重點客戶部管理發(fā)展計劃-太古+南京中萃+可口可樂

2002年度－重點客戶部管理發(fā)展計劃（草案）2002年元月南京中萃食品有限公司ＮanjingBCFoodsCo.Ltd.目標(biāo)成為最有價值的客戶組織成為最有發(fā)展?jié)摿Φ牟块T和我們的客戶一起追求最大的銷售及利潤增長為南京中萃獲取最大的競爭利益現(xiàn)狀的分析我現(xiàn)在在那里？我要去那里？我怎樣可以去到達(dá)？現(xiàn)狀（1）零售業(yè)的發(fā)展日趨成熟及市場在高速轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)百貨商店’50-’70’80’90傳統(tǒng)百貨商店＋當(dāng)?shù)剡B鎖店當(dāng)?shù)爻校ㄩ_架）＋改進(jìn)的百貨商店＋國際連鎖超市／大賣場‘50-70 政府憑票配給‘80 部分憑票配給－多些選擇90‘ 開放的市場經(jīng)濟(jì)－自由選擇全球性全國性當(dāng)?shù)匦袁F(xiàn)狀（2）客戶系統(tǒng)完善、業(yè)務(wù)技能專業(yè)、發(fā)展?jié)摿Υ?、工作計劃性?qiáng)費用高、銷量低、執(zhí)行力差系統(tǒng)較為完善、業(yè)務(wù)技能一般、發(fā)展面廣、計劃性一般費用標(biāo)準(zhǔn)空間大、銷量平穩(wěn)、執(zhí)行力較好系統(tǒng)不完善、業(yè)務(wù)技能不專業(yè)、發(fā)展速度快、危險性強(qiáng)銷量較高、執(zhí)行力一般、費用高每一個客戶：經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)作系統(tǒng)、管理方式都不相同?。。。?！

如果是否可以用相同的工作方法去服務(wù)我們的客戶？？？領(lǐng)導(dǎo)品牌工作績效基礎(chǔ)知識與技能溝通及談判技巧較小利潤空間產(chǎn)品/包裝全系列分享客戶信息更多/更大的銷售空間及機(jī)會統(tǒng)一的市場活動更低的投入費用重點客戶部現(xiàn)狀（4）現(xiàn)狀（5）客戶需求不斷增加轉(zhuǎn)帳現(xiàn)金產(chǎn)品禮品…...類別期間費用項目費用分配費用類別年度月期定期不定期陳列租金冰箱投放陳列架市場設(shè)備合作店牌/燈箱專賣效益費上架費新店開業(yè)/周年活動贈飲海報生動化用品印刷費消費者禮品調(diào)研/提供信息年節(jié)促銷管理費……

無條件返利有條件返利采購毛利銷售毛利營業(yè)外收入…...全國總部地區(qū)總部營業(yè)門店直屬部門后勤部門

…...現(xiàn)狀（6）但是——我們與客戶的目標(biāo)相同—銷售額—利潤—自身品牌價值提升—雙方的利益—份額但是——我們有信心—我們已經(jīng)預(yù)見到“問題”，已經(jīng)敢于面對“問題”，已經(jīng)敢于承認(rèn)“問題”—所以可以相信可以走上“改善”、“完善”之路—我們擁有世界第一品牌的產(chǎn)品，全球每一個可口可樂大家庭的成員為之自豪—有來自與公司的對我們的支持—有來自與太古集團(tuán)、可口可樂公司的支持—我們對未來的市場有充滿信心—我們對大家充滿信心

2002年—目標(biāo)建立一個專業(yè)的、有競爭力的客戶服務(wù)組織建立一個可執(zhí)行的、可衡量的、可持續(xù)發(fā)展的操作系統(tǒng)行動計劃１．部門工作管理的準(zhǔn)則描述、工作職責(zé)、衡量的標(biāo)準(zhǔn)２．一份建立在基本業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，圍繞公司目標(biāo)和客戶目標(biāo)，具有明確方向的業(yè)務(wù)計劃

３．適用于公司運(yùn)作系統(tǒng)又符合客戶運(yùn)作系統(tǒng)要求的客戶服務(wù)操作流程４．建立一條為客戶提供增值服務(wù)，相互發(fā)展體現(xiàn)雙方業(yè)務(wù)目標(biāo)的途徑主要階段１．組織效力

２．工作效力３．業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

４．業(yè)務(wù)計劃５．可持續(xù)發(fā)展的客戶管理系統(tǒng)

第一步：組織的效力目標(biāo)—評估、確認(rèn)重點客戶部的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、客戶定義、發(fā)展的目標(biāo)、知識技能的現(xiàn)狀階段—確定工作職位描述—工作描述的評估標(biāo)準(zhǔn)—設(shè)定知識、技能的標(biāo)準(zhǔn)—設(shè)置學(xué)習(xí)的目標(biāo)及進(jìn)度1：職位描述—回顧、補(bǔ)充、確定每一個員工的職位描述、工作準(zhǔn)則2：工作描述的評估標(biāo)準(zhǔn)—依據(jù)不同的崗位，設(shè)定每一個員工的工作目標(biāo)及評定標(biāo)準(zhǔn)3：知識技能—年度計劃的制作—使用、回顧業(yè)務(wù)計劃方法—零售利潤分析—利潤的故事—詳細(xì)的拜訪計劃及拜訪總結(jié)—客戶業(yè)績、分析、評估的管理計劃—解決突及突發(fā)事件的能力—談判技巧、洞察市場變化的能力—金融、法規(guī)的相關(guān)知識4：學(xué)習(xí)的計劃及目標(biāo)—具體到人、時間、內(nèi)容、結(jié)果

第二步：工作效力目標(biāo)—組織架構(gòu)、人員的分類、客戶分類—設(shè)定可以體現(xiàn)年度客戶銷量、品牌與包裝、零售價格的目標(biāo)—設(shè)定年度及項目費用投入的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的計劃—依據(jù)不同的客戶市場設(shè)定生動化標(biāo)準(zhǔn)、市場設(shè)備、廣告投入、促銷活動的標(biāo)準(zhǔn)—設(shè)定分類的客戶銷售運(yùn)作的流程（可以適用當(dāng)?shù)鼗蚩鐓^(qū)域的）—設(shè)定分類的客戶財務(wù)結(jié)算的運(yùn)作流程（可以適用當(dāng)?shù)鼗蚩鐓^(qū)域的）—完善、健全部門日常工作流程階段1：客戶的定義、分類—量販店、大賣場、連鎖超市、便利店，國際型、全國型、當(dāng)?shù)匦?、?zhàn)略型2：組織及人員架構(gòu)3：銷量目標(biāo)—按年度、月度，按品牌、包裝，供應(yīng)價格、零售價格，費用預(yù)算、費用標(biāo)準(zhǔn)4：年度費用預(yù)算—總預(yù)算、按客戶及項目分類預(yù)算5：客戶服務(wù)的分類—銷售運(yùn)作、客戶服務(wù)、財務(wù)結(jié)算的工作分類，總部、門店服務(wù)的分類6：財務(wù)—票據(jù)傳遞、信用標(biāo)準(zhǔn)、付款形式、結(jié)帳流程、費用申報、帳務(wù)處理、月度報表7：交易合同—費用、返還形式、返還時間的分類，返還部門、辦理流程8：工作流程—報表2002年的部門管理目標(biāo)確認(rèn)差距制定目標(biāo)劃分階段健全跟蹤定期衡量自我完善建立可持續(xù)發(fā)展客戶管理系統(tǒng)重點客戶的類型全球性－全世界業(yè)務(wù)

Wal*Mart,Carrefour全國性－本國范圍內(nèi)

Hualian,Lianhua地方性－裝瓶廠所管轄區(qū)域內(nèi)

Suguo,shida戰(zhàn)略性－具有潛在特性的場所如機(jī)場，主題公園，學(xué)校、電影院2002年的組織架構(gòu)2001年的現(xiàn)狀銷售市場渠道資訊財務(wù)物流南京中萃客戶銷售市場渠道資訊財務(wù)物流溝通/談判時間溝通壓力談判的目的（1）銷售市場渠道資訊財務(wù)物流重點客戶部銷售市場渠道資訊財務(wù)物流溝通采購部多功能信息流合作/發(fā)展2002年的目標(biāo)談判的目的（2）談判的準(zhǔn)備（1）目標(biāo)—制定服務(wù)范圍及標(biāo)準(zhǔn)—提高增值服務(wù)的范圍及標(biāo)準(zhǔn)—維護(hù)及管理雙方的交易條款階段—充分理解客戶對我們的重要性—充分理解公司、部門的目標(biāo)—理解交易系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)—理解交易合同的實質(zhì)—識別客戶發(fā)展目標(biāo)—識別客戶潛在的機(jī)會點—定期客戶拜訪、工作總結(jié)—變化的洞察能力—參與客戶市場計劃

年度交易合同

年度業(yè)務(wù)計劃交易/貿(mào)易條件價格–票面折扣，返傭等；付款–付款期，付款返傭等；送貨–送貨期限，最低的發(fā)貨量，運(yùn)費，退換貨等；固定費用–年節(jié)費，店慶贊助費，新店開業(yè)，老店翻新等；低價、跨區(qū)促銷活動促銷折扣促銷費用：DM(海報)；特殊陳列(堆頭、TG)促銷人員進(jìn)場費付款期銷售的表現(xiàn)

問題及機(jī)會點新產(chǎn)品進(jìn)場進(jìn)場費促銷活動首單免費產(chǎn)品進(jìn)新場進(jìn)場費促銷活動首單免費特別贊助供貨條件陳列陳列費陳列面積談判的準(zhǔn)備（2）—列明分歧點折扣的各種類別可能會發(fā)生的費用陳列租金冰箱投放陳列架市場設(shè)備合作店牌/燈箱專賣效益費上架費新店開業(yè)/周年活動贈飲海報生動化用品印刷費消費者禮品調(diào)研/提供信息現(xiàn)金產(chǎn)品禮品類別期間直接市場費用項目類別費用類別直接市場費用其它市場費用年度定期鋪貨率消費者活動冷飲鋪貨/庫存產(chǎn)品質(zhì)量零售價格管理渠道雜項談判的準(zhǔn)備（3）折扣宏觀折扣(PE)微觀折扣(AE)銷售費用市場費用長期的、提供給某一渠道或某一類關(guān)鍵顧客的折扣短期的、提供給某一關(guān)鍵顧客或某些客戶返利時間返利方式返利部門票據(jù)給顧客的促銷獎勵，包括折扣優(yōu)惠、贈品和獎金返利時間返利方式返利部門票據(jù)折扣的各種類別談判的準(zhǔn)備（4）客戶總部財務(wù)部采購部客戶門店財務(wù)部食品部銷售運(yùn)作財務(wù)結(jié)算客戶服務(wù)財務(wù)結(jié)算市場銷售部重點客戶部付款收款訂貨送貨供應(yīng)鏈的暢通可執(zhí)行可衡量《系統(tǒng)暢通》結(jié)論客戶資料訂單、落單、品項確認(rèn)、開單打單、制單、發(fā)票、票據(jù)傳遞、裝貨、送貨、簽收、票據(jù)傳遞訂單、簽收單、銷貨發(fā)票、裝運(yùn)單發(fā)貨匯總單、發(fā)票簽收單、傳遞單付款清單、客戶SDS銷售報表、報帳單關(guān)鍵指標(biāo)：方式、時間、人、結(jié)果、保存、職責(zé)

客戶資料訂貨的依據(jù)、訂單、傳遞方式送貨、簽收、票據(jù)傳遞、傳遞方式簽收訂單、銷貨發(fā)票、進(jìn)貨匯總單付款清單、折扣發(fā)票、貨款核對匯款帳戶、匯款方式關(guān)鍵指標(biāo)：方式、時間、人、結(jié)果、保存、職責(zé)

談判的準(zhǔn)備（5）合同價格促銷陳列配送結(jié)款設(shè)備重點客戶部銷售分公司財務(wù)結(jié)算總部門店相關(guān)部門談判的準(zhǔn)備（6）信息流的暢通發(fā)展及分布的自然狀況客戶職能部門架構(gòu)客戶的運(yùn)作及財務(wù)系統(tǒng)簡介客戶的月度、年度銷售數(shù)據(jù)記錄零售價格及銷售毛利問題與機(jī)會評估對應(yīng)的配送分布及結(jié)構(gòu)銷售運(yùn)作、財務(wù)結(jié)算、客戶服務(wù)的職能簡介月度、年度的銷售分析、比較客戶的利潤的分析年度市場活動的計劃及預(yù)算年度市場活動的費用使用匯總、分析建立客戶資料管理系統(tǒng)客戶的資料客戶的分布在中國家樂福在中國、全球的背景簡介談判時間太長.負(fù)的毛利，（零售價和開票價之間）全國性市場活動對帳和新品進(jìn)場.問題與機(jī)會達(dá)成了裝瓶集團(tuán)的協(xié)議2001年底開展全國促銷活動建立了高層與高層之間的溝通.2002年的業(yè)務(wù)計劃.主要業(yè)務(wù)參數(shù)2000aStores27273440Volume(phycs)1,649,4441,673,8952,184,6232,538,866%1.48%30.51%16.22%2001e2002e2003e業(yè)態(tài)模式：大賣場家樂福和普美得斯的合并使之成為歐洲零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及世界第二大零售集團(tuán).

年稅后銷售額達(dá)500億美元.全球可口可樂系統(tǒng)內(nèi)最大的客戶之一.家樂福在全國零售商中可口可樂銷量排名第二全世界最國際化的零售集團(tuán).1995年10月中國第一家樂福賣場(曲陽店)在上海開業(yè).至2001年7月,全國共有27家家樂福賣場.政府有關(guān)政策使家樂福的擴(kuò)張步伐放慢,使家樂福在近10月以來未開新店.客戶的資料職能架構(gòu)總部門店新鮮食品全國談判經(jīng)理14/15部全國談判員14/15部談判經(jīng)理10/11/12部全國談判員Nat'lNegotiator10/11/12談判經(jīng)理Manager10/11/12/14/15部門生意發(fā)展部SDD雜貨部全國談判經(jīng)理非食品全國談判經(jīng)理員工營業(yè)員AssistantDept.Chief主管Dept.Chief各處處長DivisionChief訂貨組OrderPool門店經(jīng)理StoreManager區(qū)域談判員Reg.Negotiator商品部各處處長MerchandizeDivisionChief四個分區(qū)經(jīng)理編碼部數(shù)據(jù)分析BDD生意發(fā)展部BDD商品部總監(jiān)客戶的資料對應(yīng)我司業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡介總部、門店職能、權(quán)限—客戶談判—銷售運(yùn)作—財務(wù)結(jié)算—交易合同采購部(Merchandizing)雜貨類商品部談判(全國和地方)生鮮商品部談判(地方)非食品商品部談判(全國和地方)全國采購部與地方采購部的平行結(jié)構(gòu)生意發(fā)展部(BDD)生意數(shù)據(jù)采集與分析生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費用分析新產(chǎn)品代碼錄入銷售發(fā)展部(SDD)市場數(shù)據(jù)調(diào)研新產(chǎn)品接收可行性分析品類管理及直郵等事宜新店排面設(shè)計采購部門的職能舉例:家樂福的商品部門對應(yīng)我司業(yè)務(wù)系統(tǒng)門店客戶的資料家樂福(南京大橋店)背景簡介問題與機(jī)會主要業(yè)務(wù)參數(shù)1999aStores1112Volume(phycs)3,200(跨區(qū))28,00333,66043,758%%%20.2%30%2000e2001e2002e業(yè)態(tài)模式：大賣場飲料區(qū)陳列地點小門店倉庫存貨量低促銷陳列費用較高由于零售價格的定位,各別包裝落后競爭對手供應(yīng)價格\計劃執(zhí)行\(zhòng)帳目核對流程上較復(fù)雜客戶各部門\門店\總部之間利益沖突較大建立與客戶門店的年度業(yè)務(wù)計