勞動紀(jì)律。每天上下班時間親自到醫(yī)院門口把守大門，每個職工必須登記簽到，對遲到、早退者每次扣除獎金2元。并堅持每日3次對全院科室巡回檢查，對離崗者同樣每次扣獎金2元。蘇院長這一制度下達后不久，院內(nèi)遲到、早退、離崗現(xiàn)象有所減少，收到了一定的效果。再次，抓業(yè)務(wù)培訓(xùn)。蘇院長認(rèn)為，該院之所以接二連三地出醫(yī)療事故，除勞動紀(jì)律松散外，主要原因是醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)知識貧乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的時間，對醫(yī)療人員進行2小時業(yè)務(wù)知識補課。要求每個醫(yī)務(wù)人員必須參加，考試合格者才能發(fā)放獎金。

對此，院內(nèi)部分職工中流傳這樣一句話：新來的院長沒本事，只好看門。醫(yī)務(wù)人員特別是一些老大學(xué)生、民主黨派人士的專家意見很大，他們說"我們從醫(yī)已有幾十年頭，頭發(fā)皆白，在社會上有一定的名望。而新院長來了卻認(rèn)為我們不會看病，也要留下來學(xué)習(xí)，這對我們太不尊重了。所以，他們聯(lián)名寫信給衛(wèi)生局要求調(diào)單位。

蘇院長上任后所采取的上述措施，一度確實在改變醫(yī)院落后狀況上取得了一些成績。但在領(lǐng)導(dǎo)和職工造成了嚴(yán)重的對立情緒，特別是一些被扣除獎金的同志，有的上班出工不出力，有的要求調(diào)離單位，有的上訴衛(wèi)生局，使醫(yī)院工作出現(xiàn)難堪局面。蘇院長本人也很苦悶，不知道工作該怎樣做好。他在一份黨組織匯報思想的報告中說：“我還是我，為什么從醫(yī)生換到行政干部崗位后，同樣努力工作，其結(jié)果卻不一樣呢？”問題蘇偉業(yè)務(wù)精湛，工作責(zé)任心強。

但是為什么擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)效果不佳？分析：“當(dāng)官”有什么規(guī)律？

本講《行政領(lǐng)導(dǎo)》需要把握的主要內(nèi)容與核心：領(lǐng)導(dǎo)水平相關(guān)基本因素分析（即：怎樣當(dāng)一個好的領(lǐng)導(dǎo)、好官）。

領(lǐng)導(dǎo)水平相關(guān)因素分析示意圖如下：領(lǐng)導(dǎo)水平領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)（基礎(chǔ)性）領(lǐng)導(dǎo)行為（直接性）領(lǐng)導(dǎo)體制（根本性）

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)1、什么叫領(lǐng)導(dǎo)特性理論？“領(lǐng)導(dǎo)特性理論又稱領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論，它著重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個人特性或個人素質(zhì)，以便發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和使用合格的人才。”如：大度、沉著、深謀遠(yuǎn)慮等。2、領(lǐng)導(dǎo)特性理論的優(yōu)越性與局限性：一般人的素養(yǎng)（學(xué)生：德智體美勞全面發(fā)展；一般人才：德才兼?zhèn)?；）領(lǐng)導(dǎo)的一般素養(yǎng)：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力。毛澤東論干部的特性（“會用人”與“出主意”）。出主意：多謀善斷?！氨谟露鴮⒃谥\。”“謀從何來：實踐+詢問+分析。會用人：知人善任；用人所長。舉例?！扒Ю锺R與伯樂”心理測試對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)檢測的作用：主要：智力、能力、氣質(zhì)、情感、意志。評價。領(lǐng)導(dǎo)特性的測試只是在可能意義上起作用。沒有充分證據(jù)證明其決定作用。案例：（劉邦）帝置酒洛陽南宮，上曰：“列侯、諸將毋敢隱朕，皆言其情：我所以有天下者何？項氏之所以失天下者何？”高起、王陵對曰：“陛下使人攻城略地，因以與之，與天下同其利；項羽不然，有功者害之，賢者疑之，此所以失天下也?！鄙显唬骸肮湟?，未知其二。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良字子房）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋（供給軍餉），不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不用，此所以為吾所禽也。”群臣說服。分析思考：一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備什么樣的素養(yǎng)？

附：公共管理者的應(yīng)具有的技能1、技術(shù)性技能：管理層次越低的管理人員越需要技術(shù)技能；管理層次越高，對專業(yè)技能的要求相對越低。2、人際關(guān)系技能。是管理者必須具備的技能中最重要的技能。3、概念化技能:指管理者所具有的宏觀視野、整體思考和運籌帷幄把握大局的能力。（駕馭復(fù)雜問題、處變不驚的克制力）4、診斷技能。分析問題、探究原因、因應(yīng)對策的能力。5、溝通的技能。引自：張成福黨秀云《公共管理概論》中國城市出版社2004年版，第16-18頁

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為（領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)水平的動態(tài)的分析）這對領(lǐng)導(dǎo)效果有著直接的聯(lián)系。

1、什么叫領(lǐng)導(dǎo)行為理論？“領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的具體行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對職工的影響，以期尋求最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)行為理論一般將各種領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)為兩種類型”：即任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)人和社會情感型的領(lǐng)導(dǎo)人。前者一般稱為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，后者一般稱為以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)人。這兩種角色，有時由兩名領(lǐng)導(dǎo)人分別承擔(dān)，有時則由一名領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任。2、圖例分析——管理方格理論（下頁）管理方格理論（領(lǐng)導(dǎo)方格理論）運用的基本原則：用人與干事要素的有機結(jié)合。案例分析。一般分析。一般認(rèn)為：“雙高”式最好。其實不然。具體分析：雙方（尤其是下屬成熟度）素質(zhì)和能力；工作性質(zhì)（緩急與復(fù)雜性）；領(lǐng)導(dǎo)體制（分權(quán)制還是集權(quán)制）。領(lǐng)導(dǎo)方格示意圖

高

1.9（協(xié)商式）9.9（雙高式）以人為核

5.5（結(jié)合式）心

1.1（授權(quán)式）9.1

（命令式）

0低高以生產(chǎn)為核心第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)體制一、什么是領(lǐng)導(dǎo)體制

領(lǐng)導(dǎo)體制的含義與核心內(nèi)容：“領(lǐng)導(dǎo)體制指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度或體系。其核心內(nèi)容是用制度化的形式規(guī)定組織系統(tǒng)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系即領(lǐng)導(dǎo)活動的方式?！眱?nèi)容主要包括：

機構(gòu)設(shè)置。權(quán)責(zé)劃分：權(quán)責(zé)匹配。集權(quán)與分權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)制度：塊塊與條條關(guān)系等。

領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是權(quán)力問題。集權(quán)與分權(quán)。

二、領(lǐng)導(dǎo)體制的類型

領(lǐng)導(dǎo)體制類型個人專權(quán)制集體負(fù)責(zé)制個人負(fù)責(zé)制分權(quán)負(fù)責(zé)制1、個人專權(quán)制：是指一個人獨自掌握最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的一種極端的形式。特征。最典型的是君主制，個人獨裁制、家長制。適應(yīng)性評價分析。2、個人負(fù)責(zé)制：又叫首長負(fù)責(zé)制，是指領(lǐng)導(dǎo)者在限定的權(quán)力范圍內(nèi)起領(lǐng)導(dǎo)作用的一種形式。特征；總統(tǒng)制；我國行政機構(gòu)實行個人負(fù)責(zé)制；適應(yīng)性評價分析。權(quán)力的行使受到一定限制（如：依法行政）3、集體負(fù)責(zé)制：又稱委員會制或合議制，是指由兩個人以上的群體執(zhí)掌權(quán)利，整個組織系統(tǒng)的權(quán)力不是集中于或主要集中于一個人身上，而是由兩個以上地位平等的人共同分享。在決定問題時，一般少數(shù)服從多數(shù)。形式（如瑞士的聯(lián)邦委員會；公司法中所規(guī)定的董事會、我國的權(quán)力機構(gòu)決定重大問題）。適應(yīng)性評價分析。4、分權(quán)負(fù)責(zé)制：實行多元制的組織，個人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制相結(jié)合的形式。其最高領(lǐng)導(dǎo)層至少有兩個以上的決策系統(tǒng)；各有職權(quán)范圍，它們之間的關(guān)系有時是平行的、無隸屬的關(guān)系，但是相互制約。其個人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制相結(jié)合的形式運用得較為普遍，如委員會領(lǐng)導(dǎo)下的首長負(fù)責(zé)制（我國高校中實行的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制或部隊中的軍事首長和政委制度相結(jié)合都是這種類型的例子）適應(yīng)性評價分析。這種類型可綜合個人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制的優(yōu)點，又可適當(dāng)克服二者的缺點。但是處理不當(dāng)，也會出現(xiàn)問題，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)限范圍劃分不明確或規(guī)定不合理時，往往會失去制衡效果，造成相互之間的對立、摩擦和沖突。集體領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限范圍過寬，會干預(yù)行政首長的日常事務(wù)，增加決策環(huán)節(jié)，造成拖延和失誤；權(quán)限范圍過窄，則又可能形同虛設(shè)，失去應(yīng)有的制約和整合作用，給組織系統(tǒng)帶來不良影響。5、領(lǐng)導(dǎo)體制類型連續(xù)統(tǒng)指個人專權(quán)制、個人負(fù)責(zé)制、集體負(fù)責(zé)制和分權(quán)負(fù)責(zé)制等四種領(lǐng)導(dǎo)體制類型是一種復(fù)雜的連續(xù)統(tǒng)。其中，個人專權(quán)只是一個極端，集體負(fù)責(zé)制又是另一個極端，個人負(fù)責(zé)只介于二者之間，分權(quán)負(fù)責(zé)制則是個人負(fù)責(zé)制和集體負(fù)責(zé)制的結(jié)合形式。辯證解釋。“怎樣理解：“從某種意義上說。沒有權(quán)力制約，也就沒有個人負(fù)責(zé)制?！?/p>

（見下圖示意）以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者運用的權(quán)力下屬的自由領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者“推銷“決策（二）領(lǐng)導(dǎo)者作出并公布決策（一）領(lǐng)導(dǎo)者決策征求意見（三）領(lǐng)導(dǎo)者提出決策草案供討論修改（四）領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求建議，做出決定（五）領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上級規(guī)定的限制內(nèi)行使職責(zé)（七）領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定限制，請群體決策（六）集權(quán)分權(quán)三、領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)者個人的關(guān)系如何理解“解決領(lǐng)導(dǎo)體制問題往往比解決領(lǐng)導(dǎo)者的問題更關(guān)鍵、更重要、更具有全局性”？“因為領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)或個人能力固然重要，但領(lǐng)導(dǎo)體制卻決定他的能力和水平發(fā)揮的程度。不少在企業(yè)管理方面卓有成效的人轉(zhuǎn)到政府機關(guān)中卻工作平平，原因不在于他們的素質(zhì)和能力下降，而在于政府機關(guān)有著完全不同于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制”。（權(quán)責(zé)不匹配、機構(gòu)設(shè)置不合理，制度不合理，是導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率低下的根本原因）

案例分析：如何選擇項目經(jīng)理？A公司的的主要業(yè)務(wù)是IT（軟件）開發(fā)，設(shè)有規(guī)劃部和研發(fā)部。規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和供應(yīng)商談單；研發(fā)部負(fù)責(zé)實施和解決具體技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的主管，技術(shù)能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，不擅長溝通協(xié)調(diào)。規(guī)劃部的主管王斌則和李偉的情況正相反，溝通能力很強，對公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項目管理，就兩眼一抹黑了。最近公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意了。正在這時，有人給總經(jīng)理提了一個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，有兩人共同承擔(dān)這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定其中一個人對上級負(fù)責(zé)，由他負(fù)責(zé)面對上級，而項目中的各種決策、實施則有兩個人互補長短來進行?！半p項目經(jīng)理”這種說法總經(jīng)理是第一次聽說。不過想來想去，他覺得李偉和王斌實在都算不上項目經(jīng)理的最佳人選，但是實行雙項目經(jīng)理，又需要兩人有非常高的默契。

問題：你同意實行“雙項目經(jīng)理”嗎？如果不同意，那你同意技術(shù)強的李偉擔(dān)任經(jīng)理？還是同意溝通能力強的王斌擔(dān)任經(jīng)理？理由是什么？

分析：最后，總經(jīng)理任命王斌為項目經(jīng)理。

為什么要這樣做？總經(jīng)理說：“在信息系統(tǒng)開發(fā)行業(yè)里，對項目經(jīng)理在項目管理和技術(shù)水平兩個方面都提出比較高的要求，但‘項目經(jīng)理必須要善于溝通’這條原則永遠(yuǎn)都是不變的。王斌可以在李偉的協(xié)助下履行項目經(jīng)理的職責(zé)，而反過來則不行。當(dāng)然王斌在項目工作中需要特別注意尊重李偉提出的技術(shù)方面意見?！保ò咐齺碓矗和蹩〗苄祜L(fēng)華編著《項目管理概論》中共中央黨校出版社2006年版）

思考：總經(jīng)理的這種人事安排有道理嗎？試用行政領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)律解釋之。案例分析:怎樣打開工作局面？思考題：

蘇偉在業(yè)務(wù)上出類拔萃，在工作態(tài)度上也兢兢業(yè)業(yè)，但為什么卻不能勝任一個街道醫(yī)院的院長呢？參考答案：

蘇院長擔(dān)任的院長，事實上是一種行政領(lǐng)導(dǎo)。從理論來看，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低與效果的大小，與三個因素相關(guān)：一是領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)也就是領(lǐng)導(dǎo)者的特性；二是領(lǐng)導(dǎo)行為；三是