人力資源管理師培訓(xùn)-績(jī)效管理

人力資源管理師培訓(xùn)

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

績(jī)效管理

主講:汪雪紅

第一節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法設(shè)計(jì)考核制度時(shí)，我們首先要回答四個(gè)問題：為什么考：考核的目的；考什么：考核的內(nèi)容；怎么考：考核的方法；考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用。這四個(gè)問題與績(jī)效考核文件的關(guān)系如圖:績(jī)效考核制度績(jī)效考核表考了怎么辦：考核結(jié)果的應(yīng)用怎么考：考核的方法考什么；考核的內(nèi)容績(jī)效考核制度為什么考：考核的目的1、什么是績(jī)效績(jī)效指的是那些經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果。1、績(jī)效是一個(gè)過程的概念，它與評(píng)價(jià)的過程相聯(lián)系。2、績(jī)效問題必須考慮時(shí)間因素。3、績(jī)效反映在業(yè)績(jī)、過程（過往和預(yù)期）和行為三個(gè)方面。績(jī)效是指一定組織中個(gè)體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動(dòng)成果、工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體

既包括個(gè)體或群體勞動(dòng)的直接成果和工作業(yè)績(jī)、最終效益，也包括勞動(dòng)活動(dòng)中個(gè)體或群體的工作行為和行動(dòng)表現(xiàn)。2、什么是績(jī)效考核？績(jī)效考核是指組織對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過程，具體來(lái)說，是組織對(duì)其成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績(jī)，以事實(shí)為依據(jù)，進(jìn)行的定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)，以表明員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度。績(jī)效考核的內(nèi)容包括工作結(jié)果和工作行為兩個(gè)方面。前者反映“做了什么”，后者反映“如何做”的?？?jī)效管理是一個(gè)將公司與部門、員工個(gè)人目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，運(yùn)用科學(xué)的考核方法，從目標(biāo)、程序、導(dǎo)向到意愿、行為、效果導(dǎo)向、從事前策劃到過程的監(jiān)測(cè)，從事后考核到績(jī)效改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。（1）績(jī)效管理的小流程見：績(jī)效管理循環(huán)管理流程圖3、什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理循環(huán)流程圖經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效結(jié)果反饋與面談績(jī)效結(jié)果應(yīng)用（2）績(jī)效管理的大流程：是一個(gè)組織如何引入一套績(jī)效管理體系或者如何改進(jìn)原有的績(jī)效管理體系，以及獲取組織成員對(duì)這套績(jī)效管理體系的認(rèn)同并使這套績(jī)效管理系統(tǒng)得到成功的實(shí)施。

4、什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，縮寫KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測(cè)指針。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，縮寫KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。

5、什么是考核指標(biāo)考核指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或考核工作，解決“考什么”的問題。6、什么是考核標(biāo)準(zhǔn)

考核標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被考核者怎么做，做多少”的問題。

第一節(jié)績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用

第一單元績(jī)效考評(píng)的方法

一、績(jī)效考評(píng)的效標(biāo)（一）效標(biāo)的含義效標(biāo)即指評(píng)價(jià)員工績(jī)效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)個(gè)人或集體的績(jī)效應(yīng)達(dá)到的水平要求。（二）效標(biāo)的類別效標(biāo)特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)。如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標(biāo)側(cè)重考量“員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作”。適用于：人際接觸和交往頻繁的工作崗位。結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”二、績(jī)效考評(píng)方法行為導(dǎo)向型結(jié)果導(dǎo)向型綜合型主觀考評(píng)方法：排序法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)迫分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法（一）行為導(dǎo)向型—主觀考評(píng)方法1、排列法（排序法、簡(jiǎn)單排列法）由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少在確定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評(píng)結(jié)果，作為薪資獎(jiǎng)金或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)缺點(diǎn)：不能用于比較不同部門的員工個(gè)人取得的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋2、選擇排列法（交替排列法）利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名；

接著再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名；依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。3、成對(duì)比較法（配對(duì)比較法、兩兩比較法）

將全體被考核者逐一配對(duì)比較，將每一次比較誰(shuí)優(yōu)記錄下來(lái)，然后統(tǒng)計(jì)每一個(gè)被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距適用：在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況。成對(duì)比較法：工作質(zhì)量要素考評(píng)表ABCDEF排序A（基礎(chǔ)）0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01匯總-5-1+3+1-3+5注：縱列員工與橫行員工對(duì)比，以橫列員工作為對(duì)比基礎(chǔ)，優(yōu)者劃“+”，差者劃“-”。4、強(qiáng)制分配法（強(qiáng)迫分布法、硬性分布法）按照某種分布，通常按照“正態(tài)分布”，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類或歸檔。優(yōu)點(diǎn)：避免偏松、趨中、偏嚴(yán)的分布誤差，克服平均主義缺點(diǎn)：難以具體比較員工差別反饋功能差

采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字形式對(duì)員工的行為做出描述的考評(píng)方法。P207表4-1優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)便易行，被考評(píng)者的參與，使其正確性有所提高。缺點(diǎn)：由于受考評(píng)者的文字水平、實(shí)際參與考評(píng)的時(shí)間和精力的限制，可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。5、結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型—客觀考評(píng)方法1、關(guān)鍵事件法（重要事件法）關(guān)鍵事件是指那些會(huì)對(duì)部門整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。應(yīng)該注意的是，關(guān)鍵事件是指與被評(píng)價(jià)者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有關(guān)的事件。優(yōu)點(diǎn)：為考核者提供了客觀事實(shí)依據(jù)?？朔伺判蚍ǖ闹饔^隨意性。具有較大的時(shí)間跨度，可以貫穿考評(píng)期的始終?？梢詮浹a(bǔ)其他方法的不足，為其他方法提供考核依據(jù)。缺點(diǎn)：關(guān)鍵事件的觀察費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但不宜用作橫向比較。能作定性分析，不能作定量分析。例如，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶經(jīng)理的一項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是獲得客戶的滿意。針對(duì)這項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，他的主管記錄下這樣兩個(gè)關(guān)鍵事件：好的關(guān)鍵事件：某客戶經(jīng)理耐心地傾聽客戶的抱怨，回答客戶的問題，認(rèn)真地檢查客戶退回的產(chǎn)品，有禮貌地向客戶做出解釋和道歉，并立即給客戶簽署了退貨單。壞的關(guān)鍵事件：在業(yè)務(wù)最繁忙的季節(jié)里，該客戶經(jīng)理在休息時(shí)間過后遲到了30分鐘才回到辦公室。他錯(cuò)過了4個(gè)來(lái)自客戶的電話，并且已經(jīng)有2名客戶焦急地等在會(huì)客室中，他們是按照約好的時(shí)間來(lái)訪的。2、強(qiáng)迫選擇法（強(qiáng)制選擇業(yè)績(jī)法）

在強(qiáng)迫選擇法中，考評(píng)者必須從3～4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選兩項(xiàng)）內(nèi)容作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。表4-2（P208）特點(diǎn)：本方法在各個(gè)項(xiàng)目中對(duì)所列舉的工作行為表現(xiàn)，使用中性的描述語(yǔ)句，使考評(píng)者不知道下屬員工的考評(píng)結(jié)果是高、是低、還是一般。優(yōu)點(diǎn)：可以避免考評(píng)者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。缺點(diǎn)：最終考核結(jié)果不反饋給員工，難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。3、行為錨定等級(jí)法這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績(jī)效水平，將績(jī)效按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效更公平。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）實(shí)例1：?jiǎn)T工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，可以依靠該員工在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)，他不會(huì)向上匯報(bào)該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工1524367實(shí)施步驟是：1、進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確簡(jiǎn)潔的描述；2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般為5-9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。3、由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分配，將它們歸入最合適的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。4、審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性。由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。5、建立行為錨定法的考評(píng)體系。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工績(jī)效的考量更加精確?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確。具有良好的反饋功能。具有良好的連貫性和較高的信度。考核的維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，比許多考評(píng)方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力。4、行為觀察法（行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評(píng)價(jià)法）是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來(lái)對(duì)被評(píng)定者打分。優(yōu)點(diǎn)：行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力。同時(shí)，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會(huì)使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者的行為：用5—1和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評(píng)定后填在括后內(nèi)：5表示95%—100%都能觀察到這一行為；4表示85%—94%都能觀察到這一行為；3表示75%—84%都能觀察到這一行為；2表示65%—74%都能觀察到這一行為；1表示0—64%都能觀察到這一行為；NA表示從來(lái)沒有這一行為。克服對(duì)變革的阻力：（1）向下級(jí)詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容（）；（2）解釋為什么變革是必須的（）；（3）討論變革為什么會(huì)影響員工（）；（4）傾聽員工的意見（）；（5）要求員工積極配合參與變革的工作（）；（6）如果需要經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工的反映（）。06—10分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；11—15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；16—20分；完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21—25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26—30分：最優(yōu)秀。5、加權(quán)選擇量表法

其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語(yǔ)句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語(yǔ)句分別列在量表中，作為考評(píng)者評(píng)定的依據(jù)。在打分時(shí)，如果考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就作上記號(hào)，如劃“√”或者劃“×”。如下表所示。設(shè)計(jì)步驟：（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無(wú)效行為表現(xiàn)的資料，并用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言作出描述；（2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（5-9）評(píng)判，合并同類項(xiàng)目，刪去缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)；（3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。如下表所示。加權(quán)選擇量表法實(shí)例：

某公司對(duì)面包店經(jīng)理考評(píng)時(shí)使用的加權(quán)量表

考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果他偶爾買了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品6.8□在開列烘烤訂單的時(shí)候，他從來(lái)不與銷售領(lǐng)班商量1.4□他加入了一個(gè)地方的行業(yè)協(xié)會(huì)5.9□他常常無(wú)故指責(zé)他員工0.9□商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理3.1□他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能考試6.7□在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨?jī)牲c(diǎn)或者更晚8.7□他總是抱怨他的員工，但是并不采取補(bǔ)救措施4.5□優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡(jiǎn)單、便于反饋。缺陷：適用范圍較小采用本方法時(shí)，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評(píng)量表。（二）結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法1、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是由美國(guó)管理專家彼得?德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書中提出的，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理必須遵循的一個(gè)原則是：每項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。目標(biāo)管理考核法，其核心是由員工和主管共同協(xié)商制訂個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定，以制訂的目標(biāo)作為考核依據(jù)，從而使個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。目標(biāo)管理法的應(yīng)用步驟為：確定企業(yè)總目標(biāo)分解目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)結(jié)果運(yùn)用考核目標(biāo)公司總目標(biāo)職能部門目標(biāo)子公司目標(biāo)崗位目標(biāo)職能部門目標(biāo)崗位目標(biāo)生產(chǎn)單位目標(biāo)崗位目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)：結(jié)果易于觀測(cè)，反饋功能強(qiáng)。落實(shí)公司總目標(biāo)由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法不能在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對(duì)各員工和不同部門間的工作績(jī)效做橫向比較。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工。比目標(biāo)管理法具有更多的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加具體。優(yōu)點(diǎn)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對(duì)員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本。3、直接指標(biāo)法（1）對(duì)于非管理人員，可衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。工作數(shù)量指標(biāo)有：工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量等。工作質(zhì)量指標(biāo)有：顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格品返修率等。（2）對(duì)管理人員的工作評(píng)估可以通過對(duì)其員工的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。優(yōu)點(diǎn)：直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí)，需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文，對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績(jī)作出描述，以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評(píng)者寫一篇短文以描述員工業(yè)績(jī)，并特別列舉其突出的長(zhǎng)處和短處的事實(shí)。4、短文法（書面短文法或描述法）優(yōu)點(diǎn)：由考評(píng)者撰寫績(jī)效考評(píng)的報(bào)告，能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)，減低考評(píng)的趨中和過寬的評(píng)價(jià)誤差。缺點(diǎn)：由考評(píng)者為每位員工寫短文耗費(fèi)的時(shí)間、精力大，下屬眾多根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)此方法不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策，適用范圍小，由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文，受到個(gè)人寫作能力的限制，本方法具有較大的局限性。5、成績(jī)記錄法適用：從事科研教學(xué)、科研工作的教師、專家們，及具有相同工作性質(zhì)的人員，即他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無(wú)法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。步驟：1、先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上。2、然后由其上級(jí)主管來(lái)驗(yàn)證成績(jī)的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評(píng)估這些資料，從而對(duì)被考核人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。不足：人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間也很長(zhǎng)。6、勞動(dòng)定額法步驟：1、進(jìn)行工作研究2、即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額，作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。3、通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額。根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可以采用不同形式的勞動(dòng)定額，如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額、不變定額、等多種形式和方法，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。三、綜合型的績(jī)效考評(píng)方法1、圖解式評(píng)價(jià)量表法（圖解評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法）步驟：首先，根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素（個(gè)體方面因素、與工作成果有關(guān)的因素、與行為有關(guān)的因素）。其次，以這些評(píng)價(jià)因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目（指標(biāo)），每個(gè)項(xiàng)目分成5～9個(gè)等級(jí)，用數(shù)字或文字表示，并對(duì)各個(gè)等級(jí)尺度的含義作出具體說明。最后，制成專用的考評(píng)量表。優(yōu)點(diǎn)：本方法采用的考評(píng)效標(biāo)涉及范圍較大，可以覆蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，具有廣泛適應(yīng)性；該方法簡(jiǎn)單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：在考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)人存在問題的情況下，本方法容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤。如表4-3，4-4，4-5，4-6所示（P211-214）2、合成考評(píng)法根據(jù)企業(yè)單位的主客觀環(huán)境和條件的不同，可以因地制宜、因人制宜、因時(shí)制宜，將幾種比較有效的方法綜合在一起，稱合成的績(jī)效考評(píng)的方法。如表4-7所示（P215）3、日清日結(jié)法步驟：（1）設(shè)定目標(biāo)。日清日結(jié)法是一種動(dòng)態(tài)優(yōu)化的目標(biāo)管理方法，每人每天根據(jù)當(dāng)天工作發(fā)現(xiàn)的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標(biāo)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整。（2）控制。將績(jī)效管理循環(huán)周期壓縮大一天，對(duì)反映出來(lái)的問題隨時(shí)進(jìn)行糾偏，提高效率。（3）考評(píng)與激勵(lì)。根據(jù)日清日結(jié)記錄進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)，使員工的績(jī)效考評(píng)有據(jù)可查、事實(shí)清楚，體現(xiàn)了“客觀、真實(shí)、公正、公平和公開”的原則。4、評(píng)價(jià)中心技術(shù)（1）實(shí)務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)

實(shí)務(wù)作業(yè)是模擬某一管理崗位，讓被考評(píng)者在一定的時(shí)間內(nèi)，參與所有相關(guān)文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，并解決工作中出現(xiàn)的各種問題。

通過被考評(píng)者的“工作環(huán)境的適應(yīng)性”“文件處理的質(zhì)量和速度”“對(duì)待專業(yè)問題的認(rèn)識(shí)和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評(píng)，以檢驗(yàn)其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應(yīng)變能力等。2、自主式小組討論

被考評(píng)者參加一個(gè)或多人以上的團(tuán)體討論會(huì)議，討論會(huì)可在有領(lǐng)導(dǎo)者主持或沒有指定領(lǐng)導(dǎo)者的情況下進(jìn)行，與會(huì)者圍繞某些專題進(jìn)行討論，并最終作出一個(gè)整體的決定根據(jù)與會(huì)者的表現(xiàn)，對(duì)其人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言表達(dá)感染力、個(gè)人魅力和影響力等作出評(píng)價(jià)。第二單元績(jī)效考評(píng)方法的應(yīng)用避免績(jī)效考核誤差措施第二節(jié)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)

第一單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)內(nèi)容組織績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系（一）按考評(píng)對(duì)象和范圍分個(gè)人績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

品質(zhì)特征型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

（二）從績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以行為過程型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系及側(cè)重點(diǎn)上分工作結(jié)果型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則P2341、針對(duì)性原則2、科學(xué)性原則3、明確性原則三、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法(一)要素圖示法P234

績(jī)效要素圖示法是將某類人員的績(jī)效特征，用圖表描繪出來(lái)，然后加以分析研究，確定需要考評(píng)的績(jī)效要素。步驟：1、根據(jù)工作崗位分析所提供資料，將各個(gè)相關(guān)要素和指標(biāo)一一列出。2、初選后排列在要素分析圖的橫坐標(biāo)上，縱坐標(biāo)為需要程度（極為需要、較為需要、需要）。3、請(qǐng)專家和有關(guān)人員進(jìn)行圖上作業(yè)，優(yōu)選出若干指標(biāo)。（二）問卷調(diào)查法P235問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)作出科學(xué)的界定，發(fā)給有關(guān)人員填寫，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。步驟：1、根據(jù)績(jī)效考評(píng)目的和對(duì)象，收集工作績(jī)效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。2、列出相關(guān)的影響和制約工作績(jī)效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。3、定義考核要素和指標(biāo)。4、根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、調(diào)查對(duì)象和范圍以及具體的實(shí)施步驟和方法。5、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。6、發(fā)放調(diào)查問卷。7、回收調(diào)查問卷。（三）個(gè)案研究法個(gè)案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績(jī)效特征進(jìn)行分析研究，來(lái)確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要素體系。分為：典型人物研究和典型資料研究?jī)煞N形式。（四）面談法面談法是通過對(duì)與各類人員，進(jìn)行訪談收集有關(guān)資料，確定考評(píng)要素的方法。1、個(gè)別面談法2、座談?dòng)懻摲ǎㄎ澹┙?jīng)驗(yàn)總結(jié)法根據(jù)特定時(shí)期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評(píng)單位所積累的經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定考評(píng)的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績(jī)效考評(píng)要素體系以及同行業(yè)單位人員績(jī)效考評(píng)的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的情況以及考評(píng)目的來(lái)確定。（六）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的目的是：尋求新的異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。應(yīng)遵守以下四個(gè)基本原則：任何時(shí)候都不批評(píng)別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。

第二單元績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則1、定量準(zhǔn)確?？己酥笜?biāo)能夠量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和量化。2、先進(jìn)合理。先進(jìn)，就是考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不但要反映單位的生產(chǎn)技術(shù)水平，還應(yīng)當(dāng)具有超前性。合理，是指考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平，應(yīng)當(dāng)反映在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達(dá)到，極少數(shù)人可能達(dá)不到的水平。3、突出特點(diǎn)。即突出各類崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。如對(duì)出勤的考核，對(duì)推銷人員就不必苛求，對(duì)門衛(wèi)、門崗就要十分嚴(yán)格。4、簡(jiǎn)潔扼要。各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的定義、計(jì)算公式和說明，表達(dá)要簡(jiǎn)明、扼要。二、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合程度的不同，按順序進(jìn)行等級(jí)劃分和指派一定的分值。（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)分解提問標(biāo)準(zhǔn)是將反映考核指標(biāo)內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨(dú)立并列，對(duì)獨(dú)立并列的特征采用一定的表述方式進(jìn)行提問，考評(píng)者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評(píng)者回答每一個(gè)提問時(shí)，可以在3～9個(gè)等級(jí)的具體描述中作出選擇。差中良優(yōu)1．合作意識(shí)怎樣？2．見解、想法不固執(zhí)嗎？3．自我本位感不強(qiáng)嗎？協(xié)調(diào)性標(biāo)度標(biāo)志考核要素三、考評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分方法（一）單一要素的計(jì)分方法1、自然數(shù)法每個(gè)等級(jí)只設(shè)定一個(gè)自然數(shù)。每個(gè)等級(jí)有多個(gè)自然數(shù)可供選擇，可以是百分制，也可以采用非百分制。2、系數(shù)法函數(shù)法～1.0）、A（0.8～0.7）、B（0.6～0.5）、C（0.4～0.3）、D（0.2～0.1）。常數(shù)法是在評(píng)價(jià)要素分值（x）之前設(shè)定常數(shù)（a），將其乘積作為評(píng)定結(jié)果（ax）。系數(shù)計(jì)分法同自然數(shù)計(jì)分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值想乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值。（二）多種要素綜合計(jì)分法1、簡(jiǎn)單相加法。將每個(gè)要素的自然數(shù)分值相加計(jì)分的方法。2、系數(shù)相乘法。它是將單一要素的系數(shù)與指派的分值相乘，然后合計(jì)出總分的方法。3、連乘積法。它是在單要素計(jì)分的基礎(chǔ)上，將各要素分值連乘，最后得到總分。4、百分比系數(shù)法。

計(jì)分時(shí)，先將構(gòu)成要素的指標(biāo)（項(xiàng)目）得分，同對(duì)應(yīng)的百分比系數(shù)相乘，合計(jì)出本要素的得分；然后，再給各要素得分，與總體結(jié)構(gòu)百分比系數(shù)相乘，累計(jì)得出評(píng)價(jià)總分。

如：考核內(nèi)容滿分100分：工作業(yè)績(jī)占70%權(quán)重，工作態(tài)度占30%權(quán)重。工作態(tài)度考核滿分100分：團(tuán)隊(duì)協(xié)作滿分30分，占30%權(quán)重。單項(xiàng)要素得分=28×30%×30%四、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計(jì)（一）名稱量表（類別量表）它是量表在測(cè)量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（二）等級(jí)量表（位次量表）根據(jù)事物的特性和分類原則，指派給每一類別的數(shù)字具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。（三）等距量表

等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的。根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的，但沒有絕對(duì)的零點(diǎn)。（四）比率量表比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)絕對(duì)零點(diǎn)。測(cè)量結(jié)果在比率表上是零，表明事物并未具有這種被測(cè)量的屬性或特征。第三節(jié)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的主要區(qū)別方法一：成功關(guān)鍵因素分析法設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)圖4-1成功關(guān)鍵因素分析法第一步明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)

YD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：鞏固區(qū)與內(nèi)市場(chǎng)，拓展區(qū)域外市場(chǎng)；年產(chǎn)值1.6億元（區(qū)域內(nèi)產(chǎn)值1.1億元，拓展市場(chǎng)產(chǎn)值4000萬(wàn)元）；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2300萬(wàn)元；全年無(wú)安全事故。戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)領(lǐng)先地位；總體規(guī)模；競(jìng)爭(zhēng)力；市場(chǎng)份額；收入和盈利增長(zhǎng)率；投資回報(bào)率等第二步明確關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素或關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）確定實(shí)現(xiàn)YD公司的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素（魚骨刺圖分析）：利潤(rùn)增長(zhǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、市場(chǎng)拓展、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、人才隊(duì)伍建設(shè)。關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)第三步設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)我們還需要進(jìn)一步分析以下問題：每個(gè)關(guān)鍵因素的內(nèi)容是什么？如何保證這個(gè)因素目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？每個(gè)因素目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)因素目標(biāo)，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時(shí)間、精力和才能？

YD公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第四步篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第五步分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系）分解KPI（建立KPI體系）的兩條主線：依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解依據(jù)流程分解KPI體系分解KPI指標(biāo)三種思路：第一種依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解建立的KPI體系優(yōu)勢(shì)：突出了部門的參與，強(qiáng)調(diào)部門承擔(dān)的責(zé)任。劣勢(shì)：有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，忽略了對(duì)流程責(zé)任的體現(xiàn)。第二種依據(jù)內(nèi)部流程分解建立的KPI體系優(yōu)勢(shì)：突出了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的流程責(zé)任。劣勢(shì)：增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽略部門管理責(zé)任的現(xiàn)象；缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述。第三種先按業(yè)務(wù)流程橫向分解，在按組織結(jié)構(gòu)自上而下審視的辦法建立KPI體系優(yōu)勢(shì)：結(jié)合了以上兩種分解思路的好處，有效規(guī)避了兩者的問題。先從流程出發(fā)，沿著業(yè)務(wù)流橫向分解和確定KPI；再根據(jù)組織、各崗位的職責(zé)，縱向檢查指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)置情況，避免過多捆綁和掛一漏萬(wàn)。平衡計(jì)分卡的框架圖方法二：平衡計(jì)分卡模式遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)維度怎樣滿足所有者的利益。這個(gè)維度的指標(biāo)告訴我們，在其他維度已經(jīng)通過指標(biāo)設(shè)計(jì)細(xì)化的戰(zhàn)略實(shí)施是否導(dǎo)致最終結(jié)果的改善。客戶維度誰(shuí)是我們的目標(biāo)顧客？我們?yōu)橹?wù)的價(jià)值定位是什么？?jī)?nèi)部流程維度為了滿足顧客和股東的要求，需要制定和完善業(yè)務(wù)流程。我們的任務(wù)是辨認(rèn)這些業(yè)務(wù)流程并制定盡可能好的指標(biāo)追蹤我們?nèi)〉玫倪M(jìn)展。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度當(dāng)你確定了顧客和內(nèi)部流程維度的指標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有的員工技能和信息系統(tǒng)方面的組織結(jié)構(gòu)與為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)該達(dá)到的水平之間存在差距。為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度設(shè)計(jì)的指標(biāo)將有助于縮小這種差距，并保證取得未來(lái)可持續(xù)的績(jī)效。平衡計(jì)分卡這四個(gè)方面的指標(biāo)，具有密切的因果關(guān)系，互為驅(qū)動(dòng)因素。收入、利潤(rùn)、成本客戶滿意度、平均客戶銷售收入客戶質(zhì)量保證、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品開發(fā)員工技能的提高、員工滿意度的提高內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)“平衡”的含義短期與長(zhǎng)期的平衡前置與滯后的平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡銷售收入利潤(rùn)額客戶滿意度服務(wù)及時(shí)性一次交驗(yàn)加工良品率合格率產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理性

管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新

人員素質(zhì)

后置前行績(jī)效指標(biāo)因果關(guān)系鏈標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)。方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法甲企業(yè)甲企業(yè)乙企業(yè)丙企業(yè)基準(zhǔn)企業(yè)差距指標(biāo)體系標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立績(jī)效指標(biāo)體系的基本程序：（1）了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸。（2）選擇行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)成行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。（3）深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。（4）將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。方法四：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出什么是客戶關(guān)系圖

客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)體對(duì)組織內(nèi)部和外部客戶的工作產(chǎn)出。客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?；驹瓌t：增值產(chǎn)出的原則客戶導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則第一步：利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出某電器公司銷售部彩電項(xiàng)目組客戶關(guān)系圖第二步提取和設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的四種類型：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)等。質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、一次驗(yàn)收合格率等。成本指標(biāo)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率等。時(shí)限指標(biāo)：供貨周期、設(shè)計(jì)周期等。SMART原則序號(hào)任務(wù)目標(biāo)1提高電話接聽質(zhì)量2提升客戶服務(wù)滿意度