人力資源專業(yè)畢業(yè)實(shí)習(xí)案例分析

第八小組組長(zhǎng)：王瑋組草：朱晨陽組員：熱依扎、蘇麗、曹瑞峰、王璞、張潔、布艾吉爾偉業(yè)集團(tuán)概況綜述偉業(yè)集團(tuán)是一家擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——偉業(yè)集團(tuán)。從上世紀(jì)80年代開始，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)依托機(jī)制上的優(yōu)勢(shì)在銅加工領(lǐng)域快速開展；90年代后，國(guó)企衰落，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為行業(yè)龍頭。偉業(yè)集團(tuán)在新世紀(jì)購(gòu)置新的生產(chǎn)鏈并兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，產(chǎn)品直接出口美國(guó)，前景一片光明。但在快速開展的同時(shí)，企業(yè)的潛在危機(jī)也在日益凸顯。1.組織結(jié)構(gòu)混亂，組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)頻繁。2.總公司過度集權(quán)，導(dǎo)致母公司與子公司之間信息流通不暢。3.企業(yè)的高層管理人員的個(gè)人素質(zhì)不適應(yīng)于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展。4.公司老總的股份過多，下屬員工的工作積極性不高，人才流失嚴(yán)重5.公司的決策團(tuán)隊(duì)勢(shì)單力薄，決策風(fēng)險(xiǎn)高。根據(jù)上述問題，我們討論出以下的分析模塊對(duì)案例進(jìn)行進(jìn)一步的分析。

背景介紹職能化〔組織結(jié)構(gòu)〕集權(quán)分權(quán)與決策風(fēng)險(xiǎn)工作分析與培訓(xùn)4123分析模塊5薪酬結(jié)構(gòu)與鼓勵(lì)機(jī)制我國(guó)銅加工行業(yè)背景介紹一民營(yíng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)分析1.運(yùn)用核心技術(shù)開發(fā)新科技產(chǎn)品。

2.建立現(xiàn)代企業(yè)制度,為品牌興業(yè)創(chuàng)造根底條件。4.實(shí)施資源整合,提升品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，建立良好的信譽(yù)意識(shí)和企業(yè)形象。3.實(shí)施資源整合,提升品牌產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

可持續(xù)開展的思考偉業(yè)集團(tuán)公司股東會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)生產(chǎn)車間資本運(yùn)營(yíng)部物資采購(gòu)部財(cái)務(wù)部科技研發(fā)部人力資源部審監(jiān)法務(wù)部子公司法人代表、總經(jīng)理董事長(zhǎng)、總裁室二職能股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，依法設(shè)立總裁室職能：董事會(huì)休會(huì)期間，代表董事會(huì)催促檢查董事會(huì)決議，貫徹落實(shí)情況并進(jìn)行決策，全面主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議總裁職責(zé)：直接管理高層領(lǐng)導(dǎo)干部和關(guān)鍵要害部門的首席官，謀劃、決策公司經(jīng)營(yíng)管理及開展大計(jì)，行駛?cè)粘＝?jīng)營(yíng)管理中人、財(cái)、物的最終決定。生產(chǎn)車間職能：組織和完成企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品制造加工，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)行政管理車間主任職能：協(xié)調(diào)生產(chǎn)、組織生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品來資本營(yíng)運(yùn)部職能：具體負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)作與工程投資的專業(yè)部門，在研究開展戰(zhàn)略根底上，開融資為主的資本運(yùn)作，孵化企業(yè)并謀求上市物資采購(gòu)部職能：采購(gòu)物美價(jià)廉的物資，保障生產(chǎn)和工程所需?？萍疾柯毮埽贺?fù)責(zé)全集團(tuán)科學(xué)技術(shù)與工程研發(fā)的方案管理，技術(shù)人才管理。審計(jì)監(jiān)察法務(wù)部：行政監(jiān)察，財(cái)務(wù)審計(jì)和法律方面的管理。人力資源部職能：人力資源部負(fù)責(zé)全集團(tuán)人力資源配備，培訓(xùn)，調(diào)度，管理和薪酬，績(jī)效的職能管理，吸收，調(diào)配和管理公司所需的人才資源。綜合管理部：負(fù)責(zé)全公司的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析和經(jīng)驗(yàn)管理指導(dǎo)效勞。工會(huì)的職能1、工會(huì)的維護(hù)職能:工會(huì)的維護(hù)職能就是工會(huì)要維護(hù)職工群眾的合法利益和民主權(quán)利，這是工會(huì)最根本的職能，也是最主要的職能2、工會(huì)的建設(shè)職能: 工會(huì)的建設(shè)職能是指工會(huì)吸引和組織廣闊職工群眾參加經(jīng)濟(jì)建設(shè)，努力完成經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展任務(wù)的職能。3、工會(huì)的參與職能: 工會(huì)的參與職能就是工會(huì)要發(fā)揮職工群眾參政議政的民主渠道作用，代表和組織職工參與國(guó)家的管理，參與社會(huì)事務(wù)管理，參與企、事業(yè)單位的民主管理。工會(huì)具有參與職能，是因?yàn)樯鐣?huì)主義國(guó)家給予人民參與管理國(guó)家、參與企事業(yè)民主管理的權(quán)利，工會(huì)作為職工群眾的組織，應(yīng)當(dāng)代表和表達(dá)這種權(quán)利。4、工會(huì)的教育職能:工會(huì)的教育職能是指工會(huì)幫助職工不斷提高思想政治覺悟，提高文化素質(zhì)，工會(huì)要成為職工群眾在實(shí)踐中學(xué)習(xí)共產(chǎn)主義的學(xué)校。三企業(yè)集團(tuán)管理體制1〕集權(quán)制集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)〔財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的〕都集中在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。2〕分權(quán)制分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。3〕混合制此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)根底上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。混合制管理模式可進(jìn)一步分為:集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。

集權(quán)制與分權(quán)制的比照偉業(yè)集團(tuán)高度集權(quán)分析（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（2）過長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性（3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管的過多過細(xì)，會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。偉業(yè)集團(tuán)集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司有絕對(duì)控制權(quán)劉董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%公司大小事務(wù)都需劉董拍板偉業(yè)集團(tuán)分權(quán)制分析產(chǎn)生“內(nèi)部控制人〞問題，貿(mào)易經(jīng)理攜款逃跑子公司內(nèi)部高層管理人員沒有實(shí)權(quán)母公司分權(quán)子公司分權(quán)母、子公司分權(quán)子公司根本沒有決策權(quán)，根本由母公司控制針對(duì)偉業(yè)集團(tuán)建議以下方案：防止權(quán)力過度集中激發(fā)子公司員工創(chuàng)新性調(diào)動(dòng)子公司積極性子公司相對(duì)獨(dú)立母公司間接管理加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)擁有決策權(quán)

分權(quán)為主集權(quán)為輔

集權(quán)為主、分權(quán)為輔混合制對(duì)于偉業(yè)集團(tuán)而言，可采用混合制兩種方式其中之一，混合制強(qiáng)調(diào)分權(quán)集權(quán)結(jié)合使用，從而到達(dá)高效管理有效利用人力資本，促進(jìn)母、子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展的目的。母公司進(jìn)行有效控制工作分析是組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)的根底，是公司人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)和開展、績(jī)效管理、薪酬管理等工作的依據(jù)。四工作分析與培訓(xùn)制定工作說明書03收集信息02決定分析系統(tǒng)01工作分析針對(duì)偉業(yè)集團(tuán)我們采用的工作分析方法制定工作說明書

決定工作分析系統(tǒng)采用工作導(dǎo)向性分析系統(tǒng)，原因是公司結(jié)構(gòu)變動(dòng)頻繁，結(jié)構(gòu)不清晰，結(jié)構(gòu)性低，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的分工是非常細(xì)化的，標(biāo)準(zhǔn)化和程序化程度高，組織結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜，其產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝相對(duì)固定，對(duì)外在環(huán)境的變化不敏感工作的描述，工作者說明書〔任職資格要求〕，工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)酬要素，工作族等對(duì)員工進(jìn)行職務(wù)分析問卷的分析，對(duì)管理層進(jìn)行管理人員職務(wù)問卷的方法

信息收集方法培訓(xùn)計(jì)劃針對(duì)偉業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀，我們建議采用以下培訓(xùn)內(nèi)容：中層高層人際關(guān)系培養(yǎng)下屬指導(dǎo)工作

人際關(guān)系管理根底知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)控制能力作業(yè)管理新的企業(yè)觀念企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念適應(yīng)及改造環(huán)境的能力領(lǐng)導(dǎo)控制能力

基層五薪酬結(jié)構(gòu)與鼓勵(lì)機(jī)制薪酬的概念、職能適合偉業(yè)集權(quán)的薪酬結(jié)構(gòu)——寬帶薪酬鼓勵(lì)的分類股權(quán)鼓勵(lì)薪酬概念〔廣義〕經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬直接的根本工資加班工資獎(jiǎng)金間接的公共福利保險(xiǎn)方案退休方案住房餐飲病假有薪假期休息日事假工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感社會(huì)地位企業(yè)個(gè)人成長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)其他友誼關(guān)心舒適的工作的環(huán)境便利的條件其他津貼股票期權(quán)獎(jiǎng)品培訓(xùn)薪酬職能職工在勞動(dòng)過程中體力與腦力的消耗必須得到補(bǔ)償，保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，勞動(dòng)才能得以繼續(xù)，社會(huì)才能不斷進(jìn)步、開展。在社會(huì)主義社會(huì)，物質(zhì)文化生活資料是作為商品來生產(chǎn)的流通的，價(jià)值規(guī)律仍起著調(diào)節(jié)作用，貨幣仍舊是價(jià)值尺度和流通手段。調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在引導(dǎo)勞動(dòng)者合理流動(dòng)，在勞動(dòng)力市場(chǎng)中勞動(dòng)供求的短期決定因素是薪酬。薪酬對(duì)企業(yè)等經(jīng)濟(jì)組織來說是勞動(dòng)的價(jià)格，是所投入的可變本錢。補(bǔ)償職能鼓勵(lì)職能調(diào)節(jié)職能效益職能薪酬可以反映出勞動(dòng)者向社會(huì)提供的勞動(dòng)量大小，也可以反映出勞動(dòng)者的消費(fèi)水平統(tǒng)計(jì)與監(jiān)督職能帶寬〔Max-Min〕：取決于同等級(jí)內(nèi)公司愿支付的績(jī)效或經(jīng)驗(yàn)的差異度中點(diǎn)〔Mid〕：市場(chǎng)竟?fàn)廃c(diǎn)，工作熟悉并能到達(dá)滿意績(jī)效的員工工資一個(gè)優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)所具備的特點(diǎn)：鼓勵(lì)性與外部競(jìng)爭(zhēng)性1213141516政策線取位等級(jí)工資市場(chǎng)工資線MixMidMin內(nèi)部公平性與外部竟?fàn)幮缘慕Y(jié)合薪酬評(píng)定的四大要素依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，為相應(yīng)的技能、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)付酬與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬靈活性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的報(bào)酬職業(yè)通道基于能力的報(bào)酬為能產(chǎn)生杰出奉獻(xiàn)所需的行為而支付依據(jù)職位在公司影響支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們開展和回報(bào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必須均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么〞也評(píng)價(jià)“如何做到〞責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效行為依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同報(bào)酬偉業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取的薪資結(jié)構(gòu)圖工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)12345100200300400500薪資金額薪資曲線點(diǎn)數(shù)區(qū)間(職級(jí))薪資全距職等最大薪給率最小薪給率HRM0923上述的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以提高偉業(yè)集團(tuán)員工的工作積極性，但要想完全激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性，還需要適宜的企業(yè)文化與有效的鼓勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化企業(yè)文化那么是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的表達(dá)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)開展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)中所持有的價(jià)值觀念。企業(yè)文化具有以下五個(gè)方面的作用：1、導(dǎo)向作用。即把企業(yè)職工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。2、約束作用。企業(yè)文化是用一種無形的文化上的約束力量，形成為一種行為標(biāo)準(zhǔn)，制約員工的行為，以次來彌補(bǔ)規(guī)章制度的缺乏。3、凝聚作用。企業(yè)文化是一種站合劑，把各個(gè)方面，各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍。4、鼓勵(lì)作用。良好的文化氣氛，往往能產(chǎn)生一種鼓勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員做出的奉獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到職工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，由此鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和企業(yè)開展而用于獻(xiàn)身，不斷進(jìn)取。5、輻射作用。優(yōu)良的企業(yè)形象是企業(yè)成功的標(biāo)志，包括兩個(gè)方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)企業(yè)職工本企業(yè)的自豪感，責(zé)任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻的反映出該企業(yè)文化的特點(diǎn)及內(nèi)涵。馬斯洛需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要

社會(huì)需要平安需要生理需要213452鼓勵(lì)機(jī)制定義：管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等，對(duì)管理對(duì)象之行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)開展的機(jī)制。鼓勵(lì)的分類根據(jù)材料:1、2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬人民幣；第二次放權(quán)，總經(jīng)理攜款1500萬到國(guó)外，且該經(jīng)理還是公司創(chuàng)業(yè)元老。2、2002年有關(guān)部門界定劉董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%，鎮(zhèn)政府占10%。

由此我們可以看出，普通員工和公司高層管理人員均為占公司任何股份，公司的開展與其個(gè)人開展目標(biāo)不一致。為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致，因此，股權(quán)鼓勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。

股權(quán)鼓勵(lì)的不同類型現(xiàn)股鼓勵(lì)：通過公司獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值，向經(jīng)理人出售的方式，使經(jīng)理人即時(shí)的直接獲得股權(quán)。同時(shí)規(guī)定經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)必須持有股票不得出售。期股鼓勵(lì)：公司和經(jīng)理人約定在將來某一時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)置一定數(shù)量的股權(quán)，購(gòu)股價(jià)格一般參照期權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定，同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。期權(quán)鼓勵(lì)：公司給予經(jīng)理人在將來某一時(shí)期內(nèi)，以一定價(jià)格購(gòu)置一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)理人到期可以行使或放棄這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。同時(shí)對(duì)經(jīng)理人在購(gòu)股后再出售股票的期限作出規(guī)定。不同股權(quán)鼓勵(lì)類型的權(quán)利義務(wù)比較現(xiàn)股和期股鼓勵(lì)都在預(yù)先購(gòu)置了股權(quán)或確定了股權(quán)購(gòu)置的協(xié)議，經(jīng)理人一旦接受這種鼓勵(lì)方式，就必須購(gòu)置股權(quán)，當(dāng)股權(quán)貶值時(shí)，經(jīng)理人需承擔(dān)相應(yīng)的損失。因此，經(jīng)理人持有現(xiàn)股或期股購(gòu)置協(xié)議時(shí)，實(shí)際上是承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。所以如果偉業(yè)集團(tuán)的高管接受這樣的鼓勵(lì)方式，他們必將會(huì)付出努力使偉業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，以期獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。