績效評估項目建議書

績效評估工程建議書新華信管理咨詢北京上海廣州香港2001年5月28日11.工程背景2.主要問題分析3.具體步驟及交付成果4.工作方案5.新華信工作流程6.工程成員組成7.工作方式8.方法論9.咨詢費(fèi)用目錄2聯(lián)合基因科技〔集團(tuán)〕〔以下簡稱聯(lián)合基因〕是一家致力于大規(guī)?；蚩寺?、基因測序、生物信息、基因功能研究、基因芯片和藥物開發(fā)的高技術(shù)公司。聯(lián)合基因公司目前擁有員工600人，3個子公司，聯(lián)合基因的專利是21世紀(jì)的開展熱點，具有廣闊的市場前景。這些專利使聯(lián)合基因從3年前的100萬元迅速開展到現(xiàn)在資產(chǎn)10億元，工作人員到達(dá)700人，子公司數(shù)量超過10家，在今后的3年乃至更長的時間內(nèi)，聯(lián)合基因仍然將會超常規(guī)開展，員工將超過1000人并到達(dá)幾百億的資產(chǎn)規(guī)模，控制的子公司也將不斷迅速增加。背景3困惑目前聯(lián)合基因?qū)嵭心繕?biāo)管理體系，由各部門/子公司確定考核指標(biāo)并對員工進(jìn)行考核。但現(xiàn)行的目標(biāo)管理與公司人力資源管理目標(biāo)脫節(jié)，未能為公司人才培養(yǎng)、人才流動、人才儲藏、薪酬體系提供有效依據(jù)。聯(lián)合基因管理層認(rèn)識到績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法。通過績效管理可以將員工、部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而催促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致，為公司人才的培養(yǎng)、選拔確立科學(xué)的依據(jù)，并引導(dǎo)員工行動自覺按公司的開展要求培養(yǎng)自身的能力?？冃Ч芾眢w系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。聯(lián)合基因領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部希望通過建立績效管理系統(tǒng)，提高公司人力資源管理的效果，使公司在新的起點上有快速的開展。4聯(lián)合基因的經(jīng)營戰(zhàn)略、崗位職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是怎樣的？聯(lián)合基因績效管理的方向是什么？如何根據(jù)各部門在聯(lián)合基因的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營戰(zhàn)略中所承擔(dān)的職責(zé)確定各部門的績效指標(biāo)〔KPI〕？如何將各部門的績效指標(biāo)落實到部門員工上？如何確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值？聯(lián)合基因?qū)Σ煌瑣徫粏T工的能力要求是哪些方面？如何建立起一套可操作的員工績效評估體系？如何實施績效評估體系？關(guān)鍵問題5研究范圍新華信將從以下部門入手研究確定績效指標(biāo)〔KPI〕：集團(tuán)部門：企業(yè)開展部、市場總部、財務(wù)總部、集團(tuán)辦公室、人力資源部、質(zhì)保質(zhì)控部、規(guī)那么規(guī)劃組、法務(wù)組、后勤組研究院所涉及的人員崗位為除司機(jī)、保安、一般文員及公司高層外的所有其他崗位，新華信將為這些崗位編制?績效評估表?。6確定各部門績效指標(biāo)建立員工績效管理體系確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程具體步驟及交付成果主要內(nèi)容：

了解聯(lián)合基因的總體戰(zhàn)略了解聯(lián)合基因的戰(zhàn)略目標(biāo)了解聯(lián)合基因的業(yè)務(wù)流程了解聯(lián)合基因績效管理體系的方向了解目前聯(lián)合基因考評方法數(shù)據(jù)來源深度訪談本部分包括面對面的深度訪談以及雙方的會議，訪談對象包括但不限于：－訪談總經(jīng)理－訪談中層管理者－訪談業(yè)務(wù)人員－深度訪談將包括所有對客戶有價值的信息資源。確定績效管理體系實施方法交付成果

?會議紀(jì)要?形式的聯(lián)合基因總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程?會議紀(jì)要?形式的績效管理方向目前考評方法分析報告7確定各部門績效指標(biāo)建立員工績效管理體系確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程主要內(nèi)容提出各部門績效指標(biāo)〔KPI〕清單檢測績效指標(biāo)的有效性、與公司目標(biāo)的一致性確定各部門績效指標(biāo)〔KPI〕確定績效指標(biāo)的計算方法根據(jù)績效指標(biāo)的優(yōu)先順序確定權(quán)重確定績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定績效管理體系實施方法具體步驟及交付成果交付成果各部門績效指標(biāo)〔KPI〕清單KPI的計算公式KPI權(quán)重分布方案?會議紀(jì)要?形式的公司目前經(jīng)營條件下各指標(biāo)的可能結(jié)果及戰(zhàn)略目標(biāo)對各指標(biāo)的要求KPI目標(biāo)方案?績效指標(biāo)使用手冊?8確定各部門績效指標(biāo)建立員工績效管理體系確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程主要內(nèi)容：根據(jù)部門KPI確定員工的績效指標(biāo)確定各部門不同崗位主要工作履行確定公司對員工的能力開展要求編制員工績效評估表確定績效管理體系實施方法具體步驟及交付成果交付成果：各部門不同崗位員工績效指標(biāo)清單?會議紀(jì)要?形式的各部門不同崗位主要工作履行各部門不同崗位員工能力要求清單?員工績效評估表?9確定各部門績效指標(biāo)建立員工績效管理體系確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程主要內(nèi)容：確定績效評估實施方法編制績效管理實施手冊培訓(xùn)確定績效管理體系實施方法具體步驟及交付成果交付成果：?績效管理實施手冊?培訓(xùn)課程及材料10工作方案主要會議6月1日-6月2日第二次中期匯報總結(jié)報告工程啟動會第一次中期匯報6月3日-6月17日6月18日-7月2日確定各部門績效指標(biāo)編制績效指標(biāo)使用手冊建立員工績效管理體系編制績效評估表確定績效管理體系實施方法編制績效管理實施手冊培訓(xùn)確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程第三次中期匯報7月3日-7月10日11新華信工作流程12工程研究人員新華信將派出3名經(jīng)驗豐富的專業(yè)參謀組成工程小組，其中2名咨詢參謀投入100%的時間，1名咨詢參謀將投入50%的時間，參加訪談，資料收集，工程小組討論等工作。本工程小組將在新華信公司董事長趙民的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行?！簿唧w人員背景詳見附件一〕。13工程運(yùn)作方式最高管理層

1-2人

指導(dǎo)委員會

項目董事

1人工作小組（TFT）人力資源部經(jīng)理新華信項目小組：客戶新華信客戶顧問1人管理顧問3人14績效評估生命周期開創(chuàng)期成長期成熟期衰退期市場和產(chǎn)品變動防衛(wèi)性前瞻性分析型競爭優(yōu)勢創(chuàng)新提高品質(zhì)低本錢中層人員、一般員工的績效效標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效評估建立考慮目前放眼未來的績效評估制度績效評估流程評估時間段建議、評估面談方法戰(zhàn)略層面管理層面操作層面企業(yè)戰(zhàn)略15績效評估效標(biāo)判斷模型結(jié)果效標(biāo)行為效標(biāo)嚴(yán)格遴選和不斷培訓(xùn)結(jié)果或行為效標(biāo)高低高1423工作結(jié)果的可衡量程度工作行為的可觀察程度16研究方法--員工績效評估表樣表17研究方法--績效管理體系概述績效評估建立在三個方面：績效指標(biāo)主要工作履行情況員工能力18研究方法--績效指標(biāo)概述根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程確定適當(dāng)?shù)目冃Ш饬糠椒ā４_定戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程確定關(guān)鍵績效指標(biāo)及目標(biāo)值公司的目標(biāo)及開展方向，公司應(yīng)采取怎樣的經(jīng)營戰(zhàn)略以滿足客戶需求直接影響公司目標(biāo)實現(xiàn)的活動建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和控制員工行動實現(xiàn)公司目標(biāo)19研究方法--績效指標(biāo)體系概述二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品效勞部門績效評估流程績效評估個人績效評估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)20關(guān)鍵績效指標(biāo)必須具有以下特點:與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系:指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控?

可實施性 :是否能采取行動以提高績效?簡明性 :指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性 :指標(biāo)是否難以操縱?整合性 :指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個組織聯(lián)系起來?可衡量性 :指標(biāo)是否能量化?與整個指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？研究方法--關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕21研究方法--確定初步的績效指標(biāo)績效指標(biāo)將根據(jù)公司、部門不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，流程所要到達(dá)的目的而設(shè)定，不同類型的企業(yè)、不同的部門的戰(zhàn)略定位及開展規(guī)劃將會產(chǎn)生不同的績效指標(biāo)：電金及GB事業(yè)部，成熟期產(chǎn)品，維持品牌知名度，以品牌和效勞確保穩(wěn)定的市場份額營銷銷售額毛利營銷費(fèi)用回款率用戶滿意度等某軟件公司部門定位及戰(zhàn)略主要流程舉例可能的績效指標(biāo)教育事業(yè)部，新開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品及市場開發(fā)，建立核心競爭力研發(fā)合同意向數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量是否完成進(jìn)度、投資及質(zhì)量目標(biāo)等明確的目標(biāo)性指標(biāo)等22研究方法--測試績效指標(biāo)的有效性1、確定初步的績效評價指標(biāo)體系2、對體系進(jìn)行完整的評估測試3、評判單個指標(biāo)的有效性4、評判整個指標(biāo)體系的平衡性：是否能夠保證流程的質(zhì)量滿足客戶需求是否能夠控制流程的本錢是否能夠保證流程的效率23研究方法--績效指標(biāo)樣表

24研究方法--確定指標(biāo)大類的優(yōu)先級順序與權(quán)數(shù)

償債能力指標(biāo)優(yōu)先級順序:

3

權(quán)數(shù)： C%盈利狀況指標(biāo)優(yōu)先級順序：1

權(quán)數(shù)： A%營運(yùn)狀況指標(biāo)優(yōu)先級順序:2

權(quán)數(shù)： B%開展能力指標(biāo)優(yōu)先級順序:4權(quán)數(shù)： D%根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先級順序確定指標(biāo)大類的優(yōu)先級順序?qū)＜以谝欢ǚ秶鷥?nèi)評分確定指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)，使得A+B+C+D=100%，且A>B>C>D25研究方法--目標(biāo)值的制定

26研究方法--績效指標(biāo)體系使用手冊27研究方法--績效管理體系概述績效評估建立在三個方面：績效指標(biāo)主要工作履行情況員工能力28研究方法--分析主要工作要求根據(jù)員工職務(wù)說明書確定各崗位員工的工作要求。29研究方法--分析員工能力要求員工能力要求樣表30研究方法--員工能力31咨詢費(fèi)用聯(lián)合基因?qū)⑾蛐氯A信支付咨詢總費(fèi)用三十五萬元〔35萬〕人民幣。具體?效勞協(xié)議?將在工程建議書確定后遞交。32局部新華信咨詢參謀簡介33北京新華信管理咨詢董事長北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院總裁班客座教授美國哈佛大學(xué)商學(xué)院EMBA南京工學(xué)院計算機(jī)科學(xué)系學(xué)士中國企業(yè)聯(lián)合會培訓(xùn)工作委員會委員北京市咨詢協(xié)會常務(wù)理事1988年－1992年，國家對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部1992年，辭職下海創(chuàng)辦新華信具有八年經(jīng)營管理和咨詢經(jīng)驗，主持的管理咨詢工程包括但不限于：－中國最大的汽車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的摩托車生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的電視機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的中央空調(diào)生產(chǎn)商的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的空調(diào)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢新華信公司合伙人----趙民34－中國最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的冰箱生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的小家電生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的白酒生產(chǎn)商之一的開展戰(zhàn)略咨詢－中國最大的啤酒生產(chǎn)商之一的開展戰(zhàn)略咨詢－中國最大的建筑傳輸設(shè)備生產(chǎn)商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的民營通訊設(shè)備商之一的戰(zhàn)略咨詢－中國最大的復(fù)合肥生產(chǎn)商之一戰(zhàn)略咨詢－廣東省在香港上市的紅籌股公司的戰(zhàn)略咨詢－美國最大的移動通訊公司之一中國市場競爭戰(zhàn)略咨詢－美國最大的娛樂上市公司之一中國市場戰(zhàn)略咨詢－美國最大的環(huán)?？萍脊局恢袊袌鰬?zhàn)略咨詢－美國最大的航空電子科技公司之一中國區(qū)域開展戰(zhàn)略咨詢－美國最大的鑄造公司之一中國市場戰(zhàn)略咨詢－美國最大的電腦公司之一購并戰(zhàn)略咨詢新華信公司合伙人----趙民〔續(xù)〕35北京新華信管理咨詢執(zhí)行合伙人對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)企業(yè)管理系碩士清華大學(xué)理學(xué)士美國貝恩咨詢公司〔Bain&Company〕，管理參謀對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，講師中國注冊會計師具有豐富的管理咨詢經(jīng)驗，主持的管理咨詢工程包括但不限于：美國某著名空調(diào)制造商分銷戰(zhàn)略咨詢美國壓縮機(jī)制造商戰(zhàn)略咨詢歐洲食品生產(chǎn)公司的市場進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢美國最大的通訊公司業(yè)務(wù)的增長戰(zhàn)略美國最大的個人計算機(jī)公司之一的分銷戰(zhàn)略咨詢中國小家電企業(yè)開展戰(zhàn)略咨詢中國白酒企業(yè)營略增長咨詢中國摩托車制造企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略中國汽車制造企業(yè)核心競爭力提升戰(zhàn)略新華信公司合伙人----胡少敏36

船舶工學(xué)學(xué)士，華中理工大學(xué)工商管理碩士，上海交通大學(xué)

上海第九設(shè)計院上海東立實業(yè)總公司工程經(jīng)驗教育背景工作經(jīng)歷

某家電公司營銷戰(zhàn)略咨詢某家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢某白酒公司營銷戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司管理體系咨詢新華信咨詢參謀簡歷----李福和37

工業(yè)外貿(mào)專業(yè)，上海交通大學(xué)某家電公司營銷戰(zhàn)略咨詢某家電公司競爭戰(zhàn)略咨詢某家電公司人力資源戰(zhàn)略咨詢某家電公司營銷體系咨詢某家電公司營銷區(qū)域劃分咨詢某汽車公司開展戰(zhàn)略咨詢某汽車公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢某汽車公司采購流程咨詢某汽車公司配套廠戰(zhàn)略咨詢某公司營銷渠道戰(zhàn)略某風(fēng)險投資公司市場開發(fā)中國科技資料進(jìn)出口總公司外銷員藝康化工區(qū)域銷售經(jīng)理工程經(jīng)驗教育背景工作經(jīng)歷新華信咨詢參謀簡歷----萬健生38

經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，上海復(fù)旦大學(xué)管理碩士，上海復(fù)旦大學(xué)某家電公司售后效勞體系咨詢某家電公司競爭戰(zhàn)略咨詢某家電公司人力資源測評咨詢玩具批發(fā)市場進(jìn)入戰(zhàn)略咨詢某涂料公司營銷系統(tǒng)人力資源咨詢某公司營銷渠道戰(zhàn)略咨詢某白酒公司酒營銷戰(zhàn)略某國際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢某摩托車管理體系咨詢

法國布依格公司上海辦事處經(jīng)理工程經(jīng)驗教育背景工作經(jīng)歷新華信咨詢參謀簡歷----孟楠39

英語教育本科，浙江大學(xué)管理學(xué)碩士，上海外國語大學(xué)某小家電公司營銷戰(zhàn)略和營銷管理咨詢某白酒公司營銷戰(zhàn)略咨詢某國內(nèi)公司競爭戰(zhàn)略咨詢某國際家電公司產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢某摩托車公司生產(chǎn)流程咨詢

上海外國語大學(xué)成人教育學(xué)院、上海大學(xué)、英華美學(xué)院教師中歐國際工商學(xué)院翻譯出版部助理經(jīng)理工程經(jīng)驗教育背景工作經(jīng)歷新華信咨詢參謀簡歷----沈浩云40

工商管理碩士，新加坡國立大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)本科，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)

中國國際航空公司人力資源助理員北京外航效勞公司客運(yùn)部銷售經(jīng)理某白酒公司營銷長期開展咨詢某摩托車企業(yè)營銷戰(zhàn)略咨詢某汽車公司銷售人員管理咨詢某涂料公司人力資源管理咨詢工程經(jīng)驗教育背景工作經(jīng)歷新華信咨詢參謀簡歷----張江燕41

工商管理碩士，北京大學(xué)國際貿(mào)易學(xué)士，