薪酬管理方略研討會(1226東莞客戶版)

2007前程無憂企業(yè)管理方略研討會（薪酬專場）前程無憂·

薪酬調(diào)查部徐慧Frieda.xu@51Friedaxu@二00七年十二月分享到有價值的信息和數(shù)據(jù)

收獲新的工作思路

結(jié)識到合拍的朋友愿我們共同擁有一個愉快的下午內(nèi)容概述2.法律環(huán)境3.經(jīng)濟環(huán)境4.用工環(huán)境客戶企業(yè)內(nèi)部5.嚴(yán)把入口關(guān)6.原有資源梳理7.CPI猛漲下的企業(yè)調(diào)薪方略8.銷售人員定薪的關(guān)鍵點把握1.利潤導(dǎo)向型的年終獎金分配15分鐘15分鐘15分鐘15分鐘15分鐘20分鐘20分鐘15分鐘觀點提煉外部輸入結(jié)果輸出企業(yè)內(nèi)部1.外部環(huán)境變化帶動薪酬變化，而關(guān)于薪酬的轉(zhuǎn)變不僅僅是數(shù)據(jù)變化,更是概念在轉(zhuǎn)變.2.從企業(yè)角度出發(fā)的人力資源管理,實質(zhì)是組織績效管理,目標(biāo)是不斷提升組織績效,幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成.薪酬是最重要的手段.3.員工需要分類，根據(jù)各類別的價值與特性,采用不同的管理和激勵制度.4.企業(yè)不是學(xué)校，是交換價值的市場.5.企業(yè)的資源有限，對資源的需求無限，因此有限的資源必須產(chǎn)生最好的結(jié)果。所以需要目標(biāo)管理，要注意避免目標(biāo)之間的干涉的問題。

有關(guān)薪酬的三個概念：1、薪酬本質(zhì)上是一種交易價格值得關(guān)注:交易內(nèi)涵在發(fā)生變化就業(yè)保障忠誠傳統(tǒng)企業(yè)員工能力提升高績效企業(yè)員工現(xiàn)代2.如果薪酬是一種交易價格，那么企業(yè)與員工的關(guān)系就是交換關(guān)系1.解決員工問題，首先解決交換程度2.最可怕的交換方式是成本與成本的交換3.最好的交換方式是收益與收益的交換績效對于企業(yè)而言是收益，對于員工而言是成本，企業(yè)節(jié)約成本員工節(jié)約績效你給我給你給多少我給多少企業(yè)要考慮員工是否能掙到錢，掙不到錢又不走的人對企業(yè)并不一定就有價值。3.如果交易不公平，一個組織就可能喪失存在的基礎(chǔ)分配機制企業(yè)對員工支付報酬貢獻(xiàn)機制讓員工有足夠大的貢獻(xiàn)員工的收入

員工的貢獻(xiàn)公平的交換不公平的交換支付過高的收入支付過低的收入員工貢獻(xiàn)不大員工容易流失<【總收入

—(總費用--總薪資成本)】總薪資成本(包括薪資、獎金與福利)人力資本投資報酬率=公式的意義：一元薪資所創(chuàng)造出來的業(yè)務(wù)收入(含員工自己所拿的薪資、獎金與福利)，換言之，也就是企業(yè)主所支付的每一元薪資對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

圍繞績效,進行優(yōu)化薪酬除了是勞動成本之外還是投資，既然是投資，就要講究利潤、回報和時間因素，要提升投入產(chǎn)出的效率；既然資本是講究投資回報的，那它就需要與節(jié)約概念區(qū)分。需要增加投入而不是節(jié)約，才能達(dá)到高回報的目的；一利潤導(dǎo)向型的年終獎金分配有獎問答：年終獎金如何分配到部門才算公平？案例：一家醫(yī)療儀器設(shè)備企業(yè)在07年共賺了1000萬的利潤，老板一高興決定拿出利潤的80%跟員工分享。假設(shè)有4個部門：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、職能部，該如何分配才能擺平各方？

提示：銷售部年初和老板約定好完成任務(wù)，獲得利潤的2%作為獎金。研發(fā)部:沒有我們研發(fā)出受歡迎的好產(chǎn)品,你們能有什么業(yè)績?銷售部:都靠我們賣力推銷,我們理應(yīng)多拿點生產(chǎn)部:沒有我們每天加班加點的干,你們拿什么按時交貨?再說了你們能保證產(chǎn)品質(zhì)量?職能部門:沒有我們做好財務(wù)、供應(yīng)、后勤，能有這么好的客服質(zhì)量？老客戶簽單率能有這么高？銷售人員研發(fā)部:我們的產(chǎn)品都是有規(guī)格的，怎么能隨便改呢？要是與原部件不兼容，影響數(shù)據(jù)讀取，你負(fù)責(zé)??？莫名其妙！職能部:小改也是改呀，公司有流程你不知道啊？你這情況就得重簽一個合同，否則讓我們怎么操作??？生產(chǎn)部:客戶哪個不是大爺，我這還壓著兩張大單子呢，都連續(xù)加了兩個禮拜班了，病倒了你養(yǎng)我呀？“目標(biāo)干涉”場景舉例銷售：這是我們的中標(biāo)客戶，我好不容易給拉回來，這次他們貨要的急，還有點小改動，能不能先給他做？二法律環(huán)境常凱：想繞開法律規(guī)定，盡可能降低成本，有的是合理的，有的實際上是違法的。一個社會上大家都在流傳的說法叫“應(yīng)對勞動合同法”，這個態(tài)度本身就非常不對，法律沒法“應(yīng)對”，你同意不同意、喜歡不喜歡，都只能執(zhí)行，不執(zhí)行將來恐怕付出的成本會更高！現(xiàn)在的一些規(guī)避法律的行為，如集體辭職、成立子公司與員工簽合同、合同中間斷一下等等，這些有意的規(guī)避行為，將來法律會做出規(guī)定，如果你換個公司、換個牌子，實際上是一個公司，那仍然是無效的，就像公司合并、分離，勞動合同依舊有效。耍這些小伎倆最終吃虧的是自己。年底之前國家相關(guān)部門就要頒發(fā)關(guān)于《勞動合同法》的法律解釋，下一步具體的法律解釋和司法解釋對有意規(guī)避法律的行為會做出相應(yīng)的明確規(guī)定。不是說玩一個簡單的小伎倆、小措施，法律就管不著了。一間屋子、一橫房梁、一個人、一根繩子、一條小板凳，請問由此你想到什么？2008年1月1日即將實施的《勞動合同法》：

是銬在脖子上的枷鎖？還是助你飛翔的掃帚？有獎問答關(guān)于勞動合同法4.人力資源管理依舊講究情-理-法，不要處處按照法的最低限度對待員工，勞動關(guān)系不是零和游戲。2.把握立法本意，而不是法條.立法本意高于法條。3.要相信：上帝在關(guān)上一扇門的同時又打開了一扇窗4.常凱：現(xiàn)在我們市場化改革基本上已經(jīng)定型，這時候就應(yīng)該規(guī)范。這就意味著企業(yè)應(yīng)該開始考慮下一步要怎么競爭、怎么留住員工、怎么調(diào)動員工積極性的問題。1.當(dāng)特別約定與一般規(guī)定發(fā)生沖突時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先適用特別約定。有獎問答：員工工資薪酬體系中固定部分和浮動部分該如何約定？

某外商投資企業(yè)與其研發(fā)部員工簽訂的勞動合同約定，員工的工資結(jié)構(gòu)為月基本工資、月獎金和年終獎組成。其中月基本工資5000元；月獎金為基本工資的0-30%，根據(jù)員工工作任務(wù)完成狀況確定；年終獎為不少于2個月的基本工資。2006年，該企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)工作取得了顯著的成績，但遺憾的是該企業(yè)因戰(zhàn)略決策失誤造成市場銷售業(yè)績不佳，年底核算，企業(yè)實際虧損500萬元。由于虧損，企業(yè)無力支付研發(fā)部門30名員工的年終獎。這30名員工在向公司討要無果的情況下向勞動爭議仲裁委員會提起了申訴，要求企業(yè)支付年終獎共計30萬元，及25%的經(jīng)濟補償金7.5萬元。在庭審過程中，企業(yè)辨稱，年終獎的發(fā)放企業(yè)具有自主決定權(quán)，且企業(yè)《薪酬制度》也規(guī)定年終獎視企業(yè)的經(jīng)營狀況由企業(yè)決定發(fā)放。企業(yè)也出示了向員工公示《薪酬制度》的證據(jù)。這30名員工能否勝訴？《薪酬制度》作為企業(yè)的一項規(guī)章制度，它適用范圍是企業(yè)和全體員工，故為一般規(guī)定。《勞動合同》是企業(yè)和某一具體員工之間的權(quán)利義務(wù)的約定，其僅在企業(yè)和某一具體員工之間發(fā)生效力。故為特別約定。根據(jù)一般的法理規(guī)定，當(dāng)特別約定與一般規(guī)定發(fā)生沖突時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先適用特別約定。因此，本案中企業(yè)的《薪酬制度》不能作為判案依據(jù)，而依據(jù)《勞動合同》的約定支付這30名員工年終獎30萬元，并加付經(jīng)濟補償近7.5萬元。結(jié)果啟示：1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確《勞動合同》的效力大于企業(yè)規(guī)章制度，所以HR應(yīng)當(dāng)重新審視目前企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度是否與《勞動合同》所簽條款相一致，注意兩者的銜接。2）《勞動合同法》規(guī)定勞動報酬是必備條款，這種情況下企業(yè)相讓自己有更多的主動權(quán)，通常情況下，簽勞動合同時可以分為固定+浮動兩部分，固定部分在《勞動合同》中、明確規(guī)定，浮動部分可以見公司其他相關(guān)規(guī)定。二經(jīng)濟環(huán)境2006年全國部分城市城鎮(zhèn)居民收入概況地區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長率社會平均工資地區(qū)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入增長率社會平均工資北京市13.20%36,097杭州市14.60%32,440上海市10.80%29,569寧波市13.00%28,899廣州市8.50%36,321蘇州市13.90%28,010深圳市5.00%35,107合肥市13.70%21,905廣東省8.40%26,350東莞市10.70%31,135重慶市10.30%19,215武漢市13.90%21,839東莞市10.70%31,135長沙市12.00%24,615沈陽市15.40%23,392西安市13.30%20,316大連市11.30%24,200成都市12.60%22,564濟南市13.00%18,733昆明市12.00%17892青島市18.60%18,574天津市13.00%27,252全國10.40%21,001

分享幾組數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源:國家統(tǒng)計局網(wǎng)站2006-2007年東莞部分崗位城市本年平均年收入

(稅前、13個月)數(shù)據(jù)來源：前程無憂薪酬調(diào)查部2006-2007年東莞部分崗位城市本年平均年收入

(稅前、13個月)數(shù)據(jù)來源：前程無憂薪酬調(diào)查部2007年1-7月各地區(qū)居民消費價格指數(shù)

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局網(wǎng)站有獎問答物價飛漲，企業(yè)是靜觀其變好還是積極采取應(yīng)對措施好？物價飛漲是否對企業(yè)調(diào)薪有影響?數(shù)據(jù)來源：前程無憂熱點調(diào)查有獎問答物價飛漲，企業(yè)是靜觀其變好還是積極采取應(yīng)對措施好？你認(rèn)為調(diào)薪幅度多少合適?雖然工資與物價之間有聯(lián)系，但公司應(yīng)當(dāng)盡量避免將工資調(diào)整和生活費用的變化直接相連，容易產(chǎn)生以下不利影響：管理貼士：1。減少績效加薪的總量，使公司不能有效地將績效差距反映到工資報酬上。2。使工資調(diào)整變成雇員的權(quán)利。3。根據(jù)生活消費指數(shù)調(diào)整雇員工資屬于“普調(diào)工資”范疇，是由公司無法控制的外部因素的變化所引起的，并非基于雇員績效。4。當(dāng)物價上漲時，公司沒有義務(wù)相應(yīng)增加雇員的工資-公司的義務(wù)是根據(jù)雇員的績效和公司的支付能力，給雇員支付有競爭力的薪酬要想對雇員產(chǎn)生影響，績效加薪的幅度至少超過4%；10%-12%的調(diào)薪幅度夠高了。當(dāng)然，如果遭遇通貨膨脹且業(yè)內(nèi)競爭加劇時，上調(diào)幅度可以達(dá)到6-15%。當(dāng)經(jīng)濟非常不景氣且公司幾乎沒有錢來加工資時，2%的幅度也是可以接受的，這表明雇主對雇員工作的認(rèn)可，具有象征意義。關(guān)于加薪的思考1.員工的績效加薪幅度是否應(yīng)當(dāng)與公司業(yè)績掛鉤？如果在剛過去的一年里，公司的績效不佳（或較好），是否應(yīng)當(dāng)影響公司來年的績效加薪預(yù)算？從一般意義上講，是不應(yīng)該。因為績效加薪影響未來的工資水平，所以不適合作為載體來反映公司過去的業(yè)績。而分紅、獎金或其他形式的可變薪酬則是反映過去績效的工具。但公司未來的前景是會影響公司的增資幅度，因為工資的增長要通過未來業(yè)績來補償，但不管未來的前景如何，公司的前景對工資增長的影響都不應(yīng)太大。原因是如果公司想要有效地吸引和保留優(yōu)秀雇員，那么其基本工資應(yīng)當(dāng)在相當(dāng)長的時間內(nèi)都具有競爭力。稍微超過或落后一點都可以接受（與市場工資率相比而言），但如果差別太大則不合適，即便在裁員或者停工等非常時刻、要“勒緊褲帶過苦日子”，也應(yīng)當(dāng)在工資預(yù)算上保持足夠的實力，以根據(jù)雇員的貢獻(xiàn)調(diào)整工資明顯過低的雇員工資。2.公司是否應(yīng)當(dāng)給達(dá)到了職位工作目標(biāo)的雇員加薪

？這樣做不合邏輯。因為這樣做的成本和收益不對等。增加的工資是一項長期成本，而收益卻是慢慢積累的。工資增加1塊錢，其價值成本就達(dá)到10-12元，而達(dá)到職位工作目標(biāo)是一個暫時現(xiàn)象，對公司沒有任何剩余價值。所以即便要獎，也最好用非獎金的形式。只有當(dāng)雇員能給職務(wù)永久增加價值時才晉升其工資。否則容易滋生雇員的“權(quán)利觀”。當(dāng)雇員視可變薪酬為權(quán)利但沒有享受該權(quán)利時，沒有獎勵就會降低雇員的工作積極性，而有獎勵也視為是應(yīng)該的，從而減少獎勵的價值。三用工環(huán)境經(jīng)濟周期供應(yīng)商(原材料價格上漲)法律環(huán)境企業(yè)(利潤)客戶(產(chǎn)品“同質(zhì)化”影響報價)企業(yè)的處境當(dāng)代人力資源管理面臨的新形勢一、員工的保留工資率大大提高。所謂保留工資率，是指員工為了工作而愿意接受的最低工資率。在過去二十年中，大家都比較窮，而且家里都沒有什么積蓄，因此只要支付幾百元錢，大家就愿意工作?，F(xiàn)在，對一個有經(jīng)驗和合格的家電銷售人員而言，如果沒有一個相當(dāng)數(shù)額的工資，他（她）寧愿在家里休息也不愿意工作；二、“低薪時代”漸行漸遠(yuǎn)，至少要提高人工成本的支付效率，才能維持原有利潤水平三、法律環(huán)境的變化四、個人與銀行的關(guān)系發(fā)生變化。幾乎所有的勞動者都是負(fù)債者。隨著消費信貸的普及，幾乎每一個勞動者都向銀行借錢，不僅是買房和買車，也通過手中的信用卡來借錢進行日常消費。五、知識經(jīng)濟正在獲得前所未有的重要性。因為信息的重要性和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，知識正在成為一種重要的商品，知識型的員工也正在成為重要的競爭手段。我們發(fā)現(xiàn)權(quán)力正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，職務(wù)掌握權(quán)力轉(zhuǎn)到知識掌握權(quán)力。2007年離職率分析數(shù)據(jù)來源：2007-2008年前程無憂企業(yè)薪酬調(diào)查麥當(dāng)勞的不輸模式1.租房2.特許加盟費3.幫助統(tǒng)一風(fēng)格裝修4.設(shè)備設(shè)施5.半成品6.小禮品7.營業(yè)額思考：1.企業(yè)是否存在不輸?shù)哪Ｊ剑咳肆Y源管理該如何配合？穩(wěn)定的現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揮人的效用，但不依賴人基于五個假設(shè)的不輸模式:1.假設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向正確;2.假設(shè)人力資源架構(gòu)合理;3.假設(shè)員工都明確自己的使命和任務(wù);4.假設(shè)員工愿意努力工作，且努力方向一致;5.假設(shè)組織系統(tǒng)能夠保持優(yōu)化。商業(yè)模式那么基業(yè)就可以常青崗位設(shè)置\招聘績效管理薪酬激勵、企業(yè)文化建設(shè)知識管理

企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人如何在企業(yè)站穩(wěn)腳跟？思考：A完成核心人力資源體系建設(shè)B完善人力資源管理體系C

忙碌于事務(wù)性工作五把好入口關(guān)思考：選對人重要還是培養(yǎng)人重要？蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要，在選對人的前提下再去培養(yǎng)人微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。惠普的方式：圍繞專業(yè)技能、語言溝通、綜合素質(zhì)。用人部門負(fù)責(zé)人牽頭，業(yè)務(wù)相關(guān)部門參與，面試小組與上級管理者背對背溝通，主持者、參與者、推薦者、審批者均承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。寶潔的理念：精細(xì)“相馬”選錯人的代價企業(yè)的代價：人員招聘成本、培訓(xùn)開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低員工的代價：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低0.025%普通條件超過5個，高條件超過3個，招聘工作就不那么順利了****公司招總經(jīng)理助理兩名，女、35歲以下、本科畢業(yè)、英語熟練、五年工作經(jīng)驗、本市戶口優(yōu)先、。。。。。。。。。。。。。。。性別50%*年齡20%*學(xué)歷5%*語言25%*工作經(jīng)驗20%=1.在招聘員工時，不是給對方提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非是招CEO。2.努力尋找那些有極大潛力的，能夠與業(yè)務(wù)共同成長的。3.對于新雇傭員工的考察和加薪應(yīng)當(dāng)更加頻繁，比如在雇傭后的3-6個月。這樣可以及時給對方提供新崗位的工作業(yè)績反饋。一旦雇員在崗位上已成熟，可以將加薪間隔延長到18-24個月。4.并非崗位一出現(xiàn)空缺，就必須立即招人填補。在所有的組織問題中，必須考慮到不采取任何行動的選擇方案。否則將面臨組織中管理層級不斷增加的危險。（詳見《2007中國薪情啟示錄》）我們需要計算員工流失造成的成本和收益產(chǎn)生正面積極影響的員工離職：收益

>成本收

益

成

本

離職收益

離職成本

(節(jié)省的年終獎金)

（補償金、行政支出）

空缺收益

崗位空缺成本（節(jié)省的福利費用）

（員工加班費）換人收益

崗位補充成本（新員工降低的工資）

（招聘廣告、面試、培訓(xùn)）績效收益

績效成本（更好的技能和價值觀

（過渡期損失的效益）匹配產(chǎn)生的效率收益）員工價值總體報酬新進員工的起薪制訂要考慮行業(yè)水平、地理位置和企業(yè)聲譽。企業(yè)必然要忍受一段員工的知識經(jīng)驗積累期（也稱企業(yè)的培訓(xùn)投資期）。隨著雇員的經(jīng)驗越來越豐富，履行工作職責(zé)越來越嫻熟，雇員在工作中新增加的價值也越來越少。隨著對方績效改善速度的放慢，其工資的增長速度也應(yīng)相應(yīng)減緩，保持兩者之間的一致性。這樣能使工資調(diào)整更健康更有意義。企業(yè)要及時開發(fā)員工新的價值增長點思考：新員工試用期管理與轉(zhuǎn)正考核的目的是什么？控制進入組織人員的質(zhì)量？所有的人力資源管理制度的設(shè)定

應(yīng)盡量使組織和個人利益保持一致。管理藝術(shù)的真諦在于

利用人性還是使員工成為稱職的好員工？六現(xiàn)有人力資源的梳理高價值低價值普遍性核心異質(zhì)輔助必備獨特性

當(dāng)我們將企業(yè)里的員工按照價值和獨特性兩個緯度進行分類后，我們發(fā)現(xiàn)需要對輔助和必備人才實行更為規(guī)范、有效的管理以提升業(yè)績效能，并且要花更多的心思在核心人才的保留上，以期核心人才為企業(yè)最大限度地貢獻(xiàn)創(chuàng)新價值。人力資本體系結(jié)構(gòu)八銷售人員定薪的關(guān)鍵點把握行業(yè)