員工激勵(lì)系統(tǒng)工程

第一講激勵(lì)概（一）激勵(lì)的定要，有效地啟迪員工的心靈,達(dá)到挖掘員工潛力的管理。換句話說(shuō)，激勵(lì)就是為了讓某（二）激勵(lì)的本另外，還要弄清楚激勵(lì)與并不一樣（見(jiàn)圖1-圖1-1激勵(lì)與的區(qū)（一）組織的需（二）管理者的需（三）個(gè)人的需1-2個(gè)人需求與動(dòng)機(jī)和行動(dòng)的關(guān)（一）管理者不知如何（二）員工的需求太個(gè)間，或者將空間稍微增大一點(diǎn)也許會(huì)起到意想不到的效果！1-11-1求比較1.2.3.4.7.7.8.（三）激勵(lì)的像一團(tuán)云第二講激勵(lì)的平1-3（一）規(guī)劃分解。其中，需要著重的是：（二）崗位需要著重的是：職責(zé)描述（崗位說(shuō)明書(shū)遇到客戶退貨時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)踢皮球、不愿負(fù)責(zé)的難題這就是說(shuō)，失去一個(gè)很明確的指揮鏈，對(duì)來(lái)說(shuō)也就沒(méi)有激勵(lì)可言了（三）體體系包括促進(jìn)體系、改善體系、考評(píng)體系、體系、目標(biāo)體系某公司工程部新招來(lái)一位。在試用期考核完了之后，手捧著最低的分?jǐn)?shù)，很委屈地去找總經(jīng)理。一進(jìn)門就說(shuō)，我覺(jué)得我們這個(gè)考核很，只給我打了20分。力和技術(shù)強(qiáng)是正常的；你的‘德’打了3分，‘勤’打了4分，說(shuō)明你在這兩個(gè)方面有做得不好的地方。以后體體系是體系中不應(yīng)該忽略的部分因?yàn)榈那闆r有時(shí)候也直接影響到績(jī)這個(gè)案例講的是對(duì)人力資源管理人員的與激勵(lì)的問(wèn)題。1：節(jié)如何放事情，不做聲，人力資源部經(jīng)理在查看了有關(guān)資料后建議：前面調(diào)幾天，后面調(diào)幾天，中間是幾天，加起來(lái)共幾天。并且，起草了文件，交給簽字。但是，看過(guò)之后呢，也沒(méi)簽字，眼看過(guò)兩天就是節(jié)了，是否放假，如何放假，還沒(méi)一個(gè)明確的答復(fù)。到了9月底，把那張人力資源部經(jīng)理起草的文件交給總經(jīng)辦。看完之后，考慮到的心思，馬上重新起草了一份：因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)務(wù)繁忙，節(jié)暫時(shí)不放假，不過(guò)節(jié)當(dāng)天晚上不用加班。老發(fā)現(xiàn)人力資源部做的方案，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有密切的關(guān)系，因此，決定讓財(cái)務(wù)部來(lái)做績(jī)效（四）人員包括人才、勞資關(guān)系、員工招募、人員配置、員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃（五）薪酬包括福利體系、體系、工資體系、社會(huì)、成本分析第三講薪酬激勵(lì)（上是，經(jīng)濟(jì)利益商品活動(dòng)的第一推動(dòng)力。設(shè)計(jì)薪酬有兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是對(duì)內(nèi)的公平性，一個(gè)是對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性（2-。這也2-1薪酬目 ①誰(shuí)學(xué)歷高，誰(shuí)的工資就應(yīng)該高一點(diǎn)。誰(shuí)職務(wù)高，誰(shuí)的工資應(yīng)該高一點(diǎn)。④通過(guò)，誰(shuí)把地掃得干凈一點(diǎn)，工資就應(yīng)該高一第四講薪酬激勵(lì)（下那么，什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)才有激勵(lì)性呢？（2-2）2-2薪酬結(jié)（一）固有（二）使用300320400（三）市場(chǎng)2—在三三制的薪酬設(shè)計(jì)模式里，有三大工程，它們是資的幅度，從而保證企業(yè)仍然而不因加薪虧本。（一）崗位2-32-3位價(jià)（二）人員人員價(jià)值就是以人的價(jià)值為的價(jià)值評(píng)估體系，通過(guò)對(duì)能力與素質(zhì)的評(píng)估完成就沒(méi)有提成的概念，因?yàn)轭櫩褪欠褓I產(chǎn)品，主要取決于杜邦公司的和產(chǎn)品質(zhì)量，而不取決于銷售人一旦招聘過(guò)來(lái)了，能將員工的潛力激發(fā)出來(lái)，并且員工的能動(dòng)性會(huì)很強(qiáng)?？傊?，高底薪低提成的效果比較好，而低底薪高提成的激勵(lì)效果比較好第五講權(quán)力激（一）人性的假設(shè)前（二）權(quán)限激勵(lì)的所關(guān)于權(quán)限激勵(lì)這里還存在著一個(gè)人們總是在追求控制與擺脫被控制之間活動(dòng)著，我們?cè)?jīng)做過(guò)一次“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬（三）權(quán)限激勵(lì)的作實(shí)際工作中，是否給職業(yè)經(jīng)理人往往影響到企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的控制力度掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到就起了關(guān)鍵作用。第一種情況：銷售部經(jīng)理得到，他簽字就可以到財(cái)務(wù)部去報(bào)銷第二種情況：銷售部經(jīng)理沒(méi)有得到上級(jí)，即使簽字也不能夠到財(cái)務(wù)那里去報(bào)銷銷售經(jīng)理會(huì)想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會(huì)簽單。傳到手里，第二種情況的結(jié)果就是控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯（3-表3－1某公司總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分如表3-1，某總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個(gè)權(quán)限是歸公司的。他只能改變銷售的產(chǎn)品和品牌，比如，公司有五種產(chǎn)品、三個(gè)品牌，現(xiàn)在地區(qū)銷售的產(chǎn)品是五種、兩個(gè)品牌，這個(gè)總監(jiān)可以改變地區(qū)該公司產(chǎn)品的銷售為一種產(chǎn)品、一個(gè)品牌。那么如何選擇等具體問(wèn)題，執(zhí)行總之，管理人員有了這些權(quán)力以后，別人就只能行使監(jiān)督的權(quán)力了，但是，也意味著風(fēng)險(xiǎn)（一）組織人事組織人事權(quán)包括：中心組織架構(gòu)、部門級(jí)別的設(shè)置、總經(jīng)理直轄人員的錄用、薪資確定與增減、人員的考核等。【案例一】第二步，將基礎(chǔ)工資乘以考核的系數(shù)比率，具體包括：出貨是否及時(shí)、質(zhì)量是否達(dá)到要求等。人力資源部也不好核實(shí)，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)崗位工資，但是（二）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)內(nèi)產(chǎn)品單次的報(bào)銷、人員單次借支的標(biāo)準(zhǔn)等。（三）業(yè)務(wù)開(kāi)展的變更與取締、貨運(yùn)商的評(píng)估選擇與確定、退貨的錢數(shù)等。權(quán)力體系的運(yùn)用主要包括：職務(wù)以限、部分或臨時(shí)以及變更（一）職務(wù)B.公司的（二）部分或臨部分或臨時(shí)是指,上級(jí)在考慮崗位責(zé)任者個(gè)人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提某公司人力資源經(jīng)理需要離開(kāi)公司去外地出差一周，他將自己的一些權(quán)力授意給臨時(shí)行使。結(jié)果等他回來(lái)的時(shí)候，老總招聘了一個(gè)不稱職的人員，原因就是被臨時(shí)的人人事權(quán)。比起口頭，有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力（三）變不光要，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被人使用權(quán)力不當(dāng),上級(jí)糾正,甚的目的是為了讓?shí)徫回?zé)任者更加高效地去履行他的職責(zé)，達(dá)成他的績(jī)效目標(biāo)！倘若他權(quán)力，公司將收回，并且最終將找到一個(gè)能夠正確行使權(quán)力的人為止第六講目標(biāo)激C．公司的CEO4—噴油的，可以從噴油的返噴率入手，來(lái)制定最高限額。至于具體目標(biāo)的制定，可以參考公司的成本控制，因?yàn)槿绻葱?，返噴的成本?huì)增大。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率過(guò)6%，這樣，每一員工都會(huì)很精心地去注意，一天一天地來(lái)算（4-1）4-1但是，即使要到外面招聘，內(nèi)部競(jìng)聘的工作也還是一定要去做。有疑：如果內(nèi)部人競(jìng)聘，結(jié)果沒(méi) 的，這就是激勵(lì)的問(wèn)題。不排除有一些人會(huì)覺(jué)得，但是，大多數(shù)人會(huì)理 點(diǎn)還沒(méi)賺到一千塊，就加上明天的一千塊錢累計(jì)起來(lái)。結(jié)果發(fā)生了，這個(gè)店一個(gè)禮拜就完成了一半以庫(kù)存，這兩種情況導(dǎo)致的效果很不明顯。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn),解決的辦法只有一個(gè)，設(shè)立基金接著，再找到其中的原因，到各個(gè)部門，比如，物料不及時(shí)是采購(gòu)部的問(wèn)題；設(shè)備沒(méi)保養(yǎng)好是工程部然后，每個(gè)禮拜開(kāi)一次會(huì)議，專門講出貨的問(wèn)題。上個(gè)禮拜沒(méi)能將及時(shí)出貨的原因的部門罰一百到最后，一定會(huì)變的的人多，罰的人少，等五萬(wàn)塊錢獎(jiǎng)完了，這項(xiàng)工作也改善的差不多了明確發(fā)展的途徑與空列出工作績(jī)效與晉升A等，工資就能升三級(jí)，一次，并且要抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來(lái)改善，而且還要及時(shí)采取和處罰的措施第七講參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（上合理化建議失敗的原實(shí)施合理化建議的幾5-1松下公司合理化建第二步，成立一個(gè)固定的改善提案評(píng)估，其成員由來(lái)自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定的管理者，且成員都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓的人有機(jī)會(huì)參與進(jìn)來(lái)。第五步，對(duì)提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予。這種，不一定是現(xiàn)金，可以是毛如，公司部署進(jìn)行，在雙方認(rèn)識(shí)沒(méi)有達(dá)成一致的情況下，員工也會(huì)執(zhí)行這一部署，東西方對(duì)責(zé)任理解的狀況共有=目標(biāo)共5-2狀況共有=目標(biāo)共知+信息共正確處理員工的執(zhí)行要過(guò)多地花時(shí)間去員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔(dān)的改善責(zé)任。過(guò)錯(cuò)已經(jīng)成為了起承擔(dān)部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的責(zé)任，另讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步5-35-3上下級(jí)之間承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步卡換成IC卡，卡中既要包括員工的，還要包括考勤記錄、用餐費(fèi)用以及在公司所開(kāi)的店中購(gòu)物的費(fèi)用支出情況；其次，把所有員工的輸入計(jì)算機(jī)，實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。到了月末的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工沒(méi)有完成任何一項(xiàng)任務(wù)。此時(shí)，人力資源部并沒(méi)有此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來(lái)改首先確認(rèn)一下問(wèn)題的具體表現(xiàn)形式具體而言首先弄清楚還有多少人的紙卡沒(méi)有換IC卡多少人的沒(méi)有輸入計(jì)算機(jī)。接著找來(lái)這位員工，請(qǐng)求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔(dān)失敗的責(zé)任。因?yàn)檫@位知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使第三步，和員工一起尋找沒(méi)有完成任務(wù)的原因結(jié)果發(fā)現(xiàn)IC卡沒(méi)換完是因?yàn)榭ǖ馁|(zhì)量出現(xiàn)了問(wèn)題，不得不推遲更換；而沒(méi)有錄入完，是因?yàn)槿肆Y源部的電腦不夠。問(wèn)題找到之后，接著就和員工一起，尋找解決問(wèn)題的方法。親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對(duì)于沒(méi)有及時(shí)更換完IC卡問(wèn)題責(zé)任由承擔(dān)了下來(lái)讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換最后一步和該員工約定要檢查的項(xiàng)目和時(shí)間，以保證任務(wù)的按時(shí)完成。第八講參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（下制度執(zhí)行不力的真正決策制的三個(gè)關(guān)5-4?！粜詥?wèn)◆是否與現(xiàn)行有生◆責(zé)任分 ◆可執(zhí)行 ◆確定再討論期圖5-4決策制的關(guān)鍵環(huán)制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問(wèn)題、性問(wèn)題以度是否與現(xiàn)行的制度有、制度是否具有可執(zhí)行性。用決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請(qǐng)以這種方法為指導(dǎo)，描述一位說(shuō)明書(shū)的5—【案例】運(yùn)用過(guò)程參與，解決部門在我國(guó)南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到、歐洲。工藝品的一個(gè)個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，他們就會(huì)，找研發(fā)部門理論，怪他們?cè)诤瀱纹饭懿康龋紖⑴c到產(chǎn)品的簽單過(guò)程中來(lái)。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的先一起看看，大家一規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問(wèn)題。建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激6-1建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵(lì)第一，如果成本允許，可以讓員工到一個(gè)具有的地方接受培訓(xùn)第七，內(nèi)部宣傳，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行6-26-2參觀外部?jī)?yōu)秀企業(yè)，激勵(lì)員給學(xué)員頒發(fā)并公大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對(duì)于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)也許對(duì)找工作并沒(méi)有多大作用，但是這個(gè)往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些給了他們成就感。實(shí)際在找工作過(guò)程中，很多人喜歡用證明自己，就是對(duì)這一作用的很好說(shuō)明如圖圖圖6-3給學(xué)員頒 并統(tǒng)計(jì)公操作不好，往往會(huì)出現(xiàn)很多效應(yīng)。具體實(shí)施過(guò)程中需要注意以下事項(xiàng)：規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級(jí)必須要完成的培訓(xùn)課程或受訓(xùn)將受訓(xùn)課程或完成狀況作為晉升的重要條件之一

第九講晉升激晉升激勵(lì)就是企業(yè)將員工從低一級(jí)的職位提升到新的更高的職務(wù),同時(shí)賦予與新職規(guī)范晉升途徑的含晉升方向是工程師。規(guī)范晉升途徑，就是將所有的崗位分為幾個(gè)崗位群，每一個(gè)崗位都技術(shù)晉升常見(jiàn)的幾種崗位類7-1職務(wù)晉升等級(jí)不斷地在旋轉(zhuǎn)，在流動(dòng)，哪怕在內(nèi)部流動(dòng)，這個(gè)水就是活水。同樣，通過(guò)、能力考晉升所需達(dá)到的三個(gè)第一，崗位的任職資格要求，具體包括：學(xué)歷、專業(yè)、專業(yè)年限、年限、同等晉升以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)7-2某公司崗位晉升體系要有相應(yīng)的薪酬相對(duì)13項(xiàng)考核指標(biāo)中，如果連續(xù)七年有八項(xiàng)A,13項(xiàng)指標(biāo)中，有一些是能力指標(biāo)，有一些是業(yè)績(jī)指4A，那么就說(shuō)明能力是沒(méi)有問(wèn)題的，易變化的業(yè)績(jī)指標(biāo)就行了。同樣，如果明確了業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)到A所需要的分?jǐn)?shù)，并明確了每晉升體系要注意應(yīng)用表7-3職務(wù)等級(jí)與津貼對(duì)應(yīng)根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，為人力資源管理者設(shè)計(jì)一個(gè)晉升途徑和晉升階梯7—第十講情感激勵(lì)和榮譽(yù)激那些需要幫助的職工，通過(guò)企業(yè)解決，從而增加對(duì)企業(yè)的感情；另外，也使眾多的員工 圖8-1建立員工互助基 需要注意的四圖8-2舉辦生日/婚禮需要注意的事圖8-3記錄員工的愿望并幫助其實(shí)現(xiàn)的步母子、父子之情是最珍貴的感情，而父母的教導(dǎo)也是孩子們最樂(lè)意聽(tīng)的，因此，公司可以通過(guò)給員工父母寫(xiě)信或者寄，體現(xiàn)公司對(duì)他們的尊敬和關(guān)心，從而感動(dòng)員工父8-4給員工父母寫(xiě)信/寄然后，由經(jīng)理給公司內(nèi)部所有員工的家長(zhǎng)寄一雙，并且附上感謝他們培養(yǎng)優(yōu)秀的信。開(kāi)始員工并不知公司的飯?zhí)?，則看到這樣的標(biāo)語(yǔ)“你的健康就是公司的“吃完飯別忘了喝湯“吃8-5關(guān)心員工而不僅是關(guān)心工作的做8—中國(guó)企業(yè)評(píng)比活動(dòng)的優(yōu)秀員工、先進(jìn)單位、先進(jìn)企業(yè)、員工滿意單位等，在國(guó)有企業(yè)的是信得過(guò)單位、先進(jìn)9-1我國(guó)企業(yè)評(píng)比存在的NBA和的啟我們經(jīng)?？碞BA比賽，對(duì)獲獎(jiǎng)影片也不陌生，但對(duì)兩件事可能會(huì)不理解NBA中為什么有那么多人有榮譽(yù)稱號(hào)呢？比如，最佳助攻手、最佳三分扣籃手、。。圖9-2提升企業(yè)評(píng)比活動(dòng)激勵(lì)性9-3用非業(yè)績(jī)性榮譽(yù)激勵(lì)1991能早被炒掉了。令人不可思議的是，一次元旦唱歌比賽，改變了他。他非常唱歌，元旦比賽他得了一個(gè)松下歌王人們往往為了榮譽(yù)，而改變自己，努力地工作。頒發(fā)內(nèi)部或聘?；蛘咂笗?shū)，也成為激勵(lì)員工的一種有效的方法的種類和名稱一般不受限制，關(guān)。圖圖9-4利 和聘書(shū)進(jìn)行激9-5借助榮譽(yù)墻和企業(yè)年鑒激勵(lì)員工的操作指 路、左權(quán)縣等，以此紀(jì)念這些家、社會(huì)活動(dòng)家為社會(huì)做出的貢獻(xiàn)。在9-6利用員工的名字命名某項(xiàng)事9—第十一講榜樣激（一）以身邊的人和事作為榜費(fèi)用95%之內(nèi)，另外幾個(gè)的部門就可以以之為導(dǎo)向。小進(jìn)松下的時(shí)候，公司規(guī)定了一個(gè)禮拜的見(jiàn)習(xí)期，見(jiàn)習(xí)完了之后，要寫(xiě)一篇報(bào)告。而小是每天寫(xiě)一份報(bào)告，也就是說(shuō)每天至少手寫(xiě)二三十頁(yè)，他用復(fù)寫(xiě)紙一式兩份，一份是交給人事處，另一分交給見(jiàn)習(xí)單位的寫(xiě)報(bào)告的目的倒不完全是為了表現(xiàn)寫(xiě)作才華而是希望上司給自己一個(gè)回饋同時(shí)也希望自己作為一個(gè)新進(jìn)來(lái)的人，從第的角度給公司一些幫助。經(jīng)過(guò)見(jiàn)習(xí)期和試用期，小劉成為正式員工。當(dāng)時(shí)的人事處處長(zhǎng)是一位先生，他號(hào)召員工都向小劉兩年以后，小上了處長(zhǎng)，這在松下是前所未有的，通常，員工到達(dá)這個(gè)職位需要十年左右的時(shí)間。小劉身邊那些一起進(jìn)廠的人，看到他這么成功，就會(huì)：我也不比小，剛進(jìn)來(lái)的時(shí)候，我們（二）榜樣達(dá)成的時(shí)間不宜太（三）自己提出榜樣者并記錄有一家銷售企業(yè)，它在有八十多個(gè)連鎖店，有四十多個(gè)直營(yíng)店，有七百多家加盟店，總公司要求不僅如此，他們還要求每個(gè)店在各自所在的地區(qū)里找到一個(gè)榜樣，而且，如果哪個(gè)店持續(xù)三個(gè)月比榜從而使各個(gè)店向水平看齊，這樣一步一步地前進(jìn)。在做的時(shí)候，都會(huì)分A、B、C、D、E等，一旦分出了A等，其他等級(jí)應(yīng)該以哪個(gè)等級(jí)為榜（一）真正需要激勵(lì)或激勵(lì)最有效的對(duì)（二）中間者能夠起承前啟后的作（三）設(shè)立各種“進(jìn)步，這三十名中又分A、B、C、D四等給予不同的步獎(jiǎng)，就是某個(gè)員工和自己比，業(yè)績(jī)得到提高，就會(huì)獲得的。他們的業(yè)績(jī)未必是最好某公司設(shè)立了進(jìn)步獎(jiǎng)，下面就是A和B兩名業(yè)務(wù)員的工作業(yè)績(jī)情況：上月：A業(yè)務(wù)員做了一百萬(wàn)的銷售額，B業(yè)務(wù)員做了八十萬(wàn)的銷售額；本月：A業(yè)務(wù)員的銷售額做到了一百一十萬(wàn)，B業(yè)務(wù)員做到了一百零五萬(wàn)。請(qǐng)進(jìn)步獎(jiǎng)應(yīng)該給哪位業(yè)務(wù)員，并簡(jiǎn)單闡述你的理由。，定期舉行的榜樣人物報(bào)告會(huì)，可以以一個(gè)季度為周期人也不要太多，以三五個(gè)人為宜。題目從具體之處入手，不要談大而空的話題。，（二）讓榜樣人物為新進(jìn)員工做報(bào)告或培的生產(chǎn)部部長(zhǎng)，擁有兩個(gè)生產(chǎn)部，共三四。他是從工人做起，一步一步跟隨企業(yè)的腳步發(fā)展到今天。但是，像他這樣的人卻適合去給新員工做培訓(xùn)，他將會(huì)非常有鼓動(dòng)性。他可以如下的后年的這個(gè)時(shí)候，也許我們的員工就有可能發(fā)展到一萬(wàn)人，那時(shí)會(huì)需要的經(jīng)理。在座的各位，我們的經(jīng)理，就有可能從當(dāng)中產(chǎn)生。就像我一樣，我也是從一個(gè)普通的工人成長(zhǎng)起來(lái)的，努力到今天的（三）為榜樣人物訂做特別的服裝或其他標(biāo)之后，在他人的監(jiān)督下，他們會(huì)更加嚴(yán)格要求自己，起到榜樣的作用。服。紅色看起來(lái)比較刺眼，全公司六七，都是天藍(lán)色的服裝，只有十個(gè)人是紅色的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)一看就能看到。人力資源總監(jiān)開(kāi)玩笑地說(shuō)，穿紅衣服的員工，因?yàn)楸粯?shù)為榜樣，就連上廁所都會(huì)變得很，見(jiàn)到陌現(xiàn)六點(diǎn)鐘一打卡就跑的現(xiàn)象，而且，當(dāng)看見(jiàn)有的時(shí)候，也不會(huì)叫清潔工，而是自己親自動(dòng)手，（一）事跡一定要真實(shí)，因彼此較（二）多個(gè)寫(xiě)入、企業(yè)年鑒中等（三）艱難曲折的事跡才有感召的工作中更加的努力，打消心理，樹(shù)立沒(méi)有不可的高度信念。（一）學(xué)習(xí)和討論榜樣有一家以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)，由于這家公司的產(chǎn)品本身質(zhì)量好，加之公司在社會(huì)上的大，往往不需要銷售人員怎么賣力推銷，客戶就帶著現(xiàn)金來(lái)了。這樣在公司內(nèi)部就形成非常嚴(yán)重的氣息，客戶不僅要看銷售人員的臉色，還要看財(cái)務(wù)部的臉色，甚至，還要看接待的臉色。于是，他發(fā)出，號(hào)召全體員工向一線員工學(xué)習(xí)，看看他們是如何從早到晚辛勤工作的。（二）可結(jié)合公司當(dāng)前重點(diǎn)改善項(xiàng)某家以銷售為主的公司，在有三十多家連鎖店，一直存在著招聘普通員工比較的問(wèn)題。每一要尋找借口，而是發(fā)散思維，圍繞著目標(biāo)去選擇多種。（三）相應(yīng)的其他措第二，定期檢查行動(dòng)情況第十二講挫折激，有時(shí)候的激勵(lì)往往能達(dá)到正面激勵(lì)想像不到的效果，所以說(shuō)挫折激勵(lì)也是必不可，（一）什么是三明治式的批在保護(hù)取經(jīng)的過(guò)程中，佛祖曾三句話，判斷它們的褒貶，并哪句話對(duì)的激⑴⑵⑶鑒于大客戶產(chǎn)品質(zhì)量下降的情況，找生產(chǎn)部門相關(guān)談話，以下是采用“三明治”式 都在98.7%以上，而且公司以你為榜樣。但是，近來(lái)大客戶三個(gè)大訂單，都只有80%的，這種 將使客戶拋棄我們。并且，這些客戶雖然現(xiàn)在只占我們10%的銷售額，但在未來(lái)的半年之內(nèi)，可能會(huì)增加到30%，甚至達(dá)到公司整個(gè)銷售額的半壁。因此，如果這些客戶抓不住的話，所以我希望你回去好好檢討一下，為什么質(zhì)量會(huì)這么低。我相信以你從前的那種精神和作風(fēng)狠抓質(zhì)量，一定會(huì)上升的。（二“三明治”式批評(píng)激勵(lì)效果的檢驗(yàn)方，使某個(gè)員工挫折的目的，并不是要打擊他達(dá)到使他能夠從相反的方向去改善的目的，如果他一挫折就一蹶不振了，就證明批評(píng)的方法和技巧，這樣的激勵(lì)，招聘單位在人才市場(chǎng)上招聘的時(shí)候，如果一個(gè)應(yīng)聘者離開(kāi)你這個(gè)攤位