集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

淺談集團(tuán)公司管理

編輯課件集團(tuán)管控體系框架母公司治理結(jié)構(gòu)管理體系子公司子公司子公司子公司編輯課件

治理和管理比較分析從企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)造來(lái)看，管理是指在創(chuàng)造更多財(cái)富的，治理是確保這種財(cái)富的創(chuàng)造合乎各方利益。從內(nèi)容來(lái)看，公司治理是股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系的制度體系；公司管理是管理者確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)。從結(jié)構(gòu)上看，公司治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本網(wǎng)狀框架，公司管理是在這個(gè)既定的框架下駕馭企業(yè)奔向目標(biāo)。編輯課件資本市場(chǎng)經(jīng)理人市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)國(guó)家法規(guī)、社會(huì)倫理外部治理股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)事會(huì)內(nèi)部治理一、治理機(jī)制

編輯課件國(guó)際上三種公司治理模式對(duì)比分析類型外部治理模式內(nèi)部治理模式家族治理模式國(guó)家與地區(qū)美國(guó)、英國(guó)日本、德國(guó)韓國(guó)、東南亞、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣資本結(jié)構(gòu)證券市場(chǎng)是資金的主要來(lái)源，負(fù)債率低銀行是籌資的主要來(lái)源，負(fù)債率較高負(fù)債率較高決策方式偏向個(gè)體決策偏向集體決策個(gè)體決策或家族決策不確定性規(guī)避低高高文化特征權(quán)力距離小中等大/中個(gè)人主義指數(shù)中低低價(jià)值觀念男性度高中等低監(jiān)控方式市場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)源于外部各市場(chǎng)體系市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)源于企業(yè)各相關(guān)利益主體市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)源于以血緣為紐帶的家族治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用小相對(duì)較小支配作用對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注中較高很少對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)主要問(wèn)題不是主要問(wèn)題基本不存在委員會(huì)設(shè)置三大委員會(huì)有企業(yè)有無(wú)市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管的頻率經(jīng)常很少很少銀企關(guān)系無(wú)控制關(guān)系主銀行證券市場(chǎng)作用很大不大不大面對(duì)的主要挑戰(zhàn)對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注；敵意接管頻繁等經(jīng)濟(jì)自由化；金融市場(chǎng)的開放；政企和銀企關(guān)系轉(zhuǎn)型等對(duì)資本（人力資本和非人力資本）外部需求發(fā)展或變化趨勢(shì)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控完善或強(qiáng)化外部監(jiān)控逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控母子公司關(guān)聯(lián)度高中低組織形式垂直型持股相互持股的環(huán)行結(jié)構(gòu)垂直型持股管理方式相對(duì)集權(quán)相對(duì)松散相對(duì)集權(quán)編輯課件我國(guó)公司的治理框架股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理（高級(jí)職員）監(jiān)事會(huì)選舉聘任選舉監(jiān)督監(jiān)督負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)職工（工會(huì)）編輯課件由非上市子公司股東會(huì)將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)公司相關(guān)職能部門，或修訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu)子公司股東會(huì)或股東大會(huì)子公司董事會(huì)母公司相關(guān)部門授權(quán)授權(quán)子公司總裁授權(quán)授權(quán)的合法性：非上市子公司是獨(dú)立法人，母公司相關(guān)部門對(duì)非上市子公司實(shí)施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)：清理并修訂各子公司章程;通過(guò)各子公司股東會(huì)，簽訂母子公司運(yùn)營(yíng)管控合約。編輯課件母公司可以通過(guò)與非上市子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力雙方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)該控股子公司在財(cái)務(wù)上，經(jīng)營(yíng)上及組織上為母公司的一部分

1.經(jīng)營(yíng)管理該企業(yè)被置于集團(tuán)母公司的領(lǐng)導(dǎo)下，亦即母公司有權(quán)在某些情況下給經(jīng)營(yíng)者下達(dá)指令該企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)者由母公司任命舉例編輯課件對(duì)上市子公司的控制，主要是通過(guò)人事控制來(lái)越過(guò)法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督上市子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)控制制度匯報(bào)制度建議方案：上市公司董事會(huì)中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出上市公司高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長(zhǎng)不兼任總經(jīng)理通過(guò)控制董事會(huì)和高管層、關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員來(lái)控制上市公司編輯課件釋義：指將管理人員的部分薪酬或獎(jiǎng)金不進(jìn)行當(dāng)期發(fā)放，并存于托管帳戶，在既定的年限內(nèi)管理人員不能取得，在規(guī)定年限期滿或完成指定業(yè)績(jī)指標(biāo)后可以發(fā)放，體現(xiàn)巨大的約束作用?？己酥贫w系年終考核及結(jié)算超額部分累計(jì)入專門帳戶新的營(yíng)業(yè)年度考核計(jì)算到期發(fā)放對(duì)管理人員的控制——延期支付型（DCP）

——編輯課件對(duì)管理人員的控制——股權(quán)激勵(lì)型（DCP）

釋義：指公司將部分股份分配給管理人員，使管理人員更多地代表股東利益從事勤勉、盡職義務(wù)。編輯課件對(duì)管理人員的控制——股票期權(quán)型OPTIONs）釋義：公司授予一定的管理人員、技術(shù)骨干在規(guī)定的期限內(nèi)以事先約定的價(jià)格和條件認(rèn)購(gòu)公司股票的一種權(quán)利。即持有者可以在行權(quán)期內(nèi)以行權(quán)價(jià)（ExercisePrice）購(gòu)買一定數(shù)量的本公司股票，行權(quán)收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的價(jià)差（此收益由證券市場(chǎng)支付）。形成期權(quán)方案報(bào)送主管部門售出變現(xiàn)高于行權(quán)日價(jià)格納稅取得受益股東大會(huì)通過(guò)授予行權(quán)定人，定量，定時(shí)，定價(jià)，股票來(lái)源等要素編輯課件什么是母子公司管控？顧名思義，“管控”包括管理和監(jiān)控兩個(gè)方面，體現(xiàn)在母公司與子公司間的權(quán)限劃分：管理監(jiān)控對(duì)應(yīng)的權(quán)限范圍由母公司方面負(fù)責(zé)行使的子公司的部分重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)賦予子公司的權(quán)限發(fā)生時(shí)間事前事中、事后實(shí)現(xiàn)手段母公司的直接管理向子公司直接派駐管控人員；母公司方面對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)控二、管控機(jī)制

編輯課件母子公司管控的十大矛盾母子公司管理的十大矛盾：控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛盾治理與管理的矛盾個(gè)體與整體的矛盾大股東與小股東的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與經(jīng)營(yíng)者的矛盾董事會(huì)與總經(jīng)理的矛盾執(zhí)行者與監(jiān)督者的矛盾委派人員與非委派人員的矛盾編輯課件母公司對(duì)子公司管控的內(nèi)容1.母公司對(duì)子公司直接管理的內(nèi)容：主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。

對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。2.母公司對(duì)子公司的監(jiān)控內(nèi)容：母公司對(duì)子公司的監(jiān)控主要包括兩個(gè)方面：資源的監(jiān)控和功能的監(jiān)控。對(duì)資源的監(jiān)控，即母公司憑借對(duì)資源的整體協(xié)調(diào)與分配控制權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括：人力資源的監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識(shí)信息資源的監(jiān)控以及物質(zhì)資源的監(jiān)控。母公司對(duì)子公司的功能監(jiān)控通常是對(duì)子公司“產(chǎn)、供、銷”的控制管理。管理內(nèi)容監(jiān)控內(nèi)容編輯課件不同的母子公司管控模式集團(tuán)總部的角色財(cái)務(wù)型BUBUBU審查戰(zhàn)略規(guī)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需總資金監(jiān)控整體財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)

參與控股公司總裁的招聘戰(zhàn)略規(guī)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃人力資源管理戰(zhàn)略型BUBUBU審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃審查和審批主要項(xiàng)目，分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升經(jīng)營(yíng)型BUBUBU直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定推動(dòng)每個(gè)主要投資項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)融資確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)對(duì)子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和晉升對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的介入強(qiáng)弱編輯課件母子公司管控模式選擇的主要因素（經(jīng)營(yíng)因素）多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理與總部的關(guān)聯(lián)性程度集團(tuán)的資源整合要求財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控經(jīng)營(yíng)管控控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球低資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低低本地高商品

經(jīng)營(yíng)高編輯課件總公司作決策子公司作決策管理方法行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與機(jī)遇決策制定機(jī)遇很大要求有規(guī)模效應(yīng)機(jī)遇較大，子公司有核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)遇不確定機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定行業(yè)完全成熟經(jīng)營(yíng)型管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控子公司服從總公司決策通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)母子公司管控模式選擇的主要因素（外部因素）編輯課件集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控關(guān)系模型股東大會(huì)委托董事會(huì)委托經(jīng)理層母公司股東大會(huì)委托董事會(huì)委托經(jīng)理層子公司子公司高層定期述職報(bào)告母公司定期審計(jì)/檢查決策機(jī)制財(cái)務(wù)體制財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)資源管理評(píng)價(jià)機(jī)制財(cái)務(wù)人員委派制定財(cái)務(wù)管理體系在現(xiàn)代企業(yè)管理制度框架下，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，作為所有者的母公司將資產(chǎn)委托給子公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行日常的經(jīng)營(yíng)和管理，而只保留最終的控制權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，在信息不對(duì)稱的前提下，為了防止“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”，所有者必須對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束，因而在財(cái)務(wù)管理上制定了一系列的財(cái)務(wù)管理制度來(lái)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制?？刂品椒ㄖ饕扇∪N形式：一是建立和完善母公司下屬各子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制；二是建立健全對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理制度；三是完善子公司的財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制。其中母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)決策機(jī)制，實(shí)際上是對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事前控制。其實(shí)施途徑有兩種：一種是對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理和控制；另一種是對(duì)財(cái)務(wù)資源的管理和控制。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理制度的貫徹和實(shí)施，是對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事中控制和管理，從而規(guī)范子公司的經(jīng)營(yíng)行為，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化。母公司對(duì)子公司建立財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制，是對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行事后控制和管理，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的目的。編輯課件集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)控股子公司控股子公司參股子公司集團(tuán)公司辦公室戰(zhàn)略投資中心工程技術(shù)中心營(yíng)銷管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心審計(jì)中心母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理著重于維護(hù)出資者的利益，一般不干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，而子公司進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理應(yīng)不損害母公司的權(quán)益，并在母公司財(cái)務(wù)約束框架內(nèi)，結(jié)合自身的實(shí)際情況而進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)。管理目的與現(xiàn)代企業(yè)制度相對(duì)應(yīng)的原則母子公司之間的關(guān)系處理以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)與母公司組織體制相對(duì)應(yīng)的原則對(duì)分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則管理原則定性分析法定量分析法文案研究法座談會(huì)法高層管理者定期述職法績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)法等管理方法編輯課件財(cái)務(wù)管理職能定位：母公司財(cái)務(wù)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理中心母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)具有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）的制定權(quán)、調(diào)整變更權(quán)、解釋權(quán)、監(jiān)督實(shí)施權(quán)；財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)選擇、設(shè)置與調(diào)整變更權(quán)，以及母公司與子公司高層財(cái)務(wù)管理人員的聘任、委派、解職權(quán)；對(duì)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)與控股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策權(quán)以及非常例外財(cái)務(wù)事項(xiàng)的處置權(quán)。如巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略性重組調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變更的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。母公司財(cái)務(wù)管理中心為母公司董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度（財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委派制度等）、重大融資投資及分配方案、決策提供信息支持，發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。在母公司董事會(huì)授權(quán)的情況下，可直接參與上述過(guò)程；在母公司董事會(huì)直接監(jiān)督下，在集團(tuán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織與實(shí)施工作，并對(duì)組織與實(shí)施效果負(fù)責(zé)；作為母公司總裁領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，必須從財(cái)務(wù)的角度協(xié)助總裁高效率地完成受托的責(zé)任目標(biāo)。其中一項(xiàng)重要工作就是財(cái)務(wù)預(yù)算控制，并在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督、控制的樞紐作用；為了保證母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施以及總裁受托責(zé)任目標(biāo)的順利完成，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施與監(jiān)控；規(guī)范集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)，做到既能確保母公司對(duì)子公司的控制權(quán)，又能滿足實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)資本的需要，并規(guī)劃資本來(lái)源渠道，確定集團(tuán)最佳的資本結(jié)構(gòu)；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外部各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系；檢查、監(jiān)督各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算等的貫徹實(shí)施情況，同時(shí)建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制度并實(shí)施業(yè)績(jī)考核、評(píng)估。將考核、評(píng)估的結(jié)果報(bào)母公司總裁，并通過(guò)總裁提交董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)及各子公司資金；通過(guò)統(tǒng)一對(duì)外融資籌集集團(tuán)和各公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)所需資金。編輯課件集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型董事會(huì)經(jīng)理層員工戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制大股東與機(jī)構(gòu)投資者公司外部利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造能力從理論上講，股東大會(huì)、董事會(huì)和管理層等在戰(zhàn)略管理中所承擔(dān)的責(zé)任、扮演的角色是不同的。董事會(huì)根據(jù)股東大會(huì)的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方案，經(jīng)股東大會(huì)決議通過(guò)后，委托管理層實(shí)施戰(zhàn)略方案，并對(duì)其實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的不同，其職責(zé)定位、行使戰(zhàn)略管理的權(quán)限不同，但總體原則是：集團(tuán)公司對(duì)戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即子公司基本上沒(méi)有戰(zhàn)略決策權(quán)，均集中于母公司，子公司只是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估，而子公司主要是參與戰(zhàn)略制訂、負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。編輯課件集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)董事會(huì)總經(jīng)理人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)控股子公司控股子公司參股子公司集團(tuán)公司辦公室戰(zhàn)略投資中心工程技術(shù)中心營(yíng)銷管理中心財(cái)務(wù)管理中心人力資源管理中心審計(jì)中心通過(guò)明確母子公司戰(zhàn)略管理權(quán)限，界定母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任有制度化、程序化來(lái)監(jiān)督、評(píng)估實(shí)施效果，從而達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、資源配置的有效性，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值的最大化戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、指導(dǎo)戰(zhàn)略管理目的與內(nèi)容母公司董事會(huì)成立戰(zhàn)略投資委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評(píng)估等）而在母公司總部設(shè)立戰(zhàn)略投資中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會(huì)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略管理子公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施，協(xié)助參與戰(zhàn)略制定，接受母公司戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督和評(píng)估管理機(jī)構(gòu)與職能定性分析法定量分析法問(wèn)卷調(diào)查法座談會(huì)法高層管理者定期述職法績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)法等管理方法編輯課件集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理職能定位母子公司關(guān)系母公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略評(píng)估等），即負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展方向定位、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估，負(fù)責(zé)子公司的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估等。負(fù)責(zé)制定和審議集團(tuán)戰(zhàn)略方案；對(duì)子公司戰(zhàn)略方案具有最終裁決權(quán)戰(zhàn)略投資中心負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案，初步審核子公司的戰(zhàn)略方案協(xié)助戰(zhàn)略投資委員會(huì)做好戰(zhàn)略管理，負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施、子公司的戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督管理和實(shí)施效果評(píng)估全面負(fù)責(zé)制定集團(tuán)戰(zhàn)略方案管理原則負(fù)責(zé)集團(tuán)、子公司戰(zhàn)略方案決議、審批、監(jiān)督、評(píng)估負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略方案制定、監(jiān)督實(shí)施、評(píng)估子公司戰(zhàn)略投資委員會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案初步審議，上報(bào)母公司董事會(huì)審批一般不設(shè)立戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，上報(bào)母公司、子公司戰(zhàn)略委員會(huì)進(jìn)行審批一般不設(shè)立戰(zhàn)略管理部管理原則主要負(fù)責(zé)擬訂子公司戰(zhàn)略方案，全面貫徹執(zhí)行子公司的戰(zhàn)略，并且有戰(zhàn)略執(zhí)行效果初步評(píng)估權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行，參與子公司戰(zhàn)略制訂編輯課件經(jīng)營(yíng)管控型母子公司組建形式

董事會(huì)總經(jīng)理提名委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)投資融資委員會(huì)參股子公司控股子公司控股子公司各職能部門戰(zhàn)略發(fā)展部產(chǎn)品研發(fā)中心銷售中心財(cái)務(wù)部采購(gòu)部投資部審計(jì)部參股子公司控股