卓越執(zhí)行力培訓(xùn)

會(huì)計(jì)學(xué)1卓越執(zhí)行力培訓(xùn)2《執(zhí)行》：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間‘缺失的一環(huán)’”。

“缺失的一環(huán)”：比喻為目標(biāo)和結(jié)果之間建立的關(guān)鍵但無法明確描述的聯(lián)系。從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的方式。第1頁/共70頁3關(guān)鍵要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)；執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。第2頁/共70頁4執(zhí)行的核心：

執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程圖1-1：執(zhí)行的核心第3頁/共70頁5圖1-2：執(zhí)行定義圖示決策計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)

能力+手段執(zhí)行力第4頁/共70頁6二、執(zhí)行為何是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

堅(jiān)定的執(zhí)行是戰(zhàn)略落地的根本保證何為戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是研究對(duì)手的學(xué)問。明天想做什么，而今天開始做什么？1、戰(zhàn)略的本質(zhì)中有許多不可控制、非常規(guī)和不可預(yù)料的因素，需要執(zhí)行要素的充分配合。而且通常在戰(zhàn)略的理解上存在巨大的差異。2、即便各部門、員工正確理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯(cuò)誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為這些事情是實(shí)施戰(zhàn)略所需要的。3、并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣_的事而受獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去做改善另外一些方面。4、戰(zhàn)備方案的變化是一種常態(tài)，需要執(zhí)行手段的不斷適應(yīng)。第5頁/共70頁7圖1-3：戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系示意圖分析制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略不被執(zhí)行的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略第6頁/共70頁8二、執(zhí)行為何是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

準(zhǔn)確的執(zhí)行是策略實(shí)施的基本環(huán)節(jié)策略是戰(zhàn)略的細(xì)化和具體措施，它解決的是戰(zhàn)術(shù)問題。策略制定（馬謖：蜀軍大敗、丟掉了自己的性命）策略的成功二者密不可分策略執(zhí)行（趙云：常勝將軍）案例：N白酒制造企業(yè)的策略變味第7頁/共70頁9二、執(zhí)行為何是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

嚴(yán)格的執(zhí)行是組織運(yùn)行的核心技術(shù)案例：同一制度下的兩家企業(yè)企業(yè)是一個(gè)組織，但不是一個(gè)一般的組織，而是一個(gè)需要在市場(chǎng)上拼生死的組織。孫武和吳起1、執(zhí)行使得管理人員所做的幾乎每一件事都在某些方面影響著部屬的行動(dòng)。（蝴蝶效應(yīng)）2、管理人員與部屬雙方在執(zhí)行過程中的相互影響導(dǎo)致管理變形。第8頁/共70頁10二、執(zhí)行為何是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

尊重執(zhí)行是文化扎根的有效前提企業(yè)文化是企業(yè)成長(zhǎng)的靈魂，一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)有一個(gè)好的前景，一個(gè)差勁的企業(yè)文化將葬送企業(yè)的前程。1、公司應(yīng)該做什么？2、公司如何做你要做的？3、決定你需要誰？

收起你那可笑的自己都不相信的標(biāo)語吧，建立起你真正的經(jīng)過時(shí)間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。案例：1、遠(yuǎn)大集團(tuán)的“我制定，你執(zhí)行”第9頁/共70頁11圖1-4：執(zhí)行對(duì)于企業(yè)的意義戰(zhàn)略執(zhí)行管理文化策略第10頁/共70頁12三、執(zhí)行怎樣成為企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素圖1-5：企業(yè)成長(zhǎng)三大要素示意圖企業(yè)人員資源組織要點(diǎn)：通過組織激勵(lì)員工整合資源組織：激活與啟動(dòng)制度（成功的企業(yè)家都是組織大師）人員：讓人員變成員工（領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)影響員工心態(tài)）資源：資源整合為要素（1+1≥1）第11頁/共70頁13第二單元什么構(gòu)成執(zhí)行的核心要素

一旦你產(chǎn)生了一個(gè)簡(jiǎn)單的堅(jiān)定的想法，只要你不停地重復(fù)它，終會(huì)使之變成現(xiàn)實(shí)。

——美國(guó)GE前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇第12頁/共70頁14圖2-1：構(gòu)成執(zhí)行的四要素心態(tài)角色工具流程執(zhí)行第13頁/共70頁15第三單元如何形成健康的執(zhí)行心態(tài)

成功的程度取決于你的信念程度。

——拿破侖·希爾第14頁/共70頁16一、心態(tài)要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力圖2-2：態(tài)度是心態(tài)要素的基本活動(dòng)狀態(tài)信念激情態(tài)度第15頁/共70頁17積極的態(tài)度（PMA）與消極的態(tài)度（NMA）激情是心態(tài)要素的爆發(fā)狀態(tài)信念是心態(tài)要素的最高境界第16頁/共70頁18圖2-3：心態(tài)影響執(zhí)行的要素目標(biāo)順應(yīng)認(rèn)同內(nèi)化目標(biāo)方式規(guī)則案例：山東東阿阿膠集團(tuán)“揮淚斬馬謖”第17頁/共70頁19部屬具有良好的態(tài)度負(fù)起責(zé)任來完成任務(wù)的態(tài)度對(duì)自己的工作保持榮譽(yù)感對(duì)自己所屬組織的工作感到自豪第18頁/共70頁20表3-1：五種基本心態(tài)

項(xiàng)目六種健康的心態(tài)定義事例現(xiàn)實(shí)心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應(yīng)有“斯托克代爾悖論”般的耐力。堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)了解自己是現(xiàn)實(shí)心態(tài)的基礎(chǔ)，了解真正的對(duì)手，了解環(huán)境及其誤區(qū)逆飛心態(tài)讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來成功者所犯的錯(cuò)誤比失敗者多得多，逆風(fēng)起飛與知難而進(jìn)，發(fā)揮你的超強(qiáng)能力無過心態(tài)讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一起來可怕的敵人是自己“多害怕一分鐘”消除恐懼的辦法就是首先去擔(dān)驚受怕專注心態(tài)與專業(yè)精神專業(yè)化，職業(yè)化陀螺儀啟示：直接與迂回預(yù)啟心態(tài)讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)，不能等問題出現(xiàn)了才行動(dòng)第19頁/共70頁21一、現(xiàn)實(shí)心態(tài)：讓信念與原則統(tǒng)一起來

斯托克代爾悖論的啟示堅(jiān)持以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論它們是什么。第20頁/共70頁22二、逆飛心態(tài)：讓行動(dòng)與設(shè)想統(tǒng)一起來

逆飛起飛與知難而進(jìn)可怕的敵人是自己“多害怕一分鐘”圖3-1：跨過傷心坡傷心坡成功者所犯的錯(cuò)誤比失敗者多得多第21頁/共70頁23三、無過心態(tài)：讓自信與謹(jǐn)慎統(tǒng)一起來

行莫大乎無過“處舍收藏，欲周以固；徒舉進(jìn)退，欲安以重，欲疾以速；窺敵觀變，欲潛以深，欲伍以參?！保ā秾O子兵法》）知止可以不怠艾森豪威爾VS麥克阿瑟“因?yàn)槭袌?chǎng)不給你犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，也不給你改正錯(cuò)誤的時(shí)間”

——張瑞敏第22頁/共70頁24四、專注心態(tài)：讓智慧與堅(jiān)韌統(tǒng)一起來

知莫大乎棄疑“在實(shí)現(xiàn)自己的企圖時(shí)，只要還沒有充分的理由可以否定這個(gè)企圖，就十分需要堅(jiān)韌精神來同這些感受對(duì)抗。何況在戰(zhàn)爭(zhēng)中，任何豐功偉績(jī)，幾乎沒有一件不是經(jīng)過無限的勞累、艱辛和困苦才取得的?！保ā稇?zhàn)爭(zhēng)論》）專注心態(tài)與專業(yè)精神一是“專注”要求企業(yè)做事深入專業(yè)，而不是輕重?zé)o別二是“專注”要求企業(yè)做事精力集中三是“專注”要求企業(yè)做事追求相對(duì)優(yōu)勢(shì)，而不是孤芳自賞四是“專注”要求企業(yè)在確定的戰(zhàn)略框架下堅(jiān)決行動(dòng)，排除萬難取得勝利案例：5分鐘的創(chuàng)意，15年的絕對(duì)執(zhí)行“絕對(duì)”專注意味著“專業(yè)、注重、堅(jiān)決”第23頁/共70頁25五、預(yù)啟心態(tài)：讓時(shí)間與空間統(tǒng)一起來

不能等所有綠燈亮了才行動(dòng)“固定靶”與“游動(dòng)靶”、“飛靶”不能等問題出現(xiàn)了才行動(dòng)魏王與扁鵲案例：1、溫州商人的快速反應(yīng)2、三株對(duì)危機(jī)的遲鈍反應(yīng)第24頁/共70頁26第四單元如何充分的利用執(zhí)行工具

天發(fā)殺機(jī)，龍蛇起路；人發(fā)殺機(jī)，天地翻覆；天人合發(fā)，萬變動(dòng)基。

——《陰符經(jīng)》第25頁/共70頁27一、勢(shì)能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具

勢(shì)能的必要性與利用“審時(shí)度勢(shì)”（中國(guó)古代）“善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人而勢(shì)。任勢(shì)者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢(shì)，如圓石于千仞之山者，勢(shì)也?！保ā秾O子兵法》）“用兵任勢(shì)，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也?！保ㄌ瞥娛录依罹福┑?6頁/共70頁28一、勢(shì)能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具勢(shì)的增長(zhǎng)鏈Ⅲ’ⅢⅡ’ⅡⅠ’Ⅰ優(yōu)勢(shì)運(yùn)行劣勢(shì)運(yùn)行▲▲無效執(zhí)行有效執(zhí)行圖4-1：“勢(shì)”的運(yùn)行過程注:Ⅰ:尋求優(yōu)勢(shì)Ⅱ:發(fā)揮優(yōu)勢(shì)Ⅲ:保持和強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)Ⅰ’、Ⅱ’、

Ⅲ’：優(yōu)勢(shì)再循環(huán)的各環(huán)節(jié)案例：尤伯羅斯的奧運(yùn)“空手道”第27頁/共70頁29二、矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點(diǎn)

矛盾的不可避免性建設(shè)性的和破壞性的矛盾用組織方法來處理矛盾案例：海爾的市場(chǎng)鏈設(shè)計(jì)矛盾圖4-2：矛盾無處不在第28頁/共70頁30三、杠桿：執(zhí)行的環(huán)節(jié)管理工具

杠桿一：關(guān)鍵性人物杠桿二：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源杠桿三：競(jìng)爭(zhēng)性情境案例：蘇秦的合縱連橫第29頁/共70頁31四、橋梁：執(zhí)行的路徑管理工具

橋梁的功用陀螺儀的啟示案例：華立人力資源管理的“搓麻將”既有的執(zhí)行目標(biāo)部分既有的執(zhí)行目標(biāo)圖4-3：架橋前進(jìn)架橋變革與執(zhí)行過程第30頁/共70頁32第五單元如何扮演有力的執(zhí)行角色

別上下之義，使得其理；制百官之序，使得其宜。

——《晏子春秋》第31頁/共70頁33最高管理者最高執(zhí)行者中層管理者中層執(zhí)行者基層管理者現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者圖5-1：執(zhí)行者的角色扮演第32頁/共70頁34一、如何扮演最高執(zhí)行者

運(yùn)用“替身”的能量監(jiān)督與檢查監(jiān)督和反饋第33頁/共70頁35二、如何扮演中層執(zhí)行者

中層執(zhí)行者的堅(jiān)凝與松散中層管理者是執(zhí)行體系的“腰第34頁/共70頁36三、如何扮演一線直接執(zhí)行人

直接執(zhí)行人與執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)激發(fā)創(chuàng)造力與現(xiàn)場(chǎng)控制案例：海爾的OEC現(xiàn)場(chǎng)控制模式第35頁/共70頁37第六單元如何構(gòu)建有效的執(zhí)行流程

持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)。

——麻省理工學(xué)院萊斯特·瑟羅第36頁/共70頁38為什么GE的服務(wù)業(yè)收入占到了整個(gè)收入的70%？為什么IBM的服務(wù)收入直線上升，成為公司收入的基礎(chǔ)？變化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在發(fā)生重大的變化：顧客越來越看你如何為他提供產(chǎn)品和服務(wù)，而不是僅僅需要你的產(chǎn)品和服務(wù)?！傲鞒獭保f氏大詞典）——“為達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)或產(chǎn)品的一系列有序和完善的步驟或操作?！钡?7頁/共70頁39一、目標(biāo)流程：執(zhí)行流程的樞紐

確立可行的目標(biāo)

目標(biāo)是企業(yè)前進(jìn)的指示器，沒有目標(biāo)的企業(yè)必然會(huì)迷失方向，執(zhí)行缺少了目標(biāo)，就談不上什么執(zhí)行，但目標(biāo)體系的確定和選擇本身就是最關(guān)鍵的一個(gè)流程。前期情況資源條件人員素質(zhì)管理水平政治因素社會(huì)因素經(jīng)濟(jì)因素技術(shù)因素自然因素提出方針目標(biāo)建立指標(biāo)體系制定對(duì)策措施確定圖6-1：企業(yè)目標(biāo)的制訂企業(yè)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性第38頁/共70頁40目標(biāo)的分解長(zhǎng)期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)月/周/日/即時(shí)目標(biāo)5~10年3~5年1~3年妥善利用每一天組織總目標(biāo)分公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)體目標(biāo)剝洋蔥法終極目標(biāo)圖6-2：目標(biāo)的金字塔SMART原則目標(biāo)必須是具體的（Specific）目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）第39頁/共70頁41

確立關(guān)鍵目標(biāo)

總目標(biāo)分解成很多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的分目標(biāo)以后，接下來做的一件事情就是確定那些重點(diǎn)的目標(biāo)，以便于按照目標(biāo)的輕重緩緊分配資源來實(shí)現(xiàn)。研究表明：一般來說這些目標(biāo)中的80%目標(biāo)都是輔助性目標(biāo)，這些輔助性目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只有20%的影響；剩下那20%的目標(biāo)對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻有80%的影響。1、選擇重點(diǎn)目標(biāo)為關(guān)鍵目標(biāo)。2、選取重點(diǎn)對(duì)策為關(guān)鍵目標(biāo)。3、選取重點(diǎn)單位為關(guān)鍵控制點(diǎn)。方法：一是選先進(jìn)單位；二是選后進(jìn)單位；選試點(diǎn)單位第40頁/共70頁42

選擇事務(wù)的優(yōu)先順序設(shè)定優(yōu)先秩序，可將事情區(qū)分為五類A=必須做的事情B=應(yīng)該做的事情C=量力而為的事情D=可以委托別人去做的事情E=應(yīng)該刪除的工作最好大部分的時(shí)間都在做A類及B類的事工作性質(zhì)區(qū)分不外乎下述四類，并依其特性列出優(yōu)先秩序緊急性低/重要性低（D）緊急性低/重要性高（B）緊急性高/重要性低（C）緊急性高/重要性高（A）（3）假如有閑余的時(shí)間，你就親自執(zhí)行/追蹤，否則授權(quán)給屬下主要的人員（4）你親自執(zhí)行/追蹤（1）延緩、忽視、避免，或交給另一個(gè)人執(zhí)行（2）你親自執(zhí)行/追蹤，或委派經(jīng)主要屬下代辦緊急性高低重要性高低圖6-3：工作性質(zhì)的區(qū)分第41頁/共70頁43

識(shí)別主要因素影響執(zhí)行計(jì)劃順利進(jìn)行的因素：積極、反面；確定、不確定；

對(duì)于那些確定性因素，按照影響程度的大小排序。對(duì)于那些非確定性因素，按照影響程度的大小和發(fā)生可能性的大小，可以把影響因素分為四類：影響大/發(fā)生的可能性大；影響大/發(fā)生的可能性小；影響小/發(fā)生的可能性大；影響小/發(fā)生的可能性小。第42頁/共70頁44

傳遞簡(jiǎn)要信息

一旦上述步驟完成，接下來要做的事情就是分配任務(wù)給你的下屬。

信息下達(dá)要簡(jiǎn)易、明了、準(zhǔn)確；從下屬的反饋信息來確認(rèn)。第43頁/共70頁45

草擬執(zhí)行路線

只是未來制定具體方案的指導(dǎo)方針，并非是一個(gè)具體的解決方案。

和下屬開會(huì)討論是否可行，經(jīng)過修正后才是最后的執(zhí)行路線。第44頁/共70頁46

強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)措施

準(zhǔn)備工作做好以后，就要求制定一系列合理而具體的措施來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，作為管理者可以參與措施的制訂，但是大多數(shù)情況都是下屬制訂一個(gè)詳細(xì)的實(shí)施方案提供給管理者。

無論哪種情況，下屬花費(fèi)心血寫的計(jì)劃書并非只是拿來做擺設(shè)的，作為管理者必須對(duì)下屬的方案做到心中有數(shù)。尤其要注意和強(qiáng)調(diào)的是方案的現(xiàn)實(shí)性。第45頁/共70頁47

青鋼實(shí)施的“五個(gè)日”管理，即“日目標(biāo)、日分析、日考核、日反饋、日工資”。

95年和96年，連續(xù)虧損1.2億元，外債高達(dá)18.6億元；

97年推行“五個(gè)日”管理，當(dāng)年贏利1175萬元。案例：青島鋼鐵“五個(gè)日”全控管理第46頁/共70頁48二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。第47頁/共70頁49二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實(shí)施總之，戰(zhàn)略思想決定了企業(yè)的流程實(shí)施的導(dǎo)向性，而有戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程又是最終促成了戰(zhàn)略思想的實(shí)現(xiàn)。

公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀是公司發(fā)展的方向所在，而通向這個(gè)目的地的軌道就是和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的各種流程。

自查：你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？

高效、科學(xué)的流程是指企業(yè)運(yùn)行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。第48頁/共70頁50二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

戰(zhàn)略流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜

一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問題？1、外部環(huán)境變化的趨勢(shì)如何？2、公司現(xiàn)有客戶消費(fèi)偏好如何理解？3、公司的商業(yè)模式如何變化？目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么？4、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是誰？他們的策略和致命軟肋在哪里？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取哪些措施來把我們阻攔在它的客戶門外？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售力量如何？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將采取什么措施來增加自己的市場(chǎng)份額？在我們推出新產(chǎn)品之后，他們將采取什么應(yīng)對(duì)措施？我們對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？我們對(duì)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少？對(duì)我們來說，這意味著什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些并購行為來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否會(huì)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并主動(dòng)向我們發(fā)起攻擊？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)比？第49頁/共70頁51二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

戰(zhàn)略流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜

一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問題？5、你的企業(yè)能否執(zhí)行這項(xiàng)戰(zhàn)略？6、你的企業(yè)目前正面臨著哪些主要問題？（“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”）7、你的企業(yè)執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力如何？

我們是否擁有必要的銷售團(tuán)隊(duì)和銷售工程師來占領(lǐng)新的市場(chǎng)空間？這時(shí)你就會(huì)意識(shí)到自己可能需要聘請(qǐng)新的銷售人員，并就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷戰(zhàn)略實(shí)施過程的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進(jìn)行深入討論。我們是否對(duì)技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢(shì)有著足夠的了解？我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們?cè)诒ＷC利潤(rùn)的情況下與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)？8、這一戰(zhàn)略是否具有極強(qiáng)的針對(duì)性？這個(gè)計(jì)劃是否過于宏偉了？我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項(xiàng)工作的先后順序？我們的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否同時(shí)進(jìn)入了太多的市場(chǎng)空間？這種做法是否影響了我們?cè)谠惺袌?chǎng)空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否因?yàn)檫M(jìn)入新的市場(chǎng)而徹底失去原有的市場(chǎng)？（GE，P＆G）第50頁/共70頁52二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

戰(zhàn)略流程要素戰(zhàn)略本身并不復(fù)雜

一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略計(jì)劃必須考慮到以下問題？9、人員和企業(yè)運(yùn)營(yíng)之間的連續(xù)是否清晰？如果需要對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，新的組織結(jié)構(gòu)將需要怎樣的銷售管理技能？企業(yè)是否分配了足夠的資源來保證企業(yè)能夠在來年進(jìn)入新的市場(chǎng)空間？企業(yè)每個(gè)季度的具體工作項(xiàng)目是哪些？這些項(xiàng)目的資金來源如何解決？對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，它每個(gè)季度都需要一定的收入來源，這是否會(huì)與公司的季度項(xiàng)目相沖突？（高明的領(lǐng)導(dǎo)者們總是能夠在短期和長(zhǎng)期利益之間做出適當(dāng)?shù)倪x擇。）你是否擁有必要的人員來完成這些任務(wù)？你是否分配了足夠的時(shí)間來完成必要的工作？第51頁/共70頁53二、戰(zhàn)略流程：執(zhí)行流程的基石

誰是戰(zhàn)略流程的主導(dǎo)者

一份真正有效的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的，是由最高執(zhí)行者與具體執(zhí)行者在互動(dòng)中形成的。第52頁/共70頁54案例：銥星的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)失敗第53頁/共70頁55三、人員流程：執(zhí)行流程的核心

一家公司需要一個(gè)完美的戰(zhàn)略計(jì)劃，更需要優(yōu)秀的人才來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。為了找到這些人來完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司必須有一個(gè)有效的員工流程。人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營(yíng)流程更為重要。第54頁/共70頁56三、人員流程：執(zhí)行流程的核心

人力資源與戰(zhàn)略需求的動(dòng)態(tài)結(jié)合

人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個(gè)要素之上：1、它與公司在各階段發(fā)展目標(biāo)（包括為期2年以內(nèi)的短期目標(biāo)，為期2~5年中期目標(biāo)，以及時(shí)間度跨為5年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)）和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保足夠適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。2、一個(gè)組織當(dāng)中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異但無法滿足組織未來的發(fā)展需要的人，對(duì)這種人員的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的流程——誰愿意告訴那些在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標(biāo)”呢？但必須面對(duì)。3、還有一些人無法完成任務(wù)，作為高層管理者必須做出相應(yīng)的處置。4、為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。第55頁/共70頁57三、人員流程：執(zhí)行流程的核心

人力流程的核心要素案例：德隆的人力資本實(shí)踐一是刺激與激勵(lì)系統(tǒng)二是等級(jí)與流動(dòng)系統(tǒng)（封閉性和開放性）三是控制評(píng)估系統(tǒng)四是培訓(xùn)教育系統(tǒng)第56頁/共70頁58四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)

將運(yùn)營(yíng)流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合

戰(zhàn)略流程通常定義了企業(yè)的發(fā)展方向，人員流程定義了戰(zhàn)略實(shí)施過程中的人員因素，而運(yùn)營(yíng)流程則為這些人員提供了明確的指導(dǎo)方向。

在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施工作。通常情況下，運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該包括企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項(xiàng)目——它們將保證你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。制訂一份營(yíng)運(yùn)計(jì)劃需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，所有負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人親自參與，因?yàn)閰⑴c到計(jì)劃制定的人越多——無論是應(yīng)急計(jì)劃還是企業(yè)為來年制定的計(jì)劃，了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。第57頁/共70頁59四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)

如何將運(yùn)營(yíng)流程與人員/戰(zhàn)略流程相結(jié)合運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制訂第一步：確定目標(biāo)第二步：制定行動(dòng)計(jì)劃（包括短期任務(wù)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間把握平衡）第三步：和所有的與會(huì)人員一起就會(huì)議討論結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個(gè)人都能完成自己的任務(wù)。第58頁/共70頁60四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)

以客戶為核心讓各部分的運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)起來各個(gè)部門要以客戶為核心，指明了企業(yè)執(zhí)行力的方向?！皟H僅管理你自己部門內(nèi)的事務(wù)還不夠。部門經(jīng)理最重要的職責(zé)之一，便是改進(jìn)自己部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)。如果你無法勝任此項(xiàng)工作，那么請(qǐng)去美國(guó)公司高就吧！”

——豐田高級(jí)管理人員第59頁/共70頁61四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)

運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的穩(wěn)定與變革穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、是否能迅速反應(yīng)，滿足顧問的需求？2、是否資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)？3、內(nèi)部信息縱向和橫向溝通是否迅速？4、是否能夠適應(yīng)外部環(huán)境的劇烈變化？流程再造第60頁/共70頁62四、運(yùn)營(yíng)流程：執(zhí)行流程的體現(xiàn)案例：宜家全球成功的寶典1、“有價(jià)值的低價(jià)格”2、與供應(yīng)商情同魚水3、能省一分是一分的設(shè)計(jì)4、“我們不想花錢運(yùn)空氣”第61頁/共70頁63第七單元如何進(jìn)行有效的執(zhí)行評(píng)估

不是因?yàn)槟悴涣私獾臇|西對(duì)你造成了傷害，而是你了解的東西實(shí)際并非如此。

——馬克·吐溫第62頁/共70頁64一、執(zhí)行評(píng)估要義

評(píng)估的演變無法評(píng)估，就無法管理。執(zhí)行評(píng)估的內(nèi)涵從