國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研

國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制與典型母子公司控制模式調(diào)研報告北大縱橫管理咨詢公司

二零零二年六月1調(diào)研對象與結果調(diào)研對象母子公司定位法人治理結構組織結構部門職能控制手段法國電力公司☆☆☆☆澳大利亞太平洋電力☆☆☆日本電力企業(yè)模式☆山東電力集團☆☆新加坡淡馬錫控股☆☆☆☆☆賽格集團☆☆☆通用電器☆☆日本NEC☆中國華源集團☆中國煤炭進出口公司☆☆上海寶鋼集團☆☆2北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告法國電力公司（EDF）1946年4月，根據(jù)法國政府決定，在全國多家私營電力公司企業(yè)收歸國有的基礎上，EDF成立。EDF是政府直接控制的國有電力企業(yè)，擔負著全國電力生產(chǎn)建設和銷售任務，以及輸變電、配電和電力銷售的進出口，具有壟斷性質(zhì)，是法國全國性的大企業(yè)，同時也是世界上最大的電力公司之一。3北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告法國電力公司（EDF）改革的方向和思路EDF面對的環(huán)境歐盟要求開放電力市場和周邊國家市場化改革潮流。國家允許其他企業(yè)包括外國調(diào)到法國投資辦電廠。1999年國家放開電力市場，準許幾百家大用戶有權選擇供電單位，包括國外和新的電力公司。政企關系改變，政府將經(jīng)營權下放，保證EDF的工商企業(yè)的性質(zhì)。政府不再為EDF提供財政幫助，EDF的投資完全來自自由資金和金融市場上的貸款與融資。政府在合同中規(guī)定降低電價的目標。EDF改革的方向和思路調(diào)整機構，將輸電從發(fā)輸電部分離出來，為開放電力市場做準備。2000年，EDF實現(xiàn)了發(fā)、輸、配分帳核算，并使電網(wǎng)公司在財務上與EDF分離。改善內(nèi)部組織結構，向基層放權、分開結算，提高效率。千方百計降低成本改善供用電關系，注重服務質(zhì)量，以贏得配電經(jīng)營權和客戶的信任。鞏固現(xiàn)有市場的同時，開展國際競爭，提高競爭力和市場份額。4北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告法國電力公司（EDF）組織結構董事會1/3董事是法國工業(yè)部、財政部等人員1/3董事是公司選舉推薦的公司人員1/3董事是地方政府、工會成員總經(jīng)理部市場開發(fā)及商務部研究開發(fā)部發(fā)電輸電部電力煤氣服務部財政司法部總務部人事及社會關系部國際部工程設計與建設部經(jīng)濟預測及戰(zhàn)略部總監(jiān)控委員會正副總經(jīng)理、2名總經(jīng)理助理1名控股子公司總監(jiān)1名核電安全總監(jiān)1名配電配氣總監(jiān)1名總監(jiān)控經(jīng)理（秘書長）10名直屬部經(jīng)理總監(jiān)控部5北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告各部門職能（一）確保企業(yè)的戰(zhàn)略方針并與各大部門協(xié)調(diào)戰(zhàn)略方針的實施，以企業(yè)的名義確保與外界政府合大的能源機構之間的關系。總經(jīng)理部總經(jīng)理部下設總監(jiān)控委員會，其常設機構是總監(jiān)控部。一方面通過檢查評價，監(jiān)督下級部門貫徹執(zhí)行公司的經(jīng)營決策、方針和目標，并向管理層反饋下級部門執(zhí)行公司決策的方針；另一方面，對影響企業(yè)發(fā)展的重大問題提出糾正意見，對違反公司制度的事情和行為進行懲戒，適時調(diào)控全公司系統(tǒng)的經(jīng)營活動。總監(jiān)控部6北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告各部門職能（二）負責確定EDF的市場開發(fā)政策，如發(fā)展售電、發(fā)展新型業(yè)務、幫助地方發(fā)展經(jīng)濟等。市場開發(fā)及商務部從事與企業(yè)業(yè)務相關的各類專業(yè)方面的理論和實踐研究課題，如設計發(fā)輸電系統(tǒng)的未來工程、改善電力系統(tǒng)設施的可靠性、減少對環(huán)境的沖擊，同時也開發(fā)新型可靠的電力設備。研究開發(fā)部集工業(yè)設計師、工業(yè)設計者、工程業(yè)三者為一身，其任務是從事發(fā)電設施的項目設計、施工組織、工程建設管理和投入系統(tǒng)運行，并保證發(fā)電設施的質(zhì)量和安全，與運行單位合作及提供咨詢服務。工程設計與建設部負責運行發(fā)電設施，建設大型聯(lián)網(wǎng)的輸電網(wǎng)絡，確保向500個大客戶和配電網(wǎng)供電。發(fā)電輸電部7北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告各部門職能（三）向2800萬個中低壓客戶供電配氣，建設和維護中低壓電網(wǎng)，為客戶接線，管理客戶帳目，提供所需的服務如電價咨詢、排除故障等，在全國設有102個配電配氣中心和1400個客戶接待點。電力煤氣服務部建立和執(zhí)行EDF的不動產(chǎn)政策，管理大型行政樓房，并設有保險、防預和帶電作業(yè)等業(yè)務的專家機構，同時負責提供專家服務、咨詢建議，從事培訓?？倓詹拷⒑吐鋵嵟cEDF管理發(fā)展相吻合的人事管理政策，與其他各大部合作，為基層單位的領導人員提供專家服務、咨詢建議、從事培訓。人事及社會關系部制定企業(yè)的國際業(yè)務方針，并領導EDF大型對外合作項目，在全世界與合作對象保持和發(fā)展長久關系。國際部8北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告各部門職能（四）管理監(jiān)控處、內(nèi)部監(jiān)控處對所屬基層單位監(jiān)督控制。這兩個機構是平行的。管理監(jiān)控處主要監(jiān)督下級對合同的執(zhí)行情況，上級的決策是否得到實施，同時，也檢查上級決策是否合理有效，檢查結果及時反饋到上級管理部門。內(nèi)部監(jiān)控持負責本部門的日常監(jiān)督控制，內(nèi)容包括：戰(zhàn)略檢查，檢查經(jīng)營方針目標的實施情況；制度檢查，檢查各項制動的執(zhí)行情況；效率檢查，檢查工作效率、任務指標完成率、成本指標降低率等；資產(chǎn)檢查，檢查資產(chǎn)的保全情況、管理控制處內(nèi)部監(jiān)控處財政司法部財政司法部以集中的形式管理企業(yè)的財務和企業(yè)必需投資的手段及方法，在財務會計方面，向地區(qū)和當?shù)鼗鶎訂挝惶峁┳稍?，同時也負責制定本公司的預算，管理企業(yè)的帳目和處理法律以及社會問題。負責全公司的財務集中管理和帳務稽查。主要檢查：會計核算是否及時（時限性）；帳務處理是否正確（正確性、真實性）；是否以最低成本獲得最大成就（效益性）。財務檢查的程序是：單位檢查－確定檢查戰(zhàn)略－選擇檢查方法－組織實施－報告－作出決定。9北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告EDF的管理系統(tǒng)－戰(zhàn)略管理與計劃管理概況利用大系統(tǒng)分析方法將各種因素列成表格，科學細致分析后，制定目標和需要解決的重點問題，并提出解決問題的方法和途徑，從而確定長期發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略制定年度計劃目標。各部門、各單位層層制定計劃目標。每年度EDF的各部門、各單位層層制定計劃目標，上報審批后，執(zhí)行。進行年度目標總結評價，予以公布，并作為考核各部門和各級領導人員年度工作業(yè)績的主要依據(jù)。10北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告EDF的管理系統(tǒng)－監(jiān)督控制管理概況－內(nèi)部監(jiān)督控制EDF內(nèi)部監(jiān)督控制體系：總監(jiān)控委員會一年召開兩次會議，討論各部門及基層單位對公司經(jīng)營決策的執(zhí)行情況；討論各部門監(jiān)督檢查工作情況；對檢查發(fā)現(xiàn)的重大問題提出一份處理報告；對下一年的監(jiān)控工作作出布置。其監(jiān)督范圍包括：管理、財務、技術、生產(chǎn)和安全等?？偙O(jiān)控部根據(jù)正副總經(jīng)理的指示對專題項目進行監(jiān)督檢查（每年約有12項）；監(jiān)督檢查各職能部門和業(yè)務部門及其下屬單位內(nèi)部監(jiān)控機構的設立和工作；對全公司上下監(jiān)控并進行協(xié)調(diào)。各業(yè)務部和職能部內(nèi)設管理監(jiān)控處和內(nèi)部控制處，對所屬基層單位監(jiān)督控制。全公司的財務管理和帳務稽查實行集中管理，由財務部和法律部直接負責。11北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告EDF的管理系統(tǒng)－監(jiān)督控制管理概況－外部監(jiān)督控制

EDF外部監(jiān)督控制體系：法國審計法院對EDF的審計（司法）監(jiān)督。審計監(jiān)督包括財務審計和管理審計。財務審計主要檢查企業(yè)帳目的真實性和合法性。管理審計則通過對企業(yè)的內(nèi)部控制作出評價，也可對注冊會計師的工作提出意見。審計法院對EDF沒有直接制裁權，只是向國家揭露管理不良的問題，政府據(jù)此可以撤換公司董事長和總經(jīng)理。法國政府財務部派員（2名）常駐EDF進行財務監(jiān)督。主要通過三種形式監(jiān)督。一是事前監(jiān)督，主要對大的預算項目進行監(jiān)控；二是決策控制，主要在召開董事會時參與決策；三是事后控制，主要對所有帳目資料進行控制。社會中介機構對EDF會計報表的公證性監(jiān)督。注冊會計師對公司享有廣泛的權利，可以查閱所有有關資料，可以找企業(yè)任何人談話，還可以向第三者（如銀行）調(diào)查相關事項。最后寫出年度審計報告，在公司的年度報表上都要附上注冊會計師的審計報告。注冊會計師要依法對其審計結果承擔法律責任。12北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告EDF的內(nèi)部管理－合同管理、自動化管理EDF明確所屬各部門、各單位之間的責、權、利，通過層層簽訂合同的方式確定。如，EDF與國家、EDF與各配電中心和下屬單位以及各責任小組間都簽訂了合同，長則5年，短則1年，且合同的內(nèi)容都很詳細、具體，便于操作、實施與考核。合同管理EDF的自動化管理水平和技術水平處于世界的先進行列。從營業(yè)管理看，配電網(wǎng)全面實現(xiàn)了遙測、遙控、遙調(diào)、營配合一，便于配電中心統(tǒng)一管理，統(tǒng)一指揮，從報裝到運行、故障處理，以及營業(yè)抄表、計票、一口對外，全面實行自動化，計算機使用非常普遍。從計算機管理上看，電力規(guī)劃、設計、生產(chǎn)銷售、行政管理等所有資料的儲蓄、管理、使用，都全面實現(xiàn)了計算機網(wǎng)絡化管理，連抄表人員的工作安排，抄表線路的確定工作都由計算機管理。自動化管理13北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告EDF管理體制的特點

管理職權高度集中部門和辦事處的管理職權、生產(chǎn)經(jīng)營的重大決策權都集中在總經(jīng)理部。EDF的干部任命，各崗位工資標準確定以及各級財務的管理高度集中。EDF對整個企業(yè)的流動資金和貸款實行集中管理，下屬各單位自己不能尋求投資，必須經(jīng)過總公司批準。

管理層次少領導人員少，機構精簡，職責明確。如：班組配電中西共計職工1200人，領導只有主任、副主任、特派員3人，下屬各科室只有1名負責人。

職員積極參與民主管理

EDF十分重視職工積極參與民主管理，并落實。如班組配電中心的人員錄用、獎懲、提薪等由混合生產(chǎn)委員會討論決定，該委員會50％由配電中心的各層領導組成，另50％由職工代表組成、委員會定期舉行會議。14北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告澳大利亞太平洋電力公司澳大利亞辦電、管電的責任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。電力工業(yè)由州電力委員會經(jīng)營管理，負責全州的發(fā)電與輸電，并自營煤礦。新南威爾士州的改革焦點在于將發(fā)電機構和輸電機構分離。1991年8月，新南威爾士州電力委員會改名為“太平洋電力”，在內(nèi)部重組6各更小的運營公司；1994年，太平洋電力公司輸電網(wǎng)絡作為獨立的法律實體開始運營，1995年，輸電機構從太平洋公司分離出來，即新南威爾士州電網(wǎng)公司，作為一個獨立的國有公司，新南威爾士州電網(wǎng)公司，其職責是經(jīng)營，監(jiān)管以及維護州的高壓電網(wǎng)絡，負責電網(wǎng)的統(tǒng)一調(diào)度，履行電網(wǎng)的運行、維護和電力市場的運作，還包括擬訂電力發(fā)展規(guī)劃等職責?！疤窖箅娏Α笔菄须娏ζ髽I(yè)，澳大利亞最大的電力公司。州能源部負責能源政策，并指導“太平洋電力”的發(fā)輸電工作。公司有發(fā)電裝機容量1230萬KW,占全國總裝機容量的1/3，大型變電站86座，132～500KV輸電線路11500km,與維多利亞州、南澳洲聯(lián)網(wǎng)，覆蓋70萬平方公里。全公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)81億奧元，負債23億奧元（含重組后部門電廠結轉），年收入31億奧元，年利稅5.6億奧元。15北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告澳大利亞太平洋電力公司組織結構董事會總裁規(guī)劃發(fā)展部市場部財務金融控制部秘書部太平洋國際電力公司煤炭服務公司A煤炭服務公司B西部海岸發(fā)電公司中部海岸發(fā)電公司獵人峽谷發(fā)電公司服務部電網(wǎng)部副總裁16北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告下屬子公司分工太平洋國際電力公司太平洋電力公司是一個開拓國際市場的咨詢公司，在東南亞、歐洲、北美一帶負責多年的咨詢工作，為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、其他機構提供服務。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設計，電力企業(yè)經(jīng)營，電力運營操作及強化培訓，電廠設備審核及環(huán)保工作等。煤炭公司（2個）煤炭公司由過去電廠的自備煤炭礦分離后組建，他們與社會上的煤礦公平競爭為電廠供煤，如果煤炭公司競爭失利，自己的電廠不得向他們買煤。

西海岸發(fā)電公司、中部海岸發(fā)電公司、獵人峽谷發(fā)電公司發(fā)電業(yè)務單位

服務部主要負責工程建設、施工管理、財務服務等。

電網(wǎng)部主要負責電網(wǎng)的規(guī)劃計劃、運行調(diào)度、工程維修等。17北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告“太平洋電力”的內(nèi)部管理特點－計劃管理概況“太平洋電力”每三年有一個戰(zhàn)略規(guī)劃，每年有年度計劃。計劃的預測制定從上到下，計劃實施指導由上到下。公司每個層次都有一個執(zhí)行機構，每月開月會，檢查計劃執(zhí)行情況，以保證計劃的實現(xiàn)和達到合同所規(guī)定的指標。計劃靠合同指導，計劃實施指導的同時，上下之間都有合同，有明晰的工作內(nèi)容和責任，圍繞實現(xiàn)年度計劃做好自己的工作。如昆士蘭州電力公司形成了“規(guī)劃－目標－指標”體系，根據(jù)市場發(fā)展制定五年規(guī)劃和年度計劃，各部門有分計劃。公司控制費用總額，將成本計劃下到各廠，各廠都有5年的測算，自行決定支出，不同級別的人員有不同的資金批準權限。由此，基層部門指導自己該做什么，不需要向上級匯報，從而提高了效率、調(diào)動了部門和職員的積極性。18北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告國外公司治理模式比較與借鑒法人治理模式優(yōu)點缺點經(jīng)營階層主導型模式經(jīng)營階層將企業(yè)決策權與操作權集于一身，易于迅速適應形勢變化，作出符合實際的市場決策，有利于公司產(chǎn)品的市場占有率于新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營層權利過分集中，容易導致內(nèi)部人控制，孳生貪污、腐敗現(xiàn)象；股東的權利相對弱化，個人股東幾乎難以行使法定的基本權利；利潤分配中，公司稅后利潤大部分用于積累，分紅利息受損。股東決定相對主導型模式經(jīng)理層受到股東的強大壓力和制約，不會產(chǎn)生惰性和內(nèi)部人控制。經(jīng)理層任命短期，容易為了使股東滿意，在任期內(nèi)操作產(chǎn)生短期行為。共同決定型模式兼顧各方面利益，發(fā)揮股東、員工、經(jīng)理的工作積極性，在平等和效率之間形成一個均衡狀態(tài)。往往造成推脫責任、互相扯皮，帶來效率損失。19北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告三種模式形成的不同背景法人治理模式資本結構是主要決定因素國情不可忽視經(jīng)營階層主導型模式股東的權利相對弱化，個人股東幾乎難以行使法定的基本權利；利潤分配中，公司稅后利潤大部分用于積累，分紅利息受損。日本強調(diào)組織和紀律以及對權威的服從，利于經(jīng)理控制。股東決定相對主導型模式主要原因是自有資本率高，這意味著在公司經(jīng)營中，股東有較大的發(fā)言權。在美國，董事會中股東占比例較大，經(jīng)理人員不得超過50％。在美國，企業(yè)間的相互持股有限制也是原因之一。特別使金融機構不得介入股票交易，切斷了銀行資本對其他行業(yè)的滲透。美國社會公開性、競爭性使股東有更大的自由和權利。共同決定型模式這種模式在聯(lián)邦德國最為明顯。原因：德國企業(yè)資本金比率不高，一般在20％，決定了股東不可能對公司有控制權；德國公司法人持股很普遍，但《公司法》規(guī)定，即使法人持股25％以上，權利行使也在25％以內(nèi)，限制了法人機構對企業(yè)的制約權利；工會力量強大，政府一直支持和默許職工參與企業(yè)管理。德國民主社會主義思想根深蒂固，工人和工會早就在企業(yè)中有發(fā)言權。20北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告日本經(jīng)營階層主導型運作模式背景日本公司的自有資本率比較低，公司融資來源主要考負債；日本股份法人持股地位高，個人持股比例低，有利于經(jīng)營階層的崛起；日本戰(zhàn)后民主改革，促使經(jīng)營階層地位凸顯并日益鞏固。根據(jù)日本1950年新商法，只要有經(jīng)營能力的人，即使沒有公司股份，也可迅速進入公司的領導層。日本公司由形成了一個傳統(tǒng)，即其董事多從內(nèi)部提拔，且由公司的經(jīng)營管理人員擔任；在法人持股占主導地位的條件下，股東大會上經(jīng)營者層次又做為法人資產(chǎn)代表互相選舉，這進一步鞏固了經(jīng)營者的地位。21北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告日本大型公司內(nèi)部機構完善，股東大會、董事會、監(jiān)事會各司其職股東大會選舉、罷免董事、監(jiān)事；通過決策；修改公司章程；決定公司的解散合并等。董事會決定召開股東大會；任免經(jīng)理；選舉代表董事；發(fā)行新股票或公司債券等。監(jiān)事會對股份有限公司實行業(yè)務監(jiān)督、會計監(jiān)督；調(diào)查董事在執(zhí)行任務有無不妥之處；檢查提交股東大會的會計文件是否屬實；監(jiān)事在任職期間不能擔任董事和經(jīng)理22北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告日本大公司機構設置一般采用事業(yè)部制，較好的處理了集權與分權的關系

日本大公司內(nèi)部管理大都采用集權與分權相結合的管理體制。從管理的機構看，有公司本部（由經(jīng)理組成的常務班子和各職能部門）、事業(yè)部、工場等三個基本層次。一般采用“大權集中、小權分散；戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術分散”的做法。日本各公司實行事業(yè)部式，將權限放給下面，充分發(fā)揮了分級管理的優(yōu)越性，讓事業(yè)部開展獨創(chuàng)性的經(jīng)營活動。事業(yè)部一般按照產(chǎn)品類別來組建，也有的按地區(qū)類別組建，事業(yè)本部一般都是直接管轄的制作所或工廠。事業(yè)部式大致有兩種：事業(yè)部當成利潤責任中心和經(jīng)營單位。事業(yè)部下屬的制作所或工場則是一個成本責任中心和一個生產(chǎn)單位，主要負責品種、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全生產(chǎn)和作業(yè)現(xiàn)場的整理整頓。事業(yè)部當成公司派出的管理機構，起著參謀作用，主要調(diào)查市場，研究銷售情況，決定價格等，它不承擔完成利潤計劃的責任。23北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告日本公司集權六方面確定全公司的基本方針；制定綜合性長期經(jīng)營規(guī)劃；公司財務會計和預算的確定；全公司的組織與計劃；公司同外部機構的交往；決定事業(yè)部的人事任免，接受事業(yè)部的報告，評定事業(yè)部的經(jīng)營成績。24北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告日本公司分權管理的主要特點無論是以事業(yè)部為利潤責任單位，還是以工廠為利潤責任單位，事業(yè)部和工廠都不具有法人地位，只有公司才是法人。公司內(nèi)部各事業(yè)部、工廠職工的工資報酬基本一樣，與整個公司的經(jīng)營好壞有關，有利于維護全公司整體利益，也有利于公司內(nèi)部的調(diào)整、改組、改造和人員的調(diào)動，保證整個公司的發(fā)展。公司本部在資金管理上嚴格。以事業(yè)部為利潤責任中心的三菱、東芝等公司，工廠的費用開支要編制計劃，按項目大小分報事業(yè)部和公司常委會核審。以工廠作業(yè)為利潤責任中心的日立公司，在工廠實現(xiàn)的利潤中，要向公司本部上繳利潤總額54％的內(nèi)部稅金和資金總額8％的資本利息，還要上繳上述兩項之后的45％的利潤，工廠實際留成只占其實現(xiàn)利潤的20％左右，并只能用于擴大生產(chǎn)、添設備、增人員。公司除與外部競爭外，內(nèi)部也進行競爭。如果其他公司的產(chǎn)品比本公司物美價廉，事業(yè)部與工廠有權選購。而且公司內(nèi)部各部與工廠之間的寫作配套產(chǎn)品，均一律用市場價格而不用內(nèi)部協(xié)作價格。迫使本公司事業(yè)部或工廠降低成本，增加產(chǎn)品競爭力。25北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團

山東電力集團公司是國家電力公司的全資子公司，現(xiàn)有員工6.1萬人。截止2000年底，公司電力總資產(chǎn)達到648億元，多種產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)達到360億元。2000年，公司實現(xiàn)電力銷售收入362億元。1998年7月，山東電力集團公司被國家電力公司命名為全國首家"中國一流管理的電力公司"到2001年底，全省發(fā)電裝機已達2101萬千瓦，年發(fā)電量1104.35億千瓦時。全省擁有60萬千瓦機組2臺，30萬千瓦機組27臺，500千伏系統(tǒng)實現(xiàn)環(huán)網(wǎng)運行，山東電網(wǎng)技術裝備達到較高水平。

在加快電力主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，山東電力集團積極實施集團化發(fā)展戰(zhàn)略，大力發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)。2001年，公司多種產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)總收入232億元，實現(xiàn)利稅29億元。公司多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領域已涉及金融證券、高新技術、信息通訊、商貿(mào)旅游、工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。公司是全國建立電力市場六個試點單位之一，山東"廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)"改革工作正在穩(wěn)步推進，至1999年底，山東電網(wǎng)基本具備商業(yè)化運營條件。26北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團從過去的發(fā)展電源轉向重點加強電網(wǎng)建設和經(jīng)營，加強資產(chǎn)管理和資本運營，加快多種產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)展目標戰(zhàn)略重點發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)建成以資本為紐帶，以發(fā)展電力為主導產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營領域多元化的現(xiàn)代企業(yè)集團。雙向延伸，兩翼齊飛，內(nèi)外并舉在發(fā)展電力主導產(chǎn)業(yè)的同時，向電力產(chǎn)業(yè)的上游和下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，把多種產(chǎn)業(yè)作為集團的重要"一翼"發(fā)展，立足山東，面向世界，努力建設國際一流電力公司。從過去的發(fā)展電源轉向重點加強電網(wǎng)建設和經(jīng)營，加強資產(chǎn)管理和資本運營，加快多種產(chǎn)業(yè)發(fā)展。27北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團的資本運作從1995年開始，山東電力集團在集團化發(fā)展、多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略構想下，開始了向工業(yè)實業(yè)、房地產(chǎn)、旅游商貿(mào)、金融證券、信息資源、高新技術產(chǎn)業(yè)的多元發(fā)展，迄今為止，已經(jīng)形成一個總資產(chǎn)1000億、凈資產(chǎn)近400億的實態(tài)產(chǎn)權系統(tǒng)，并且形成了包含銀行、信托、證券期貨、保險等內(nèi)容的金融控股公司的初步架構。從1995年投資華夏銀行到現(xiàn)在，山東電力集團已直接或間接參股交通銀行、魯能金穗期貨經(jīng)紀公司、魯能英大保險代理公司、英大信托。從1999年開始，山東電力集團又開始注重對新興朝陽行業(yè)——證券行業(yè)的投入，通過受讓股權的方式成為占有蔚深證券40％股份的大股東，后來又以15％的股份成為湘財證券的并列第一大股東。在最近上報的蔚深證券新一輪增資擴股方案中，山東電力準備增資到2.4億元，繼續(xù)以34.7％的股權控股蔚深證券。山東電力集團內(nèi)部普遍認為：雖然以前蔚深證券業(yè)績平平，但在去年的市場調(diào)整中損失較小，資產(chǎn)比較干凈，股權重組后引進的華僑城集團、深業(yè)集團都能較好地提升股權素質(zhì)，因此蔚深證券是個很有前途的公司。28北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團母子公司控制－指標控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制集團年初制訂并向子公司下達承包協(xié)議—“雙文明承包”，年底依靠承包協(xié)議兌現(xiàn)。費用指標：分為可控費用（日常消耗、招待費等）、不可控費用（成本等），年初下達上限指標或比例指標。工資總額：年初子公司上報工資計劃，集團審批。29北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團母子公司控制－權限控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制集團經(jīng)濟法規(guī)部負責子公司的權責設計。詳細地規(guī)定子公司的權限范圍。子公司在權限范圍內(nèi)自主經(jīng)營，權力劃分比較明確。財務權限控制較嚴：“雙文明承包”中對預算有詳盡的規(guī)定。同時開展定期審計。子公司、孫公司招聘正式員工必須由集團審批。30北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團母子公司控制－人員控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制子公司和較大的孫公司董事長、董事由集團經(jīng)理層和職能部門一把手擔任。這些人選由集團人力部門提出，總經(jīng)理辦公會審批。財務總監(jiān)或財務負責人，由集團委派。集團人力部門對子公司CEO直接考核，對其升遷和調(diào)動有直接影響。與主業(yè)關聯(lián)較大的子公司，CEO的薪酬實行固定工資；關聯(lián)較小的，實行與業(yè)績（主要是稅后利潤）掛鉤的年薪制。集團對子公司一把手實行頻繁的內(nèi)部流動換崗制度。人力資源管理方面，子、孫公司正式員工的進出，招聘人員的數(shù)額，工資、福利、保險政策等，統(tǒng)一由集團人力部門審批管理。31北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告山東電力集團母子公司控制－信息控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制子公司的主要生產(chǎn)經(jīng)營情況定期向集團匯報。子公司總經(jīng)理每月向集團進行述職。重大事項，進行專題匯報。32北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告思索與啟示山東電力集團公司本身是從長期壟斷行業(yè)中脫胎而來，依托電力行業(yè)獲得較高的利潤和收益，并且較早地介入了資本市場，將資本運作與資產(chǎn)運作加以結合，同時積極開展多元化業(yè)務。對于多元化過程中形成的幾十家子、孫公司，山東電力仍然堅持十分嚴格的母子公司控制，但這種控制是依照事先劃定的權責劃分來進行。為了解決子公司控制與激勵的管理矛盾，山東電力采取區(qū)別對待的辦法，根據(jù)與電力主業(yè)關聯(lián)度不同而采取較為嚴格和較為寬松的不同做法。對人員的嚴格控制是山東電力的一大特點，這與電力系統(tǒng)的行業(yè)特點有一定關系，但是過于頻繁的經(jīng)營者輪崗會對經(jīng)營帶來一定的負面影響。33北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告典型母子公司控制

模式借鑒34北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告新加坡淡馬錫控股公司概況新加坡淡馬錫（TEMASEK）控股公司是當今世界最著名的國有控股公司之一。它直接控制著23家企業(yè)，間接控制的企業(yè)數(shù)約有2000家，總資產(chǎn)超過700億新元（420億美元）。

新加坡淡馬錫（）控股公司是一家典型的無關多元化企業(yè)，經(jīng)營領域涉及：金融業(yè)、交通運輸業(yè)、貿(mào)易業(yè)、文化娛樂業(yè)、船舶制造業(yè)、房地產(chǎn)和旅館業(yè)、建筑業(yè)、石油化工行業(yè)、咨詢業(yè)、服務業(yè)等。

TEMASEK是由新加坡財政部獨資擁有的公司。由財政部里的投資司來負責監(jiān)督淡馬錫公司的運營和操作。對于某些政策、重大決定以及大型的民營化項目等，淡馬錫公司必須向財政部咨詢，但是，財政部對淡馬錫公司給予了相當?shù)慕?jīng)營自主權。與此相對應，淡馬錫公司在每年從國聯(lián)企業(yè)取得紅利的同時，也必須將自己利潤的50％上繳給財政部。盡管淡馬錫公司為一有限公司，不必向社會公布其財政數(shù)據(jù)，但是，它必須每年向財政部遞交審計過的財務報告，財政部也每年檢查淡馬錫公司的經(jīng)營業(yè)績。淡馬錫公司的基本職能是代表國家持有企業(yè)的股份，所以，其功能定位就是塑造好國有股東形象。其宗旨是：“通過有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略來培育世界級公司，從而對新加坡的經(jīng)濟增長作出貢獻”。為了貫徹這一宗旨，淡馬錫公司努力為國聯(lián)企業(yè)提供有效的監(jiān)督和管理，遵照政府的政策完成好退出任務，另外，淡馬錫公司還要爭取投資上的良好的、長期的回報。35北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告新加坡淡馬錫控股公司法人組織結構董事會總裁策略投資有價證券投資機構服務部門內(nèi)部審計單位電訊信息傳媒交通與后勤制造業(yè)服務業(yè)與基礎設施管理信息系統(tǒng)直接投資執(zhí)行委員會財務委員會監(jiān)管戰(zhàn)略策劃36北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告新加坡淡馬錫控股公司各部門職責策劃投資部監(jiān)督與管理國聯(lián)企業(yè)、推行民營化工作；策略投資單位從事在新技術領域的投資，著重于高科技行業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、電子商務公司等等。財務單位管理在證券、債券和現(xiàn)金方面的投資；直接投資基金單位著重于投資在民間投資基金。有價證券投資部內(nèi)部審計保障內(nèi)部管制的順利操作、財務記錄的可靠性。財政、管理信息系統(tǒng)以及機構服務部為上述投資部門提供支持，除了擔負起集團的人事、機構交流和行政功能外，它還執(zhí)行著公司秘書處的任務。37北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告新加坡淡馬錫控股公司法人治理結構（一）新加坡淡馬錫控股公司實行由政府公務員兼任公司董事的國有產(chǎn)權管理方式。公司隸屬于財政部，其產(chǎn)權結構體系是一種從政府母公司、子公司、分公司等多層次、寶塔型的結構。公司實行董事會下的總經(jīng)理負責制，董事及總經(jīng)理任命要經(jīng)共和國總統(tǒng)同意。淡馬錫公司的董事會共有10名董事，董事會成員共10名，其中8名是政府公務員，2名民營企業(yè)界的人士（這樣有利于吸收他們管理民營企業(yè)的經(jīng)驗），其任命是由財政部復審并由新加坡總統(tǒng)批準的。這8名政府公務員包括：財政部常務秘書擔任董事長，金融管理局局長、財政部總會計師、貿(mào)易發(fā)展局局長等擔任董事。為了更好地完成其使命，董事會下設兩個委員會。一個是執(zhí)行委員會，其職權是檢查所有的國聯(lián)企業(yè)的事項，同時決定在財政部授權的范圍內(nèi)進行投資或退出的決策。另一個是財務委員會，其職能是檢查淡馬錫公司在股票市場和證券市場上的投資活動。淡馬錫公司的管理層包括總裁（即首席執(zhí)行官）和75名專業(yè)人員。他們負責日常業(yè)務的操作，并向董事會以及執(zhí)行委員會報告工作。職能部門包括直接投資、策略投資、有價證券（股票等）投資、財政與管理信息系統(tǒng)以及機構服務部門等等。

38北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告新加坡淡馬錫控股公司法人治理結構（二）

為了確保高層領導能不斷地推陳出新，淡馬錫公司限制了董事長和董事的任命期。沒有執(zhí)行權的董事長與董事的任命期不可超過6年，但是，在必要時可再延長3年。另外，為了保證董事長與董事能投入足夠的時間去料理公司的事務，所以，規(guī)定每人最多只能出任6家企業(yè)的董事職位。淡馬錫公司鼓勵國聯(lián)企業(yè)到新加坡以外去網(wǎng)羅最優(yōu)秀的人才加入他們的董事會或管理層。其中的一些企業(yè)如發(fā)展銀行、海皇輪船、新航等，都已經(jīng)聘請了外國人當總裁或董事。淡馬錫公司注意從民營企業(yè)界和公共服務界搜索人員，這樣才可以使得董事會具有良好的雙邊代表性，才能確保董事會的觀點包容了政府與民間兩邊的看法。特定的專業(yè)委員會為了提高國聯(lián)企業(yè)董事會的效率和效力，通常要成立若干特定的專業(yè)委員會。董事們可以選擇參加符合自己技能的委員會。這樣，董事會可以讓他們專注于熟悉的領域，就可能借助個別董事的特定才能。審計、薪酬和董事提名是集團監(jiān)管的三個非常重要的方面，為了確保嚴格地檢查這些方面，同時為了確保獨立的監(jiān)督，就必須設立特定的專業(yè)委員會。39北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告子公司必須按期向控股公司呈報本公司董事會會議備忘錄子公司必須定期向控股公司提交本公司的月度、半年和年度財務及管理報告書子公司必須定期向控股公司呈報本公司有關投資和貸款方面的計劃控股公司可以委任本公司董事或職員擔任子公司董事會成員若子公司需要增加資金，必須得到控股公司董事會的同意控股公司作為子公司的大股東，控制子公司有關股本變更、公司重組、年度預決算、委任董事等重大產(chǎn)權經(jīng)營決策問題淡馬錫股份有限公司母子公司職責淡馬錫股份有限公司對子公司的控制不僅局限于作為股東的權限，還包括了對子公司總體經(jīng)營狀況的監(jiān)控控股公司不過問子公司的日常經(jīng)營活動子公司必須定期向控股公司呈報本公司董事會會議備忘錄子公司必須定期向控股公司提交本公司月度、半年和年度

財務及管理報告書控股公司可以委任本公司董事或職員擔任子公司董事會成員子公司需要增加資金時，必須得到控股公司董事會同意子公司必須定期向控股公司呈報本公司有關投資和貸款方面的計劃控股公司依據(jù)公司法，控制子公司重大產(chǎn)權經(jīng)營決策問題。40北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告淡馬錫股份有限公司的財務監(jiān)督

淡馬錫公司有一內(nèi)部審計單位（只有2人），其職責是保障內(nèi)部管制的順利操作、財務記錄的可靠性。該單位直接向總裁報告。公司的賬目對外不公開，但它是每年一次由一家國際審計公司PriceWaterhouseCoopers進行審計的。這將保證賬目真實和客觀地反映了公司的財務表現(xiàn)和地位。每年在通過審計之后（一般是在公司財政年度結束后的三個月內(nèi)），國聯(lián)企業(yè)必須提交一份它們的法定賬目給淡馬錫公司。除了全年的成績，上市的國聯(lián)企業(yè)還必須讓淡馬錫公司知道它們未被審計的半年業(yè)績。就是沒有上市的國聯(lián)企業(yè)，也必須向淡馬錫公司呈交未被審計的半年業(yè)績報告。審計公司會在報告中發(fā)表一個獨立的審計評議。同時，作為審計程序的一部分，外來的審計師將監(jiān)察內(nèi)部的管制系統(tǒng)，確認是否合適與夠用。避免運作風險的重要措施是確認職責的適當劃分。淡馬錫公司規(guī)定，投資計劃的推薦者不能同時作為批準者；所有的投資建議都必須交總裁復審；如果投資規(guī)模超過管理層的權限，必須交執(zhí)行委員會或董事會批準；每個批準權限都有明確規(guī)定；在發(fā)放資金之前，財政部門會再次檢查，確認交易手續(xù)是否有效，投資數(shù)額是否超越了批準權限，這些都清楚地記錄在賬目之中。

41北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告淡馬錫股份有限公司激勵-約束機制董事會中董事大多是政府官員，他們作為政府公務員兼職不兼薪，但是政府根據(jù)公司經(jīng)營狀況，對委派的董事實行獎罰在收入分配方面，以往公司的盈利都由各公司留用投入新的發(fā)展項目所有權約束國家作為股東擁有財產(chǎn)所有權、剩余索取權和控制權只有國家股東對其所有權的管理委托其產(chǎn)權代表——董事會去行使這一職能內(nèi)部監(jiān)督和約束國家通過任免董事會人員及總經(jīng)理來實行有效的監(jiān)督董事會對下屬子公司的經(jīng)營活動負有監(jiān)督管理以保證資產(chǎn)增值的責任外部監(jiān)督和約束主要是來自產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場競爭的約束政府的監(jiān)控主要是通過對董事會及主要經(jīng)理人員的任命來實施監(jiān)督管理權激勵機制約束機制42北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告淡馬錫股份有限公司的指標控制業(yè)績對比指標淡馬錫公司與旗下公司一同商定業(yè)績指標，作為股東增值的尺度。淡馬錫公司采取了一個純粹理論計算上的、相當于機會成本性質(zhì)的“經(jīng)濟附加值指標”（EVA），基本上就是稅后凈利潤再扣除資金成本。正的經(jīng)濟附加值表示公司正在創(chuàng)造更多的股東價值；相反，負的經(jīng)濟附加值表示公司正在破壞原有的價值。

定期的檢查與回顧股東代表財政部部長每年會有選擇性地實地查訪幾家國聯(lián)企業(yè)。淡馬錫公司的董事會和執(zhí)行委員也要檢查一些國聯(lián)企業(yè)的業(yè)績，一般這些檢查要包括實地考察，還定期組織午餐會，與國聯(lián)企業(yè)的董事長、總裁等見面，交換意見和分享見解。對于表現(xiàn)較差的公司，公司和它們緊密合作，進行行業(yè)展望、檢查業(yè)務范圍和策略，同時協(xié)助它們重組表現(xiàn)差的資產(chǎn)、加強其核心實力、尋求最優(yōu)秀的人才以及采納更有效的業(yè)績指標。股票認購權淡馬錫公司積極支持國聯(lián)企業(yè)更廣泛地采用股票認購方法作為員工新薪酬的配套措施，尤其是以成績?yōu)闇实男匠曛贫?。這些以成績?yōu)闇实墓善闭J購計劃規(guī)定，只有在指定的業(yè)績目標達到之后，計劃才可能生效。所以，以成績?yōu)闇实闹贫炔粏文芨玫刎灤I(yè)績和員工獎勵，也較少受股市波動的影響。一個典型的例子是“表現(xiàn)獎勵”：其最簡單的做法是在取得某一規(guī)定的指標后，比如股價上升或利潤增加某個幅度之后，獎勵才可能生效。43北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告賽格集團深圳市賽格集團有限公司成立于1986年，由“深圳市電子工業(yè)公司”發(fā)展而來。1997年7月改制為國有獨資有限責任公司。目前是由深圳市投資管理公司、華融資產(chǎn)管理公司、東方資產(chǎn)管理公司、長城資產(chǎn)管理公司等四方出資的多元投資主體的公司。賽格集團公司是國家520戶重點企業(yè)之一、被列入廣東省70家和深圳市30家重點企業(yè)，1999年在全國電子百強企業(yè)中名列第18位。

賽格集團的產(chǎn)業(yè)主要集中在電子基礎產(chǎn)品制造、房地產(chǎn)和物業(yè)管理等領域。主要產(chǎn)品有：彩管、玻殼、超大規(guī)模集成電路、大功率半導體管、彩電、家庭影院系統(tǒng)等。

賽格集團公司合并會計報表企業(yè)20家，其中上市公司3家。主要的投資企業(yè)有深圳賽格股份有限公司、深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司、深圳賽格三星股份有限公司、深圳賽格高技術投資股份有限公司、深圳深愛半導體有限公司、深圳市華發(fā)電子股份有限公司、深圳市賽格達聲股份有限公司等。44北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告組織管理模式總經(jīng)理辦公室董事會股東會議市場部財務部經(jīng)理部人事部科技部綜合計劃部審計部監(jiān)察室股權室家電事業(yè)部遠器件事業(yè)部計算機事業(yè)部通訊事業(yè)部綜合事業(yè)部A子公司B子公司C子公司D子公司E子公司F子公司戰(zhàn)研室決策咨詢委員會科學技術委員會經(jīng)營咨詢委員會投資中心利潤中心成本中心45北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告賽格集團公司職能定位財務結算中心負責企業(yè)集團資金籌措與融通，對外辦理流動資金和技改資金的統(tǒng)貸統(tǒng)還，對內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度各緊密層企業(yè)的內(nèi)部資金及貸款業(yè)務。技術開發(fā)中心跟蹤國際科技動態(tài)，進行與大工程、大系統(tǒng)配套關鍵技術和市場產(chǎn)品的科技公關和產(chǎn)品開發(fā)，開展高新技術及新產(chǎn)品的預研工作，向成員企業(yè)輸送科研成果。人才選拔與培訓中心負責成員企業(yè)董事、經(jīng)理人員的任免，負責各類骨干企業(yè)的人才教育、培養(yǎng)和選拔。市場開拓與計劃發(fā)展中心負責制定企業(yè)集團中長期發(fā)展規(guī)劃及活動綱領，通過開拓產(chǎn)品市場，協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的相互關系，改善企業(yè)組織結構，促進企業(yè)發(fā)展。投資決策和資本運營中心對授權的國有資產(chǎn)依法管理，負責項目投資和資本運營，確保企業(yè)資源的優(yōu)化配置和國有資產(chǎn)保值增值。46北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告賽格集團公司與功能性子公司關系為了使功能性公司服從集團的整體戰(zhàn)略，把科技開發(fā)公司改造為集團技術開發(fā)中心，財務公司作為集團結算中心，進出口改造為集團海內(nèi)外市場開拓中心。建立完善母公司的經(jīng)營管理體系，先后成立了電子系統(tǒng)工程、視聽產(chǎn)品、電子基礎產(chǎn)品、物業(yè)管理等五大經(jīng)營總部，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一運作，以集團整體實力面向市場。母公司放開經(jīng)營自主權，子公司或控股公司具有獨立的法人地位，在集團整體發(fā)展戰(zhàn)略指導下，直接面向市場，自主經(jīng)營。如賽格日立和賽格中康都是集團的控股子公司，且玻殼是彩管的上游產(chǎn)品，集團總部不干預采購，完全由他們根據(jù)市場價格和產(chǎn)品質(zhì)量自主決定，有利于提高企業(yè)的市場競爭力母建立健全各項管理制度，在資產(chǎn)方面，制定了各種文件，依法資產(chǎn)加強資產(chǎn)的管理。財務方面，財務部長下管一級，子公司實行責任制，每年下達財務指標，通過產(chǎn)權代表報告制度，按月、季、年追蹤檢查利潤計劃指標完成情況。人事方面，集團推薦子公司的經(jīng)理，董事會任命，副職以上由總經(jīng)理提名。賽格集團公司與功能性子公司關系：以前的母公司與功能性公司關系：獨立經(jīng)營能力較強，而為集團整體服務作用發(fā)揮不夠47北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告通用電氣公司組織體系由董事會及所屬委員會構成，負責決定公司的大政方針。每月一次董事會，最根本性的問題如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等董事長一人、總裁一人，執(zhí)行副總裁若干人董事會6個委員會，經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和報酬委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會、財務委員會領導部門職能機構直線指揮部門總管理處、經(jīng)營部門、工廠三級總管理處負責人是總裁，下社若干部門組、超級事業(yè)部，由一名副總裁監(jiān)管經(jīng)營部門：利潤中心服務部門:市場銷售人事關系發(fā)展采購控制研究設計專利和產(chǎn)品計劃財務部門：財務公共關系政府關系職能部門：擬訂制度組織報表監(jiān)督執(zhí)行交流經(jīng)驗提供建議和服務48北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告通用電氣董事會——執(zhí)行委員會成員是職能部門的部分人員和請來的顧問，任務是對某一專題進行調(diào)研，向執(zhí)行委員會提出建議。執(zhí)行委員會，董事長、副董事長、總裁、執(zhí)行副總裁、重要部門總經(jīng)理董事長是主席平常重大問題討論、決定。負責公司經(jīng)營活動的全面領導，掌握除財務以外的各項決策和指揮執(zhí)行委員會下設政策組，分為產(chǎn)品、銷售、發(fā)展、人事和海外活動。執(zhí)行委員會49北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告通用電氣財務委員會由董事長和一些董事組成。由負責財務部門的副總裁任主席。獨攬公司財政大權批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司長期財務目標，決定公司高級職員的薪金制定股利分配方案審查批準執(zhí)行委員會所提出的各種產(chǎn)品價格方針，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，對公司的決算進行審查；50北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和報酬委員會關系委員會經(jīng)營委員會：代表董事了解和檢查公司營業(yè)狀況關系委員會：負責公司與社會各方面的關系分紅和報酬委員會：決定公司高級職員的年薪。其他職員基本按照董事長和總經(jīng)理所建議的予以審查通過任免委員會：負責公司高級領導備用人員的提名51北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告NEC治理結構常務會議股東大會經(jīng)營會議討論3件事，公司年度決算報告和董事長的報告、董事會成員任免事項、決定紅利分配董事及其他人員組成，主席由總經(jīng)理擔任，負責公司年度經(jīng)營計劃制定與實施，以及利潤分配方案由常務董事以上人員組成，主席由董事長擔任，負責制定公司中長期經(jīng)營計劃52北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告董事會由點到面的高層管理結構：以總經(jīng)理為圓心，常務董事和專務董事在圓周上的圓形結構式領導體制以總經(jīng)理為圓心常務董事專務董事常務董事專務董事常務董事專務董事常務董事專務董事常務董事專務董事53北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告產(chǎn)權管理體制通過建立以市場需求為導向的各個事業(yè)集團，對各關系公司實行產(chǎn)品、技術等方面的專業(yè)化統(tǒng)一管理。管理的內(nèi)容主要涉及年度計劃預算與決算，事業(yè)投資計劃等。母公司董事會通過負責關聯(lián)部、各職能部、各事業(yè)部的分擔董事，統(tǒng)一協(xié)調(diào)母公司對關系公司的產(chǎn)權專職管理、綜合管理和專業(yè)化管理活動.建立了專職從事關系公司產(chǎn)權管理職能的關聯(lián)部，按國內(nèi)關系公司和國際關系公司分別設置:通過各職能部門，對各關系公司實行綜合管理。分公司、控股公司、參股公司54北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告關聯(lián)部主要職能國外：對海外子公司進行財務會計方面的統(tǒng)一管理，辦理母公司對海外子公司年度決算的審批手續(xù)，按月分析評價海外公司業(yè)績，幫助海外子公司編制預算和中期計劃，對海外子公司的財務會計方面進行指導；不斷完善對海外子公司的管理體制，重點是海外子公司的中長期及年度計劃方式和內(nèi)容，以及對海外子公司經(jīng)營業(yè)績的考核評價體系.國內(nèi)：作為母公司管理國內(nèi)關系公司的專職部門；對國內(nèi)公司的經(jīng)營業(yè)績實行數(shù)據(jù)化管理；負責審查國內(nèi)關系公司的投資、貸款、債務擔保等方面的項目.關聯(lián)部從事關系公司產(chǎn)權管理，按國內(nèi)關系公司和國際關系公司分別設置55北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告母子公司控制方式母公司對子公司或關聯(lián)公司選派高層管理人員，所屬子公司董事中有一半來自母公司各職能部門。母公司對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營活動進行嚴格產(chǎn)權控制報告制度：有關公司資本資本增加/減少（關聯(lián)部）；設立子公司或向其他公司投資（關聯(lián)部）；新的事業(yè)計劃和設備投資（主管事業(yè)部）；年度預算和決算（主管事業(yè)部）；公司章程變更（關聯(lián)部）；重大合同簽定（有關業(yè)務職能部門）；董事變動（主管事業(yè)部、關聯(lián)部、人事部）其他重要事項。各關系公司必須定期向母公司上報如下材料：年度、半年和月度決算報告；年度、半年和月度預算計劃；借款余額和債務保證金余額；董事會決議內(nèi)容定期信息交流制度：定期召開包括母公司董事、各職能部長、全資子公司總經(jīng)理參加的擴大干部會議；每年一次的年度計劃研究會議；中期計劃報告會；其他各種負責人會議業(yè)績評價考核制度：母公司對關系公司建立了一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標和定性分析。業(yè)績評價考核56北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告中國華源集團中國華源集團有限公司（ChinaWorldbestGroupCo.,Ltd）成立于1992年7月，注冊于上海浦東新區(qū)。公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位是：高科技、外向型、多元化、跨國經(jīng)營。中國華源創(chuàng)建以來，得到了超常規(guī)、跨越式發(fā)展?；拘纬闪艘源笊a(chǎn)業(yè)為核心的高新技術產(chǎn)業(yè)；以紡織、機械、國際貿(mào)易為主體的支柱產(chǎn)業(yè)；以及房地產(chǎn)開發(fā)、風險投資、現(xiàn)代物流等功能性產(chǎn)業(yè)；在加拿大、墨西哥、泰國、尼日爾等國投資建立了一批海外華源企業(yè)，初步形成了國際化的經(jīng)營格局。擁有全資和控股子公司32家，企業(yè)職工近6萬人由于中國華源集團組建的時機比較好，正值上海浦東開發(fā)開放的熱潮時期，國務院有關部委和上海市委、市政府十分重視和支持，廣大干部、職工的創(chuàng)業(yè)熱情比較高，加之又有一個超點比較高、也比較切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，因此，發(fā)展的速度比較快，企業(yè)成長的質(zhì)量也比較好。通過資產(chǎn)重組，改制上市，形成了華源紡織、華源機械兩大產(chǎn)業(yè)板塊，擁有上海華源股份、上海華源發(fā)展、華源凱馬機械、華源制藥等四家上市公司，發(fā)行3個A股，2個B股股票。57北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告全資公司控股公司關聯(lián)公司華源集團組織機構股東大會董事會監(jiān)事會總裁總裁辦公室財務總監(jiān)部人力資源部財務部信息中心戰(zhàn)略發(fā)展部國際合作部對外貿(mào)易管理部工業(yè)部科技部生物醫(yī)藥部貿(mào)易部審計部房產(chǎn)部三總師副總裁58北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告總部各職能部門職責(一)協(xié)助集團領導進行綜合、協(xié)調(diào)、督促、檢查工作，負責公共關系及行政事務、內(nèi)外宣傳、文電處理、會議組織、秘書事務、檔案管理、安全保密、生活后勤等服務工作，公司行政經(jīng)費及非經(jīng)營性財產(chǎn)的控制管理。戰(zhàn)略發(fā)展部定期編制集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；收集有關宏觀經(jīng)濟、政策法規(guī)等方面的信息，并對此深入分析研究對策措施；對集團的市場營銷現(xiàn)狀進行分析研究，并建議采用相應的市場營銷模式；追蹤研究國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)先進的經(jīng)營模式和管理技巧，以及集團領導交辦的研究課題?？偛棉k公室財務總監(jiān)部負責管理和指導財務總監(jiān)、審計特派員的工作；協(xié)調(diào)解決財務總監(jiān)與子公司總經(jīng)理、總會計師有關職業(yè)判斷方面的問題；檢查財務總監(jiān)的日常工作，督促財務總監(jiān)執(zhí)行聯(lián)簽制度、審核備案制度和定期報告制度；會同集團人力資源部對財務總監(jiān)、審計特派員的任用、調(diào)動、獎懲提出建議和意見。人力資源部主要負責集團人才招聘、員工培訓、勞動與薪酬管理、干部培養(yǎng)與考察、社會保障與職工福利、職稱評審以及制訂并執(zhí)行與公司發(fā)展相適應的人才激勵政策。對集團下屬全資、控股公司人事工作進行政策指導和監(jiān)督。59北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告總部各職能部門職責(二)領導事業(yè)部和子公司的內(nèi)部審計工作；健全所屬公司的內(nèi)審體系；對所屬公司的內(nèi)控制度、財務預決算、財務收支、經(jīng)濟效益、投資項目、基建項目預決算進行審計；開展資產(chǎn)經(jīng)營責任審計、經(jīng)理離任審計、專項審計。信息中心負責信息化工作的規(guī)劃、建設和安全運行管理；完成公司管理信息系統(tǒng)工程的建設。審計部科技部研究制定集團科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施；建立、完善集團科技管理體系及各項制度；對集團公司及下屬企業(yè)的科研開發(fā)項目進行綜合管理、對重大科技開發(fā)項目組織咨詢及論證；根據(jù)集團調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)的需求，積極組織調(diào)研、論證，開展前期準備工作。財務部主要負責制定集團公司資金及投資的中長期規(guī)劃，會計核算管理，資金管理和調(diào)度，投資項目的財務審核，參與投資評價等工作。下設會計部、資金部、投資部三個部門。60北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告中國煤炭工業(yè)進出口集團公司(CNCIEC)概況中國煤炭工業(yè)進出口集團公司1999年5月在原中國煤炭工業(yè)進出口總公司基礎上重組而成，是中國煤炭行業(yè)最大的企業(yè)之一。

CNCIEC以煤炭為主業(yè)，并涉及焦炭、煤氣、電力、運輸、煤機制造、機械零部件、礦產(chǎn)建材等多種產(chǎn)品的生產(chǎn)與貿(mào)易。公司資產(chǎn)總額184億元。共有二級單位86個,其中全資子公司33個,分公司7個,辦事處2個,控股、參股企業(yè)12個、境外辦事處6個,境外獨資公司3個,境外參股公司2個,另有管理部室、業(yè)務部室21個;集團公司共有員工55611人,離退休人員12382人。年銷售收入150多億元,進出口總額超過10億美元,煤炭年貿(mào)易量4700萬噸。

61北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告CNCIEC集團部分組織機構經(jīng)理層董事會董事會執(zhí)行局辦公室財務部人力資源部經(jīng)營管理部(信息中心)生產(chǎn)建設部(安全監(jiān)察部)法律事務部(項目清理辦)出國管理部煤炭貿(mào)易本部離退休人員管理中心服務中心人事考核審計委員會發(fā)展委員會財務委員會人事考核部稽核審計部投資發(fā)展部發(fā)展戰(zhàn)略研究室資產(chǎn)財務管理部金融證券部62北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告CNCIEC母子公司控制－指標控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制年銷售收入年利潤費用上限工資總額—工資分配辦法報集團備案

—以“經(jīng)營計劃”形式下達63北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告CNCIEC母子公司控制－權限控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制對外投資權：除四家大型子公司外，其余子公司投資權全部收到集團。借貸和擔保：不允許子公司對外借貸和擔保。內(nèi)部擔保只能在一定額度內(nèi)進行。資本性支出：特別是非生產(chǎn)性支出(買車、裝修等)，由集團控制。預算：年初子公司向集團財務部門上報預算。財務部門審批，并依此對子公司進行年終考核。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)的處置、報廢在限額以上報集團審批。審計：對子公司開展日常財務收支審計、基建竣工決算審計、專項審計、離任審計。64北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告CNCIEC母子公司控制－人員控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制子公司總經(jīng)理由集團任免、考核。子公司財務負責人由集團任命。65北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告思索與啟示中國煤炭工業(yè)進出口集團公司是在98年政府機構改革，政企分開的背景下由多家原煤炭部所屬企業(yè)經(jīng)行政命令組合而成的。其總部組織機構設計明顯帶有政府機關的一些痕跡；財務資產(chǎn)管理、投資管理、證券等重要的職能部門，在CNCIEC設在了董事會下，但同時又接受經(jīng)理層的領導，這種設置在實際運作中存在問題；這種背景下組成的集團公司，自身的凝聚力并不強；同時，煤炭國有企業(yè)在長期經(jīng)營中已形成較為粗放管理模式，這兩方面因素使得CNCIEC的母子公司控制選擇了較為嚴格的方式。66北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告寶鋼集團組織結構董事長總務部戰(zhàn)略發(fā)展研究室計劃財務部人事部企業(yè)管理處法律事務部審計處三期工程指揮部教育委員會技術中心安全環(huán)保處技改管理處煉鐵廠煉鋼廠初軋廠熱軋廠自備電廠鋼管公司運輸公司生產(chǎn)部技術部設備部能源部自動化部檢察室總經(jīng)理67北大縱橫－國內(nèi)外電力企業(yè)組織體制調(diào)研報告對子公司控制——財務集團下屬企業(yè)集團核心企業(yè)集團下屬企業(yè)國有資產(chǎn)的保值、增值和資產(chǎn)交易，由集團核心企業(yè)統(tǒng)一對國有資產(chǎn)管理部門負責。對于下屬企業(yè)重大基建項目所需資金，核心企業(yè)的計劃和財務部門也積極幫助籌措。核心企業(yè)的有關業(yè)務部門，注意了解和掌握各個集團下屬企業(yè)的財務活動情況，