EPC項(xiàng)目管理及成本管控辦法

EPC是新時(shí)代工程行業(yè)開(kāi)展過(guò)程中的一個(gè)組合概念［1］。在設(shè)計(jì)工作中，不但包含具體的設(shè)計(jì)工作，而且包含針對(duì)整個(gè)建設(shè)工程具體內(nèi)容的總體性規(guī)劃，甚至于整個(gè)建設(shè)工程的人員組織和管理工作設(shè)計(jì)也包含其中。采購(gòu)工作的內(nèi)容不僅包含原材料和施工設(shè)備的采購(gòu)，還包括特種作業(yè)設(shè)備和特殊原材料的選擇與采購(gòu)，相比于傳統(tǒng)的采購(gòu)而言具有更大的實(shí)際覆蓋范圍。在工程建設(shè)方面，不但包括對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工和設(shè)備安裝的管控，還包含相關(guān)的設(shè)備測(cè)試和人員技能培訓(xùn)等內(nèi)容。因此,在采用EPC模式進(jìn)行工程實(shí)踐管理時(shí)，需要樹(shù)立起全新的工程管理概念認(rèn)知，從全新的戰(zhàn)略角度思考工程管理問(wèn)題。1EPC管理模式下對(duì)本錢管控的概念和現(xiàn)實(shí)意義所謂EPC管理模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工3方面管理的統(tǒng)稱。設(shè)計(jì)(Engineering)不僅包括了具體的設(shè)計(jì)工作，還需要基于建設(shè)方的功能需求，經(jīng)過(guò)多方面的綜合考慮編制最具可行性的方案；采購(gòu)(Procurement^不僅僅指購(gòu)置，而是作為一個(gè)整體的效勞性功能，獲得虛擬產(chǎn)品和實(shí)體資源，這就使得采購(gòu)環(huán)節(jié)包含了大量的籌劃管理和糾偏管理等操作；施工(Construction〕與傳統(tǒng)的施工環(huán)節(jié)也存在較為明顯的差異，其綜合性相對(duì)更強(qiáng)，各環(huán)節(jié)、各部位均被納入到總包的管理范圍。目前，我國(guó)的建筑工程行業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值方面總體上雖呈上升趨勢(shì)，但是仔細(xì)分析企業(yè)個(gè)體組成、工程管理以及財(cái)務(wù)管理等方面的工作可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營(yíng)情況卻并不如意。一方面，傳統(tǒng)的管理思維模式無(wú)法趕上時(shí)代的開(kāi)展腳步，特別是對(duì)于先進(jìn)管理技術(shù)和數(shù)據(jù)輔助運(yùn)算及分析技術(shù)的掌握能力存在很大的缺陷，在與其他行業(yè)的現(xiàn)實(shí)對(duì)接中呈現(xiàn)出弱勢(shì)狀態(tài)。另一方面，受到國(guó)家宏觀開(kāi)展政策的影響。傳統(tǒng)的工程管理中，對(duì)于原材料的采購(gòu)存在極大的管理疏忽，重點(diǎn)表現(xiàn)在對(duì)原材料采購(gòu)的精細(xì)化管理程度不夠。在國(guó)家環(huán)保開(kāi)展的理念指導(dǎo)下，傳統(tǒng)施工工程結(jié)束后剩余的、可隨意處置的生產(chǎn)原材料現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗衅髽I(yè)施工后期處理經(jīng)濟(jì)本錢和資源本錢的壓力。工程企業(yè)在這一重大社會(huì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)變中并沒(méi)有做到有效反響和及時(shí)的內(nèi)部反響，造成了巨大的本錢投入損失。此外，外鄉(xiāng)工程競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)外資本的參加、外國(guó)企業(yè)的參與使得國(guó)內(nèi)企業(yè)在自身管理中的問(wèn)題進(jìn)一步暴露出來(lái)，諸多新興企'也采取了更為先進(jìn)的管理模式和更為高效的數(shù)據(jù)輔助分析技術(shù)手段，深度理解國(guó)家開(kāi)展政策和行業(yè)生產(chǎn)法規(guī)，給予傳統(tǒng)建筑工程企業(yè)沉重打擊［2］。在社會(huì)開(kāi)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，傳統(tǒng)的工程企業(yè)如果想要繼續(xù)維持自身的常態(tài)化運(yùn)營(yíng)，并在經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的時(shí)代中取得行業(yè)內(nèi)的穩(wěn)固地位，就必須從企業(yè)內(nèi)部著手，實(shí)行更先進(jìn)的管理理念，同時(shí)適當(dāng)引入更先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理輔助技術(shù)手段，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的有效提升。目前，國(guó)內(nèi)諸多建筑工程企業(yè)己經(jīng)開(kāi)始引入EPC管理模式，力圖實(shí)現(xiàn)自身管理理念和管理制度的升級(jí)與完善，并將自身企業(yè)的管理模式與國(guó)際化企業(yè)同步，謀求創(chuàng)新開(kāi)展。但是，僅僅引入與照搬模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和自身企業(yè)的開(kāi)展情況，集中自身的優(yōu)勢(shì)資源、整合外部可利用資源，進(jìn)行外鄉(xiāng)化的創(chuàng)新開(kāi)展。2EPC管理模式下實(shí)現(xiàn)本錢管控的策略工程準(zhǔn)備階段管理在工程準(zhǔn)備階段應(yīng)用EPC管理模式，其關(guān)鍵在于方案的制定、工程管理組織機(jī)構(gòu)和考核機(jī)制的組建。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，工程企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面著手開(kāi)展相關(guān)工作。（1）對(duì)施工圖紙進(jìn)行全面了解，并對(duì)施工圖紙展開(kāi)全面會(huì)審，根據(jù)會(huì)審結(jié)果初步制訂施工方案。此環(huán)節(jié)要特別關(guān)注一些新工藝和管理方法，先制訂假設(shè)干個(gè)方案，再對(duì)這些方案進(jìn)行比照和選擇，最終確定最優(yōu)方案。（2）工程企'也要結(jié)合實(shí)際情況，設(shè)置相應(yīng)的工程管理部門，并在此根底上進(jìn)一步打造切實(shí)可行的本錢管理責(zé)任體系，逐步實(shí)現(xiàn)有效控制總本錢的目標(biāo)。（3）在本錢管理責(zé)任體系根本確立后，選擇綜合素質(zhì)較強(qiáng)的工作人員補(bǔ)充到該體系中，構(gòu)建相應(yīng)的工作流程和工作準(zhǔn)那么。（4）構(gòu)建有效的考核機(jī)制，以催促工作人員能夠最大程度上完成EPC工程管理的相關(guān)工作。工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理建筑工程本身就是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，內(nèi)部包含的工作內(nèi)容較多，涉及到的單位數(shù)量很多，而且參與者的根本訴求和工作職能之間存在很大的差異，因此在一個(gè)工程中滿足各方的綜合訴求是一件非常困難的事情。傳統(tǒng)的工程管理中，一般將整個(gè)工程細(xì)分為多個(gè)組成工程，每個(gè)工程中都有各自的負(fù)責(zé)人和管理人員。雖然體量龐大，但是相對(duì)而言更方便施工統(tǒng)籌和采購(gòu)管理。然而這樣的管理模式很容易造成各方信息的溝通障礙，尤其是對(duì)于工程進(jìn)行過(guò)程中的現(xiàn)實(shí)調(diào)整，很容易出現(xiàn)時(shí)間差和信息遺漏等問(wèn)題。在引入EPC工程管理模式后，對(duì)于各個(gè)工程的設(shè)計(jì)都有獨(dú)立且全面的分析與調(diào)整。設(shè)置專門的統(tǒng)籌管理部門，讓專業(yè)的工程師參與到整體工程的設(shè)計(jì)中，能夠針對(duì)工程中任何一個(gè)組成工程的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化的數(shù)據(jù)確認(rèn)工作，尤其是可以隨時(shí)與相關(guān)工程單位的負(fù)責(zé)人溝通。借助現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)備實(shí)現(xiàn)詳細(xì)資料的快速共享，從設(shè)計(jì)之初就能夠有效針對(duì)可能出現(xiàn)的細(xì)節(jié)化問(wèn)題提出設(shè)計(jì)預(yù)案。當(dāng)前的工程工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中，EPC工程管理與BIM技術(shù)的組合應(yīng)用也是一個(gè)新的開(kāi)展方向，有條件的工程企業(yè)可以采用這種模式，進(jìn)一步提升EPC工程管理工作的實(shí)效性。具體來(lái)看，可通過(guò)以下步驟實(shí)現(xiàn)這種新的組合應(yīng)用模式：一是在已有的管理體系的根底上引入BIM技術(shù)，將其與各個(gè)部門的工作予以整合，打造BIM工程本錢控制中心，為后續(xù)的工作提供完善、詳細(xì)且動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)信息；二是基于此控制中心對(duì)工程工程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，包括碰撞檢查、設(shè)計(jì)方案比選以及采購(gòu)方案編制等多個(gè)環(huán)節(jié)；三是利用BIM技術(shù)對(duì)EPC工程的招標(biāo)方案和招標(biāo)文件進(jìn)行編制，通過(guò)應(yīng)用BIM技術(shù)能夠創(chuàng)立工程建筑模型與各個(gè)投標(biāo)企業(yè)模型，經(jīng)比對(duì)篩選，最終得到最適合的投標(biāo)企業(yè)與投標(biāo)方案，從而到達(dá)良好的本錢控制效果。采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理采購(gòu)環(huán)節(jié)是整個(gè)建筑工程中的核心環(huán)節(jié)，既是對(duì)工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的具體落實(shí)，又是后續(xù)工程施工階段的物質(zhì)保障。在傳統(tǒng)的工程采購(gòu)環(huán)節(jié)，由于企業(yè)內(nèi)部的管理體系相對(duì)混亂，經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)于自身能力評(píng)估缺乏或者相關(guān)部門信息上報(bào)和反響不及時(shí)的情況，導(dǎo)致采購(gòu)工作存在很大的信息溝通疏忽，直接影響到后續(xù)的現(xiàn)場(chǎng)施工，輕那么耽誤施工進(jìn)度,重那么嚴(yán)重影響工程的質(zhì)量［3］。在企業(yè)引入EPC管理模式的情況下,通過(guò)更為精細(xì)化的管理和現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)分析手段，準(zhǔn)確歸納與整合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)工作的詳細(xì)設(shè)計(jì)規(guī)劃。從國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，EPC的管理將采購(gòu)工作分為兩局部進(jìn)行，一局部是采購(gòu)工程的局部外包，另一局部是企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)部門的采購(gòu)工作。這是因?yàn)槠髽I(yè)的開(kāi)展過(guò)程中對(duì)于市場(chǎng)情況的把控存在信息管理漏洞，尤其是國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)都飛速開(kāi)展的今天，企業(yè)很難掌握某一專業(yè)市場(chǎng)的全部情況，與其自身花費(fèi)人力、時(shí)間以及經(jīng)濟(jì)本錢開(kāi)發(fā)專業(yè)市場(chǎng)信息資源,不如將這局部工作通過(guò)外包的形式給到專業(yè)組織或機(jī)構(gòu)，企業(yè)只需要支付有限的酬勞就能防止自身的投入。也正是得益于這一管理方式，企業(yè)內(nèi)部可以集中人力和資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)自身熟悉的采購(gòu)市場(chǎng)進(jìn)行更為深入的研究與探索，實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)本錢的有效控制，同時(shí)也可以保障采購(gòu)原材料和施工設(shè)備的質(zhì)量，進(jìn)一步提高工程的運(yùn)營(yíng)效率和施工質(zhì)量。整體工程的風(fēng)險(xiǎn)管理從企業(yè)運(yùn)營(yíng)資源配置的角度分析，EPC管理模式是將企業(yè)內(nèi)部在執(zhí)行工程工程過(guò)程中的資源投入進(jìn)行了再優(yōu)化處理，其重點(diǎn)在于將企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本錢降低到一個(gè)理想的范圍；從操作上分析那么是提高內(nèi)部管理本錢、降低其他運(yùn)作工程本錢。這樣的管理模式在企業(yè)運(yùn)行自身熟悉的工程時(shí)能夠極大節(jié)約本錢的投入，有效提高企業(yè)的工程運(yùn)作效率。然而，企業(yè)的實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中，出于維持自身運(yùn)營(yíng)和開(kāi)展平安性考慮,會(huì)不斷探索新的市場(chǎng)領(lǐng)域或者對(duì)已經(jīng)掌握的原材料供給領(lǐng)域進(jìn)行適當(dāng)?shù)难芯颗c調(diào)整，而這些戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)調(diào)整是企業(yè)開(kāi)展中不得不承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。EPC管理模式在管理這些工程時(shí)會(huì)產(chǎn)生一定的問(wèn)題，主要是各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)本錢的收緊，使得企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和相關(guān)領(lǐng)域試探的過(guò)程中，資金預(yù)算成為限制開(kāi)展與探索的重要因素。理論上來(lái)說(shuō)，EPC管理模式的重點(diǎn)在于分析與統(tǒng)籌思考，借助信息化技術(shù)分析手段完成模擬化的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試。這需要企業(yè)有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持，以幫助實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制。因此，采取EPC管理模式不僅是管理層面上的深刻轉(zhuǎn)變，也是整體運(yùn)營(yíng)理念上的重大轉(zhuǎn)型。施工階段的優(yōu)化管理工程的施工階段對(duì)于工程企業(yè)而言至關(guān)重要，這是工程企業(yè)向外產(chǎn)出產(chǎn)品的過(guò)程，也是企業(yè)能夠獲取實(shí)際經(jīng)濟(jì)收益的根本依托。施工過(guò)程涉及到諸多問(wèn)題，如原材料和施工設(shè)備的及時(shí)就位、施工人員的有效保障、設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、施工進(jìn)度的有效把控以及施工質(zhì)量的達(dá)標(biāo)等。施工階段強(qiáng)調(diào)最多的是“平安〃，包括生產(chǎn)原材料和生產(chǎn)設(shè)備的平安、生產(chǎn)人員的平安和最終成品質(zhì)量的平安［4］。除此之外，還需要確保整個(gè)工程都能在預(yù)期時(shí)間內(nèi)完成。傳統(tǒng)的工程管理由于缺乏有效的統(tǒng)籌和整體組織，很容易造成工期延誤問(wèn)題，尤其是突發(fā)情況的處理效率低下，使得工程延期的現(xiàn)象普遍存在，對(duì)企業(yè)而言不僅是資金投入的增加，而且是施工平安風(fēng)險(xiǎn)的增加。EPC管理模式下，在施工設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)施工意外情況的有效處理預(yù)案，能夠最大程度上提高現(xiàn)場(chǎng)施工意外情況的處理能力。除此之外，由于相關(guān)采購(gòu)工作都是在統(tǒng)一的信息指揮下完成，各項(xiàng)工作都有訂單追蹤和相關(guān)驗(yàn)收審核程序記錄，可以快速核實(shí)工程問(wèn)題和工程責(zé)任人確定問(wèn)題。精準(zhǔn)把握施工原材料和施工設(shè)備的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，施工隊(duì)伍的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間也可以在實(shí)施溝通的情況下得到有效保證，在人員和物質(zhì)準(zhǔn)備階段充分保證施工進(jìn)度。不僅如此，嚴(yán)格的本錢控制方案和資金預(yù)算使用情況追溯管理能夠最大程度減少由于人為設(shè)計(jì)與管理疏忽而造成的施工延誤問(wèn)題，進(jìn)一步提高施工階段的管理水平。施工階段的造價(jià)管理施工階段的造價(jià)管理一直是工程工程中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，主要是因?yàn)槭┕るA段中各項(xiàng)本錢的額外投入對(duì)于企業(yè)而言都是在壓縮原本的利潤(rùn)空間，而且在方案全面且充分的情況下，多出的本錢預(yù)算很大程度上應(yīng)該歸結(jié)于企業(yè)自身的管理問(wèn)題和施工過(guò)程中的監(jiān)管缺失。在施工過(guò)程中，可能會(huì)由于意外事件造成額外的本錢投入問(wèn)題，但是這種意外情況本身就在工程設(shè)計(jì)的參考范圍內(nèi)。在施工階段出現(xiàn)額外本錢，無(wú)非出于以下4點(diǎn)原因：一是工程設(shè)計(jì)的不合理二二是供給商的產(chǎn)品供給或者運(yùn)輸問(wèn)題；三是產(chǎn)品驗(yàn)收工作不到位造成的不可用原材料或設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題；四是現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)管不到位造成原材料的浪費(fèi)或者設(shè)備的不正確使用與不及時(shí)維護(hù)。以上問(wèn)題的出現(xiàn)，本質(zhì)上都是企業(yè)自身的管理出現(xiàn)了漏洞，需要制定相應(yīng)的制度或者處理方案加以解決［5］。由于建筑工程的行業(yè)特殊性，很多原材料的供給受到國(guó)際市場(chǎng)的影響。在進(jìn)行原材料采購(gòu)的過(guò)程中，有分批次購(gòu)置的情況，而分批次購(gòu)置期間可能會(huì)由于原材料市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)而引起施工本錢的增加。因此，需借助EPC管理手段，幫助企業(yè)更好地進(jìn)行采購(gòu)設(shè)計(jì)與分析工作,以到達(dá)降低施工本錢的目的。除此之外，對(duì)人工、材料應(yīng)用和機(jī)械設(shè)備使用進(jìn)行全方位的本錢管控也是施工階段EPC工程本錢控制的重要內(nèi)容。首先，考慮到人員數(shù)量和單價(jià)會(huì)直接影響到人工本錢，因此需要預(yù)先明確工作類型和工作時(shí)間，防止人工本錢的波動(dòng)，同時(shí)要設(shè)置契合實(shí)際的鼓勵(lì)制度，促使一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)在后續(xù)的工作中得以推廣。其次，對(duì)于施工材料的應(yīng)用，應(yīng)當(dāng)側(cè)重于應(yīng)用綠色環(huán)保材料，有助于實(shí)現(xiàn)剩余材料的二次利用，防止出現(xiàn)以往丟棄材料造成浪費(fèi)的情況。最后，對(duì)于機(jī)械設(shè)備的應(yīng)用，要預(yù)先對(duì)機(jī)械設(shè)備的型號(hào)和數(shù)量等進(jìn)行分析計(jì)算，根據(jù)分析計(jì)算結(jié)果開(kāi)展協(xié)調(diào)工作，防止機(jī)械設(shè)備閑置。工程竣工的結(jié)算管理工程竣工的結(jié)算工作是整個(gè)工程工程的結(jié)尾，工程順利驗(yàn)收后企業(yè)才能獲得全部酬勞。因此，在工程進(jìn)入竣工結(jié)算階段后，需要企業(yè)的相關(guān)部門整理和記錄施工過(guò)程中的全部數(shù)據(jù)信息和資料信息、，完成賬目記錄。對(duì)照實(shí)際本錢投入和預(yù)期本錢投入的差異，總結(jié)產(chǎn)生差異的原因，并在后續(xù)的工程中改良［6］。另外，工程竣工階段還需要具體關(guān)注索賠工作。施工單位需要重點(diǎn)關(guān)注可能出現(xiàn)的