公司內(nèi)部資源能力分析(MBA)課件

第3章內(nèi)部環(huán)境：

資源、能力和核心競爭力

1、

通過對內(nèi)部環(huán)境的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。2、競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè)相對于競爭對手獨(dú)特的競爭能力所決定的。3、企業(yè)能做什么與企業(yè)要做什么的契合會促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

以資源和能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略1948年建立以來，圍繞在引擎開發(fā)和制造方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，使得其成功在摩托車、汽車和其他有汽油引擎的產(chǎn)品中不斷取得成功。

生產(chǎn)3萬種產(chǎn)品，如磁帶磁盤、膠帶、砂紙、辦公用品、醫(yī)療產(chǎn)品等，其大部分產(chǎn)品，都與粘合劑和薄膜涂層有關(guān)的技術(shù)以及管理新產(chǎn)品的開發(fā)和營銷能力。

資源企業(yè)的有些資源是有形的，有些是無形的。有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、場地、資金等是有形資源。無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。

有形資源財務(wù)資源●企業(yè)的借款能力●企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力實(shí)物資源●企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度●獲取原材料的能力●工廠規(guī)模●固定資產(chǎn)的市場價值和靈活性

資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是企業(yè)核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。無形資源技術(shù)資源●技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密●創(chuàng)新資源，如研究設(shè)施等聲譽(yù)資源●客戶聲譽(yù)●品牌●對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解●供應(yīng)商聲譽(yù)●有效率、有效益、支持性的雙贏的關(guān)系和交往方式人力資源●員工的知識和技能●員工的適應(yīng)性●員工的社會和協(xié)作精神●員工的忠誠度組織資源●企業(yè)的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

與有形資源相比，無形資源更具有潛力。它們更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把無形資源作為它們能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。精密工程技術(shù)精細(xì)光學(xué)技術(shù)微電子技術(shù)35mm單反照相機(jī)緊湊型時尚型相機(jī)EOS自動聚焦相機(jī)數(shù)碼相機(jī)靜態(tài)攝像相機(jī)黑白復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī)激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對準(zhǔn)器受激準(zhǔn)分子對準(zhǔn)器步進(jìn)對準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī)彩色影像打印機(jī)計算器筆記本電腦佳能:產(chǎn)品和核心技術(shù)能力

配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵、授權(quán)以及保留雇員微軟管理信息系統(tǒng)有效益和有效率地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品寶潔

管理

多元化業(yè)務(wù)的管理通用電氣收購管理思科

生產(chǎn)

生產(chǎn)過程的不斷改進(jìn)技能豐田生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機(jī)馬自達(dá)

產(chǎn)品和產(chǎn)品遠(yuǎn)見的微型化Sony

研發(fā)與開發(fā)

特別的技術(shù)能力（粘性技術(shù)能力）3M開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)OTIS電梯

對鹵化銀的精深知識柯達(dá)

職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子按照職能來劃分企業(yè)能力課堂思考

比較大型超市與便利小商店，各自應(yīng)側(cè)重具備哪些資源和能力，才能形成相應(yīng)的競爭優(yōu)勢？

價值鏈分析服務(wù)市場及銷售物流的輸出生產(chǎn)運(yùn)營物流的輸入公司基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購利潤利潤價值鏈支持活動基本活動

價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用它來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的多種方法。

戴爾電腦公司1998－2003年間，戴爾公司的平均投資回報率達(dá)到驚人的39％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先競爭對手，惠普為13％。戴爾成功的商業(yè)模式就是將產(chǎn)品直接銷售給顧客，取消了批發(fā)和零售環(huán)節(jié)，保留了原來必須分給這些環(huán)節(jié)的利潤，并把一部分以低價的形式返給顧客。一開始戴爾通過電話銷售，但自20世紀(jì)90年代中期以來，絕大部分銷售通過網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)，可以讓顧客自行選擇與他們所需要的性能相匹配的產(chǎn)品配置。戴爾卓越績效的另一主要原因是通過供應(yīng)鏈管理令成本結(jié)構(gòu)最小化，特別是削減存貨成本，與此同時還能保持交貨速度，三天即生產(chǎn)出符合顧客需求的電腦。戴爾公司與眾不同的各項(xiàng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)種類 與眾不同之處 說明市場和銷售直接銷售：基本上不存在二次銷售商；客戶可直接訂貨

強(qiáng)大的外部銷售力量

通過在線網(wǎng)絡(luò)

網(wǎng)上訂購

PC機(jī)根據(jù)訂單組織生產(chǎn)；只有在接到訂單后才組織組裝。

標(biāo)準(zhǔn)軟件和專有軟件在線安裝

PC機(jī)直接向用戶發(fā)貨；象監(jiān)視器之類的配件從不經(jīng)過戴爾的組裝廠。

通過個人和實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)。為每個客戶建立在線記錄。

通過第三方實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場服務(wù)。始終如一地將重點(diǎn)放在知識層次較高的客戶群體。降低溝通成本。允許與客戶直接接觸，提高客戶的知識水平，提高預(yù)測銷售能力。

無最終產(chǎn)品庫存，只有非常少量的WIP或原材料。特別是當(dāng)配件價格急速下跌時，這一點(diǎn)顯得更為重要。堅持按訂單組織生產(chǎn)和直接銷售方式。適應(yīng)知識層次較高的客戶群體。

注意經(jīng)營運(yùn)做的電子中樞，強(qiáng)化以為中心，允許以較低的價位實(shí)現(xiàn)售后銷售與二次銷售商提供的服務(wù)協(xié)調(diào)配合。適應(yīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線。生產(chǎn)運(yùn)營向國外提供后勤支持售后服務(wù)

與供貨商建立緊密的一體化關(guān)系。配件采用JII發(fā)貨方式。協(xié)同定位。減少供貨商數(shù)量。堅持按訂單組織生產(chǎn)的經(jīng)營模式。采購1993年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后雇用的一批經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員。公司的基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀可改進(jìn)之處某汽車公司的價值鏈分析層次復(fù)雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個能夠完全獨(dú)立運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo)層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場為導(dǎo)向的研發(fā)機(jī)制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購體制內(nèi)部采購造成成本壓力固定資產(chǎn)利用率可能未達(dá)到最佳狀態(tài)(設(shè)備閑置時間較長)分銷體制下各分公司相對獨(dú)立公司內(nèi)部銷售價格混亂以“推”銷為主，與各競爭對手搶市場份額銷售人缺乏培訓(xùn)促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾，無法提供準(zhǔn)確的決策信息服務(wù)/配件品牌管理/市場促銷分銷/銷售生產(chǎn)采購研究與開發(fā)IT組織重新調(diào)整集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，理順管理關(guān)系明確定義集團(tuán)公司內(nèi)部各組織單元的職責(zé)和任務(wù)建立分層次的研發(fā)體系以市場為導(dǎo)向，進(jìn)行應(yīng)用性研發(fā)同銷售、營銷等其它部門建立相應(yīng)的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為適當(dāng)降低零部件內(nèi)配比例和供應(yīng)商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強(qiáng)生產(chǎn)管理，在現(xiàn)有設(shè)備條件下，提高生產(chǎn)柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略針對不同的品牌系列靈活采用相應(yīng)的銷售渠道建立專門的市場營銷部門，加強(qiáng)品牌促銷力度針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務(wù)及零部件供應(yīng)以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設(shè)為契機(jī)，重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)內(nèi)部資金流，物流，信息流等整合新產(chǎn)品配件供應(yīng)不足維修人員水平參差不齊

核心競爭力核心競爭力被定義為能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。一種能力要想成為核心競爭力，必須是具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢決定核心競爭力的四個標(biāo)準(zhǔn)

有價值的能力幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會

稀有的能力不被他人擁有

難于模仿的能力歷史的：獨(dú)特而有價值的組織文化和品牌模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間、供應(yīng)商及客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼

不可替代的能力不具有戰(zhàn)略對等的資源外包（OUTSOURCING）外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。企業(yè)外包的原因：企業(yè)不擁有在所有基本和支持活動中實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價值。（有所為，有所不為）典型事例：DELL、NIKE、REEBOK、ESPRIT、海爾美特斯邦威塑料成品計算機(jī)用線纜裝配成立PC事業(yè)部,邁入準(zhǔn)系統(tǒng)領(lǐng)域，營業(yè)額突破100億新臺幣快速的模具設(shè)計制造和維修能力（專長于精密機(jī)械加工）1974年鴻海成立，資本金10萬臺幣1981年成功開發(fā)連接器產(chǎn)品電腦連接器電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電視機(jī)旋鈕電腦接插件精密模具電腦機(jī)殼精密零部件電腦主板電腦整機(jī)成立組裝事業(yè)部,邁入整機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域。營業(yè)額突破500億新臺幣；1999年1996年臺灣精密制造之王鴻海集團(tuán)發(fā)展－