KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)教程

KPI設(shè)計(jì)培訓(xùn)教程內(nèi)容提要一、目標(biāo)與戰(zhàn)略二、管理中的幾點(diǎn)困惑與思考三、KRA/KPI是什么？四、公司KPI體系的設(shè)計(jì)思路五、KPI體系合理性測試六、開發(fā)KPI體系的流程1、涵義“目標(biāo)”--------“作為一個(gè)公司，我們應(yīng)該完成什么？”“我們的任務(wù)是什么？”“戰(zhàn)略”---------“作為一個(gè)公司，我們?nèi)绾稳ネ瓿扇蝿?wù)？”“我們怎樣去完成我們希望完成的任務(wù)？”2、例子目標(biāo)：規(guī)模上翻一番，保持良好的社會(huì)形象戰(zhàn)略：更加注重消費(fèi)者的滿意程度；開發(fā)不影響環(huán)境的新產(chǎn)品；贊助當(dāng)?shù)丨h(huán)保項(xiàng)目一、目標(biāo)與戰(zhàn)略公司目標(biāo)的層次體系主要責(zé)任者董事會(huì)高層管理人員中層管理人員基層管理人員使命與愿景組織的總目標(biāo)（長期戰(zhàn)略目標(biāo)）公司關(guān)鍵績效目標(biāo)分公司/事業(yè)部/部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)

使命與愿景實(shí)例：麥當(dāng)勞：麥當(dāng)勞的愿景是領(lǐng)導(dǎo)全球快餐業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)全球的含義是為客戶滿意設(shè)定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，通過我們的方便，價(jià)值和經(jīng)營戰(zhàn)略增加市場占有率和利潤率。Otis電梯：我們的使命是向全世界的用戶提供具有比任何同類企業(yè)更高可靠性的短距離內(nèi)向上，向下和過道的載人、載物方式。微軟：實(shí)現(xiàn)每個(gè)家庭的每張桌上都有一臺(tái)電腦，并由于使用微軟的軟件而功能卓越?？逻_(dá)：在化學(xué)和電子圖像領(lǐng)域成為世界最優(yōu)秀的企業(yè)。INTEL：INTEL為計(jì)算機(jī)工業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件，INTEL的產(chǎn)品用來建造模塊，為PC用戶創(chuàng)造先進(jìn)的計(jì)算系統(tǒng)，INTEL的使命是成為世界新計(jì)算機(jī)工業(yè)最優(yōu)秀的模塊供應(yīng)商。長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)例：華為公司：（質(zhì)量）第八條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和及時(shí)的服務(wù)、滿足顧客日益增長的需要。質(zhì)量是我們的自尊心。（人力資本）第九條我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。（核心技術(shù)）第十條我們的目標(biāo)是在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開放與合作地發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。（利潤）第十一條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。麥當(dāng)勞：讓每處每天每個(gè)客戶都獲得100％的客戶滿意McCormick&Company獲得20％的權(quán)益回報(bào)率每年10%的凈銷售增長率每年15％的平均每股盈利增長率維持小于或等于40％的資產(chǎn)負(fù)債率將25％到35％的凈利潤用于分紅通過可選擇性的收購來補(bǔ)充現(xiàn)有業(yè)務(wù)和增加總體回報(bào)放棄那些不能產(chǎn)生足夠回報(bào)和與我們的經(jīng)營戰(zhàn)略不一致的項(xiàng)目長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)例：如何保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何監(jiān)測公司戰(zhàn)略的執(zhí)行情況？如何管理或監(jiān)控公司各個(gè)部門的運(yùn)作？績效考核的指標(biāo)從哪里來？二、管理中的幾點(diǎn)困惑與思考1、幾點(diǎn)困惑：管理需要測量和反饋，測量是管理實(shí)踐的基石建立測量體系是管理者的首要責(zé)任之一管理希望量化量化的途徑有哪些，如何量化？1）數(shù)字化、比例化——KRA/KPI2）行為量化——任職資格標(biāo)準(zhǔn)二、管理中的幾個(gè)困惑2、幾點(diǎn)思考：

1、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA——KeyResultArea）實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域工作中重點(diǎn)抓的幾個(gè)方面工作衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵方面是指標(biāo)、不是目標(biāo)，可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時(shí)間例子：3年內(nèi)公司銷售收入達(dá)到4億元2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI——KeyPerformanceIndicator三、KRA/KPI是什么？四、公司KPI體系設(shè)計(jì)思路部門KRA/KPI職位KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目標(biāo)財(cái)務(wù)角度顧客角度程序角度創(chuàng)新角度公司級平衡記分卡1、層層分解2、可控性3、結(jié)果與過程平衡4、20/80原理公司目標(biāo)與戰(zhàn)略羅勃特S.卡普蘭和大衛(wèi)P.諾頓發(fā)明。平衡記分卡的方法為國際一些著名公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。

財(cái)務(wù)角度

如：收入、利潤、成本、增長率、回報(bào)率等顧客（內(nèi)部與外部）如：顧客滿意度、顧客忠誠度、投訴、市場份額等程序角度

如：TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）、訂單運(yùn)作周期等創(chuàng)新角度（產(chǎn)品與人員）

如：新產(chǎn)品數(shù)量、團(tuán)隊(duì)精神、員工技能、培訓(xùn)時(shí)數(shù)等四、公司KPI體系設(shè)計(jì)思路1、平衡記分卡少而精

1）20/80原理

2）什么都想得到，最后什么都得不到（通用汽車精選測量指標(biāo)100以內(nèi)）層層分解：

1）從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略

2）從下至上：員工、部門績效與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來良好平衡：

1）過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）

2）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡可控性2、設(shè)計(jì)原則四、公司KPI體系設(shè)計(jì)思路四、公司KPI體系設(shè)計(jì)思路重復(fù)購買者的數(shù)量顧客數(shù)量市場份額目標(biāo)顧客的產(chǎn)品形象其他競爭成本地位供應(yīng)商成本地位相關(guān)勞動(dòng)力成本其他設(shè)計(jì)周期按時(shí)交貨比例新產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品直通率其他原料成本

制造成本設(shè)計(jì)成本分銷成本最終產(chǎn)品成本其他非成本成本外部內(nèi)部1、相關(guān)性2、有用性3、可理解性4、數(shù)據(jù)的可獲得性五、KPI體系合理性測試KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7目標(biāo)公司級KRA/KRI模板KPI3KPI1KPI2KRAKPI權(quán)重KPI定義計(jì)算公式收集責(zé)任人收集周期指標(biāo)值A(chǔ)BCD部門KRA/KPI模板職位KPI權(quán)重KPI定義計(jì)算公式收集責(zé)任人收集周期指標(biāo)值A(chǔ)BCDABCDABCDABCD職位KPI模板技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化市場地位顧客滿意利潤與成長IT支持公司愿景核心技術(shù)領(lǐng)先與市場戰(zhàn)略的一致性產(chǎn)品多元化市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)品牌交貨及時(shí)性制造質(zhì)量制造成本制造柔性產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)響應(yīng)服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平員工滿意度凝聚力人力資源系統(tǒng)利潤水平短期與長期資產(chǎn)投資及籌資基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)信息集成與共享信息開發(fā)與利用附件1：某公司——公司級KRA/KPI部門KRAKPI權(quán)重KPI定義計(jì)算公式收集責(zé)任人收集周期指標(biāo)值研發(fā)部新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售20%年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額的比率新產(chǎn)品銷售比率=（新產(chǎn)品訂貨額÷全部銷售訂貨額）×100%財(cái)務(wù)管理部一季一次A50%B45%C40%D30%新產(chǎn)品數(shù)量20%推出新產(chǎn)品的數(shù)量在該類產(chǎn)品市場中的占有量（新產(chǎn)品數(shù)量÷該類產(chǎn)品的總量）×100%研發(fā)部一季一次A50%B45%C40%D30%核心技術(shù)領(lǐng)先核心技術(shù)領(lǐng)先水平30%公司擁有的核心技術(shù)在同行業(yè)中的地位行業(yè)調(diào)查研發(fā)部一年一次A前三位B前五位C前十位D十位以后與市場戰(zhàn)略一致性成功的新產(chǎn)品30%取得市場成功的新產(chǎn)品數(shù)對比新產(chǎn)品總數(shù)（成功的新產(chǎn)品數(shù)÷新產(chǎn)品總數(shù)）×100%市場部一季一次A80%B70%C60%D50%附件2：某公司——研發(fā)部KRA/KPI職位KPI權(quán)重KPI定義計(jì)算公式收集責(zé)任人收集周期指標(biāo)值研發(fā)部工程師計(jì)劃完成率50%按規(guī)定時(shí)間完成的項(xiàng)目數(shù)與計(jì)劃完成項(xiàng)目數(shù)的比率計(jì)劃完成率=按規(guī)定時(shí)間完成的項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃完成的項(xiàng)目數(shù)部門主管季度A95%B85%C80%D80%以下質(zhì)量投訴數(shù)量30%因設(shè)計(jì)原因影響生產(chǎn)進(jìn)