第四章內部環(huán)境分析

第四章內部環(huán)境分析2內部環(huán)境分析的重要性40年來戰(zhàn)略分析的框架（SWOT分析）

20世紀80年代初，一種內部分析與診斷的模式如何更有效識辨機會/威脅/優(yōu)勢/劣勢（波特的5力模型與價值鏈模型分析）決定企業(yè)盈利能力的兩個要素，企業(yè)基于資源與能力的競爭越來越重要全球經(jīng)濟一體化，信息技術進步，新的商業(yè)模式加速思維模式轉變3內部環(huán)境分析的重要性（續(xù)）

戰(zhàn)略家面對企業(yè)內部分析的關鍵問題：

如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價值環(huán)境變化，原有核心競爭力是否已失效是否存在替代的核心能力企業(yè)的核心競爭力是否易于被模仿4內部環(huán)境分析的重要性

環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅不一定就是企業(yè)的機會/威脅決策的困難

環(huán)境因素的不確定性（宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好）各因素間因果關系的復雜性內部沖突5基于資源的觀點(RBV)+有形資產無形資產潛在能力

核心能力(核心競爭力）競爭優(yōu)勢+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages6資源資源的概念——指企業(yè)投資用于向顧客提供有價值的商品與服務的生產要素,包括有價值的有形資產和有價值的無形資產7有價值的有形資產實物資產有工藝價值的廠房與設備在黃金地段的房地產世界范圍的分銷設施自然資源礦床現(xiàn)金人力資源有經(jīng)驗，有工作能力的技術工人在關鍵領域有專長的專業(yè)人士已被激勵的員工士氣管理上的技巧長期積累的行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗組織資產有保證的質量控制系統(tǒng)有專利保障的工藝技術關鍵產品專利產權有一群忠誠的顧客優(yōu)良的資產負債表和審計能力內部信息總網(wǎng)絡，與供應商，關鍵客戶的內聯(lián)網(wǎng)CAD與生產系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務信息系統(tǒng)8有價值的無形資產技術創(chuàng)新能力聲譽

著名的品牌良好的聲譽員工的知識及創(chuàng)造能力員工的高度忠誠，工作氛圍，企業(yè)文化跨國經(jīng)營公司對各國政府的了解各管理部門管理人員間的良好工作關系能夠被記憶下來的廣告政府的支持領導者溝通與鼓舞的技巧例：9潛在能力（Capabilities)RBV定義能力為：企業(yè)為實現(xiàn)期望目標，有效集合個別資源的知識與技能。能力開發(fā)——通過有形資源和無形資源復雜的相互作用，不斷融合而形成新的能力。能力組合——以獨特的能力組合來建立具有戰(zhàn)略價值并導致競爭優(yōu)勢的核心能力（核心競爭力）組合10例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領導地位GM曾經(jīng)是全世界在汽車生產上具有最好、最大的生產工廠.最強的品牌、最大的市場份額、最大的生產能力和最強大的銷售網(wǎng)絡的汽車制造公司。

70年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產遠少于GM，但沖擊GM的市場地位，挑戰(zhàn)GM的領導地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來是三點：

不斷降低成本不斷提高質量縮短產品開發(fā)周期即：資產與其能力相結合，形成上述三點核心競爭力，在競爭中形成競爭優(yōu)勢。11執(zhí)行能力（Competence)執(zhí)行能力在學術上稱為核心能力（corecompetence)和核心競爭力（或特有能力/特有競爭力）核心能力——“一項核心能力是指公司相對于公司的其它內部活動做得好的某種東西”（湯姆森）核心競爭力——“公司相對其競爭對手做得好的某種東西（湯姆森）12關于競爭優(yōu)勢的觀點企業(yè)在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手擁有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。當公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時，說明它獲得了競爭優(yōu)勢。

——戴維·貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學）如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率，它就獲得了競爭優(yōu)勢。

——公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學13建立競爭優(yōu)勢

一般需要3~4個核心能力組合（MckinstyRule）例：麥當勞資產店內運作市場銷售全球連鎖14關心核心能力（核心競爭力）的觀點

基于知識和能力的核心能力觀點基于資源的核心能力觀點基于運行與制度的活動系統(tǒng)觀點

……15識辨核心競爭力RBV的中心問題是“企業(yè)做什么”是企業(yè)成功的基礎。于是，用RBV評估企業(yè)資源與競爭能力，一個重要的內容就是發(fā)現(xiàn)核心競爭力。（核心能力）戰(zhàn)略性競爭平均回報率以上競爭優(yōu)勢通過核心競爭力實現(xiàn)識辨核心競爭力

持續(xù)競爭優(yōu)勢的判據(jù)稀有的有價值的難以被模仿不可替代價值鏈分析核心能力建立競爭優(yōu)勢所需的整體執(zhí)行能力潛在能力知識與技能資源

有形無形外包16外部環(huán)境分析持續(xù)競爭優(yōu)勢內部環(huán)境分析企業(yè)可選擇的機會企業(yè)能做什么？17識辯S/W/O/T目的--真正的弄清楚公司的機會/威脅/優(yōu)勢/劣勢--RBV潛在資源強勢與競爭能力公司面臨的潛在機會潛在資源弱勢與競爭缺陷危及公司利益的外部威脅機會——指能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（Hitt）威脅——指妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的外部環(huán)境因素（Hitt）18VRIO框架（VRIOframework）

模型目的——用4個問題提問來判斷企業(yè)針對某一特定機會，是否真正具有特定的資源（和能力）優(yōu)勢或劣勢價值問題——企業(yè)的資源和能力是否能對環(huán)境中出現(xiàn)的機會/威脅作出響應？稀缺性問題——企業(yè)所擁有的資源和能力是否僅為少數(shù)企業(yè)所掌握？不可模仿性——不具備這些資源和能力的企業(yè)，在試圖獲取這些資源和能力時，是否面臨成本劣勢？組織問題（不可替代的能力）——競爭者的戰(zhàn)略和行動也是在支持一種獲取有價值的，稀有的，難以模仿的資源而進行組織活動嗎？19核心競爭力必須是

有價值的能力

——能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機會，降低威脅而創(chuàng)造價值的能力稀有的能力

——極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力難以模仿的能力

——其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力不可代替的能力

——不具有戰(zhàn)略對等資源的能力20能力組合對競爭優(yōu)勢的影響資源和能力有價值稀有的難以模仿不可替代否否否否是否否是/否是是否是/否是是是是競爭結果經(jīng)營績效競爭劣勢競爭均勢暫時的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢低于平均回報率平均回報率

平均/高于平均回報率

高于平均回報率21三種情況難以模仿

獨特的歷史條件長期形成的核心競爭力因果關系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢復雜的社會現(xiàn)象，如人際關系，管理者間的彼此信任、友好、協(xié)調默契。22價值鏈■波特提出的價值鏈原型企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購進貨后勤生產作業(yè)發(fā)貨后勤售后服務銷售邊際利潤邊際利支援活動基本活動

價值鏈（ValueChain)23價值鏈系統(tǒng)銷售活動,成本以及銷售過程同盟者和戰(zhàn)略伙伴的邊際利潤企業(yè)內部執(zhí)行的活動,成本和邊際利潤供應商的活動、成本和邊際利潤用戶價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈為補充企業(yè)的活動，企業(yè)執(zhí)行有價值的活動企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈內的一部分。差異化戰(zhàn)略的基礎就是企業(yè)有能力。在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。24價值鏈分析RBV的企業(yè)基本假設

——資源異質性假設（企業(yè)受生產性資源約束，不同企業(yè)擁有不同的生產性約束）

——資源不可移動性假設（企業(yè)的某些資源，要么復制價昂；要么沒有供給彈性）價值鏈活動上的競爭優(yōu)勢來源——不可轉移的獨有資源，主要體現(xiàn)在：資源，流程和技能上

價值鏈分析的作用——幫助識辨那些資源和能力能夠增加價值25價值鏈活動環(huán)節(jié)上的整合分析

整合的活動特點分析（與競爭者比較分析）戰(zhàn)略成本分析核心業(yè)務流程系統(tǒng)分析26戰(zhàn)略成本分析活動細分與建立成本數(shù)據(jù)

(基于活動成本會計)制訂成本標準(標桿法)(與競爭者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較)分析成本差異的主要來源判斷與競爭者比較的成本水平說明:戰(zhàn)略成本分析時,支援活動中的“企業(yè)基礎設施”改為“一般管理”27成本差異的主要來源原材料、零部件、能源、采購費用......技術上差異，工廠設備的先進性（固定成本，效率，生產參數(shù)......)經(jīng)營成本(規(guī)模經(jīng)濟性,學習曲線效應,操作,組織......)不同地區(qū)的通貨膨脹率\匯率(全球范圍),勞動力成本營銷成本(推銷,廣告......)運輸成本(采購,發(fā)貨)產品自出廠到到達用戶手上的成本差額(與預期成本比較)28核心業(yè)務流程系統(tǒng)分析控制企業(yè)資本信息人力產品開發(fā)的業(yè)務流程滿足顧客要求的業(yè)務流程采購業(yè)務流程供應商顧客29核心業(yè)務流程分析與思考通過TQM是否在不斷改進產品質量和上乘的服務BPR（業(yè)務流程重組）的可能性以TQM和BPR為基礎業(yè)務流程優(yōu)化思考30TQM、BPR與業(yè)務流程優(yōu)化TQMBPR流程優(yōu)化改進程度漸進性的，逐步增長革命性的跳躍性的增長持續(xù)性變革指導和流程管理主要的推動者整個企業(yè)高自下而上/自上而下/全企業(yè)整個企業(yè)持續(xù)性價值創(chuàng)造重點頻率范圍參與者風險與收益類型IT的角色管理的角色改進現(xiàn)行過程持續(xù)的通常在部門內自下而上低到中等工作設計偶爾起作用注重參與重估/更新過程階段性跨部門自上而下高結構、文化、技能主要的推動者領導31核心能力是戰(zhàn)略能力資源能力核心競爭力能力輸入生產過程的資源一種戰(zhàn)略能力非戰(zhàn)略資源的整合一組資源的整合輸入滿足持續(xù)競爭優(yōu)勢的判斷重點強化資源取舍是否32外包（Outsourcing）

外包——從外部供應商獲取價值創(chuàng)造活動原因——資源有限，集中有限資源開發(fā)少數(shù)幾個核心能力好處——有利于在特定領域為顧客提供超級服務

——引入一流水平的能力

——促使業(yè)務能力流程重組

——分散風險

——彌補自己資源與能力的不足警惕——防止核心競爭力“剛性”33保持企業(yè)適應外部環(huán)境變化的柔性

核心競爭力并非永恒不變，只能在一定時期內起到作用任何企業(yè)的核心競爭力都潛伏著演變成為“核心剛性”核心剛性將影響企業(yè)為適應外部環(huán)境變化而采取的戰(zhàn)略變革（形成新的核心競爭力）戰(zhàn)略近視和缺乏柔性將影響企業(yè)響應外部環(huán)境變化帶來的機會與威脅