現(xiàn)代企業(yè)員工績效管理

現(xiàn)代企業(yè)員工績效管理Thispresentationwillprobablyinvolveaudiencediscussion,whichwillcreateactionitems.UsePowerPointtokeeptrackoftheseactionitemsduringyourpresentationInSlideShow,clickontherightmousebuttonSelect“MeetingMinder”Selectthe“ActionItems”tabTypeinactionitemsastheycomeupClickOKtodismissthisboxThiswillautomaticallycreateanActionItemslideattheendofyourpresentationwithyourpointsentered.主講人:薛憲明人力資源管理職業(yè)專家

1現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理現(xiàn)代企業(yè)的成功和業(yè)務(wù)的日益發(fā)展,越來越多地依賴于每位員工的工作業(yè)績和對企業(yè)卓有成效的貢獻(xiàn).如何使企業(yè)每位員工的工作都卓有成效并為企業(yè)創(chuàng)造卓越的效益,已成為所有現(xiàn)代企業(yè)成功發(fā)展必須解決的重要課題.這就是現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理.員工績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心課題之一.2023/1/132培訓(xùn)目標(biāo)通過培訓(xùn)學(xué)習(xí),學(xué)員能夠了解掌握規(guī)范高效的現(xiàn)代企業(yè)員工績效管理體系;練習(xí)掌握員工績效管理的實施過程和操作技巧;研討解決本企業(yè)員工業(yè)務(wù)目標(biāo)管理和員工績效考核中的疑難障礙.2023/1/133

績效管理的概念績效管理是識別、衡量、傳達(dá)和獎勵員工的重要才能與績效水平，從而使公司達(dá)到最高的生產(chǎn)力水平的一種逐步定位方法。它不僅可以針對員工個人進(jìn)行定位，也可以針對公司進(jìn)行定位，因為公司與員工本來就是一個不可分割的有機(jī)體。為了實現(xiàn)更好的績效管理，公司高級管理層必須能夠準(zhǔn)確、清晰、明了的表達(dá)公司的目標(biāo)與戰(zhàn)略，同時不能在評定員工對集體的貢獻(xiàn)時有任何的疏忽。2023/1/134績效管理的定義績效管理是一個過程：它不僅僅是一套表格，它還能體現(xiàn)員工為提高自身及他人績效的行為；建立對目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)的共同理解：為了提高績效，員工需要共同理解公司對他們的工作績效要求，是任務(wù)、目標(biāo)或結(jié)果，還是行為能力，亦或二者兼有，這些績效要求一定要有清楚的定義，這樣員工才能明確自己今后的努力方向；提高成功的可能性：績效管理的目的很明確，那就是既幫助個人獲得工作上的成就，又使整個公司獲得成功。2023/1/135績效管理的特點(diǎn)1.應(yīng)該形成一種持續(xù)的目標(biāo)計劃、指導(dǎo)、評定和獎勵體制

支持所有績效管理體系的四大支柱仍然是目標(biāo)計劃、指導(dǎo)、評定和獎勵。要注意四大支柱需要連續(xù)的協(xié)同工作，削弱其中任何一個環(huán)節(jié)都會破壞整個體系的統(tǒng)一性和完整性。2023/1/1362.需要與特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤并由高層管理人員驅(qū)動

為了走出績效評價的困境，一定要注意將績效目標(biāo)與公司戰(zhàn)略明確的聯(lián)系起來，并向公司員工清晰的傳達(dá)，以便使員工了解他們的目標(biāo)與公司的發(fā)展之間的相關(guān)性。這就要求我們的管理人員學(xué)會將公司大目標(biāo)翻譯轉(zhuǎn)化為小目標(biāo)。2023/1/1373.評價內(nèi)容應(yīng)包括可量化目標(biāo)與不可量化行為能力目標(biāo)

目前為止，許多公司仍然只是評價市場份額、利潤及收益等側(cè)重短期財務(wù)績效的可量化目標(biāo)。而事實上最近幾年，一些不可量化的績效評價目標(biāo)，如顧客滿意度或新產(chǎn)品開發(fā)等行為能力目標(biāo)已經(jīng)變的越來越重要了。2023/1/1384.各級管理層必須具備一定的管理責(zé)任心

缺乏管理責(zé)任心是績效管理中常見的一種現(xiàn)象?？冃Ч芾矸桨竿ǔ１灰暈槿肆Y源部門的工作，而不是業(yè)務(wù)管理層的管轄范圍，所以業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常把填寫相關(guān)表格當(dāng)成一項份外的工作，而沒有認(rèn)真、慎重的對待。為提高公司績效管理工作的效率，許多公司已經(jīng)開始對管理層進(jìn)行有關(guān)績效管理所需技能的培訓(xùn)?？傊?，對管理層的評價不僅要看他們負(fù)責(zé)的特定項目的結(jié)果，還要看他們開發(fā)人員的能力及其下屬的績效。2023/1/1395.應(yīng)與公司的其他相關(guān)制度保持密切聯(lián)系

例如：公司改變了薪酬制度，那么績效管理方案中的量化標(biāo)準(zhǔn)或能力標(biāo)準(zhǔn)可能也要做出相應(yīng)的改動。2023/1/13106.進(jìn)行多維的績效評價

由于競爭日趨激烈，各公司紛紛采取減員增效策略，因此公司內(nèi)的每個人及每個團(tuán)隊肩上的任務(wù)都更重了。當(dāng)然管理層也毫不例外的需要承擔(dān)更多的責(zé)任，這可能會直接影響績效管理。因為他們整日忙于自己負(fù)責(zé)的項目和團(tuán)隊的工作，幾乎沒時間直接接觸需要他們作出評定的員工。為了能讓績效管理繼續(xù)有效的發(fā)揮作用就必須實現(xiàn)評定的多維化——即參考多渠道的評定意見。2023/1/1311目前企業(yè)績效管理常見的問題沒有清晰、明確的目標(biāo)，摸著石頭過河，走到哪里算哪里；目標(biāo)大而空，聽起來象口號，振奮人心，卻無從下手；目標(biāo)變化無常，讓人無所適從；上下目標(biāo)不一，各有各的小算盤；只考慮自己的目標(biāo)，得不到相關(guān)部門的配合和支持，目標(biāo)的可執(zhí)行性很差；自以為目標(biāo)分解很順利，大家沒有什么意見。其實背地里誰也不認(rèn)可目標(biāo)；生產(chǎn)、銷售等定量得目標(biāo)好定，研發(fā)、行政等定性的目標(biāo)不好定；沒有將目標(biāo)變成計劃，或者目標(biāo)與計劃相脫節(jié)，或者不會制定有效的計劃，雖然有目標(biāo)，但目標(biāo)是目標(biāo)，計劃是計劃，工作是工作，各不搭界，各自脫節(jié)；目標(biāo)定完就完了，不會及時而有效地追蹤目標(biāo)實現(xiàn)的過程。2023/1/1312雇員沒有機(jī)會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資力和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！2023/1/1313企業(yè)經(jīng)營效益的持續(xù)提升

績效主導(dǎo)的企業(yè)文化要靠企業(yè)最根本的組織機(jī)制體現(xiàn)其相應(yīng)的核心價值觀來保障實現(xiàn).1)企業(yè)各級業(yè)務(wù)目標(biāo)的來源和執(zhí)行以企業(yè)效益為主導(dǎo);2)企業(yè)內(nèi)部職位設(shè)置和人員任命以企業(yè)效益和員工業(yè)績及相應(yīng)能力主導(dǎo).3)企業(yè)績效評定和員工總體的薪酬回報以企業(yè)效益和員工績效主導(dǎo).2023/1/1314績效管理的目標(biāo)境界1.每位員工有明確的工作努力目標(biāo),能夠持續(xù)在其能力表現(xiàn)的高峰狀態(tài)工作.2.員工的努力工作卓有成效,并且直接貢獻(xiàn)于/轉(zhuǎn)化成企業(yè)的經(jīng)營效益.3.員工個人和部門工作團(tuán)隊,企業(yè)整體文化都處于高表現(xiàn)狀態(tài),使得企業(yè)有卓越的經(jīng)營效益和發(fā)展成長.4.實現(xiàn)企業(yè)/部門/員工之間贏/贏/贏的健康良性循環(huán).2023/1/1315在高績效的企業(yè)中...團(tuán)隊業(yè)務(wù)目標(biāo)明確,員工同心協(xié)力;員工士氣高昂,工作高度自覺;員工個個都是骨干,大多能獨(dú)擋一面;員工業(yè)務(wù)責(zé)任心強(qiáng),能托以重任;員工高度自覺向上,能替上級和公司排憂解難.2023/1/1316績效管理的理想效果公司有明確的至勝市場的業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略;員工充分施展,高度自律,相互支持,彼此信任;上下步調(diào)一致,集中力量于策略性業(yè)務(wù)重點(diǎn);士氣高漲,員工人均產(chǎn)出率不斷增長;公司必然會取得不斷增長的利潤!2023/1/1317現(xiàn)代企業(yè)績效管理體系與運(yùn)作流程1.績效管理是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)在人力資源戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實施;2.績效管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性和一體化;3.績效管理體系的內(nèi)容和運(yùn)作流程;4.企業(yè)績效管理過程中人力資源部門與業(yè)務(wù)經(jīng)理的分工合作.2023/1/1318

績效管理是企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)在人力資源戰(zhàn)略上的體現(xiàn)和實施績效管理在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中的核心作用2023/1/1319人力資源整合運(yùn)作愿景使命企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(職能/人員/角色)人力資本要求組織/人力資源開發(fā)人員選拔/配置員工激勵回報績效管理企業(yè)現(xiàn)實規(guī)模/階段行業(yè)/產(chǎn)品股東期望學(xué)習(xí)能力資源量環(huán)境現(xiàn)實市場競爭經(jīng)濟(jì)狀態(tài)社會/政治自然資源基礎(chǔ)設(shè)施2023/1/1320

績效管理體系與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性和一體化2023/1/1321企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效期望比報酬分配員工績效管理系統(tǒng)目標(biāo)制定約合實施績效評估報酬分配部門/團(tuán)隊企業(yè)層面員工財經(jīng)面運(yùn)作面行為面為客戶為股東為員工為經(jīng)營層為供應(yīng)商為社區(qū)創(chuàng)造價值2023/1/1322

績效管理體系的內(nèi)容和運(yùn)作流程員工績效管理系統(tǒng)目標(biāo)制定約合實施績效評估報酬分配2023/1/1323簡單奏效的績效管理四步曲相應(yīng)地,現(xiàn)代企業(yè)的員工績效管理體系必須包括各自必不可少的四個部分.1.員工業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與管理:確保員工的工作內(nèi)容與企業(yè)的經(jīng)營方向一致,并且工作結(jié)果有明確客觀的成功衡量標(biāo)準(zhǔn).2.業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工日常行動的約合實施(約定合作):為確保員工認(rèn)同業(yè)務(wù)目標(biāo)并能夠有效實施執(zhí)行,經(jīng)理需要與其形成心理簽約,并不斷地指導(dǎo)/推動進(jìn)展.（管理幾個績效較差員工的心得）2023/1/1324簡單奏效的績效管理四步曲員工業(yè)務(wù)績效考評:對于員工的工作結(jié)果(人力成效)給予客觀公平的考核評定.員工績效獎懲管理:“論功行賞,獎懲分明”,有效反饋以促進(jìn)優(yōu)秀業(yè)績,激勵不良業(yè)績.2023/1/1325績效管理中的分工合作業(yè)務(wù)經(jīng)理與下屬形成牢固的“一對一”關(guān)系,休戚與共,同舟共濟(jì).人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”,共同管理企業(yè)的業(yè)務(wù)績效,人力資源經(jīng)理側(cè)重系統(tǒng)建設(shè)和總體協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)經(jīng)理側(cè)重系統(tǒng)應(yīng)用和具體實施.共享目標(biāo),互補(bǔ)支持.人力資源經(jīng)理也是員工的利益代言人和專業(yè)顧問.2023/1/1326績效啟動:員工工作目標(biāo)的制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功指標(biāo)績效衡量指標(biāo)員工績效管理系統(tǒng)目標(biāo)制定約合實施績效評估部門/團(tuán)隊企業(yè)層面員工財經(jīng)面運(yùn)作面行為面2023/1/1327績效啟動:員工工作目標(biāo)的制定企業(yè)的宗旨/遠(yuǎn)景目標(biāo)與年度業(yè)務(wù)計劃

公司業(yè)務(wù)計劃/部門業(yè)務(wù)計劃/團(tuán)隊業(yè)務(wù)計劃/與員工業(yè)務(wù)目標(biāo);員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容/衡量指標(biāo)/實施形式/與實施方法和技巧.2023/1/1328企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解落實企業(yè)的宗旨:遠(yuǎn)景與使命:2023/1/1329企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解落實企業(yè)的宗旨:企業(yè)存在和發(fā)展的最根本的目的.一旦明確后即指導(dǎo)并決定企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略(適用10年以上).遠(yuǎn)景與使命:遠(yuǎn)景用生動形象的詞語描繪企業(yè)長遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo),特別說明企業(yè)要達(dá)到的理想境界.使命側(cè)重說明通過什么方法和手段去履行宗旨達(dá)到遠(yuǎn)景,描述企業(yè)的總體任務(wù).(適用10年以上).2023/1/1330企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo):年度業(yè)務(wù)計劃:2023/1/1331企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)

使命與核心價值觀我們期望的未來景象與眾不同的行動為了實施戰(zhàn)略必須做好什么如何評價與跟蹤戰(zhàn)略成效遠(yuǎn)景戰(zhàn)略各項目標(biāo)財務(wù)

顧客

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

員工學(xué)習(xí)與成長各項指標(biāo)財務(wù)

顧客

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

員工學(xué)習(xí)與成長2023/1/1332落實遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略：平衡計分卡公司的成長和贏利戰(zhàn)略公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的企業(yè)價值觀企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)與成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實施公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長增加贏利和提高客戶滿意度戰(zhàn)略財務(wù)客戶學(xué)習(xí)和成長運(yùn)營2023/1/1333ABC公司成功的標(biāo)準(zhǔn)：平衡計分法考核范例—不同產(chǎn)品營收比例與增長—人均創(chuàng)收—收益率—客戶保持率—客戶滿意率—新產(chǎn)品市場占有率—新產(chǎn)品開發(fā)同期—質(zhì)量改進(jìn)率—最佳庫存量—訂單完成率—被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量—主要員工保留率—主要管理人員的能力評估—ERP系統(tǒng)的實施個人成長客戶財務(wù)企業(yè)運(yùn)作2023/1/1334目標(biāo)體系概述每個員工都是企業(yè)的一分子，都是企業(yè)的整體運(yùn)作中不可缺少的一環(huán)；同理，在目標(biāo)管理制度內(nèi)，經(jīng)過協(xié)調(diào)，員工最后才提出正式的目標(biāo)，該目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)眾多目標(biāo)之一。如何整合如此眾多的目標(biāo)并有效地加以執(zhí)行，便是建立“目標(biāo)體系”的目的。2023/1/1335目標(biāo)體系的重要性企業(yè)組織的最高管理階層所設(shè)定的全公司總目標(biāo)和各部門主管的單位目標(biāo)，直至基層的個人目標(biāo)，將總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)按照企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成了各個目標(biāo)息息相關(guān)的目標(biāo)體系圖。2023/1/1336形成目標(biāo)體系1111213111112113121122123131132133總目標(biāo)單位目標(biāo)個別目標(biāo)2023/1/1337目標(biāo)體系圖可產(chǎn)生下列好處（1）可以一眼看清各階層的目標(biāo)，并增強(qiáng)對企業(yè)的整體責(zé)任感和職務(wù)意識。（2）管理者全盤掌握部屬的目標(biāo)，才能較輕松地作重點(diǎn)平衡的管理。（3）可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助。2023/1/1338目標(biāo)體系圖的建立（1）訂立公司的總目標(biāo)。（2）訂立單位的目標(biāo)。①訂立直線部門的目標(biāo)。②訂立參謀部門的目標(biāo)。③訂立各階層的共同目標(biāo)。（3）訂立個人的目標(biāo)。2023/1/1339目標(biāo)體系圖的建立（4）整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)，借由上下、左右彼此關(guān)聯(lián)度的建立，形成目標(biāo)體系圖。①總目標(biāo)：總目標(biāo)是整個企業(yè)經(jīng)營的大目標(biāo)，有長期性和短期性計劃，提供全體員工共同努力的方向。②單位目標(biāo)：單位目標(biāo)是各單位（如公司各處、部及各直屬單位）依據(jù)總目標(biāo)而分別設(shè)定本單位職責(zé)中應(yīng)完成的任務(wù)。③個人目標(biāo)：個人目標(biāo)是員工工作項目（依組織而言，各單位目標(biāo)其實就是各主管的個別目標(biāo)）。在目標(biāo)管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩極，逐級向上一級負(fù)責(zé)，下級目標(biāo)應(yīng)與達(dá)成上級目標(biāo)的手段相互連貫，平行項目相互呼應(yīng)，成為一體。2023/1/1340縱向目標(biāo)體系的整合目標(biāo)的體系化必須依次由上而下制定，即依公司目標(biāo)——部門目標(biāo)——單位目標(biāo)——小組目標(biāo)——個人目標(biāo)的順序來設(shè)定。每一個人的目標(biāo)都是為了達(dá)成上級的目標(biāo)而存在。如果沒有上級的目標(biāo)，就無從設(shè)定個人的目標(biāo)。2023/1/1341橫向目標(biāo)體系的整合加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，形成部門之間必須相互有效的支援，并整合企業(yè)的資源。部門之間必須加以聯(lián)系、協(xié)調(diào)，形成公司的整體目標(biāo)體系，因此必須進(jìn)行橫向的溝通。否則，會形成目標(biāo)沖突。例如“產(chǎn)品退貨”問題，不僅限于某一部門，通常牽涉到很多單位：營業(yè)部接受訂貨過多，物料部采購計劃有出入，產(chǎn)品發(fā)展部的開發(fā)不當(dāng)，采購部原料遲交，以及制造部生產(chǎn)線失去平衡等。2023/1/1342建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計劃目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接，就意義而言，所謂由上而下，并不是說上級向下級強(qiáng)制指定目標(biāo)：“這就是你的目標(biāo)”。如果這樣交待，就不是目標(biāo)，而變成“配額”了。所謂由上而下的意思是，主管要親自向部屬公布單位的目標(biāo)，并多次與部屬商談，以找出適當(dāng)目標(biāo)，并且在執(zhí)行時多加協(xié)助。目標(biāo)管理制度的目標(biāo)承接，就實務(wù)程序而言，是部屬在體察上級目標(biāo)之后，才能設(shè)定自己的目標(biāo)，但部屬必須明確把握目標(biāo)和計劃的關(guān)系。2023/1/1343案例：假定目標(biāo)是“提高市場占有率3%”，而計劃是“設(shè)定重點(diǎn)商品甲”，下級就應(yīng)秉承上級的計劃，訂出“提高甲產(chǎn)品占有率5%”的目標(biāo)和“開發(fā)某某地區(qū)”的方針；你的更下一級單位秉承你的方針而設(shè)定“爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家”的目標(biāo)，并訂出具體的計劃是“每周增加拜訪五次”。不只是目標(biāo)往上承接，更要明確“目標(biāo)”與“計劃”是達(dá)成目標(biāo)管理制度的關(guān)鍵。建立目標(biāo)體系的目標(biāo)與計劃2023/1/1344目標(biāo)：提高市場占有率3%計劃：設(shè)定重點(diǎn)商品甲目標(biāo)：商品甲的市場占有率提升5%計劃：1、開拓某某地區(qū)營業(yè)額2、營業(yè)員推銷能力再加強(qiáng)目標(biāo)：爭取某某地區(qū)經(jīng)銷商共七家計劃：1、每周拜訪次數(shù)增加五次2、主管每周搭配部屬拜訪經(jīng)銷商三次3、每個月應(yīng)增加新經(jīng)銷商一家具體化具體化2023/1/1345總目標(biāo)的重要性總目標(biāo)不但要適合于短期需要，同時也要適合于長期需要。因為企業(yè)的存續(xù)是永久性的，目標(biāo)設(shè)定不但要顧及現(xiàn)在，同時也要考慮到未來的發(fā)展。另外一點(diǎn)，總目標(biāo)也要注意到整體性，要站在全局的觀點(diǎn)來設(shè)定，扮演“火車頭”的角色。2023/1/1346總目標(biāo)的種類

（1）利潤目標(biāo)：以增加盈余或減少虧損為目的。（2）銷售目標(biāo)：以生產(chǎn)或庫存數(shù)量全部出售為最終目的。（3）產(chǎn)量目標(biāo)：以機(jī)器設(shè)備的全部能量來生產(chǎn)為最終目的。（4）成本目標(biāo)：以降低生產(chǎn)、銷售及管理方面可控制的費(fèi)用為目的。（5）研究發(fā)展目標(biāo)：以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為目的。（6）投資目標(biāo)：以擴(kuò)充生產(chǎn)規(guī)模、增設(shè)銷售機(jī)構(gòu)、收購其他事業(yè)達(dá)到企業(yè)成長為目的。（7）管理改進(jìn)目標(biāo)：以提高經(jīng)營績效或生產(chǎn)力為目的。(很多企業(yè)只做到此，沒有下文）2023/1/1347總目標(biāo)的制定總目標(biāo)的種類決定后，應(yīng)有一衡量尺度，使之具體化或數(shù)字化。1、數(shù)量化與具體化目標(biāo)內(nèi)容將目標(biāo)成果具體列出。例如：目標(biāo)=目標(biāo)項目（增加利潤）+達(dá)成基準(zhǔn)（提高15%達(dá)到4500萬元）2、定性目標(biāo)的具體化有些目標(biāo)往往較難數(shù)量化，但可規(guī)定完成時限或者陳述其實施方法，以免使之失去意義。2023/1/1348例如：“某某年達(dá)成何種具體效果”。目標(biāo)具體化范例如下：（1）決定每年銷售2千萬元的新產(chǎn)品。（2）新產(chǎn)品的開發(fā)企劃，預(yù)計在2003年后開始發(fā)售。（3）產(chǎn)品甲的市場占有率每年提高5%，2004年達(dá)到30%。（4）降低產(chǎn)品的制造成本15%。2023/1/1349制定總目標(biāo)考慮因素總目標(biāo)的設(shè)定不能只憑想象閉門造車，應(yīng)就主觀的需要配合客觀的環(huán)境而為之。設(shè)定總目標(biāo)時應(yīng)考慮的因素如下：（1）政治的因素。（2）社會的因素。（3）經(jīng)濟(jì)的因素。（4）技術(shù)的因素。（5）以往經(jīng)營實績。（6）長短程經(jīng)營計劃、方針、政策。（7）預(yù)期業(yè)務(wù)成長率及市場預(yù)測。（8）環(huán)境變遷趨勢。2023/1/1350由誰來制定總目標(biāo)1、最高級主管訂立由承擔(dān)公司成敗責(zé)任的董事長（或總經(jīng)理）來制定企業(yè)的總目標(biāo)。2、企業(yè)所設(shè)立的專責(zé)部門訂立大型企業(yè)有專門制定該目標(biāo)的參謀部門，其目標(biāo)的設(shè)立必涉及較高的技巧，包括統(tǒng)計、分析、歸納等，其數(shù)字可能較為理論化。3、由各單位高層主管參與訂立所謂高層主管，必然代表企業(yè)所有主要業(yè)務(wù)的推動者。4、綜合方式訂立綜合上述兩種方式，將理論轉(zhuǎn)化為數(shù)字，與高層主管意見相互比較，以得到一權(quán)衡的數(shù)字，作為當(dāng)期目標(biāo)。2023/1/1351總目標(biāo)的承擔(dān)公司上下說明、協(xié)調(diào)總目標(biāo)時，各單位主管同時也在分析往日資料，放眼未來目標(biāo)。一旦總目標(biāo)確定，各單位也應(yīng)往上承擔(dān)起總目標(biāo)，各自在責(zé)任范圍內(nèi)訂立本身的工作目標(biāo)?？偨?jīng)理先將期內(nèi)的總目標(biāo)向其他高層主管人員加以說明，并與他們共同商討。每一高層主管在此商討中應(yīng)獲悉兩項極為重要的資料：一是對總目標(biāo)的充分了解，二是此項目標(biāo)所賦予他們的應(yīng)負(fù)的責(zé)任。每一單位的高層主管應(yīng)對總目標(biāo)加以思考、計劃，并制定其須達(dá)成的單位目標(biāo)。2023/1/1352年度總目標(biāo)的設(shè)立A、負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)年度目標(biāo)整體事務(wù)的是綜合計劃部和管理部，而業(yè)務(wù)部、事務(wù)管理部、技術(shù)部、調(diào)查部則負(fù)協(xié)助的責(zé)任，其中綜合計劃部是站在組織的觀點(diǎn)，管理部是站在長期計劃和預(yù)算管理的觀點(diǎn)去推展目標(biāo)的。2023/1/1353B、年度目標(biāo)的設(shè)立方法每年11月間，上述的各部門主管共同舉行研討會，根據(jù)內(nèi)外形勢去預(yù)測次年的經(jīng)濟(jì)變化，并列出目標(biāo)大綱作成一份文案，交給董事長。董事長在看過這份文案并聽取說明之后決定目標(biāo)的大綱。經(jīng)過董事會的修正之后，專管銷售計劃的業(yè)務(wù)部乃訂下營業(yè)目標(biāo)的具體數(shù)值；管理部由預(yù)算面的檢討去求得減低成本目標(biāo)的具體數(shù)值；生產(chǎn)部門則召開生產(chǎn)力會議，訂下提高生產(chǎn)力目標(biāo)的具體數(shù)值。這些具體數(shù)值更進(jìn)一步，必須確保在十二月底提交董事會作最后決定。年度總目標(biāo)的設(shè)立2023/1/1354年度總目標(biāo)實施計劃的設(shè)定各部門必須根據(jù)企業(yè)的年度目標(biāo)和重點(diǎn)項目而設(shè)立具體的實施計劃；而這些實施計劃必須在規(guī)定時間內(nèi)交給董事會進(jìn)行討論。2023/1/1355年度目標(biāo)與預(yù)算年度目標(biāo)是經(jīng)過綜合計劃部、管理部的全面檢討、研究而設(shè)立的計劃，是一種能全面反映預(yù)算的利益計劃。也就是說，新年度的銷售、生產(chǎn)、采購、勞務(wù)、財務(wù)等各計劃綜合起來成為年度預(yù)算，此后對于預(yù)算的花費(fèi)的查核也完全以年度目標(biāo)的達(dá)成為根據(jù)，因此年度目標(biāo)和預(yù)算管理也可以說是兩位一體的運(yùn)用。2023/1/1356如何訂立單位目標(biāo)公司基本目標(biāo)決定后，即分配給各部門負(fù)責(zé)設(shè)定具體目標(biāo)，其順序如下圖所示：單位目標(biāo)（營業(yè)部：經(jīng)理）總目標(biāo)單位目標(biāo)（營業(yè)科：科長）個人目標(biāo)（相關(guān)的人員、組長）2023/1/1357單位目標(biāo)如何配合上級目標(biāo)決定部門目標(biāo)后，單位主管（如經(jīng)理）需立即通知負(fù)責(zé)執(zhí)行人員，做成目標(biāo)卡，以推動目標(biāo)管理制度的實行。由于屬下所設(shè)定的目標(biāo)是以經(jīng)理的目標(biāo)為前提的，故經(jīng)理的目標(biāo)需具權(quán)威性，在其權(quán)限內(nèi)決定該部門的目標(biāo)。2023/1/1358目標(biāo)管理的目的提高業(yè)績提高個人能力2023/1/1359企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo):在遠(yuǎn)景和使命的長遠(yuǎn)宏觀規(guī)劃下,制定企業(yè)實際營運(yùn)過程中,階段性中期實施性質(zhì)的規(guī)劃.一般說明企業(yè)3~5年時期內(nèi)的經(jīng)營策略和計劃到達(dá)的經(jīng)營目標(biāo).年度業(yè)務(wù)計劃:根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo),制定明確詳細(xì)的年度業(yè)務(wù)目標(biāo),業(yè)務(wù)重點(diǎn),實施策略,和衡量標(biāo)準(zhǔn).是企業(yè)各部門業(yè)務(wù)的共同目標(biāo).明確各部門的任務(wù)責(zé)任,同時計劃企業(yè)資源的分配使用.2023/1/1360部門年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定部門業(yè)務(wù)計劃:在公司業(yè)務(wù)計劃基礎(chǔ)上結(jié)合本部門的職能制定落實.團(tuán)隊業(yè)務(wù)計劃:按同一過程制定.2023/1/1361部門年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定部門業(yè)務(wù)計劃:在公司業(yè)務(wù)計劃基礎(chǔ)上結(jié)合本部門的職能制定落實.公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)直接成為部門業(yè)務(wù)重點(diǎn);根據(jù)相關(guān)部門的公司業(yè)務(wù)重點(diǎn),翻譯轉(zhuǎn)化成本部門配合支持的工作重點(diǎn);根據(jù)本部門的職能運(yùn)作和職能建設(shè),制定部門年度業(yè)務(wù)目標(biāo).團(tuán)隊業(yè)務(wù)計劃:按同一過程制定.2023/1/1362員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定員工業(yè)務(wù)目標(biāo):個人職能范圍內(nèi)的部門/團(tuán)隊業(yè)務(wù)重點(diǎn);個人職能領(lǐng)域本年度內(nèi)要達(dá)到的具體目標(biāo)/要完成的具體任務(wù).員工每一階段具體明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)表明期間的工作重點(diǎn),一般都在3~5條,最多6~8條.是員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的主要內(nèi)容(但不是所有內(nèi)容.)員工業(yè)務(wù)目標(biāo)中的每一工作重點(diǎn)都應(yīng)該有兩部分內(nèi)容:工作任務(wù)概要和成功完成的衡量指標(biāo).2023/1/1363員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的來源企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)部門業(yè)務(wù)目標(biāo)員工業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算/資源職位職責(zé)2023/1/1364員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容結(jié)構(gòu):1)年度/半年度業(yè)務(wù)突破點(diǎn)

2)業(yè)務(wù)改善點(diǎn)3)日常管理部分通常經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)都包括下屬的業(yè)務(wù)目標(biāo),但是衡量的成功標(biāo)準(zhǔn)不一樣.具體表格化、書面化的舉例。2023/1/1365績效管理源頭:業(yè)務(wù)目標(biāo)管理員工業(yè)務(wù)目標(biāo)管理,就是明確員工在某一時間階段內(nèi)具體的工作重點(diǎn)和工作成功的衡量標(biāo)準(zhǔn),并且實施實時監(jiān)控和督導(dǎo),使員工自始至終都在為企業(yè)確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)努力.2023/1/1366員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定都應(yīng)該是業(yè)務(wù)結(jié)果/效果導(dǎo)向的,而非行為導(dǎo)向;即“要做到…”而非“要做…”.每一條業(yè)務(wù)目標(biāo)都要有具體的可衡量的成功標(biāo)準(zhǔn),如日期/數(shù)量/質(zhì)量/百分比等.員工業(yè)務(wù)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定都應(yīng)該SMART(具體/可衡量/辦得到/效果導(dǎo)向/有時間表).2023/1/1367員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的SMARTSMART--行之有效的目標(biāo)管理技巧Specific--具體,確有實指Measurable--用尺度可衡量的Achievable--可達(dá)到的,具有挑戰(zhàn)的Result-Orientated--結(jié)果導(dǎo)向,非過程描述Time-tabled--有時間框架2023/1/1368“安全”制定員工業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)年度/半年度適宜員工接受目標(biāo)制訂與職位有關(guān)不斷反饋進(jìn)度約定合作,員工參與制定,認(rèn)同目標(biāo)并形成“心理契約”.2023/1/1369員工業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)確認(rèn)定案后,雙方要簽字備案,各存一份.業(yè)務(wù)目標(biāo)有經(jīng)常變化的,可以作半年計劃、季度計劃或單元計劃,也可以不時更新,但是應(yīng)該提早制定,通常在業(yè)務(wù)目標(biāo)實施之前.一旦員工業(yè)務(wù)目標(biāo)制定后,直接經(jīng)理要跟蹤/監(jiān)督/指導(dǎo)員工執(zhí)行,并不斷反饋.2023/1/1370部門行動計劃的實施

安排部門會議,溝通布置部門行動計劃集體討論落實部門行動計劃中的每一項的具體負(fù)責(zé)人和預(yù)期完成的時間成功完成的衡量標(biāo)準(zhǔn).亦可增減內(nèi)容.討論落實的過程中,要獲得項目責(zé)任人本人的認(rèn)同和承諾.行動計劃完成時間和衡量標(biāo)準(zhǔn)要合理,在現(xiàn)實可能和理想期望中找平衡.召開部門會議前要預(yù)先發(fā)計劃草案.2023/1/1371實現(xiàn)目標(biāo)計劃的制訂技巧

部分目的Ⅰ.執(zhí)行的摘要列出有關(guān)于計劃的簡要概述，以便管理局迅 速掌握重點(diǎn)。Ⅱ.目前的情境列出有關(guān)公司總體環(huán)境的資源整合情況

Ⅲ.機(jī)會和問題分析確認(rèn)主要的機(jī)會/威脅/優(yōu)勢/劣勢/，和現(xiàn)有實現(xiàn)目標(biāo)可能所遇到的問題。Ⅳ.具體目標(biāo)界定計劃中所要達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)

Ⅴ.實施具體措施列出可以達(dá)成行銷目標(biāo)的各種方法Ⅵ.行動方案回答：要做什么?誰來做?何時做?要花多少錢?Ⅶ.控制指出如何監(jiān)控計劃。2023/1/1372周期性回顧部門行動計劃布置下達(dá)后,部門經(jīng)理要定期召開部門會議,回顧檢查各項目的進(jìn)展情況.大的部門一般一月一次,小的團(tuán)隊可二周或一周一次.回顧會議中,要有各項目/系統(tǒng)擁有者向大家報告進(jìn)展情況,困難,計劃的調(diào)整,以及討論獲取需要的資源支持.對困難棘手的項目可作“差距分析”.2023/1/1373差距分析法行動計劃任務(wù)A1.…2.…任務(wù)B計劃目標(biāo)實際結(jié)果引起差距的主要根源計劃調(diào)整什么是實際上取得的?工具:旗圖根源分析工具:魚骨頭圖有修改嗎?2023/1/1374差距分析法--差距改善行動計劃引起差距的主要根源計劃調(diào)整及措施目標(biāo)負(fù)責(zé)人2023/1/1375常規(guī)性1:1回顧.這是員工和上司之間的“1對1”會議,是建立員工和上司間“1對1”業(yè)務(wù)關(guān)系的重要手段.“1:1”會議討論兩方面的內(nèi)容:個人工作進(jìn)展情況和工作表現(xiàn)/技能情況.經(jīng)理提供反饋并聽取員工個人意見,幫助其分析差距克服行動障礙;討論總結(jié)其表現(xiàn)能力好的方面/例子,指出差距并協(xié)商改善方案,明確目標(biāo)期望.2023/1/1376常規(guī)性1:1回顧“1:1”會議是日常的工作輔導(dǎo),不是業(yè)績評估,要注重工作項目的結(jié)果和改善,以及員工能力的培養(yǎng)和提高,不要作評定.“1:1”會議宜事先計劃安排,讓員工有所思想準(zhǔn)備.“1:1”內(nèi)容是員工和上司之間的工作事務(wù),不宜讓其他人參與和了解.對“1:1”中發(fā)現(xiàn)的問題,經(jīng)理要指導(dǎo),并提供資源或親自參與幫助解決.2023/1/1377業(yè)績強(qiáng)化,回報與慶賀對于員工在日常工作中取得的業(yè)績和工作表現(xiàn)改善能力提高,經(jīng)理要及時進(jìn)行反饋,加以強(qiáng)化和鞏固.（加大執(zhí)行力力度）顯著的業(yè)績和進(jìn)步要在“1:1”會議中特別指出并肯定.反饋要針對具體的業(yè)績或行為表現(xiàn),通?？梢灾赋鼍唧w的事例.反饋有多種方式,現(xiàn)場表示欣賞/表示注意,部門會議上表揚(yáng),發(fā)一個短郵件表示贊賞和感謝等等.2023/1/1378業(yè)績強(qiáng)化,回報與慶賀對于員工在日常工作中取得的顯著的業(yè)績和工作表現(xiàn)改善能力提高,經(jīng)理要適當(dāng)給予回報嘉獎.回報有多種方式:如工作上的進(jìn)一步放權(quán)和自由度;在相關(guān)的部門決策中主動聽取其建議;在其相關(guān)的工作領(lǐng)域授予其一定的決策權(quán);讓其有更多的機(jī)會在集體場合報告其業(yè)務(wù)結(jié)果,或代表本部門/本團(tuán)隊參加會議;承擔(dān)更多的責(zé)任等.2023/1/1379業(yè)績強(qiáng)化,回報與慶賀適當(dāng)?shù)膽c賀也是強(qiáng)化員工業(yè)績的有效手段.尤其是員工取得了一個期待已久克服重重困難付出艱辛努力而取得的結(jié)果.如獲得技術(shù)證書,通過某項驗收,完成了某個項目,簽訂了某一新客戶,得到某一嘉獎,等等.慶賀的方式也很多,發(fā)一份祝賀信,團(tuán)隊一起吃一個蛋糕,吃一餐中飯,開一瓶香檳酒,安排一次團(tuán)隊集體活動,等.沒有東西比成功本身更激勵未來的成功.2023/1/1380員工績效評估,反饋與獎懲兌現(xiàn)績效考核方案的內(nèi)容/要點(diǎn)/與實施方法;部門/個人業(yè)績效考評要素與結(jié)構(gòu)/業(yè)績評分層次與比重分配;員工績效評估方法與步驟;績效考評結(jié)果的評定與溝通;績效考評結(jié)果的獎懲兌現(xiàn).2023/1/1381績效管理主體:業(yè)務(wù)績效考評對于員工的工作業(yè)績,定期給予考評(通常半年或一年一次),以及時地肯定優(yōu)秀員工的成績并給予褒獎促進(jìn),發(fā)現(xiàn)鞭策后進(jìn)員工,糾正業(yè)績問題,解決劣績問題,從而確保企業(yè)的總體業(yè)績不斷地良性發(fā)展.員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)管理也只有通過目標(biāo)完成后的業(yè)務(wù)績效考評,員工對業(yè)務(wù)目標(biāo)的努力得到認(rèn)定和反饋,目標(biāo)管理才能長期奏效.2023/1/1382員工績效考評方法與流程員工績效考評的內(nèi)容;員工績效考評的方法;員工績效考評的流程;員工績效考評與年度薪資調(diào)整;員工績效考評結(jié)果的定案與溝通見面;關(guān)于員工績效考評的一般原則.2023/1/1383員工績效考評的內(nèi)容員工績效考評應(yīng)與員工業(yè)務(wù)目標(biāo)相呼應(yīng),業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成結(jié)果是績效考評的主要內(nèi)容.無論什么類型的企業(yè),業(yè)務(wù)目標(biāo)的考評應(yīng)占總績效的60%以上.其他的考評內(nèi)容應(yīng)視企業(yè)的具體情形而定,但是無論什么內(nèi)容都應(yīng)客觀/可衡量/對絕大部分員工均能適用.2023/1/13841.工作業(yè)績

工作業(yè)績指員工的工作效率及效果。主要包括員工完成工作量的大?。〝?shù)量）、工作效果的好壞（質(zhì)量）、對部下的指導(dǎo)教育作用、成本費(fèi)用以及在本職工作中努力改進(jìn)與提高等創(chuàng)造性成果（見下圖）。業(yè)績是公司對員工的最終期望，是員工績效評價中最重要的組成部分。2023/1/1385工作質(zhì)量工作成本費(fèi)用其他工作貢獻(xiàn)工作數(shù)量工作按時完成工作差錯率工作業(yè)績工作業(yè)績構(gòu)成圖2023/1/13862.工作能力

工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。（1）體能，取決于年齡、性別和健康狀況等因素在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應(yīng)敏捷，動作迅速，判斷準(zhǔn)確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。2023/1/1387（2）知識，包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗等

員工在公司中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平，工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的。2023/1/1388（3）智能，包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新

即人認(rèn)識客觀事物獲得知識并運(yùn)用知識決定問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上。（hardwork&smartwork)2023/1/1389（4）技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力（見下圖）2023/1/1390素質(zhì)能力基礎(chǔ)能力業(yè)務(wù)能力知識基礎(chǔ)知識專業(yè)知識實務(wù)知識技能技巧?智力素質(zhì)?體力素質(zhì)性格個性適應(yīng)能力?理解力判斷力決斷力?應(yīng)用力規(guī)劃力開發(fā)力?表達(dá)力交涉力協(xié)調(diào)力?指導(dǎo)力監(jiān)督力管理力統(tǒng)率力工作能力構(gòu)成2023/1/13913.工作態(tài)度

工作態(tài)度主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，貢獻(xiàn)意識，進(jìn)取精神，開拓精神，使命感，榮譽(yù)感，事業(yè)心，信譽(yù)，忠誠，健康心態(tài)，良知與良心等。（見下圖）2023/1/1392紀(jì)律性協(xié)作性積極性自我開發(fā)精神工作態(tài)度工作態(tài)度構(gòu)成圖2023/1/13934.業(yè)績、能力、態(tài)度在績效評價中的意義

由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的內(nèi)涵，而且又是互相聯(lián)系的內(nèi)在統(tǒng)一體，因此在員工的績效評價中具有相當(dāng)重要的意義與價值，同時還具有各自特點(diǎn)。（見下圖）2023/1/1394工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度薪酬晉升去留主要決定次要決定業(yè)績、能力、態(tài)度在績效評價中的意義2023/1/1395安全退休金工資職務(wù)調(diào)動、培訓(xùn)工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度股權(quán)獎金業(yè)績、能力、態(tài)度在具體價值分配中的應(yīng)用2023/1/1396（1）工作業(yè)績主要決定薪酬，尤其是獎勵

工作業(yè)績的表現(xiàn)就是工作成果，對企業(yè)而言，這也是其最終的要求，為鼓勵高業(yè)績，多創(chuàng)造工作成果，就應(yīng)該給予迅速的反饋，即直接與其獎勵掛鉤。2023/1/1397（2）工作態(tài)度主要決定去留

工作態(tài)度反映的是員工對企業(yè)的一種敬業(yè)樂業(yè)、奉獻(xiàn)責(zé)任的精神，員工良好的工作態(tài)度，也是形成優(yōu)秀企業(yè)文化的要求。因此，可以把工作態(tài)度作為決定員工去留的重要依據(jù)。在價值分配中，表現(xiàn)為安全退休金、職務(wù)調(diào)動等的依據(jù)。(situationalleadership)2023/1/1398（3）工作能力主要決定晉升

工作能力反映的是員工的基本素質(zhì)、潛能與適應(yīng)性的問題。因此，它成為員工晉升的決定條件，也就是說，能力不過關(guān)，即使目前業(yè)績再好，也無法提升，因為它不勝任未來的職位。在價值分配中，可以給予股權(quán)，讓他主動地把自己與企業(yè)融入到一起，與企業(yè)共同發(fā)展。2023/1/1399

根據(jù)員工業(yè)績、能力、態(tài)度因素在績效評價中的意義和對于企業(yè)價值的創(chuàng)造特點(diǎn)不同，在員工的綜合績效評價中，一般地，可以這樣分配權(quán)重（見下表）2023/1/13100業(yè)績、能力、態(tài)度在綜合評定中的一般權(quán)重內(nèi)容業(yè)績能力態(tài)度權(quán)重70%15%15%因此，對各職位具體評價內(nèi)容的結(jié)構(gòu)及權(quán)重把握可以從績效特征和對公司價值的貢獻(xiàn)程度，或者依據(jù)評價的主要目的（如晉升、提薪、獎金等），來合理確定績效評價的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與各部分的合理權(quán)重。2023/1/13101員工績效考評的內(nèi)容績效考評除了主要考評業(yè)務(wù)結(jié)果外,同時可以結(jié)合企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段,考評那些直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)結(jié)果的員工個人要素,如技能水平/工作態(tài)度等.無論考評什么內(nèi)容,都應(yīng)該有客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn),或事先明確的具體要求.如技能考評,可以有標(biāo)準(zhǔn)的技能詞典和技能等級評定辦法作依據(jù).一般不要用主觀的/泛泛的內(nèi)容作考評.如工作角色描述/參與的工作內(nèi)容等.2023/1/13102員工績效考評的內(nèi)容通常銷售人員的業(yè)務(wù)目標(biāo)和考評內(nèi)容可以是:定單量/新增客戶量/客戶服務(wù)滿意率/毛利/回款率及回款周期等.生產(chǎn)人員的業(yè)務(wù)目標(biāo)和考評內(nèi)容可以是產(chǎn)品次品率/生產(chǎn)線穩(wěn)定率/生產(chǎn)材料損耗率及各種關(guān)系生產(chǎn)成本和效益的周期等.辦公室員工(如財務(wù)/人力資源/公關(guān)/行政等部門)可以是客戶滿意率/成本控制/任務(wù)完成日期/工作成效/效率等.2023/1/13103員工績效考評的方法績效考評通常都采用統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn),而非一個部門一個標(biāo)準(zhǔn).一般采用1~4級制,或1~5級制.如“業(yè)務(wù)結(jié)果持之以恒超出業(yè)務(wù)目標(biāo)者”得1級.“工作表現(xiàn)有重大問題或極少達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)者”得5級.絕大部分員工在2,3,4級間分布,通常20人以上部門有各級分布百分比要求.2023/1/13104員工績效考評的方法年度員工績效考評,通常先要求員工自己總結(jié)年度業(yè)務(wù)結(jié)果/業(yè)績,并自評等級.同時直接經(jīng)理向該員工的客戶和合作同事征求業(yè)務(wù)結(jié)果/客戶滿意度反饋意見.直接經(jīng)理根據(jù)員工的客觀業(yè)績/自己觀察/同事意見,總合360度反饋作綜合評級.直接經(jīng)理對員工的績效評定要報其上級經(jīng)理審查,同時在更大的范圍作平衡.人力資源部門負(fù)責(zé)系統(tǒng)實施,在企業(yè)作全局平衡.2023/1/13105組織績效與員工績效結(jié)合考評員工績效考核：360度全視角考評，一般為員工季度考核，考核權(quán)重依據(jù)考核視覺的不同分別設(shè)置為：直接主管考評占50%，關(guān)聯(lián)崗位評級考核占25%，二級主管審核占25%?？己藘?nèi)容：工作目標(biāo)、工作態(tài)度。2023/1/13106組織考核組織考核：即部門團(tuán)隊績效考核。考核內(nèi)容、視角及權(quán)重：（1）部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（權(quán)重為60%），考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)由部門經(jīng)理與公司考核管理委員會共同確定。（2）部門計劃控制指標(biāo)（權(quán)重為10%），由考核管理委員會根據(jù)計劃的落實情況考核。（3）組織建設(shè)指標(biāo)的考核（權(quán)重為15%），主要包括：規(guī)范管理、組織氣氛、下屬的培養(yǎng)、部門溝通、團(tuán)隊意識等相關(guān)內(nèi)容，由部門自行提出考核期的實施計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)報其主管總監(jiān)同意后實施，考核期末，由其主管總監(jiān)實施考核，考核管理委員會進(jìn)行審核。2023/1/13107組織考核（4）費(fèi)用控制指標(biāo)（權(quán)重為5%），由財務(wù)部確定預(yù)算及考核標(biāo)準(zhǔn)并實施考核，考核管理委員會進(jìn)行審核。（5）公共評議指標(biāo)（權(quán)重為10%），主要包括：服務(wù)意識、規(guī)范管理、組織氣氛等指標(biāo)，由評級關(guān)聯(lián)部門實施評議，結(jié)果報考核管理委員會審核。2023/1/13108考核結(jié)果評定以百分制積分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進(jìn)部門---約占10%；良好部門---約占20%；合格部門---約占60%；基本合格部門---約占10%。2023/1/13109部門獎金系數(shù)與部門排名部門部門負(fù)責(zé)人系數(shù)員工系數(shù)先進(jìn)部門1.51.3良好部門1.31.2合格部門1.01.0基本合格部門0.60.7員工最終獎金系數(shù)K3=員工考核成績所對應(yīng)獎金系數(shù)*40%+部門獎金系數(shù)*60%

員工季度獎金=職能工資*K1*K2*K3*3

K1=崗位獎金系數(shù)；K2=回款目標(biāo)完成率*60%+銷售目標(biāo)完成率*40%。

2023/1/13110員工績效考評的流程第一步:人力資源部門制定方案(績效考評方案和實施行動方案).第二步:企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源作動員培訓(xùn),讓業(yè)務(wù)經(jīng)理了解掌握2個方案.第三步:直接經(jīng)理安排員工作自我評估,同時收集360度反饋意見.第四步:直接經(jīng)理綜合集成評定員工績效得分.2023/1/13111員工績效考評的流程第五步:報上級業(yè)務(wù)經(jīng)理/人力資源審核批準(zhǔn),確保符合各等級百分比和全局平衡.第六步:績效評定得分與員工溝通見面,使績效考評的激勵效果發(fā)生作用.第七步:根據(jù)年度調(diào)薪方案和員工績效評定得分為員工作年度工資調(diào)整.2023/1/13112關(guān)于員工績效考評的一般原則績效考評內(nèi)容應(yīng)該事先明確,應(yīng)該是客觀的/可衡量的/對絕大部分員工都能適用的.通常都付之書面并雙方簽字.考評的內(nèi)容應(yīng)該把握各部門各崗位直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營效益又是員工主觀因素能直接控制影響的指標(biāo).績效考評的標(biāo)準(zhǔn)各部門各崗位都應(yīng)統(tǒng)一,業(yè)務(wù)目標(biāo)的校定則在同類部門間進(jìn)行績效考評應(yīng)該有直接經(jīng)理主導(dǎo),以鞏固強(qiáng)化員工和經(jīng)理間的“一對一”關(guān)系.2023/1/13113關(guān)于員工績效考評的一般原則績效考評結(jié)果必須與員工見面,而且應(yīng)該由直接經(jīng)理面對面溝通.績效考評結(jié)果必須與年度薪酬調(diào)整直接掛鉤,才能強(qiáng)化績效管理.績效考評結(jié)果應(yīng)該是對員工在公司的綜合評定,工作調(diào)動/升職/培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會都要與此相一致.2023/1/13114績效管理結(jié)果應(yīng)用：績效獎懲管理員工業(yè)務(wù)的努力成果在績效評定的基礎(chǔ)上必須得到員工認(rèn)可的回報,員工才能得到激勵和鼓勵,以更加努力地為將來的業(yè)務(wù)目標(biāo)作貢獻(xiàn).每年的薪資調(diào)整是員工看重的主要回報,必須公平公正地體系員工績效評定的結(jié)果.薪資調(diào)整是企業(yè)績效