企業(yè)戰(zhàn)略管理第十章

企業(yè)戰(zhàn)略管理韓景元◎主編第十章戰(zhàn)略實(shí)施CONTENTS學(xué)習(xí)目標(biāo)和關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)01戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與障礙02組織結(jié)構(gòu)03管理控制04常用管理控制工具05企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力06戰(zhàn)略變革07小結(jié)08學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與戰(zhàn)略實(shí)施要素掌握組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系掌握目標(biāo)管理在戰(zhàn)略控制中的原理及方法了解經(jīng)濟(jì)增價(jià)值法的原理及運(yùn)用掌握平衡計(jì)分卡的原理及運(yùn)用掌握領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵及其與戰(zhàn)略變革的關(guān)系了解戰(zhàn)略變革的成因及類型關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)戰(zhàn)略實(shí)施組織結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)目標(biāo)管理經(jīng)濟(jì)增加值平衡計(jì)分卡績(jī)效目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略變革10.1戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與障礙10.1.1戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程（1）戰(zhàn)略發(fā)展階段（2）戰(zhàn)略計(jì)劃階段（3）戰(zhàn)略運(yùn)作階段（4）戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)階段戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略運(yùn)作戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施循環(huán)10.1戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與障礙10.1.2戰(zhàn)略實(shí)施障礙認(rèn)知障礙動(dòng)力障礙戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙政治障礙資源障礙戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙10.1戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程與障礙10.1.2戰(zhàn)略實(shí)施障礙共同價(jià)值觀結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略技能風(fēng)格員工麥肯錫7S模型10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)政治環(huán)境文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境戰(zhàn)略選擇矩陣型時(shí)業(yè)部型職能型政治環(huán)境文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境戰(zhàn)略選擇矩陣型時(shí)業(yè)部型職能型環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)存在如下關(guān)系：（1）戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)形式（2）組織結(jié)構(gòu)影響著戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行（3）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.2組織與組織結(jié)構(gòu)1.組織

所謂組織，是指為了達(dá)到指定目標(biāo)而經(jīng)過(guò)分工與合作所形成的一個(gè)群體。2.組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利等方面形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)協(xié)同信息人員職位職責(zé)相互關(guān)系目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（simplestructure）又稱直線制結(jié)構(gòu)（linestructure）這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、指揮統(tǒng)一、控制力強(qiáng)，組織內(nèi)沒(méi)有專業(yè)分工，企業(yè)管理工作均有企業(yè)的廠長(zhǎng)（或公司經(jīng)理）直接指揮和管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助廠長(zhǎng)（或經(jīng)理）工作。10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間車間車間班組班組簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型1.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理成本低2.統(tǒng)一指揮，權(quán)威性強(qiáng)3.決策果斷，反應(yīng)迅速，靈活多變4.責(zé)任明確，等級(jí)森嚴(yán)，維護(hù)紀(jì)律和秩序比較容易缺點(diǎn)1.管理簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)容易被瑣事纏身，無(wú)暇構(gòu)思戰(zhàn)略問(wèn)題2.企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)及同級(jí)缺乏溝通，不利于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新3.企業(yè)高度集權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)集中10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能型結(jié)構(gòu)

職能型組織結(jié)構(gòu)（regionalstructure）是組織發(fā)展到一定規(guī)模后所采取的較為常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式。職能型結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)及職能設(shè)置而劃分的組織結(jié)構(gòu)形式。10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能型結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理采購(gòu)人事生產(chǎn)財(cái)務(wù)營(yíng)銷10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型2.職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)最大的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化和高效率：1.總經(jīng)理通過(guò)專業(yè)分工，利用各部門的專業(yè)化知識(shí)和技能，實(shí)現(xiàn)有效的專業(yè)化。2.按照職能范圍的統(tǒng)一歸集，大幅度減少了人員、資金、設(shè)備、場(chǎng)地等資源的重復(fù)配置，提高了資源利用率。缺點(diǎn)1.各部門因?qū)I(yè)差異而獨(dú)立性強(qiáng)，在資源配置過(guò)程中，易產(chǎn)生矛盾，難以平衡出現(xiàn)的為題。2.權(quán)利分隔，導(dǎo)致部門間溝通與協(xié)同效果差，相互推諉責(zé)任。3.總經(jīng)理分心于部門協(xié)調(diào)，易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題4.各部門經(jīng)歷受專業(yè)和崗位限制，不利于向高層次人才發(fā)展10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型3.區(qū)域型結(jié)構(gòu)

區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)（regionalstructure）是指按市場(chǎng)地理區(qū)域來(lái)劃分的組織結(jié)構(gòu)。其核心是復(fù)雜化和分權(quán)化，總公司根據(jù)各區(qū)域公司的差異性，充分放權(quán)，使區(qū)域公司成為利益中心。10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型3.區(qū)域型結(jié)構(gòu)某大型跨國(guó)公司的區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)CEO亞洲公司非洲公司澳洲公司美洲公司歐洲公司公司參謀部10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型3.區(qū)域型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.區(qū)域公司作為利益中心，利于子公司間的協(xié)調(diào)，調(diào)動(dòng)積極性。2.同一區(qū)域內(nèi)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境有一定的相似性，利于專業(yè)化生產(chǎn)和管理。3.針對(duì)區(qū)域性經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異性，采取靈活性的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方式，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。4.提供了培養(yǎng)經(jīng)理人的良好機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)1.區(qū)域公司各自為政，獨(dú)立性強(qiáng)，總公司控制乏力。2.缺乏橫向聯(lián)系影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3.職能的重復(fù)設(shè)置，增加了開(kāi)支10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型4.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（divisionstructure）又稱分權(quán)部組織或單元式組織結(jié)構(gòu)或M型結(jié)構(gòu)，企業(yè)按照“集中政策、分散管理”的原則，把業(yè)務(wù)劃分成不同的是部管理。10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型4.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部E事業(yè)部D事業(yè)部B參謀機(jī)構(gòu)10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型4.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.總公司領(lǐng)導(dǎo)能集中于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃2.經(jīng)濟(jì)利益獨(dú)立核算，調(diào)動(dòng)各事業(yè)部管理的積極性、合理競(jìng)爭(zhēng)缺點(diǎn)1.資源的重復(fù)配置2.獨(dú)立核算導(dǎo)致各事業(yè)部間的利益競(jìng)爭(zhēng)，不利于協(xié)作，影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型5.矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)(matrixstructure）是一種組合式結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以按產(chǎn)品、區(qū)域、職能中的兩類要素進(jìn)行交叉設(shè)計(jì)?？偨?jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目A參謀機(jī)構(gòu)項(xiàng)目C項(xiàng)目B矩陣式組織結(jié)構(gòu)10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型5.矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.實(shí)現(xiàn)人力資源在多種產(chǎn)品線間的靈活共享2.適應(yīng)不確定環(huán)境中復(fù)雜決策的需要3.為職能和產(chǎn)品兩方面技能發(fā)展提供機(jī)會(huì)缺點(diǎn)1.員工面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易使員工無(wú)所適從2.需要員工具備良好的人際技能3.需要頻繁開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)沖突及維持平衡10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型5.矩陣式結(jié)構(gòu)一般情況下矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用于以下情形的組織：※企業(yè)面臨復(fù)雜多變的環(huán)境※企業(yè)內(nèi)部存在跨產(chǎn)品線共享稀缺資源※企業(yè)擁有多種關(guān)鍵產(chǎn)品10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型6.流程型結(jié)構(gòu)

流程型結(jié)構(gòu)（processstructure）又稱橫向結(jié)構(gòu)或水平結(jié)構(gòu)。流程型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則：以業(yè)務(wù)流程為主，職能服務(wù)為輔。該結(jié)構(gòu)是一種扁平化組織結(jié)構(gòu)，打破了職能間的隔閡，依據(jù)業(yè)務(wù)流程需要配置各環(huán)節(jié)相應(yīng)人員及生產(chǎn)要素，通過(guò)人員間的相互協(xié)作，將組織的投入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)出。信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái)流程主管流程主管職能服務(wù)中心市場(chǎng)分析研發(fā)產(chǎn)品策劃?rùn)z驗(yàn)團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3顧客團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3分析采購(gòu)物流分銷顧客高層管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程采購(gòu)和后勤流程流程組織結(jié)構(gòu)示意圖10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型6.流程結(jié)構(gòu)

流程型組織是一種極富有彈性的柔性組織，與傳統(tǒng)組織相比，具有以下特點(diǎn)：※以流程為中心※組織結(jié)構(gòu)扁平化※流程團(tuán)隊(duì)式組織中的基本組成單位※具有高度靈活性10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型6.流程結(jié)構(gòu)項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍內(nèi)容

對(duì)顧客需求變化具有高度靈活性；將組織內(nèi)個(gè)人的注意力引向?yàn)轭櫩吞峁﹥r(jià)值和服務(wù)；員工對(duì)組織整體目標(biāo)表充分了解；團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通效果好

核心流程不易確定；要求對(duì)企業(yè)文化、管理理念、工作設(shè)計(jì)、薪酬和激勵(lì)體系做出變革；需要對(duì)員工進(jìn)行大量培訓(xùn)，以適應(yīng)新組織形式；可能制約員工技能的縱向發(fā)展

適用于高度復(fù)雜和迅速變化的環(huán)境；技術(shù)革新是經(jīng)常性的；戰(zhàn)略目標(biāo)要求在產(chǎn)品和服務(wù)上有迅速革新的能力流程型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型7.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)型組織（networkstructure）即通常所說(shuō)的虛擬組織，是指一些互相獨(dú)立的業(yè)務(wù)過(guò)程。企業(yè)或多個(gè)伙伴以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠網(wǎng)絡(luò)資源將供應(yīng)商、生產(chǎn)者、消費(fèi)者及競(jìng)爭(zhēng)者等聯(lián)結(jié)成的臨時(shí)性聯(lián)盟。10.2組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型7.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)者制作者人力資源銷售者中心網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖10.3組織結(jié)構(gòu)10.2.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型7.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1.企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)，可以整合全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)資源，把握更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，有利于實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)2.通過(guò)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以及時(shí)搜集到顧客的需求信息，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化3.組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理簡(jiǎn)單缺點(diǎn)最大的不足是企業(yè)對(duì)各職能活動(dòng)的控制力弱10.3管理控制10.3.1管理控制的概念管理是為了有效實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)的一種活動(dòng)，而管理控制則是保證企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)與其既定目標(biāo)盡量保持一致。事實(shí)上總會(huì)存在一些偏差，管理控制的核心就是讓偏差變得最小。管理控制是組織中發(fā)生的若干類型的計(jì)劃和控制行為之一，而企業(yè)中計(jì)劃與控制活動(dòng)一般有三類：戰(zhàn)略制定、管理控制和運(yùn)行控制，如下圖所示。10.3管理控制10.3.1管理控制的概念戰(zhàn)略制定運(yùn)營(yíng)控制管理控制工作程序最終產(chǎn)品組織目標(biāo)、戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程工作效率和成果管理控制與戰(zhàn)略控制、運(yùn)營(yíng)控制的區(qū)別10.3管理控制10.3.2企業(yè)進(jìn)行管理控制的原因1.戰(zhàn)略失效

戰(zhàn)略失效（strategicfailure）是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或理想狀態(tài)。10.3管理控制10.3.2企業(yè)進(jìn)行管理控制的原因1.戰(zhàn)略失效早期失效偶然失效晚期失效時(shí)間失效率戰(zhàn)略失效的浴盆曲線10.3管理控制10.3.2企業(yè)進(jìn)行管理控制的原因1.戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效的原因有以下幾個(gè)方面：※戰(zhàn)略目標(biāo)制定失誤※組織結(jié)構(gòu)不匹配※戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程缺乏激勵(lì)※企業(yè)內(nèi)部溝通不暢※環(huán)境不確定※信息流程阻礙※戰(zhàn)略實(shí)施人員不稱職10.3管理控制10.3.2企業(yè)進(jìn)行管理控制的原因2.縱向不一致所謂縱向不一致，即高管人員與總部在戰(zhàn)略理念、行為規(guī)范方面不一致，并且在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在“上有政策，下有對(duì)策”、討價(jià)還價(jià)、數(shù)據(jù)造假和利潤(rùn)操縱等不端行為，造成“令不出總部”的尷尬局面?？v向不一致的具體表現(xiàn)如下：※虛增業(yè)績(jī)※虛減目標(biāo)※利潤(rùn)轉(zhuǎn)移※經(jīng)營(yíng)短視10.4常用管理控制工具10.4.1目標(biāo)管理1.產(chǎn)生及概念美國(guó)管理學(xué)家彼得●德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中率先提出目標(biāo)管理（managementbyobjectives,MBO）理論，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果沒(méi)有目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理就是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。10.4常用管理控制工具10.4.1目標(biāo)管理2.特點(diǎn)與傳統(tǒng)的管理方式相比，MBO有以下特點(diǎn)：（1）重視人因素（2）建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系（3）重視成果10.4常用管理控制工具10.4.1目標(biāo)管理3.工作程序（1）建立一套完整的目標(biāo)體系（2）明確責(zé)任（3）組織實(shí)施（4）檢查和評(píng)價(jià)10.4常用管理控制工具10.4.1目標(biāo)管理4.目標(biāo)管理的類型劃分依據(jù)目標(biāo)管理的類型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程是否規(guī)定業(yè)績(jī)主導(dǎo)型、過(guò)程主導(dǎo)型目標(biāo)的最終承擔(dān)主體組織目標(biāo)管理、崗位目標(biāo)管理目標(biāo)的細(xì)分程度成果目標(biāo)管理和方針目標(biāo)管理主要的幾種目標(biāo)管理分類10.4常用管理控制工具10.4.1目標(biāo)管理5.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足

（1）優(yōu)點(diǎn)：形成激勵(lì)；有效管理；明確任務(wù)；自我管理；控制有效。（2）不足：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；目標(biāo)設(shè)置困難；無(wú)法權(quán)變。10.4常用管理控制工具10.4.2經(jīng)濟(jì)增加值1.產(chǎn)生背景及定義經(jīng)濟(jì)增加值（economicvalueadded,EVA）理論來(lái)源于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓●米勒和弗蘭科●莫迪利亞尼在1958-1961年關(guān)于關(guān)于公司價(jià)值的一系列理論。該理論指出：價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和與風(fēng)險(xiǎn)直接聯(lián)系的必要的投資回報(bào)；公司市場(chǎng)價(jià)值是投資人理性行為的結(jié)果；資本構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)與公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有不同性質(zhì)，是一種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這其中已隱含了EVA理論的雛形。

EVA（economicvalueadded）是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫(xiě)，指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除包括股權(quán)債務(wù)的全部投入資本后的所得。其核心是資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本（包括股權(quán)成本和債務(wù)成本）時(shí)才會(huì)為股東創(chuàng)造價(jià)值。10.4常用管理控制工具10.4.2經(jīng)濟(jì)增加值2.運(yùn)用公式EDV=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本總成本=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－資本х資本成本率10.4常用管理控制工具10.4.2經(jīng)濟(jì)增加值3.作用（1）衡量利潤(rùn)（2）決策與股東財(cái)富一致10.4常用管理控制工具10.4.2經(jīng)濟(jì)增加值4.缺陷（1）歷史局限性（2）評(píng)價(jià)不全面（3）對(duì)環(huán)境變化考慮偏少10.4常用管理控制工具10.4.3平衡計(jì)分卡1.產(chǎn)生背景及原理20世紀(jì)80年代以來(lái)，企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容逐漸復(fù)雜，原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系來(lái)考核企業(yè)績(jī)效的方法存在一些弊端，比如重視短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而忽視長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，無(wú)法識(shí)別企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。20世紀(jì)90年代，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)?諾頓（DavidNottoh)共同設(shè)計(jì)一種新的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法平衡計(jì)分卡(balancedscorecardcard，BSG),平衡計(jì)分卡是將企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)，每個(gè)方面又包括4~5指標(biāo)，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)來(lái)績(jī)效。這種評(píng)價(jià)方法在財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)等方面達(dá)到了平衡，可以科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效10.4常用管理控制工具10.4.3平衡計(jì)分卡1.產(chǎn)生背景及原理財(cái)務(wù)目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案企業(yè)內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案顧客目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案使命、愿景、戰(zhàn)略平衡積分卡框架10.4常用管理控制工具10.4.3平衡計(jì)分卡2.實(shí)施原則建立一個(gè)戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡必須遵循三個(gè)原則（1）因果關(guān)系（2）成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（3）與財(cái)務(wù)聯(lián)系資本報(bào)酬率客戶忠誠(chéng)按時(shí)交貨流程質(zhì)量流程周期流程質(zhì)量財(cái)務(wù)客戶企業(yè)內(nèi)部流程員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡因果關(guān)系邏輯10.4常用管理控制工具10.4.3平衡計(jì)分卡3.流程共同愿景公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)（四個(gè)方面）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)（四個(gè)方面）調(diào)整生產(chǎn)轉(zhuǎn)化設(shè)置反饋BSC管理循環(huán)過(guò)程10.5企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力10.5.1企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所形成的，為廣大員工所一致認(rèn)同的企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則等思想成果。其中，價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的靈魂，是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的決定因素。1.企業(yè)文化的層次

企業(yè)文化有三個(gè)層次構(gòu)成：（1）表面層的形象文化（2）中間層次的制度文化（3）核心層的精神文化2.企業(yè)文化的要素10.5企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力10.5.2領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）是對(duì)組織（或組織中的團(tuán)隊(duì)）施加影響使其努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)的職能包括以下幾個(gè)方面：（1）引導(dǎo)（2）團(tuán)隊(duì)成員（3）目標(biāo)（4）實(shí)現(xiàn)過(guò)程10.5企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力10.5.2領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力能力類型含義學(xué)習(xí)力決策力組織力教導(dǎo)力感召力推行力領(lǐng)導(dǎo)人吸收外界信息、知識(shí)等、現(xiàn)實(shí)超速成長(zhǎng)的能力領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚，把握機(jī)會(huì)，果敢拍板的能力領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能的能力領(lǐng)導(dǎo)人帶隊(duì)育人的能力領(lǐng)導(dǎo)人令人信服，人心所向的人格魅力領(lǐng)導(dǎo)人身體力行，激勵(lì)員工積極工作的能力領(lǐng)導(dǎo)力能力構(gòu)成10.5企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力10.5.3領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略匹配1.企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力與戰(zhàn)略的匹配類型行為方面特點(diǎn)服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī)性格明顯外向，在環(huán)境的驅(qū)動(dòng)下具有很強(qiáng)的才能和魅力極度活躍，難以休息，不能自制容易沖動(dòng)，尋求挑戰(zhàn)，易受獨(dú)特事物的刺激非理性、無(wú)系統(tǒng)的備、維，有獨(dú)創(chuàng)性開(kāi)拓型服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式有節(jié)制的非服從主義，對(duì)新事物具有創(chuàng)造性有選擇的外向性;適于組成小團(tuán)體精力旺盛，對(duì)“弱信號(hào)有反應(yīng)"，能夠自我控制影響范圍逐漸增加，考慮風(fēng)險(xiǎn)有洞察力，知識(shí)豐富，博學(xué)，具有理性征服型各類型企業(yè)家的特點(diǎn)類型行為方面特點(diǎn)服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式強(qiáng)調(diào)整體性，按時(shí)間表行事，求穩(wěn)與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊按照目標(biāo)行動(dòng)，照章辦事，遵守協(xié)議穩(wěn)步發(fā)展，通過(guò)控制局勢(shì)達(dá)到滿足嚴(yán)謹(jǐn)、系統(tǒng)、具有專長(zhǎng)冷靜型服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式循規(guī)守矩，例行公事性格內(nèi)向，有教養(yǎng)穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望維持現(xiàn)狀,保護(hù)自己的勢(shì)力范圍固執(zhí)的處理方式行政型續(xù)表類型行為方面特點(diǎn)服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式官僚、教條、僵化程序控制型只做必做的事情，無(wú)創(chuàng)造性反應(yīng)性行為,易受外界影響墨守成規(guī)，按先例辦事理財(cái)型服從性社交性能動(dòng)性成就壓力思維方式在一定目標(biāo)內(nèi)有最大的靈活性,有一定約束性通情達(dá)理，受人信住，給人解憂,鼓舞人的信念知識(shí)穩(wěn)步,有保留但又靈活注意長(zhǎng)期戰(zhàn)略，建立目標(biāo)又慎重考慮投入有深度與廣度，能夠進(jìn)行比較思考交際型續(xù)表10.5企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力10.5.3領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略匹配2.企業(yè)家能力的匹配

在企業(yè)家能力匹配中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）領(lǐng)帶能力結(jié)構(gòu)的匹配（2）領(lǐng)導(dǎo)年齡結(jié)構(gòu)匹配（3）領(lǐng)導(dǎo)培育機(jī)制的構(gòu)建（4）領(lǐng)導(dǎo)間的交流與溝通10.6戰(zhàn)略變革10.6.1戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵有關(guān)戰(zhàn)略的研究源自20世紀(jì)80年代末，90年代以后，國(guó)內(nèi)外多位學(xué)者提出了戰(zhàn)略變革的定義，如下表所示。學(xué)者戰(zhàn)略變革定義如果當(dāng)企業(yè)變革的內(nèi)容涉及方向性的組織要素時(shí)，如抽象性思維層次的使命、定位和具體行為層次的程序等，那么此時(shí)的變革就是戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略變革是在企業(yè)和外部環(huán)境的一致性的過(guò)程中，隨著時(shí)間的推移而表現(xiàn)在企業(yè)形式、品質(zhì)或狀態(tài)等方面的不同。這種一致性的變化包括