房地產(chǎn)公司業(yè)績考評(píng)體系KI方案3

房地產(chǎn)公司業(yè)績考評(píng)體系（KPI）方案

——房地產(chǎn)公司管理咨詢報(bào)告之四V2版1前言員工的績效考評(píng)是員工的激勵(lì)、培訓(xùn)、發(fā)展、評(píng)估、晉升或辭退的基石員工的績效考評(píng)是確保戰(zhàn)略實(shí)施以及日常計(jì)劃管理的重要手段縱觀國內(nèi)外優(yōu)秀公司，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為導(dǎo)向的考核制度是行之有效的管理體系，而且可以減少考核中的人為因素KPI的實(shí)施要求組織進(jìn)行有效的信息和財(cái)務(wù)管理2建議新的運(yùn)營管理體系應(yīng)建立在精確的、量化的考評(píng)體系之上，因此董事會(huì)、管理層以及全體員工應(yīng)有充分的重視與認(rèn)識(shí)進(jìn)一步確認(rèn)三年戰(zhàn)略規(guī)劃下的業(yè)績指標(biāo)，以之為2002年員工考核的起點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化每一名員工的量化指標(biāo)以指導(dǎo)、計(jì)劃整個(gè)公司的工作與考核分期對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)、分析及考核，并采取管理性行動(dòng)，如獎(jiǎng)罰、晉升、辭退等3房地產(chǎn)目前考核體系的現(xiàn)狀分析原則：考核內(nèi)容：考核頻率：考核依據(jù)：目前考核體系與獎(jiǎng)懲、業(yè)績的掛鉤量化的程度不夠調(diào)查結(jié)果4KPI業(yè)績考評(píng)體系可以有效加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)懲三大基本功能

考核

定量的實(shí)現(xiàn)考核實(shí)現(xiàn)一組包括業(yè)績、流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)分析、計(jì)劃分析工作問題，改進(jìn)過程的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向密切部門關(guān)系和相互學(xué)習(xí)KPI業(yè)績考評(píng)體系定義KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。5KPI業(yè)績考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人公司高層、人力資源部，財(cái)務(wù)部公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過程 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程公司各級(jí)人員及人力資源部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度6房地產(chǎn)公司實(shí)施KPI要根據(jù)2002年業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)2001年2002年2003年2004年負(fù)責(zé)部門資產(chǎn)凈資產(chǎn)進(jìn)行中項(xiàng)目個(gè)數(shù)1222進(jìn)行中項(xiàng)目的總規(guī)模（萬平方米）1414+1616+1515＋15竣工量10151515員工數(shù)30354045核心員工數(shù)10151515待開發(fā)項(xiàng)目儲(chǔ)備（萬平方米）30303030年銷售額（億元）2.45.6812年銷售面積（萬平方米）371015年銷售利潤率(ROS)投資回報(bào)率（ROE)資本回報(bào)率（ROA)不低于12％待完善7關(guān)于利潤指標(biāo)的定義ROS銷售利潤率ROAROE凈資產(chǎn)回報(bào)率＝凈利潤房地產(chǎn)公司股東權(quán)益總資產(chǎn)回報(bào)率＝凈利潤房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)8關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

029房地產(chǎn)公司價(jià)值樹房地產(chǎn)公司投資回報(bào)項(xiàng)目的組合單個(gè)項(xiàng)目ROI項(xiàng)目間的協(xié)同效應(yīng)持續(xù)開發(fā)高回報(bào)項(xiàng)目骨干人員人均開發(fā)面積自有資金每萬元開發(fā)面積重疊率閑置期單個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)狀況項(xiàng)目平均開發(fā)周期現(xiàn)金銷售收入成本加價(jià)率（定價(jià)）銷售折扣率余房留存比例應(yīng)收帳款/總銷售資金流動(dòng)狀況項(xiàng)目投入期資金流動(dòng)狀況項(xiàng)目產(chǎn)出期資金流動(dòng)狀況總成本中自有資金比例項(xiàng)目周期立項(xiàng)周期開發(fā)周期施工準(zhǔn)備周期施工建設(shè)周期項(xiàng)目成本土地成本/總成本建安成本/總成本基礎(chǔ)設(shè)施及公共配套成本/總成本銷售費(fèi)用/總成本資金成本/總成本項(xiàng)目的資金周期項(xiàng)目的運(yùn)作周期累計(jì)資金投入峰值項(xiàng)目投入期內(nèi)平均投資規(guī)模投入期長短累計(jì)資金產(chǎn)出峰值產(chǎn)出期長短產(chǎn)出的平均規(guī)模項(xiàng)目取得成本三通一平成本地價(jià)款10價(jià)值值樹樹因因素素定定義義骨干干人人員員：房房地地產(chǎn)產(chǎn)公公司司運(yùn)運(yùn)作作所所不不可可缺缺少少的的人人員員項(xiàng)目目資資金金周周期期：：從項(xiàng)項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作的的第第一一筆筆資資金金投投入入至至項(xiàng)項(xiàng)目目封封盤盤項(xiàng)目目運(yùn)運(yùn)作作周周期期：：從項(xiàng)項(xiàng)目目開開始始談?wù)勁信械降巾?xiàng)項(xiàng)目目竣竣工工重疊率：：閑置期：：項(xiàng)目投入入期：第一筆資資金投入入至項(xiàng)目目資金平平衡點(diǎn)的的期間項(xiàng)目產(chǎn)出出期：由項(xiàng)目資資金平衡衡點(diǎn)至封封盤11第二步：：確定影影響大的的“關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)”潛在的““關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)”在百百種指標(biāo)標(biāo)中篩選選土地成本本市政配套套成本項(xiàng)目開發(fā)發(fā)周期房屋銷售售價(jià)格及及速度建安成本本資金成本本公司管理理費(fèi)用設(shè)計(jì)費(fèi)用用如果變化化10%，則對(duì)對(duì)回報(bào)影影響的情情況百分比1541299322選定后分分別交給給有關(guān)經(jīng)經(jīng)理去執(zhí)執(zhí)行暫不選定定示意12第三步：：將“關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)””分配給給有關(guān)經(jīng)經(jīng)理徐總資本投資資回報(bào)銷售收入入增長利潤……...王總……...余總工工程質(zhì)量量工程成本本控制……...部門經(jīng)理理……...月度\季季度1年度報(bào)告頻率率每日待完善13第四步：：確立““關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)”在未來三三年重視視資本投投資回報(bào)報(bào)率(ROIC)達(dá)到到12%將項(xiàng)目利利潤率提提高4個(gè)個(gè)百分點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目周期期縮短6%銷售收入入提高5%開發(fā)成本本降低5%市政配套套成本降降低6%土地成本本降低4%開發(fā)規(guī)模模增加100％％銷售價(jià)格格提高2％工程運(yùn)作作成本降降低3%說明性目目標(biāo)20012002200315萬30萬32萬41%40%39%24%22%21%1008570待完善14總經(jīng)理的的關(guān)鍵崗崗位管理理指標(biāo)總經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)1.完成成利潤待完善15經(jīng)營總監(jiān)監(jiān)的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營副總關(guān)鍵崗位位指標(biāo)1.完成成利潤待完善16營銷總監(jiān)監(jiān)的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)營銷副總關(guān)鍵崗位位指標(biāo)1.完成成利潤待完善17財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)總監(jiān)關(guān)鍵崗位位指標(biāo)1.完成成利潤待完善18行政總監(jiān)監(jiān)的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)行政總監(jiān)關(guān)鍵崗位位指標(biāo)1.完成成利潤待完善19總工程師師的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)總工程師關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善20經(jīng)營經(jīng)理理的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營部經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善21客戶服務(wù)務(wù)部經(jīng)理理的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)客戶服務(wù)部經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善22工程部的的關(guān)鍵崗崗位管理理指標(biāo)工程部經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善23人事經(jīng)理理的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)人事部經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善員工的招招聘員工的技技能培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃員工的福福利計(jì)劃劃24行政經(jīng)理理的關(guān)鍵鍵崗位管管理指標(biāo)標(biāo)行政部經(jīng)理關(guān)鍵崗位位指標(biāo)待完善員工的招招聘員工的技技能培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃員工的福福利計(jì)劃劃25指標(biāo)遠(yuǎn)超目目標(biāo)標(biāo)5超過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目目標(biāo)標(biāo)2資料來源總經(jīng)理業(yè)業(yè)績考核核權(quán)重計(jì)計(jì)算待完善26指標(biāo)遠(yuǎn)超目目標(biāo)標(biāo)5超過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目目標(biāo)標(biāo)2資料來源經(jīng)營副總總業(yè)績考考核權(quán)重重計(jì)算待完善27指標(biāo)遠(yuǎn)超目目標(biāo)標(biāo)5超過目目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目目標(biāo)標(biāo)2資料來源營銷副總總業(yè)績考考核權(quán)重重計(jì)算待完善28指標(biāo)財(cái)務(wù)報(bào)表表提交的的時(shí)效性性、準(zhǔn)確確性部門費(fèi)用用率預(yù)算執(zhí)行情況況財(cái)務(wù)制度監(jiān)督督執(zhí)行情況財(cái)務(wù)狀況分析析報(bào)告質(zhì)量（（頻度、時(shí)效效性）預(yù)算外資金調(diào)調(diào)動(dòng)額遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5提前提交，無無差錯(cuò)低于目標(biāo)20%以上實(shí)際值與目標(biāo)標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)監(jiān)督得力、未未發(fā)生財(cái)務(wù)違違規(guī)報(bào)告及時(shí)準(zhǔn)確確、有預(yù)見性性；能發(fā)現(xiàn)問問題，并能提提出對(duì)策實(shí)際值與目標(biāo)標(biāo)值差距在+5%以內(nèi)超過目標(biāo)標(biāo)4按時(shí)提交，數(shù)數(shù)據(jù)無差錯(cuò)低于目標(biāo)5%在+5%-+10%之間偶有違規(guī)、未未發(fā)生重大違違規(guī)及時(shí)、準(zhǔn)確，，反映問題全全面，重點(diǎn)突突出在+5%-+10%之間達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3按時(shí)提交，偶偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)據(jù)有問題達(dá)標(biāo)在+10%以內(nèi)對(duì)違規(guī)問題及及時(shí)發(fā)現(xiàn)、未未給公司造成成嚴(yán)重?fù)p失準(zhǔn)確，但稍有有延誤，基本本反映問題在+10%以內(nèi)遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1嚴(yán)重遲誤，無無法使用高于目標(biāo)10%+20%嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)紀(jì)事情，給公公司造成嚴(yán)重重?fù)p失分析報(bào)告存在在嚴(yán)重質(zhì)量問題，，產(chǎn)生重大誤誤導(dǎo)+20%權(quán)重20%15%20%10%20%15%低於目標(biāo)標(biāo)2未按時(shí)提交，，數(shù)據(jù)質(zhì)量差差超過目標(biāo)5%+10-+20%違規(guī)違紀(jì)有時(shí)時(shí)發(fā)生、被外外部查成處理理，給公司造造成損失不準(zhǔn)確，未能能發(fā)現(xiàn)重大問問題，或產(chǎn)生生誤導(dǎo)+10-+20%資料來源財(cái)務(wù)總監(jiān)/總總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部/審計(jì)計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)/總總經(jīng)理財(cái)務(wù)部/審計(jì)計(jì)部財(cái)務(wù)總監(jiān)業(yè)績績考核權(quán)重計(jì)計(jì)算待完善29指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5超過目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目標(biāo)標(biāo)2資料來源行政經(jīng)營總監(jiān)監(jiān)業(yè)績考核權(quán)權(quán)重計(jì)算待完善30指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5超過目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目標(biāo)標(biāo)2資料來源總工程師業(yè)績績考核權(quán)重計(jì)計(jì)算待完善31指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5超過目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目標(biāo)標(biāo)2資料來源經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)業(yè)績考核權(quán)重重計(jì)算待完善32指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5超過目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目標(biāo)標(biāo)2資料來源客戶服務(wù)部經(jīng)經(jīng)理業(yè)績考核核權(quán)重計(jì)算待完善33指標(biāo)遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5超過目標(biāo)標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)標(biāo)1權(quán)重低於目標(biāo)標(biāo)2資料來源工程部經(jīng)理業(yè)業(yè)績考核權(quán)重重計(jì)算待完善34指標(biāo)考核工作的及及時(shí)性年度人力資源源規(guī)劃與落實(shí)實(shí)管理改善相關(guān)關(guān)的制度完善善設(shè)計(jì)與推進(jìn)進(jìn)情況部門行政費(fèi)用用率其他部門與分分支機(jī)構(gòu)的滿滿意程度培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行行情況遠(yuǎn)超目標(biāo)標(biāo)5比計(jì)劃提前25%，質(zhì)量量優(yōu)異提前完成計(jì)劃劃，落實(shí)效果果優(yōu)異按計(jì)劃完成，，很有成效，，業(yè)績突出低于目標(biāo)20%以上上90%以上上部門/機(jī)機(jī)構(gòu)感到十十分滿意培訓(xùn)效果優(yōu)優(yōu)異超過目目標(biāo)4比計(jì)劃提前前10-25%，質(zhì)質(zhì)量很好提前完成計(jì)計(jì)劃，落實(shí)實(shí)效果良好好按計(jì)劃完成成，較有成成效低于目標(biāo)5%70-90%部門/機(jī)構(gòu)十分分滿意培訓(xùn)效果良良好達(dá)到目目標(biāo)3計(jì)劃時(shí)間+10%之之間，質(zhì)量量良好提前完成計(jì)計(jì)劃，落實(shí)實(shí)效果一般般按計(jì)劃完成成達(dá)標(biāo)70%部門門/機(jī)構(gòu)基基本滿意完成計(jì)劃，，培訓(xùn)效果果一般遠(yuǎn)低目目標(biāo)1遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于于計(jì)劃25%，或或有嚴(yán)重質(zhì)質(zhì)量問題嚴(yán)重落后于于計(jì)劃，或或落實(shí)無效效果嚴(yán)重落后于于計(jì)劃，或或落實(shí)無效效果高于目標(biāo)10%50%部門門/機(jī)構(gòu)基基本滿意嚴(yán)重落后于于計(jì)劃，或或落實(shí)無效效果權(quán)重30%20%20%10%10%10%低於目目標(biāo)2落后計(jì)劃10-25%之間，，或質(zhì)量不不理想未完成計(jì)劃劃，或落實(shí)實(shí)效果不好好未按計(jì)劃完完成，或成成效不理想想超過目標(biāo)5%50-70%部門/機(jī)構(gòu)基本本滿意未完成計(jì)劃劃，或落實(shí)實(shí)效果不好好資料來源行政總監(jiān)行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部相關(guān)部門及及人員行政總監(jiān)人事經(jīng)理業(yè)業(yè)績考核權(quán)權(quán)重計(jì)算待完善35指標(biāo)遠(yuǎn)超目目標(biāo)5超過目目標(biāo)4達(dá)到目目標(biāo)3遠(yuǎn)低目目標(biāo)1權(quán)重低於目目標(biāo)2資料來源行政部經(jīng)理理業(yè)績考核核權(quán)重計(jì)算算待完善36每月由總裁裁主持召開開總裁會(huì)議議，討論各各部門的業(yè)業(yè)績表現(xiàn)及及下月度工工作計(jì)劃工作總結(jié)收集業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)據(jù)依照評(píng)分表表評(píng)分由直接上級(jí)級(jí)與員工進(jìn)進(jìn)行個(gè)別交交流聽取該員工工的意見和和對(duì)考核結(jié)結(jié)果的陳述述，充分了了解本月經(jīng)經(jīng)營情況由總裁主持召開總總裁會(huì)議，，總結(jié)本月月的經(jīng)營情情況，并制制定下月度度工作的具具體安排各部門按照照下月度工工作目標(biāo)與與計(jì)劃開展展工作由直接上級(jí)級(jí)通知各人人員總裁會(huì)會(huì)議決定，，并進(jìn)行必必要的溝通通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)評(píng)的具體實(shí)實(shí)施流程圖圖人力資源部部同時(shí)并行行寫出分析結(jié)結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)勵(lì)方案，并并在總裁會(huì)會(huì)上通報(bào)各各部門注：以上實(shí)實(shí)施流程是是KPI考考評(píng)的基本本原則，公公司可根據(jù)據(jù)實(shí)際作相相應(yīng)調(diào)整交流溝通溝通計(jì)劃37填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來源KPI評(píng)分分表KPI綜合合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公公司職務(wù)用戶數(shù)首頁訪問量量15萬15萬正面報(bào)道數(shù)CMOXXX市場部2000年年X月X日日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場場部部38由直直接接上上級(jí)級(jí)與與員員工工單單獨(dú)獨(dú)進(jìn)進(jìn)行行交交流流(即即本本例例中中,由由總總裁裁與與CMO單單獨(dú)獨(dú)進(jìn)進(jìn)行行交交流流)交流流溝溝通通程程序序：：CMO匯匯報(bào)報(bào)本本月月工工作作要要點(diǎn)點(diǎn)和和下下月月工工作作目目標(biāo)標(biāo)CEO與與總總裁裁討討論論KPI評(píng)評(píng)分分結(jié)結(jié)果果CMO就就考考核核結(jié)結(jié)果果提提出出意意見見和和解解釋釋可可能能存存在在的的問問題題雙方方就就考考核核結(jié)結(jié)果果達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)目的的：：參加加者者：：時(shí)間間：：交流流溝溝通通初初步步的的考考核核結(jié)結(jié)果果給CMO提提出出意意見見和和解解釋釋問問題題的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)CEOCMO約半半小小時(shí)時(shí)39CEO主主持持召召開開總總裁裁會(huì)會(huì)議議，，總總結(jié)結(jié)本本月月的的經(jīng)經(jīng)營營情情況況，，并并制制定定下下月月工工作作的的具具體體安安排排目的的：：在KPI考考核核的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對(duì)對(duì)各各部部門門本本月月的的工工作作業(yè)業(yè)績作作全全面面總總結(jié)結(jié)和和考考核核，，并并制制定定下下月月的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃參加加者者：：總裁裁與與副副總總裁裁主持持者者：：CEO會(huì)議議時(shí)時(shí)間間：：2-3小小時(shí)時(shí)總裁裁會(huì)會(huì)議議議議題題：：總結(jié)結(jié)本本月月各各部部門門的的工工作作成成果果以KPI考考核核結(jié)結(jié)果果為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，對(duì)對(duì)本本經(jīng)經(jīng)營營期期間間的的工工作作績效效進(jìn)進(jìn)行行全全方方面面的的總總結(jié)結(jié)充分分討討論論各各部部門門本本經(jīng)經(jīng)營營期期間間工工作作，，討討論論本本經(jīng)經(jīng)營營期期間間各各部部門門間間的的協(xié)協(xié)作作，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)各各部部門門間間的的矛矛盾盾制定定下下月月公司司及及部部門門的的工工作作計(jì)計(jì)劃劃40制定定計(jì)計(jì)劃劃后后，，由由直直接接上上級(jí)級(jí)與與各各經(jīng)經(jīng)理理溝溝通通下下月月工工作作計(jì)計(jì)劃劃交流流溝溝通通程程序序：：直接接上上級(jí)級(jí)向向員員工工介介紹紹下下月月工工作作計(jì)計(jì)劃劃回答答員員工工可可能能提提出出的的問問題題雙方方就就下下月月計(jì)計(jì)劃劃及及實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)辦辦法法達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)目的的：：參加加者者：：時(shí)間間：：下達(dá)達(dá)下下月月工工作作計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)行行必必要要的的溝溝通通直接接上上級(jí)級(jí)下級(jí)級(jí)約半半小小時(shí)時(shí)41遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折折算算性性KPI指指標(biāo)標(biāo)銷售售收收入入34.531.528.5達(dá)標(biāo)標(biāo)3027例1實(shí)際際:32KPI得得分分:32-31.5+4=4.16例2實(shí)際際:29KPI得得分分:29-29.530-28.5=2.673-可折折算算性性指指標(biāo)標(biāo)盡盡量量折折算算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以以取整或半分分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)時(shí)可以盡量進(jìn)進(jìn)行折算42KPI指標(biāo)中中較主觀的指指標(biāo)如關(guān)于滿滿意度的考核核結(jié)果，來自自于對(duì)被考核核人周圍人員員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門：滿意度綜合合評(píng)價(jià)43總裁主持召開開總裁會(huì)議，，決定部門經(jīng)經(jīng)理級(jí)干部的的獎(jiǎng)懲，同時(shí)時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)獨(dú)決定副總的的獎(jiǎng)懲目的：在KPI考核核的基礎(chǔ)上，，對(duì)部門經(jīng)理理級(jí)干部本年年度的工作績效作全面總總結(jié)，決定年年終獎(jiǎng)懲方案案參加者：總裁、各副總總裁主持者：總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策策會(huì)議議題：：總結(jié)本期間公公司及各部門門的工作成果果以KPI考核核結(jié)果為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)經(jīng)理本期間的的工作績效進(jìn)行全方方面的總結(jié)充分討論各部部門本期間工工作，討論本本年度各部門門間的協(xié)作，，協(xié)調(diào)各部門門間的矛盾確定本年度部部門經(jīng)理干部部具體獎(jiǎng)懲方方案，下年度度各位經(jīng)理的的工資調(diào)整幅幅度討論需要改善善工作業(yè)績的的經(jīng)理個(gè)人發(fā)發(fā)展問題總裁單獨(dú)決定副總裁的獎(jiǎng)懲44員工的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)主要根據(jù)其其年度KPI綜合評(píng)分和和基本工資確確定年終獎(jiǎng)計(jì)算公公式:年終獎(jiǎng)=月基基本工資╳年年終獎(jiǎng)系數(shù)╳╳KPI綜合合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)確確定表KPI綜合評(píng)評(píng)分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)經(jīng)理其他中高層經(jīng)經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.032001245舉例：某經(jīng)理理的年終獎(jiǎng)確確定過程例如基基本工工資：：5000元元/月月基本本工資資年終KPI考核核結(jié)果果（1-5分））例如KPI考核核結(jié)果果：3.35分分年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)=5000╳╳1╳╳3.35=16750元年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)=月月基本本工資資╳年年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)乘數(shù)數(shù)╳KPI得分分舉例例46決定獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲之之后，，由直直接上上級(jí)與與被考考核人人單獨(dú)獨(dú)交流流獎(jiǎng)懲懲決定定交流溝溝通程程序：：直接上上級(jí)向向被考考核人人通報(bào)報(bào)獎(jiǎng)懲決決定回答被被考核核人可可能提提出的的問題題雙方就就獎(jiǎng)懲懲決定定達(dá)成成共識(shí)識(shí)目的：：參加者者：時(shí)間：：通報(bào)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲決決定進(jìn)行必必要的的溝通通被考核核人直直接上上級(jí)被考核核人約半小小時(shí)47KPI指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重人力資資源部部負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施獎(jiǎng)懲懲決定定，撰撰寫各各考核核對(duì)象象本年年度的的考核核報(bào)告告，并并存檔檔———考核核報(bào)告告舉例例KPI得分分得分分對(duì)KPI得得分的的簡要要評(píng)價(jià)價(jià):中高層層經(jīng)理理年度度考核核報(bào)告告姓名名填表時(shí)時(shí)間部門/公公司職務(wù)務(wù)總經(jīng)理理意見見：簽名名：：日期期：：48總結(jié)499、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。11:57:4611:57:4611:5712/31/202211:57:46AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2211:57:4611:57Dec-2231-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。11:57:4611:57:4611:57Saturday,December31,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2211:57:4611:57:46December31,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。31十二二月202211:57:46上上午11:57:4612月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月2211:57上上午12月-2211:57December31,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/3111:57:4611:57:4631December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。11:57:46上上午11:57上午11:57:4612月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。11:57:4611:57:4611:5712/31/202211:57:46AM11、成成功功就就是是日日復(fù)復(fù)一一日日那那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小小努努力力的的積積累累。。。。12月月-2211:57:4611:57Dec-2231-Dec-2212、世間成成事，不不求其絕絕對(duì)圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。11:57:4611:57:4611:57Saturday,December31,202213、不知香積積寺，數(shù)里里入云峰。。。12月-2212月-2211:57:4611:57:46December31,202214、意志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人能把把世界放在