績效及績效管理培訓(xùn)

目標(biāo)管理與績效管理實踐

編輯課件本課程框架：●績效計劃指標(biāo)的獲取指標(biāo)的分解目標(biāo)值的落實●績效管理：績效診斷績效輔導(dǎo)●績效評價：評價方法編輯課件（一）什么是績效？一、基本理論編輯課件績效管理是一個在如下三個層面對績效進(jìn)行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業(yè)部、部門或團(tuán)隊）個人（二）什么是績效管理？編輯課件（三）績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋計劃績效管理績效評估績效反饋與結(jié)果運用績效計劃管理績效績效評估結(jié)果應(yīng)用管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程編輯課件目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、任務(wù)

（一）績效計劃編輯課件什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？編輯課件什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？編輯課件什么是目標(biāo)？什么是指標(biāo)？目標(biāo)：想要達(dá)到的目的和境界想要得到的結(jié)果指標(biāo)：對結(jié)果，也就是對目標(biāo)的描述

編輯課件什么是目標(biāo)值？◆目標(biāo)是……？目標(biāo)——發(fā)財◆什么是發(fā)財呢？指標(biāo)——有房、有車、有錢、有……◆什么時候有……？有多少呢？目標(biāo)值-----編輯課件什么是目標(biāo)值？指標(biāo)目標(biāo)值有房多少面積，什么時間擁有有車多少價值什么時候買車有錢多少存款/現(xiàn)金目標(biāo)——發(fā)財編輯課件什么是目標(biāo)值？目標(biāo)值是用來具體表示各項指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的時間、水平或程度的。編輯課件建立法治社會享有政治權(quán)利讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴(yán)享有平等的公共服務(wù)住有所居增加收入從事經(jīng)濟(jì)活動的自由人均居住面積收入翻番最低工資標(biāo)準(zhǔn)所得稅改革教育反壟斷法社會福利分配政府官員選舉產(chǎn)生司法公正透明宏觀目標(biāo)一級指標(biāo)---微觀目標(biāo)—成功因素房價增長編輯課件目標(biāo)=指標(biāo)族+目標(biāo)值編號目標(biāo)（成功因素）指標(biāo)目標(biāo)值1加強(qiáng)綠地建設(shè)與保護(hù)區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達(dá)標(biāo)率60％社區(qū)達(dá)標(biāo)率30％特區(qū)外自然村達(dá)標(biāo)率20％特區(qū)外社區(qū)要達(dá)標(biāo)20％3實施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運行的時間2006年7月底前4實施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國家生態(tài)園林城市2006年實現(xiàn)編輯課件目標(biāo)與任務(wù)任務(wù)：通常指交派的工作，擔(dān)負(fù)的責(zé)任。是：“保證完成任務(wù)”還是：“保證完成目標(biāo)”編輯課件目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到編輯課件如何尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)？4種方法：1.職位說明書；2.價值樹法；3.魚骨圖與頭腦風(fēng)暴；4.平衡計分卡。編輯課件1.職位說明書找指標(biāo)編輯課件某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；編輯課件職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達(dá)成率公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

完成時間電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新被延遲的天數(shù)編輯課件職位說明書找指標(biāo)編輯課件

2.價值樹法編輯課件什么是價值樹？價值樹：以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”；價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，

價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。編輯課件價值樹案例編輯課件價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)值影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02編輯課件第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率編輯課件第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定編輯課件第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日編輯課件第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”目標(biāo)值在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2010

2011

201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)編輯課件

3.魚骨圖與頭腦風(fēng)暴

編輯課件魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

是為了克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖

是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。

魚骨圖工具的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。編輯課件頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；編輯課件車為什么臟？車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠編輯課件治病的行動策略控制煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作編輯課件治病的策略魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重減至130斤以下每天按時12點之前睡覺晚上只吃水果次數(shù)飯后散步30分鐘每周進(jìn)行戶外運動的時間飲酒的量每周吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二晚上不吃飽的次數(shù)編輯課件魚骨圖運用方法首先明確魚頭——把目標(biāo)明確地擺出來；將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析、歸納集中；魚刺之間在同一個邏輯層面上；小魚刺魚大魚刺之間要反映因果和支持關(guān)系。編輯課件如何找到“魚刺”編輯課件如何找到“魚刺”

1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么？必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，目標(biāo)就能達(dá)到了編輯課件電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財務(wù)、采購人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率編輯課件如何找到“魚刺”

2、短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。編輯課件案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。編輯課件如何找到“魚刺”

3.策略和關(guān)鍵因素怎么實現(xiàn)自己的目標(biāo)？實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。編輯課件大選獲勝的關(guān)鍵因素獲勝經(jīng)濟(jì)外交失業(yè)率增長率貧富比例盟友的支持情況伊拉克戰(zhàn)爭傷亡數(shù)安全恐怖襲擊的次數(shù)編輯課件大選獲勝的策略獲勝影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦解對手墮胎問題拉攏平民民主黨的分裂情況共和黨的歌派的動向編輯課件布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝選票數(shù)民意調(diào)查數(shù)影響中間選民的傾向拉攏平民有影響的活動的次數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)墮胎問題單身女性與共和黨的認(rèn)可程度瓦解對手民主黨的分裂情況納德的支持率不讓本黨內(nèi)部的分裂共和黨的歌派的動向拉攏鴿派的行動次數(shù)鴿派對布什的支持率（鴿派有無分裂行動）經(jīng)濟(jì)失業(yè)率增長率外交盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）安全恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)安全信心指數(shù)編輯課件如何找到“魚刺”

4.工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好哪幾個方面的事，我們就成功了。編輯課件如何找到“魚刺”

3.策略和關(guān)鍵因素怎么實現(xiàn)自己的目標(biāo)？實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。編輯課件工作板塊（任務(wù)羅列）型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團(tuán)隊，建設(shè)人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制網(wǎng)絡(luò)招聘同行業(yè)薪酬信息收集編輯課件魚骨圖所用的表格——因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達(dá)到目標(biāo)的成果可分成幾個部分？策略實現(xiàn)的目標(biāo)策略是什么？短板影響達(dá)標(biāo)的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？編輯課件魚骨圖所用的表格——指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)編輯課件練習(xí)：用魚骨圖的方法找出公司各主要部門的KPI編輯課件

4.平衡計分卡

編輯課件平衡計分卡介紹哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力?；谶@種認(rèn)識，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。編輯課件平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)編輯課件BSC的本質(zhì)------

績效發(fā)展循環(huán)上升系統(tǒng)編輯課件企業(yè)平衡計分卡發(fā)展循環(huán)學(xué)習(xí)創(chuàng)新內(nèi)部管理顧客滿意財務(wù)成果學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新顧客滿意財務(wù)成果內(nèi)部管理簡單看，它是各個角度組成的一個遞推循環(huán)。實質(zhì)上，它是一個分為四個板塊的體系性支撐循環(huán)運作。編輯課件BSC與發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和如何達(dá)到目標(biāo)（采取什么行動）戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過障礙編輯課件戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度編輯課件什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！編輯課件2012年***戰(zhàn)略定位1、持續(xù)成為****集團(tuán)有競爭力的全球制造中心;2、努力成為*****集團(tuán)有創(chuàng)造力的全球研發(fā)中心

編輯課件****的戰(zhàn)略實施線路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先策略）科技創(chuàng)新開發(fā)領(lǐng)先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運營戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先策略）質(zhì)量卓越通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領(lǐng)先通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理嚴(yán)格控制成本水平，建立公司競爭優(yōu)勢物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標(biāo)客戶/市場的配送速度與效率，保證對客戶承諾的交期戰(zhàn)略實施保障團(tuán)隊與企業(yè)文化建設(shè)通過優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、建立人力資源動力機(jī)制、構(gòu)建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)戰(zhàn)略的財務(wù)目標(biāo)成本領(lǐng)先通過標(biāo)準(zhǔn)成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成本優(yōu)勢，支撐集團(tuán)利潤增長的實現(xiàn)股東價值增長通過提高公司資產(chǎn)的運營效率，支撐集團(tuán)利潤增長編輯課件戰(zhàn)略地圖財務(wù)顧客內(nèi)部運營學(xué)習(xí)創(chuàng)新股東價值增長團(tuán)隊與企業(yè)文化建設(shè)成本領(lǐng)先顧客滿意科技創(chuàng)新質(zhì)量卓越物流高效加快營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)編輯課件板塊戰(zhàn)略主題指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)股東價值實際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）采購差異：>+USD350K（平均原材料價格變動+/-2%內(nèi)）（3）銷售費用：<USD727,153（5）管理費用：<USD1,517,711（含研發(fā)費用）營運資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)率4 編輯課件顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標(biāo)成本達(dá)成率100%（2）項目準(zhǔn)時交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購總成本）物流高效-準(zhǔn)時交貨率100%（當(dāng)月準(zhǔn)時完成生產(chǎn)件數(shù)/當(dāng)月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊與企業(yè)文化建設(shè)（1）人均培訓(xùn)小時數(shù)：20小時（2）培訓(xùn)滿意度：>85%（3）關(guān)鍵員工流失率：5-10%編輯課件某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度編輯課件第一板塊，財務(wù)為了持續(xù)經(jīng)營，我們的目的是什么？經(jīng)營一年的直接成果是什么？假如什么都沒有，我們第一需要的是什么？不同于其它企業(yè)的、中間能連續(xù)下去的目的是什么？編輯課件第二版塊，顧客滿意怎么使客戶滿意？從我們的角度，如何達(dá)到目的？我們剛起步時，是什么拉動的？現(xiàn)在是什么拉動的？企業(yè)成倍速地增長了，原因在哪里？編輯課件第三版塊，內(nèi)部流程最能支持第二版塊的內(nèi)容是什么？我們今年要實現(xiàn)最大目標(biāo)將突出什么？從公司角度，我們要怎么做？請不要考慮難以衡量的因素編輯課件第四版塊，學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？支持企業(yè)未來成功的因素是什么？我們今年要為這些因素的獲得做些什么？編輯課件案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。編輯課件案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要再創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。編輯課件戰(zhàn)略地圖股東價值財務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時交貨質(zhì)量保障隊伍建設(shè)績效管理推進(jìn)降低成本銷售增長公共關(guān)系建設(shè)市場研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)海外市場銷售增長客戶變革編輯課件戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。編輯課件戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。編輯課件案例昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。編輯課件案例竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴簦軌蚍€(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献鳎匆档统杀臼召徶褡颖ＷC生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣?、農(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？編輯課件練習(xí)：為該案例建立平衡計分卡，可分幾個板塊，它們的支撐關(guān)系如何？有哪幾種支撐關(guān)系模式？編輯課件部門平衡計分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測評第一位的顯性績效目標(biāo)測評工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點重點弱點目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測評編輯課件四種尋找KPI方法的操作應(yīng)用編輯課件適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務(wù)類員工平衡計分卡√√√×魚骨圖√√√√價值樹√⊙⊙×責(zé)任會計√⊙√×職位說明書找指標(biāo)××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合編輯課件操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務(wù)類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標(biāo)低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補(bǔ)充從部門職能找指標(biāo)；分解指標(biāo)到員工；補(bǔ)充從職位說明找指標(biāo)；職位說明書找指標(biāo)較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標(biāo)快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標(biāo)；同時補(bǔ)充部門職能指標(biāo)；分解部門指標(biāo)；職責(zé)補(bǔ)充；職位說明書找指標(biāo)較快；編輯課件KPI指標(biāo)體系的建立與管理編輯課件關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。切忌面面俱到可行性原則；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。

編輯課件關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益。編輯課件指標(biāo)的類型編輯課件指標(biāo)的類型1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；2.定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；3.內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；4.總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；5.短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；6.結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；7.工作計劃類指標(biāo)；編輯課件1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)銷售額；主營收額；利潤；服務(wù)滿意度；銷售及時下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉儲備品損失率；財務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；編輯課件2.定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全員工人均培訓(xùn)的小時數(shù)內(nèi)部交流的順暢內(nèi)部交流的頻率12編輯課件3.內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來店客人實現(xiàn)銷售的百分比；同競爭對手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競爭對手的比銷售額市場占有率編輯課件4.總量指標(biāo)與相對指標(biāo)總量指標(biāo)相對指標(biāo)銷售費用；銷售費用與銷售額的比；工作量；工作計劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；編輯課件5.短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)招聘及時性人才流失率編輯課件6.工作計劃類指標(biāo)評價指標(biāo)/項目權(quán)重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項目30%未達(dá)60分狀況鋼筋制作安裝完成搗基礎(chǔ)砼，各工序質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求，驗收合格。完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求?！?.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝。總裁辦

培訓(xùn)中心工程項目30%未達(dá)61分狀況開挖基礎(chǔ)土方，完成地基土承載力測試，基礎(chǔ)軸線檢測符合設(shè)計要求。完成基礎(chǔ)墊層砼、基礎(chǔ)鋼筋制作安裝，完成基礎(chǔ)砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗全部符合規(guī)范要求。完成基礎(chǔ)土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復(fù)驗柱網(wǎng)軸線，符合設(shè)計要求?？偛棉k前提：5月5日與乙方確定價格，開始開工。編輯課件指標(biāo)的選擇?編輯課件指標(biāo)選擇的緯度:1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。4、周期：績效結(jié)果顯現(xiàn)的時間編輯課件效度、成本、區(qū)分度評估表指標(biāo)名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時間與競爭對手的比較好高

短薪酬設(shè)計的合理性低低低長員工提出的創(chuàng)新數(shù)目低低低短編輯課件建立KPI詞典編輯課件KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明編輯課件KPI詞典項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)。客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。編輯課件KPI詞典KPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得不到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。編輯課件KPI詞典KPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

編輯課件按照以上格式定義幾個指標(biāo)人均勞動生產(chǎn)率；招聘及時有效；質(zhì)量事故再次發(fā)生的次數(shù)；物流配送成本降低；

編輯課件該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部采購?fù)跐擃~采購物料比上年降低的額度；采購部財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計財務(wù)經(jīng)理；某公司的KPI詞典編輯課件數(shù)據(jù)的檢查中的注意點統(tǒng)計口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性避免：多個部門來的數(shù)據(jù)各不相同；編輯課件定量指標(biāo)與定性指標(biāo)1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項分段占有分?jǐn)?shù)，對不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)2、希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點位分配分?jǐn)?shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果評分依據(jù)細(xì)分指標(biāo)舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項目相關(guān)報告質(zhì)量部門考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計劃詳細(xì)定義，考核每一時間達(dá)到計劃的程度編輯課件

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位給分編輯課件

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后3天內(nèi)，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃不仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料供應(yīng)情況（設(shè)權(quán)重為30）給分案例2：

結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點位減分返回編輯課件序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當(dāng)月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關(guān)部門試驗新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告采購成本控制情況：

給分案例3：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大返回編輯課件評價要素

評分

108641、內(nèi)容及表述很全面，包含了我需要的信息；很清晰，一目了然，節(jié)約我的時間較全面，滿足正常需求還可以，能順其章節(jié)，理解其含義一般，我還要再次查詢才行；一般，需要多次翻閱計算才清楚意義不大，只是按慣例報信息；表述不行，前后混亂2、問題反映、、解決辦法及建議積極，揭示了我沒預(yù)見的問題；進(jìn)行深入分析，提出了正確解決問題的方法，涉及多方資源合作的有效建議，無需我作指導(dǎo)提出了生產(chǎn)過程中存在的問題；只有常規(guī)解決方法，對問題未深入分析，工作建議較淺顯未或只是簡單分析對問題進(jìn)行分析未努力尋求解決方案或一味尋求上級幫助報喜不報憂，隱瞞或忽視問題；未提出解決方法和工作建議3、信息提供方式積極改進(jìn)創(chuàng)新，向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)征求使用意見《生產(chǎn)計劃實施情況總結(jié)》滿意度調(diào)查表信息、分析報告滿意度

給分案例4：

滿意度類統(tǒng)計，按工作要求離散給分編輯課件指標(biāo)如何分解？編輯課件指標(biāo)的分解與落實到底誰應(yīng)該簽字？編輯課件指標(biāo)的分解步驟：

尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

編輯課件指標(biāo)分解的注意點1、策略策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動計劃是變化的，當(dāng)行動計劃變化時，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，分別設(shè)置目標(biāo)值；編輯課件指標(biāo)分解的注意點2、責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，盡量由同一個人負(fù)責(zé)；編輯課件指標(biāo)分解的注意點2、責(zé)任人問題當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1）有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量；2）如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3）當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；編輯課件練習(xí)下列部門對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)什么樣的責(zé)任？市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；下列部門對按時交貨負(fù)什么樣的責(zé)任？制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；編輯課件1、目標(biāo)（值）設(shè)置編輯課件為什么不愿意設(shè)置更高的目標(biāo)？領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的為難；下屬實現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問題；下屬定目標(biāo)的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門沒有相應(yīng)的要求；沒有足夠的激勵；編輯課件目標(biāo)的制訂SMART原則：S-specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)時，一定要具體——也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標(biāo)要可衡量，要量化;A-attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達(dá)成的;R-relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián);T-timebounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成編輯課件目標(biāo)的制訂歷史資料積累現(xiàn)實情況預(yù)測分析標(biāo)竿學(xué)習(xí)聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”定義“聯(lián)合確定基數(shù)法”是胡祖光教授在2000年結(jié)題的國家自然科學(xué)基金項目重要成果，是解決企業(yè)內(nèi)部委托代理問題時在信息不對稱情況下的基數(shù)確定難題而進(jìn)行的一種制度創(chuàng)新嘗試，是以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息不對稱為前提，承認(rèn)委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設(shè)計一種激勵相容的剩余索取權(quán)分享機(jī)制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡。

目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件1）“聯(lián)合基數(shù)確定法”釋義在銷售目標(biāo)制定時---根據(jù)“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以讓下級自己定一個能完成的銷售基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的一定百分比（80％）確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，要按差距的一定百分比（9％）對下級進(jìn)行罰款。

目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件2）“聯(lián)合確定基數(shù)法”模型

“聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個參數(shù)：超額獎勵系數(shù)P、（10％）少報受罰系數(shù)Q（9％）代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)W。（80％）三者之間必須滿足以下關(guān)系:P>Q>WP（10％>9％>80％×10％）即：超額獎勵系數(shù)>少報受罰系數(shù)>代理人自報數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)

目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合確定基數(shù)法編輯課件代理人權(quán)數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP少報懲罰系數(shù)Q(P>Q>WP)0.50.10.050.0750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.20.121.160.60.30.181.240.60.40.241.320.60.50.30.40.70.20.140.170.70.30.210.250.70.40.280.340.70.50.350.420.80.20.160.180.80.30.240.270.80.40.320.360.80.50.40.450.80.60.480.540.80.70.560.630.80.80.640.720.80.90.720.813）獎勵和懲罰系數(shù)的選取規(guī)則目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件3）獎勵和懲罰金額計算表格

自報數(shù)的五種情況（1）行業(yè)經(jīng)理自報數(shù)S（2）大客戶部要求數(shù)D（3）行業(yè)經(jīng)理承擔(dān)的收入指標(biāo)數(shù)C（自報數(shù)打八折）（4）年終行業(yè)經(jīng)理預(yù)計完成的收入能力A（5）超指標(biāo)獎勵＝[（4）-（3）]*10%（6）年初與年終數(shù)的差額（7）少報罰款=（5）*9%(8)凈獎勵=超額獎勵+少報罰款目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件4）聯(lián)合基數(shù)確定法達(dá)到的目的1、根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，如果下級指標(biāo)或任務(wù)制定過程中能夠有機(jī)會參與，那么在指標(biāo)或任務(wù)完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基數(shù)的過程能夠提高下屬積極性。

2、在這種機(jī)制中，如果創(chuàng)造的收入越多，則當(dāng)事人所得獎勵越多-----這一條是激勵機(jī)制的最基本原則；

3.在年終總結(jié)時，實際利潤確定的前提下，年初目標(biāo)利潤越切合實際，經(jīng)理所獲獎勵也越多，這是該分配機(jī)制的創(chuàng)新和突破點。

任務(wù)指標(biāo)自報指標(biāo)目標(biāo)制定的方法：聯(lián)合基數(shù)確定法編輯課件2、指標(biāo)的計分方式即：考核計分方式（事前約定）編輯課件常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；編輯課件比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20編輯課件層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C0分，25日以上；編輯課件非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；編輯課件說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級；如果該指標(biāo)在季度中所占有的分?jǐn)?shù)為20分，那么，該指標(biāo)的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分編輯課件插值法根據(jù)評估指標(biāo)的性質(zhì)，設(shè)定合理的標(biāo)桿值區(qū)域【G1，G2]，如果指標(biāo)值大于G2，得滿分；如果指標(biāo)值小于G1，得0分；介于標(biāo)桿值區(qū)域內(nèi)，則按插值法計算，計算公式：指標(biāo)得分=（指標(biāo)值-G1）／（G2-G1）*指標(biāo)分值編輯課件反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？編輯課件什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎勵區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)主基二元法的管理思想；主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法；主要績效與基礎(chǔ)績效的計分方法；編輯課件個人成長與主基二元法第7集

員工個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀維持編輯課件物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI市場拓展?fàn)I業(yè)額新接項目利潤率拓展計劃達(dá)標(biāo)情況顧客滿意顧客滿意度銷售增長利潤率新接管家服務(wù)項目體系建設(shè)管家服務(wù)體系建設(shè)情況費用營業(yè)額中所占有的比例管家服務(wù)使用比例重大投訴次數(shù)管家服務(wù)知名度有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況客戶關(guān)系編輯課件管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo)工作要求指標(biāo)

工作事實

加減分的事實說明例出：時間、地點

紅區(qū)

黃區(qū)

綠區(qū)

服務(wù)體系建設(shè)沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司運營；服務(wù)體系運營效果較好；服務(wù)體系運營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；制度實施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基本達(dá)到制定制度的目標(biāo)；項目參與因自身因素，未及時參與每次項目的前期規(guī)劃、方案設(shè)計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議；能夠積極參與能提出合理化建議且被采納；業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準(zhǔn)確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；了解每一位業(yè)主的基本情況；對每一位業(yè)主的基本情況非常了解；資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導(dǎo)致資源浪費；資源得到合理、充分使用；編輯課件指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）編輯課件（二）如何管理績效？編輯課件1.考核周期的管理問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？編輯課件考核的周期問題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層半年考結(jié)合季考基層季考月考編輯課件考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容業(yè)務(wù)類型考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結(jié)合項目周期進(jìn)行考核或者進(jìn)行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進(jìn)行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進(jìn)行考核；研發(fā)類時間較長，按照項目周期進(jìn)行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進(jìn)度與計劃拆分成年度進(jìn)行評估；管理類型結(jié)合公司的運作周期進(jìn)行考核，可以按照月、季、年進(jìn)行考核；編輯課件2.績效溝通編輯課件1、書面報告類型存在的不足改進(jìn)建議信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結(jié)除了作為考核依據(jù)外，沒有任何反饋?！焙馁M時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費時間，且很雷同，流于形式?！睂鎴蟾娴姆椒ㄅc面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結(jié)合，將單向信息溝通轉(zhuǎn)變成為雙向信息溝通簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內(nèi)容充分利用網(wǎng)絡(luò)和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強(qiáng)實時性2、會議溝通會議目的不明確，準(zhǔn)備不充分“經(jīng)常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的。”會議太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會?！遍_會耗費時間太長會議沒有結(jié)果，沒有解決問題常用的四種績效溝通方式

會議前的規(guī)劃明確會議目標(biāo)制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責(zé)高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進(jìn)會議紀(jì)要編輯課件3、面談溝通類型存在的不足改進(jìn)建議頻率和對象太少“只是在評估結(jié)束時才對績效較差的員工進(jìn)行談話。”面談溝通程度不深，效果不佳“溝通后沒有深入分析原因，提出改進(jìn)建議，解決問題?！泵嬲劀贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾磉^程中，尤其對于新員工和重大工作，應(yīng)適時進(jìn)行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進(jìn)績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達(dá)成共識，找到解決方案4、非正式溝通工作太忙，沒有時間“工作任務(wù)重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進(jìn)行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設(shè)了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通。”沒有掌握溝通技巧“經(jīng)常是單向的溝通，不知道如何才能達(dá)到雙向的溝通”掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進(jìn)行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進(jìn)入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團(tuán)隊活動：在各種形式的團(tuán)隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題常用的四種績效溝通方式編輯課件案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項目經(jīng)理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實在太快了，也是同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標(biāo)，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺??？雖然任務(wù)完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難??！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點知道解決的辦法，而不是事后才知道。現(xiàn)在，您每次把任務(wù)分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發(fā)了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復(fù)。我知道您工作也很忙，經(jīng)常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進(jìn)展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。。。。。。“績效執(zhí)行中溝通”案例思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？編輯課件大客戶主任上級部門下屬

直線經(jīng)理在績效執(zhí)行中的雙重職責(zé)對上的職責(zé)對下的職責(zé)主動與上級溝通，告之績效進(jìn)展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋……有效激勵員工，激發(fā)員工的積極性積極與員工溝通，發(fā)現(xiàn)績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導(dǎo)……編輯課件績效執(zhí)行中溝通的目的2通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應(yīng)對變化，同時提高員工的積極性通過績效溝通可及時調(diào)整目標(biāo)和工作任務(wù)，以保持工作過程的動態(tài)性和靈活性1所有工作進(jìn)展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工管理者需獲得的信息員工需獲得的信息工作內(nèi)容是否有所變動進(jìn)度是否需要調(diào)整我所需的資源能否得以滿足出現(xiàn)問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識編輯課件績效執(zhí)行階段的溝通的主體內(nèi)容階段注意點上級應(yīng)該做的下級應(yīng)該做的績效的執(zhí)行階段資源配置關(guān)注資源是否充分，有問題及時彌補(bǔ)；資源的配置是否能完成目標(biāo)，有問題及時向上級提出；環(huán)境的變化環(huán)境變化盡量不要調(diào)整目標(biāo)，先調(diào)整資源配置；環(huán)境變化，及時向上級提出，重新設(shè)計工計劃；計劃的狀況看目標(biāo)有無完成的趨勢，不斷審視下屬的工作計劃；與上級探討計劃的可操作性與充分性；下屬的情緒關(guān)注下屬的情緒，注意激勵；績效輔導(dǎo)反饋個人的情況績效記錄做好平時的績效記錄編輯課件績效執(zhí)行階段溝通的內(nèi)容績效執(zhí)行過程中，上級和下級主要就以下三方面內(nèi)容進(jìn)行溝通：工作現(xiàn)狀工作進(jìn)展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標(biāo)和任務(wù)做哪些調(diào)整員工或團(tuán)隊是否在正確的達(dá)成目標(biāo)的軌道上工作嗎如果有偏離目標(biāo)的趨勢，應(yīng)采取什么糾正措施工作支持經(jīng)理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)“她這段時間做得怎么樣？”“她應(yīng)當(dāng)在哪些方面注意改善？”“我能為她做點什么？”編輯課件這是個認(rèn)識問題能力差是因為下級素質(zhì)不高么？這績效差是因為下級的能力不足造成的么？上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進(jìn)嗎？能力差是因為下級所受培訓(xùn)不當(dāng)或不足么？能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？是不是你對下級的指導(dǎo)不夠，過多或不恰當(dāng)？是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時、確切？這是個素質(zhì)問題這是個培訓(xùn)問題這是個資源問題這是個指導(dǎo)問題這是個反饋問題+–++++++––––轉(zhuǎn)去5、6、7、8轉(zhuǎn)去4、6、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、8轉(zhuǎn)去4、5、7、8轉(zhuǎn)去4、5、6、7–2FEDCBA654178–轉(zhuǎn)去3績效診斷分析樹編輯課件這績效差不是因為下級的能力不足造成的嗎是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？工作環(huán)境是否不足？任務(wù)是否太單調(diào)、無聊、無意義？目標(biāo)是否不恰當(dāng)、不現(xiàn)實過難、過易或交代不清？你的獎懲是否分明，是否獎優(yōu)懲劣，適當(dāng)拉開差距？你的獎懲是否符合員工的需要，是否及時？你對下屬的不良行為是否不聞不問，懲戒十分簡單、過頻？你對下級是否有足夠的思想教育，你是否能當(dāng)表率？++++++++–––––––3這是個氛圍、任務(wù)這是個信用問題這是個目標(biāo)問題這是個需要問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉(zhuǎn)去10、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、14、15轉(zhuǎn)去9、11、12、13、14、15轉(zhuǎn)去9、10、12、13、14、15這是個教育問題–GHIJKLM1514131211109轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、15轉(zhuǎn)去9、10、11、12、13、14績效輔導(dǎo)分析樹