企業(yè)供應(yīng)鏈與流程再造設(shè)計(jì)書

HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.長(zhǎng)沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目集團(tuán)管理模式與長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)報(bào)告漢普長(zhǎng)煙顧問組二00一年五月長(zhǎng)沙內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目背景長(zhǎng)沙卷煙廠是中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國(guó)煙草行業(yè)積極推行多元化經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)煙廠面對(duì)大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團(tuán)運(yùn)作模式3C時(shí)代來臨，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)升格為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)煙廠供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)已迫在眉睫

內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持續(xù)發(fā)展對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型及現(xiàn)狀分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈改進(jìn)方向和約束條件長(zhǎng)煙上下游供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式分析模型研究?jī)?yōu)選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估篩選決策層運(yùn)營(yíng)層實(shí)施原則共享資源/協(xié)同效應(yīng)組合投資反饋運(yùn)營(yíng)監(jiān)控績(jī)效進(jìn)入遠(yuǎn)景目標(biāo)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)入閾值退出閾值退出①②②③③④風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制白沙集團(tuán)現(xiàn)狀問題

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則行業(yè)進(jìn)入的選擇論證不足，缺乏評(píng)估淘汰機(jī)制行業(yè)進(jìn)入方式單一，退出渠道阻塞集團(tuán)管理模式不規(guī)范

集團(tuán)戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導(dǎo)思想與原則集團(tuán)尚未形成對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)集團(tuán)發(fā)展的指導(dǎo)思想與原則不明沒有明晰的集團(tuán)整體戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部資源沒有得到較好的整合和利用行業(yè)進(jìn)入入的選擇擇論證不不足行業(yè)選擇擇缺乏評(píng)評(píng)估機(jī)制制“六大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)”格格局并非非“六大大支柱產(chǎn)產(chǎn)業(yè)”歷史原因因是產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)化調(diào)調(diào)整的““路障””行業(yè)進(jìn)入入方式單單一，退退出渠道道阻塞基本上以以投資創(chuàng)創(chuàng)建新企企業(yè)的單單一方式式進(jìn)入新新的行業(yè)業(yè)建立新企企業(yè)絕大大部分依依靠自有有資金，，投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)過于于集中沒有合適適的行業(yè)業(yè)退出渠渠道和退退出方式式集團(tuán)管理理模式不不夠規(guī)范范母公司與與子公司司之間產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系不清晰晰集團(tuán)的法法人治理理結(jié)構(gòu)不不健全集團(tuán)資源源共享機(jī)機(jī)制尚未未形成高素質(zhì)的的人才成成為集團(tuán)團(tuán)發(fā)展的的瓶頸之之一內(nèi)容索引引項(xiàng)目背景景白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)白沙集團(tuán)團(tuán)管理現(xiàn)現(xiàn)狀問題題分析白沙集團(tuán)團(tuán)管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)建議白沙集團(tuán)團(tuán)持續(xù)發(fā)發(fā)展對(duì)策策長(zhǎng)煙供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型及及現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供應(yīng)應(yīng)鏈改進(jìn)進(jìn)方向和和約束條條件長(zhǎng)煙上下下游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)計(jì)計(jì)白沙集團(tuán)團(tuán)管理的的指導(dǎo)思思想集團(tuán)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展上上堅(jiān)持““有所為為有所不不為”的的原則總裁制與與專家委委員會(huì)相相結(jié)合的的決策管管理體制制建立“集集權(quán)有度度，分權(quán)權(quán)適當(dāng)””的集分分權(quán)規(guī)則則強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)意識(shí)，，建立風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防范范體系完善高層層管理人人員考核核激勵(lì)體體制積極引進(jìn)進(jìn)和開發(fā)發(fā)集團(tuán)型型的管理理人才整合內(nèi)外外部資源源，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)整整體利益益最大化化以核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力為為依托的的白沙集集團(tuán)遠(yuǎn)景景目標(biāo)加速拓展展核心業(yè)業(yè)務(wù)，優(yōu)優(yōu)化現(xiàn)有有產(chǎn)業(yè)時(shí)間價(jià)值三年五年五至十年年煙草業(yè)穩(wěn)穩(wěn)步發(fā)展展，藥業(yè)業(yè)成為第第二主業(yè)業(yè)煙草、藥藥業(yè)等并并舉，實(shí)實(shí)業(yè)與金金融相融融合的跨跨國(guó)集團(tuán)團(tuán)以核心心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力為為依托托的白白沙集集團(tuán)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略“非相相關(guān)多多元化化”的的主體體思路路“煙草草更強(qiáng)強(qiáng)，藥藥業(yè)更更大””的發(fā)發(fā)展方方向優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)，，集中中優(yōu)質(zhì)質(zhì)資源源，發(fā)發(fā)展優(yōu)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)有計(jì)劃劃、有有步驟驟地從從部分分產(chǎn)業(yè)業(yè)退出出實(shí)現(xiàn)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力在集集團(tuán)多多元化化經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的的穩(wěn)步步提升升白沙集集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)原原則建立獨(dú)獨(dú)立的的集團(tuán)團(tuán)管理理機(jī)構(gòu)構(gòu)，明明晰決決策層層、管管理層層、經(jīng)經(jīng)營(yíng)層層建立““集團(tuán)團(tuán)總裁裁制””的決決策體體制建立““集權(quán)權(quán)有度度、分分權(quán)適適當(dāng)””的授授權(quán)管管理建立““責(zé)任任中心心”考考核機(jī)機(jī)制實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)的的資源源共享享、建建立風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防防范體體系白沙集集團(tuán)的的內(nèi)部部聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)系系核心層白沙集團(tuán)母公司（長(zhǎng)沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團(tuán)控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關(guān)聯(lián)公司（白沙集團(tuán)持股20%--50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團(tuán)簽訂長(zhǎng)期合同的協(xié)作企業(yè)）白沙集集團(tuán)的的組織織架構(gòu)構(gòu)集團(tuán)總裁集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)兼長(zhǎng)煙廠職能機(jī)構(gòu)長(zhǎng)煙廠內(nèi)部各單位涉及長(zhǎng)長(zhǎng)煙管管理的的部門門白沙集集團(tuán)決決策管管理體體系決策委委員會(huì)會(huì)是集集團(tuán)的的決策策層決策委委員會(huì)會(huì)由總總裁、、副總總裁和和若干干專家家委員員會(huì)組組成集團(tuán)總總部職職能管管理機(jī)機(jī)構(gòu)是是集團(tuán)團(tuán)的管管理層層集團(tuán)總總部下設(shè)投投資管管理部部、技技術(shù)中中心、、人力力資源源部、、戰(zhàn)略略規(guī)劃劃部、、企業(yè)業(yè)文化化部等等部門行行使管管理職職能集團(tuán)成成員企企業(yè)是是集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)層層實(shí)行管管理中中心下下移、、業(yè)務(wù)務(wù)與管管理融融為一一體的的流水水線管管理白沙集集團(tuán)總總裁制制的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體體制方案一一：分分業(yè)務(wù)務(wù)管理理的集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體體制總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二長(zhǎng)煙廠專家決策委員會(huì)集團(tuán)管理部門產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四方案二二：分分職能能管理理的集集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體體制白沙集集團(tuán)總總裁制制的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體體制總裁集團(tuán)管理部門專家決策委員會(huì)長(zhǎng)煙廠產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁白沙集集團(tuán)管管理集集分權(quán)權(quán)原則則堅(jiān)持““集權(quán)權(quán)有度度、分分權(quán)適適當(dāng)””的集集分權(quán)權(quán)原則則：統(tǒng)一制制定集集團(tuán)整整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，，業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略分解解到各各個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部部門控制核核心企企業(yè)的的“一一把手手”及及關(guān)鍵鍵職位位，其其他人人事權(quán)權(quán)下放放各企企業(yè)進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算控控制，，日常財(cái)財(cái)務(wù)管管理和和財(cái)務(wù)務(wù)核算算由各各企業(yè)業(yè)獨(dú)立立運(yùn)作作對(duì)企業(yè)業(yè)實(shí)行行關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)控制制，其其他業(yè)業(yè)績(jī)考考核由由企業(yè)業(yè)自主主完成成對(duì)企業(yè)業(yè)高層層管理理人員員的激激勵(lì)措措施在企業(yè)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)中按按一定定比例例提取取高層層管理理人員員獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金金對(duì)效益益很差差的企企業(yè)，，集團(tuán)團(tuán)公司司部分分承擔(dān)擔(dān)派出出高層層管理理人員員的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)費(fèi)用以期權(quán)權(quán)形式式將高高層管管理人人員的的個(gè)人人收入入與所所在公公司的的業(yè)績(jī)績(jī)緊密密掛鉤鉤建立集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部高高層管管理人人員選選拔淘淘汰機(jī)機(jī)制，使干部部下得得去、、上得得來白沙集集團(tuán)股股權(quán)多多元化化建議議對(duì)核心心企業(yè)業(yè)的核核心業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行控控股，，其他他非核核心業(yè)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)放放在整整體規(guī)規(guī)模的的迅速速擴(kuò)張張上對(duì)于非非核心心企業(yè)業(yè)，用用資產(chǎn)產(chǎn)置換換及部部分產(chǎn)產(chǎn)權(quán)出出讓等等方式式吸引引相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)的的其他他企業(yè)業(yè)共同同參與與對(duì)于準(zhǔn)準(zhǔn)備退退出的的小型型企業(yè)業(yè)，可可以考考慮將將股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)讓讓給內(nèi)內(nèi)部職職工或或外部部人員員，抽抽取資資金并并穩(wěn)定定原有有人員員白沙集集團(tuán)資資源共共享機(jī)機(jī)制共享人人力資資源共享營(yíng)營(yíng)銷企企劃、、公關(guān)關(guān)資源源共享銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)資資源共享研研究開開發(fā)資資源共享采采購資資源共享資資本資資源白沙集集團(tuán)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防防范機(jī)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)白沙集團(tuán)防風(fēng)墻防火墻風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別白沙集團(tuán)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)化解內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)專家評(píng)估機(jī)構(gòu)防火墻內(nèi)容索索引項(xiàng)目背背景白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展對(duì)對(duì)策長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型及現(xiàn)現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)進(jìn)方向向和約約束條條件長(zhǎng)煙上上下游游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展““863工工程””8項(xiàng)課課題研研究6種能能力評(píng)評(píng)估3項(xiàng)重重點(diǎn)建建設(shè)8項(xiàng)課課題研研究1、國(guó)國(guó)內(nèi)外外煙草草企業(yè)業(yè)多元元化發(fā)發(fā)展研研究2、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略研研究3、主主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與與多元元產(chǎn)業(yè)業(yè)的關(guān)關(guān)系研研究4、集集團(tuán)法法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)研研究5、集集團(tuán)母母子公公司及及子公公司之之間關(guān)關(guān)系研研究6、集集團(tuán)監(jiān)監(jiān)控體體系研研究7、集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理型型人才才研究究8、集集團(tuán)可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展研究究6種能能力評(píng)評(píng)估1、創(chuàng)新能能力評(píng)評(píng)估2、學(xué)習(xí)能能力評(píng)評(píng)估3、協(xié)作能能力評(píng)評(píng)估4、集團(tuán)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)防防范能能力評(píng)評(píng)估5、國(guó)際對(duì)對(duì)話能能力評(píng)評(píng)估6、資源整整合能能力評(píng)評(píng)估3項(xiàng)重點(diǎn)點(diǎn)建設(shè)設(shè)1、人才激激活：形成成“引引得來來人，，容得得下人人，樂樂得放放人””的人人才流流水。。2、資金盤盤活：利用用資金金的優(yōu)優(yōu)化使使用為為企業(yè)業(yè)帶來來整體體最優(yōu)優(yōu)效益益3、機(jī)構(gòu)搞搞活：機(jī)構(gòu)構(gòu)順應(yīng)應(yīng)企業(yè)業(yè)發(fā)展展而進(jìn)進(jìn)行相相應(yīng)的的變革革。白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展模模式圖圖白沙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務(wù)核心力組織物流業(yè)“863”計(jì)劃管理資金人才集團(tuán)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容索索引項(xiàng)目背背景白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展對(duì)對(duì)策長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型及現(xiàn)現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)進(jìn)方向向和約約束條條件長(zhǎng)煙上上下游游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)內(nèi)容索索引項(xiàng)目背背景白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集集團(tuán)管管理現(xiàn)現(xiàn)狀問問題分分析白沙集集團(tuán)管管理模模式設(shè)設(shè)計(jì)建建議白沙集集團(tuán)持持續(xù)發(fā)發(fā)展對(duì)對(duì)策長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)計(jì)長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型及現(xiàn)現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)進(jìn)方向向和約約束條條件長(zhǎng)煙上上下游游供應(yīng)應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模型型供應(yīng)商需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商批發(fā)零售商煙草公司長(zhǎng)煙物流或/和服務(wù)流資金流競(jìng)爭(zhēng)不不再是是企業(yè)業(yè)間的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而而是供供應(yīng)鏈鏈之間間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)；；從供供應(yīng)商商的供供應(yīng)商商到客客戶的的客戶戶都是是長(zhǎng)煙煙供應(yīng)應(yīng)鏈中中的節(jié)節(jié)點(diǎn)，，只有有以開開放的的思維維追求求整個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的優(yōu)優(yōu)化，，才能能以供供應(yīng)鏈鏈的整整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)參參與煙煙草市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。。長(zhǎng)煙供供應(yīng)鏈鏈建設(shè)設(shè)的幾幾個(gè)階階段階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購階段2：職能集成階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成階段4：外部供應(yīng)鏈集成階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟物料控制生產(chǎn)分銷銷售制造管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商物料管理物料管理供應(yīng)鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產(chǎn)銷售分銷長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈環(huán)節(jié)集成成的技術(shù)要要求供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)節(jié)集成的程程度和IT應(yīng)用的程程度是相輔輔相成的：：階段1和2，對(duì)應(yīng)于于局部的信信息系統(tǒng)應(yīng)應(yīng)用；階段3，對(duì)對(duì)應(yīng)于ERP級(jí)別的的全企業(yè)層層次的IT應(yīng)用；階段4，對(duì)對(duì)應(yīng)于企業(yè)業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的的構(gòu)建，同同時(shí)對(duì)供應(yīng)應(yīng)商和分銷銷伙伴的IT建設(shè)也也提出了要要求；階段5，要要求社會(huì)化化IT應(yīng)用用格局已經(jīng)經(jīng)形成，企企業(yè)內(nèi)部要要求有大量量的知識(shí)管管理工具、、智能分析析工具和決決策支持工工具。長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈現(xiàn)狀分析析供應(yīng)商用戶煙草公司銷售生產(chǎn)采購原輔料庫存存科研設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部供應(yīng)鏈鏈成品庫存信息流長(zhǎng)煙內(nèi)部供供應(yīng)鏈分析析問題：銷售計(jì)劃變變動(dòng)與生產(chǎn)產(chǎn)、采購計(jì)計(jì)劃的銜接接不暢，沒沒有從企業(yè)業(yè)全局的角角度來考慮慮和編制銷銷售、生產(chǎn)產(chǎn)、采購及及科研計(jì)劃劃；作為計(jì)劃編編制源頭的的市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)不力，影影響全部計(jì)計(jì)劃的合理理性和可操操作性；在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)季節(jié)性調(diào)調(diào)整時(shí)，部部分設(shè)備產(chǎn)產(chǎn)能不足；產(chǎn)品設(shè)計(jì)及及原輔料采采購中未充充分考慮半半成品及原原輔料的通通用性，以以增加生產(chǎn)產(chǎn)、采購的的柔性；采購部門不不能及時(shí)獲獲悉銷售市市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，，沒有提前前介入，以以合理確定定庫存及安安排相應(yīng)采采購。長(zhǎng)煙內(nèi)部供供應(yīng)鏈分析析改進(jìn)建議：：加強(qiáng)銷售信信息的收集集，并與科科研、采購購共享產(chǎn)品設(shè)計(jì)中中考慮原輔輔料的通用用性，縮短短制造提前前期，增強(qiáng)強(qiáng)生產(chǎn)過程程的柔性，，減少用于于機(jī)器轉(zhuǎn)換換的時(shí)間和和費(fèi)用，給給采購留出出足夠的提提前期。合理設(shè)計(jì)和和構(gòu)建生產(chǎn)產(chǎn)線，進(jìn)一一步優(yōu)化產(chǎn)產(chǎn)能分配，，增加設(shè)備備對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量和品種種變化的適適應(yīng)性。建立部門及及上下級(jí)間間真正的溝溝通，而不不僅僅依賴賴ERP等等技術(shù)手段段，使產(chǎn)、、供、銷各各個(gè)環(huán)節(jié)的的計(jì)劃從編編制到執(zhí)行行再到調(diào)整整整個(gè)過程程都能夠協(xié)協(xié)調(diào)一致。。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對(duì)對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長(zhǎng)煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙外部供供應(yīng)鏈的改改進(jìn)方向長(zhǎng)煙實(shí)現(xiàn)供供應(yīng)鏈管理理的關(guān)鍵在在于將企業(yè)業(yè)內(nèi)部供應(yīng)應(yīng)鏈與外部部供應(yīng)商和和用戶的集集成，形成成一個(gè)集成成化供應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，而與與主要供應(yīng)應(yīng)商和經(jīng)銷銷商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系是是供應(yīng)鏈管管理中關(guān)鍵鍵的關(guān)鍵。。合作伙伴關(guān)關(guān)系的成功功建立有賴賴于以下幾幾點(diǎn)：v自上而下，，并得到高高層管理的的持續(xù)支持持v雙方的正式式承諾和對(duì)對(duì)雙方利益益的界定v建立與供應(yīng)應(yīng)商打交道道的內(nèi)部的的跨職能團(tuán)團(tuán)隊(duì)和聯(lián)合合型團(tuán)隊(duì)v合作關(guān)系的的轉(zhuǎn)變流程程非常明確確v識(shí)別合作關(guān)關(guān)鍵要素，，并在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r(shí)候采采取糾正措措施的機(jī)制制v把不斷加強(qiáng)強(qiáng)的原則賦賦予實(shí)施并并說明好處處，作為持持續(xù)改進(jìn)的的一部分v共同具有與與雙方合作作內(nèi)容相應(yīng)應(yīng)的信息技技術(shù)手段v有統(tǒng)一的管管理和技術(shù)術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)便便于供應(yīng)鏈鏈的連接長(zhǎng)煙的特殊殊行業(yè)背景景對(duì)供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)的影影響煙草行業(yè)的的專賣體制制，對(duì)長(zhǎng)煙煙供應(yīng)鏈的的全程都有有著極大影影響從產(chǎn)品年銷銷量指標(biāo)的的額度管理理，年產(chǎn)量量的控制，，到主要原原輔料的國(guó)國(guó)家專賣管管理及市場(chǎng)場(chǎng)的專賣控控制，乃至至對(duì)運(yùn)輸?shù)牡目刂疲瑳Q決定了其供供應(yīng)鏈的設(shè)設(shè)計(jì)必然受受到極大的的限制，許許多在其他他非專賣行行業(yè)可以運(yùn)運(yùn)用的設(shè)計(jì)計(jì)原則和具具體做法，，在長(zhǎng)煙無無法運(yùn)用，，尤其反映映在專賣原原輔料的采采購及與經(jīng)經(jīng)銷商煙草草公司的合合作上。內(nèi)容索引項(xiàng)目背景白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)白沙集團(tuán)管管理現(xiàn)狀問問題分析白沙集團(tuán)管管理模式設(shè)設(shè)計(jì)建議白沙集團(tuán)持持續(xù)發(fā)展對(duì)對(duì)策長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈設(shè)計(jì)長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈結(jié)構(gòu)模型型及現(xiàn)狀分分析長(zhǎng)煙供應(yīng)鏈鏈改進(jìn)方向向和約束條條件長(zhǎng)煙上下游游供應(yīng)鏈設(shè)設(shè)計(jì)外部供應(yīng)鏈鏈的上游設(shè)設(shè)計(jì)問題：經(jīng)過分析，，長(zhǎng)煙外部部供應(yīng)鏈上上游存在的的問題集中中體現(xiàn)在：：v原煙庫存占占用巨額資資金，實(shí)際際庫存情況況缺乏外部部監(jiān)督。強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)的保障，，但沒有對(duì)對(duì)庫存成本本的合理評(píng)評(píng)估。原煙煙采購質(zhì)量量的把關(guān)不不能完全控控制，從而而影響實(shí)際際的采購價(jià)價(jià)格。v采購職能過過于分散。。v供應(yīng)商的資資格評(píng)審缺缺乏權(quán)威性性。v與供應(yīng)商的的合作中，，沒有充分分利用長(zhǎng)煙煙在合作中中的主導(dǎo)地地位，積極極推動(dòng)雙方方合作的深深化。外部供應(yīng)鏈鏈的上游設(shè)設(shè)計(jì)改進(jìn)建議:采購職能整整合。首先先將內(nèi)部的的采購職能能進(jìn)行整合合，同類產(chǎn)產(chǎn)品集中采采購，一致致對(duì)外。原煙管理尊尊重行業(yè)特特色。原煙煙由于其具具備煙草行行業(yè)核心能能力的特點(diǎn)點(diǎn)，可以考考慮將其納納入長(zhǎng)煙主主業(yè)橫向發(fā)發(fā)展的范疇疇加大投資資力度，今今后在滿足足自身需求求的基礎(chǔ)上上進(jìn)入煙葉葉市場(chǎng)領(lǐng)域域。戰(zhàn)略性物資資采購。物物資部的非非專賣產(chǎn)品品采購部分分、工程部部的配件采采購以及車車輛、電器器等日常采采購，應(yīng)充充分利用供供應(yīng)鏈管理理策略，與與供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略合合作伙伴關(guān)關(guān)系。對(duì)“縱向一一體化”進(jìn)進(jìn)行整合，，作為突破破口建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系。。長(zhǎng)煙與供應(yīng)應(yīng)商建立戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴關(guān)系的的步驟內(nèi)部承諾和和團(tuán)隊(duì)組建建合作伙伴選選擇供應(yīng)商承諾諾和聯(lián)合團(tuán)團(tuán)隊(duì)的組建建行動(dòng)實(shí)施和和過程回顧顧合作伙伴評(píng)評(píng)價(jià)、選擇擇步驟分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)合作伙伴選擇實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法反饋反饋比較新舊伙伴修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合作伙伴的的選擇原則則供應(yīng)商必須須具備以下下基本條件件：有與長(zhǎng)煙形形成長(zhǎng)期合合作關(guān)系相相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)戰(zhàn)略，領(lǐng)先的行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和行行業(yè)能力，，能夠夠不不斷斷地地提提升升自自身身技技術(shù)術(shù)和和管管理理水水平平，，提供供優(yōu)優(yōu)于于市市場(chǎng)場(chǎng)性性能能價(jià)價(jià)格格比比的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)的的服服務(wù)務(wù)。。長(zhǎng)煙煙內(nèi)內(nèi)部部非非核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門也也可可以以視視同同核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的供供應(yīng)應(yīng)商商，，與與外外部部供供應(yīng)應(yīng)商商一一并并作作為為核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)合合作作伙伙伴伴的的選選擇擇對(duì)對(duì)象象參參與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，如如其其服服務(wù)務(wù)或或產(chǎn)產(chǎn)品品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不如如外外部部供供應(yīng)應(yīng)商商，，應(yīng)應(yīng)選選擇擇產(chǎn)產(chǎn)品品外外購購或或服服務(wù)務(wù)外外包包，，并并將將有有關(guān)關(guān)部部門門淘淘汰汰，，保保證證長(zhǎng)長(zhǎng)煙煙供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上每每個(gè)個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的的優(yōu)優(yōu)質(zhì)質(zhì)、、高高效效。。建立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系與與招招標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)系系招標(biāo)標(biāo)與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系之之間間的的互互動(dòng)動(dòng)可可以以在在以以下下供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈合合作作伙伙伴伴間間的的三三種種關(guān)關(guān)系系中中得得到到體體現(xiàn)現(xiàn)：：v開放放型型：：這這是是最最明明顯顯的的完完全全競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的的開開放放市市場(chǎng)場(chǎng)概概念念，，任任何何人人都都可可以以參參與與投投標(biāo)標(biāo)，，在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)初初期期對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)商商的的篩篩選選中中可可以以考考慮慮這這種種方方式式。。v限制制型型：：當(dāng)當(dāng)最最終終價(jià)價(jià)格格及及其其他他合合作作關(guān)關(guān)鍵鍵條條款款無無法法確確定定時(shí)時(shí)，，對(duì)對(duì)那那些些已已經(jīng)經(jīng)通通過過預(yù)預(yù)選選的的投投標(biāo)標(biāo)者者，，可可采采用用限限制制型型，，并并從從中中選選擇擇長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略合合作作伙伙伴伴。。v戰(zhàn)略略型型：：這這種種合合作作方方式式并并不不意意味味完完全全的的排排他他性性，，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)始始終終存存在在于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略型型伙伙伴伴之之間間及及其其與與限限制制型型合合作作伙伙伴伴之之間間，，但但這這種種競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)應(yīng)應(yīng)該該是是適適度度的的，，深深入入有有效效的的合合作作是是衡衡量量的的首首要要標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。長(zhǎng)煙煙供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈下下游游的的主主要要問問題題市場(chǎng)場(chǎng)開開發(fā)發(fā)方方面面沒沒有有表表現(xiàn)現(xiàn)出出更更多多的的主主動(dòng)動(dòng)性性、、積積極極性性和和創(chuàng)創(chuàng)造造性性；；現(xiàn)有有品品牌牌銷銷售售調(diào)調(diào)研研不不深深入入，，新新品品開開發(fā)發(fā)與與市市場(chǎng)場(chǎng)實(shí)實(shí)際際情情況況有有距距離離；；銷售售和和科科研研在在市市場(chǎng)場(chǎng)調(diào)調(diào)研研中中的的相相互互配配合合不不夠夠，，無無法法對(duì)對(duì)銷銷售售變變化化做做出出有有效效的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的后后續(xù)續(xù)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)無無法法對(duì)對(duì)即即將將出出現(xiàn)現(xiàn)的的需需求求變變動(dòng)動(dòng)提提前前做做出出相相應(yīng)應(yīng)的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備；；與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的合合作作處處于于被被動(dòng)動(dòng)地地位位，，合合作作困困難難；；產(chǎn)成成品品沒沒有有庫庫存存，，造造成成的的缺缺貨貨損損失失、、生生產(chǎn)產(chǎn)采采購購調(diào)調(diào)整整成成本本與與零零庫庫存存收收益益之之間間沒沒有有進(jìn)進(jìn)行行衡衡量量。。盡盡管