EPC模式實(shí)施中監(jiān)理工作的思考

EPC模式實(shí)施中監(jiān)理工作的思考周小寶（江西瑞林建設(shè)監(jiān)理有限公司，江西南昌330038）

設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是指承包商按照合同約定，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)。在EPC模式中，設(shè)計(jì)（Engineering）不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；采購(gòu)（Procurement）也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購(gòu)，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；施工（Construction）的內(nèi)容既包括通常的施工、安裝，還包括交付前的無(wú)負(fù)荷試運(yùn)行、帶負(fù)荷聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行、試生產(chǎn)、技術(shù)培訓(xùn)等，直至達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)、接手即可正常生產(chǎn)。

EPC模式是工程建設(shè)領(lǐng)域國(guó)際通行、國(guó)內(nèi)近年頗受推崇的模式。以筆者這幾年的接觸和了解，感覺國(guó)人對(duì)EPC模式從認(rèn)識(shí)到實(shí)踐還有一個(gè)逐漸充實(shí)、完善的過程。筆者試圖就EPC模式的特點(diǎn)、適用條件及監(jiān)理實(shí)踐，談一些自己的思考。

1EPC模式的特點(diǎn)和適用條件

1.1EPC模式的特點(diǎn)

EPC模式的特點(diǎn)，可以簡(jiǎn)單地用“限額設(shè)計(jì)、總價(jià)承包、保證功能、強(qiáng)化驗(yàn)收”來(lái)概括。

（1）EPC總承包單位是項(xiàng)目的第一責(zé)任人。業(yè)主只與總承包單位簽訂工程總承包合同，交鑰匙是EPC項(xiàng)目的主要特征?？偝邪鼏挝豢梢园言O(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及試運(yùn)行委托給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商完成，分包商與總承包單位簽訂分包合同；分包商的全部工作由總承包單位對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。責(zé)任主體明確，避免了推諉。

（2）通常采用固定總價(jià)合同。過程中一般不存在設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等費(fèi)用調(diào)整，業(yè)主確有需要增加功能或子項(xiàng)的以補(bǔ)充合同的形式實(shí)現(xiàn)。最大限度地控制和避免傳統(tǒng)設(shè)計(jì)、施工分離模式下的“三超”（結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算）現(xiàn)象，而對(duì)總承包單位的項(xiàng)目管理能力、項(xiàng)目運(yùn)作水平則提出了更高的要求。

（3）業(yè)主對(duì)工程的介入較淺。通常業(yè)主只進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，實(shí)施中主要履行提供資金的基本義務(wù)，而通過聘請(qǐng)的監(jiān)理工程師對(duì)實(shí)施過程中各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用的監(jiān)管和控制，并簽發(fā)中間支付證書。

（4）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工通常平行交叉進(jìn)行。EPC模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于項(xiàng)目建設(shè)整體的優(yōu)化，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各環(huán)節(jié)的合理銜接，更好地實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本的綜合效益，有效地履行合同約定。

1.2EPC模式的適用條件

正是基于上述特點(diǎn)，EPC模式的適用條件必須是項(xiàng)目的規(guī)模、布局、功能、性能、關(guān)鍵技術(shù)措施等明確，便于計(jì)量、核算，總承包單位具有相當(dāng)?shù)馁Y本、技術(shù)、管理實(shí)力和良好的商業(yè)信譽(yù)。

EPC模式的適用項(xiàng)目主要包括：政府投資和國(guó)有資金主導(dǎo)或控股的項(xiàng)目；裝配式建筑和采用建筑信息模型技術(shù)（BIM）的項(xiàng)目；建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項(xiàng)目；投資規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)的項(xiàng)目；大型工業(yè)（如石油、冶金、化工等）項(xiàng)目；前期立項(xiàng)、規(guī)劃、征地、拆遷明確的項(xiàng)目。

2EPC模式實(shí)踐中存在的問題

在目前國(guó)內(nèi)采用EPC模式的建設(shè)工程項(xiàng)目中，由于相應(yīng)的工程經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，管理水平有待提高，加上受傳統(tǒng)管理模式的影響，實(shí)踐中出現(xiàn)的問題還是比較多的，梳理一下，主要有以下幾類。

（1）項(xiàng)目的前期手續(xù)未辦理完成就匆忙開工，導(dǎo)致施工到一些作業(yè)面由于相關(guān)部門的干預(yù)而無(wú)法推進(jìn)，施工不能形成順暢的流水節(jié)拍。在部分政府項(xiàng)目中，此類現(xiàn)象似乎司空見慣，嚴(yán)重的甚至都到了合同工期尾期，征地、拆遷工作還未到位，最后的結(jié)果是施工單位叫苦連天，工期無(wú)限拖延，工期、成本無(wú)法控制，施工質(zhì)量的控制也大打折扣。

（2）業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模、布局、功能、性能、關(guān)鍵技術(shù)措施等進(jìn)行說(shuō)明或提出要求的文件，可以概括為“項(xiàng)目目標(biāo)、功能需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”要求?，F(xiàn)實(shí)中這類文件往往趨于籠統(tǒng)、不詳細(xì)，導(dǎo)致過程中出現(xiàn)設(shè)計(jì)遺漏、重新設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證太多，有時(shí)設(shè)計(jì)趕不上施工需要就直接給白圖施工，設(shè)計(jì)與施工不能形成有效對(duì)接，最終導(dǎo)致工程投資嚴(yán)重超過概算，失去了EPC模式的初衷。

（3）過程中業(yè)主的介入、干預(yù)太多、太深，根本沒有體現(xiàn)EPC模式“限額設(shè)計(jì)”“總價(jià)承包”“總包負(fù)責(zé)”的特點(diǎn)：凡涉及工程的材料、設(shè)備都要走詢價(jià)、審批程序；所有的工程計(jì)量，都要有現(xiàn)場(chǎng)草簽→報(bào)驗(yàn)驗(yàn)收→監(jiān)理計(jì)量→審計(jì)審核→業(yè)主確認(rèn)的手續(xù)，還停留在傳統(tǒng)施工承包的管理模式。這些導(dǎo)致施工、監(jiān)理、審計(jì)、業(yè)主都忙得不可開交，而工程進(jìn)度、造價(jià)卻大大超過預(yù)期。

（4）項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包單位的總體管控能力、運(yùn)作水平欠佳。整個(gè)項(xiàng)目缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度、整體推進(jìn)的管控，而是疲于應(yīng)付檢查、分包各自為政，總包對(duì)分包單位基本上是以包代管的“放羊式”管理，只坐收管理費(fèi)，EPC模式的特點(diǎn)未能體現(xiàn)甚至蕩然無(wú)存。分包單位則更加絞盡腦汁，無(wú)孔不入地鉆法規(guī)的縫隙、管理的漏洞。

3EPC模式實(shí)踐中監(jiān)理工作的思考

從EPC模式的特點(diǎn)和適用條件來(lái)看，EPC模式的實(shí)施，無(wú)疑對(duì)總承包單位及項(xiàng)目經(jīng)理提出了更高的要求。對(duì)EPC項(xiàng)目的管控，需要以系統(tǒng)論、控制論、信息論的理論成果和科學(xué)方法貫穿項(xiàng)目管理的始終，在管理制度化、辦事程序化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程表格化上下力氣、練內(nèi)功，提高決策效率，強(qiáng)化執(zhí)行力，使各項(xiàng)工作“事前有章可循、事后有據(jù)可查”，扎實(shí)推進(jìn)項(xiàng)目的全過程管控工作。

EPC模式的實(shí)施，要在“項(xiàng)目目標(biāo)、功能需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”要求齊全，“策劃論證、立項(xiàng)審批、征地拆遷”工作完成或明確的前提條件下，以“限額設(shè)計(jì)、堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)、確保功能”為龍頭，以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工“平行搭接、流水節(jié)拍、交叉作業(yè)”的工程總進(jìn)度計(jì)劃為主線，以材料、設(shè)備的“計(jì)劃采購(gòu)、及時(shí)供貨、現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收”為保證進(jìn)行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都有可能在整個(gè)工程項(xiàng)目的推進(jìn)過程中留下安全、質(zhì)量上的瑕疵和隱患。

EPC模式的實(shí)施流程為：項(xiàng)目策劃→可行性研究→立項(xiàng)審批→征地拆遷→招標(biāo)投標(biāo)→合同談判、簽訂→設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工實(shí)施→（試運(yùn)行）→竣工驗(yàn)收（交鑰匙）。其中：項(xiàng)目策劃、可行性研究、立項(xiàng)審批、征地拆遷等屬于項(xiàng)目前期工作；招標(biāo)投標(biāo)、合同談判簽訂可稱作項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備階段；從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工實(shí)施開始，到試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收，才是真正意義上的項(xiàng)目實(shí)施階段。目前國(guó)內(nèi)實(shí)施EPC模式的建設(shè)工程項(xiàng)目中，監(jiān)理在實(shí)施階段介入的占絕大多數(shù)。

國(guó)家發(fā)展改革委、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部《關(guān)于推進(jìn)全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見》（發(fā)改投資規(guī)［2022］515號(hào)）為監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展和在工程總承包（EPC）項(xiàng)目中的作為指明了方向，但是，具體的運(yùn)作有待在具體的實(shí)踐中探索、積累和總結(jié)。

3.1項(xiàng)目前期的監(jiān)理工作

“項(xiàng)目目標(biāo)、功能需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等項(xiàng)目策劃工作屬于業(yè)主最開始的內(nèi)業(yè)。這部分的工作做得越全面、越精細(xì)、越準(zhǔn)確，對(duì)項(xiàng)目的推動(dòng)力就越大，對(duì)投資效益的保證就越充分?！安邉澱撟C、立項(xiàng)審批、征地拆遷”等屬于業(yè)主的外業(yè)。對(duì)這部分工作的管理和掌控，需要一定的前瞻性及強(qiáng)大的統(tǒng)籌能力和執(zhí)行力，并且要與實(shí)施準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段搭接，必須在規(guī)定的節(jié)點(diǎn)完成。這期間有大量復(fù)雜、細(xì)致的工作，監(jiān)理協(xié)助業(yè)主要做好的工作有：分解明確的工作目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人員和完成時(shí)間；建立流暢的信息反饋機(jī)制和信息共享平臺(tái)；建立工作例會(huì)制度和項(xiàng)目調(diào)度機(jī)制；建立工作檢查督導(dǎo)和考核評(píng)審機(jī)制；實(shí)行看板管理，將所有工作目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)讓所有人一目了然；預(yù)備、留足工作失誤及時(shí)補(bǔ)救措施。

3.2項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備期的監(jiān)理工作

（1）在招標(biāo)投標(biāo)階段，對(duì)招標(biāo)文件的所有實(shí)質(zhì)性要求和條件及合同條款要反復(fù)質(zhì)疑、推敲，力爭(zhēng)在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施階段少留漏項(xiàng)、歧義、爭(zhēng)議。

（2）協(xié)助業(yè)主找到最合適的總承包單位。一是總承包單位必須是有技術(shù)實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)的企業(yè)，要有足夠的設(shè)計(jì)能力，而不一味注重EPC經(jīng)驗(yàn)。目前國(guó)內(nèi)有足夠的EPC經(jīng)驗(yàn)的總承包單位不多。二是必須有有經(jīng)驗(yàn)的EPC項(xiàng)目執(zhí)行人員。人員的素質(zhì)不在于職位高低，關(guān)鍵在于是否有EPC項(xiàng)目的執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、管控能力，是否有項(xiàng)目總體的前瞻性、統(tǒng)籌性。

（3）在合同談判中，要準(zhǔn)確界定設(shè)計(jì)范圍、設(shè)計(jì)深度和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)要求，采購(gòu)服務(wù)的范圍、深度和商務(wù)要求，施工管理范圍、工作深度和協(xié)調(diào)機(jī)制等；明確承包商的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，承包商合同范圍的其他應(yīng)明確事項(xiàng)，工程的功能、質(zhì)量要求和驗(yàn)收條件等。

（4）協(xié)助業(yè)主預(yù)防、控制合同風(fēng)險(xiǎn)，推敲、提醒業(yè)主合同義務(wù)所涉及條款隱藏的風(fēng)險(xiǎn)，盡量避免業(yè)主的合同變更風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主支付的風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主原因?qū)е鹿て谘诱`的風(fēng)險(xiǎn)及其他EPC模式中業(yè)主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

3.3項(xiàng)目實(shí)施期間的監(jiān)理工作

項(xiàng)目實(shí)施期是項(xiàng)目由構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵時(shí)期。參與人員多、資金投入大、風(fēng)險(xiǎn)由隱變顯、協(xié)調(diào)事務(wù)龐雜，各參建單位和人員的素質(zhì)、知識(shí)、能力的參差不齊是這一時(shí)期的特點(diǎn)。要在項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下各顯神通、形成合力，必須強(qiáng)調(diào)大局觀念、統(tǒng)籌決策，加強(qiáng)過程管控、溝通協(xié)調(diào)。在這期間，要求設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工按照“平行搭接、流水節(jié)拍、交叉作業(yè)”推進(jìn)，三者之間以實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫對(duì)接”為最高境界。對(duì)接越完美，歇工、倉(cāng)儲(chǔ)管理、二次搬運(yùn)等費(fèi)用就越低，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的效益就越大。施工過程中土建、安裝等各工種、工序之間的銜接，也是項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制關(guān)注的細(xì)節(jié)。因此，監(jiān)理必須做好以下工作。

（1）以審核總承包單位提交的《施工組織設(shè)計(jì)》為推手，要求總承包單位明確工作目標(biāo)、制定工作標(biāo)準(zhǔn)、建立工作程序、界定工作界面，推動(dòng)總承包單位項(xiàng)目管理和質(zhì)量、安全保證三大體系的有效運(yùn)行。

（2）進(jìn)行監(jiān)理工作交底。將監(jiān)理的人員分工、工作流程、工作制度及相關(guān)的要求等進(jìn)行全面交底，以取得業(yè)主、總承包單位及其他相關(guān)單位的理解和支持。

（3）要求總承包單位提交《項(xiàng)目劃分清單》，盡可能辨識(shí)出項(xiàng)目的所有危險(xiǎn)、有害的因素，以確定危險(xiǎn)性較大的分部分項(xiàng)工程，建立重大危險(xiǎn)源臺(tái)賬并實(shí)施相應(yīng)的重點(diǎn)管理；協(xié)商和確定按照規(guī)定需要現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)、二次送檢的項(xiàng)目和子項(xiàng)目，并統(tǒng)一規(guī)范相關(guān)的報(bào)驗(yàn)、驗(yàn)收表格。

（4）要求總承包單位提報(bào)《工程總進(jìn)度計(jì)劃》（最好編制出網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃），明確關(guān)鍵路線、關(guān)鍵部位或關(guān)鍵工序，并且以《工程總進(jìn)度計(jì)劃》為統(tǒng)領(lǐng)，分別制訂出施工年度、季度、月度計(jì)劃，設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃及出圖節(jié)點(diǎn)，材料、設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃及供貨節(jié)點(diǎn)。這是現(xiàn)場(chǎng)管理和過程控制的直接手段和依據(jù)，必須實(shí)時(shí)跟蹤、動(dòng)態(tài)管理和及時(shí)調(diào)控，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（5）建立“監(jiān)理例會(huì)”制度和項(xiàng)目協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)掌握項(xiàng)目推進(jìn)過程中的情況，加強(qiáng)溝通、解決問題，完善相關(guān)的考核、獎(jiǎng)懲制度及實(shí)施辦法。

（6）協(xié)助業(yè)主管理承包單位的主要管理人員（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、HSE經(jīng)理等）和特種作業(yè)人員。

（7）建立工程量計(jì)量臺(tái)賬和工程款支付臺(tái)賬，幫助業(yè)主規(guī)避延期支付的索賠風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎處理因業(yè)主提出的工程變更而導(dǎo)致的放入工程延期等事件，盡量規(guī)避可能給業(yè)主帶來(lái)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。

（8）加強(qiáng)工對(duì)程資料、工程驗(yàn)收的管控。要求工程資料必須與工程同步，客觀、真實(shí)、完整地記錄工程的實(shí)際情況。每個(gè)隱蔽工程、檢驗(yàn)批工程、分項(xiàng)工程、分部工程、單位工程的驗(yàn)收，都必須在施工單位自檢合格且資料齊備的基礎(chǔ)上申請(qǐng)報(bào)驗(yàn)。做到程序到位，手續(xù)齊全。

4EPC模式實(shí)踐中監(jiān)理的權(quán)利和能力

不管是從國(guó)家法律法規(guī)的角度，還是從工程推進(jìn)的實(shí)際情況看，監(jiān)理在EPC模式實(shí)踐中的作為，一方面取決于業(yè)主的授權(quán)，另一方面取決于監(jiān)理人員的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能水平。監(jiān)理所擁有的權(quán)利是與其所履行的職責(zé)（質(zhì)量、進(jìn)度控制、投資控制，安全管理、合同管理、信息管理，各參建方的關(guān)系協(xié)調(diào)）相輔相成的。沒有一定的權(quán)利，行使不了相應(yīng)的職責(zé)；行使一定的職責(zé)，必須具有相應(yīng)的能力，而能力是以一定的職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能為支撐的。

4.1監(jiān)理的權(quán)利

4.1.1檢查審核權(quán)

從總承包商、分包商、供應(yīng)商的企業(yè)資質(zhì)到項(xiàng)目主要管理人員、特種作業(yè)人員的資格，從工程材料、設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)到施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案，從工程所有部位的施工及其施工工藝到工程實(shí)體的檢驗(yàn)檢測(cè)、材料的見證取樣和二次送檢，從管理規(guī)章的規(guī)范到安全、質(zhì)量措施的落實(shí)，監(jiān)理都必須獲取工程實(shí)施全過程、全方位的質(zhì)量、進(jìn)度、資金、安全、管理等方面的信息。這是監(jiān)理的基本權(quán)利。

4.1.2安全、質(zhì)量否決權(quán)

“以人為本、安全發(fā)展”理念及“管行業(yè)必須管安全、管業(yè)務(wù)必須管安全、管生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須管安全”原則，是黨和國(guó)家一再?gòu)?qiáng)調(diào)的，是每一個(gè)監(jiān)理人必須堅(jiān)守的。因此，監(jiān)理一旦發(fā)現(xiàn)工程存在安全、質(zhì)量隱患，必須及時(shí)簽發(fā)監(jiān)理通知單，要求施工單位整改；情況嚴(yán)重時(shí)，簽發(fā)工程暫停令，要求施工單位暫時(shí)停止隱患部位施工并及時(shí)報(bào)告建設(shè)單位。施工單位拒不整改或不停止施工的，監(jiān)理應(yīng)當(dāng)及時(shí)向有關(guān)主管部門上報(bào)監(jiān)理報(bào)告。這是監(jiān)理的主要權(quán)利。

4.1.3進(jìn)度控制權(quán)

在工程的事前、事中、事后階段，監(jiān)理要采用各種有力措施，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的管控。當(dāng)因工程進(jìn)度嚴(yán)重滯后而影響后續(xù)工程施工和項(xiàng)目工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，或者施工單位不服從、抗拒監(jiān)理管理時(shí)，應(yīng)報(bào)請(qǐng)業(yè)主要求總承包單位更換相應(yīng)的管理人員和分包隊(duì)伍，責(zé)令承包單位采取必要措施，增加資源投入和調(diào)整作業(yè)班次，增加或更換施工設(shè)備，調(diào)整關(guān)鍵工序和施工人員，保證項(xiàng)目如期完工。

4.1.4計(jì)量支付權(quán)

計(jì)量和支付是監(jiān)理進(jìn)行項(xiàng)目