PMP考試重點(diǎn)難點(diǎn)匯總

PMP 考試要點(diǎn)難點(diǎn)匯總1-2、項(xiàng)目管理框架：項(xiàng)目有獨(dú)到性、暫時(shí)性、漸進(jìn)明細(xì)的特色。三種組織種類(lèi)：職能型組織：項(xiàng)目成員有“兩個(gè)老板”；要點(diǎn)詞“共擔(dān)職責(zé)”；項(xiàng)目聯(lián)系員；矩陣型組織：弱矩：PM相當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員；輕微決議力；均衡矩；強(qiáng)矩；項(xiàng)目型組織： PM擁有最高權(quán)限； “無(wú)家可歸”；組織資源利用率差。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)；企業(yè)的資源最大利用化是項(xiàng)目組合。、項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目生命周期是一個(gè)項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束的全過(guò)程，大概分為四個(gè)階段：看法階段、規(guī)劃階段、實(shí)行階段、結(jié)束階段；往常次序擺列且不互相交錯(cuò)。項(xiàng)目的每個(gè)階段理論上都需要五大過(guò)程組。記錄管理系統(tǒng)：儲(chǔ)存合同、項(xiàng)目記錄以便將來(lái) PM參照。項(xiàng)目目標(biāo)-SWOT剖析：時(shí)機(jī)、威迫，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，踴躍、悲觀(guān)，外因、內(nèi)因。防備鍍金。4、項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目可交托成就的審察需要展現(xiàn)項(xiàng)目所有文檔，包含經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)“工作授權(quán)系統(tǒng)”重申時(shí)間溫次序，用于同意誰(shuí)在什么時(shí)間按什么次序做什么工作；另一個(gè)作用就是防備鍍金；屬于事業(yè)環(huán)境因素。項(xiàng)目選擇時(shí)要考慮現(xiàn)實(shí)性、性能、成本等。項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)和排序使用加權(quán)系統(tǒng)。項(xiàng)目更改的三大因由：外面事件、項(xiàng)目?jī)?nèi)部、項(xiàng)目元素。向客戶(hù)或倡始人報(bào)告信息時(shí)，必定沒(méi)有任何有關(guān)技術(shù)的信息。PM需要對(duì)更改先進(jìn)行影響評(píng)估以后，才會(huì)提交正式的更改懇求。管理標(biāo)準(zhǔn)和方法都是需要獲取客戶(hù)的接受和認(rèn)可以后才會(huì)流行。擬訂項(xiàng)目管理計(jì)劃的主要依照是組織過(guò)程財(cái)產(chǎn)。在進(jìn)行項(xiàng)當(dāng)今一個(gè)階段前，必定要對(duì)上一個(gè)階段進(jìn)行可交托成就和項(xiàng)日績(jī)效的評(píng)估。在矩陣式組織中，假如要進(jìn)行人員派遣，第一件事是審察資源直方圖?！坝脩?hù)配置管理”是與產(chǎn)品有關(guān)的，能夠用于團(tuán)隊(duì)間的交流；主要關(guān)注更改的結(jié)果和對(duì)象。 “配置控制”要點(diǎn)關(guān)注可交托成就及各個(gè)過(guò)程的技術(shù)規(guī)范，而 “更改控制”則著眼于辨別、記錄和控制對(duì)項(xiàng)目及產(chǎn)品基準(zhǔn)的更改。在監(jiān)控過(guò)程組中，除了 “實(shí)行整體更改控制”外的所有子過(guò)程，都有“更改懇求”這個(gè)輸出；在“實(shí)行整體更改控制”中是輸入； “管理項(xiàng)日?qǐng)F(tuán)隊(duì)”和“管理關(guān)連人希望”中也有“更改懇求”這個(gè)輸出。5、項(xiàng)目范圍管理

擬訂項(xiàng)目計(jì)劃以前一定要定義好項(xiàng)目范圍。假如客戶(hù)以不吻合要求拒絕接受可交托成就，一般是工作說(shuō)明書(shū)（SOW）的描繪不嚴(yán)實(shí)。組織分解構(gòu)造（OBS）顯示了工作包與組織單位間的關(guān)系?！昂藢?shí)范圍”重申核實(shí)和接受可交托成就?！胺秶刂啤逼饰龇秶`差的原由和程度。職能經(jīng)理是資源，不會(huì)參加項(xiàng)目規(guī)劃中的任何工作。WBS是面向可交托成就的；創(chuàng)立過(guò)程中能夠獲取小組認(rèn)可。接受希望不必定能提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度。、項(xiàng)目時(shí)間管理要點(diǎn)路徑法（ CPM），鑒于單點(diǎn)估量方法，活動(dòng)歷時(shí)確立，只使用最可能的預(yù)計(jì)值，用來(lái)計(jì)算最早、最晚開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，以及活動(dòng)時(shí)差和路徑時(shí)差；屬于 “確立”型進(jìn)度模型。3個(gè)時(shí)間預(yù)計(jì)值，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）3個(gè)時(shí)間預(yù)計(jì)值，活動(dòng)歷時(shí)有概率設(shè)定；屬于 “概率”型進(jìn)度模型。要點(diǎn)鏈法，是確立型和概率型的聯(lián)合，屬于“混淆”型進(jìn)度模型。圖形評(píng)審技術(shù)（支和回路，同意GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖同意有分要點(diǎn)鏈法，是確立型和概率型的聯(lián)合，屬于“混淆”型進(jìn)度模型。圖形評(píng)審技術(shù)（支和回路，同意GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖同意有分對(duì)網(wǎng)絡(luò)邏輯和估量活動(dòng)時(shí)間有概率辦理，屬于“系統(tǒng)動(dòng)向”模型。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖展現(xiàn)了：活動(dòng)之間邏輯關(guān)系；項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行次序；各活動(dòng)的歷時(shí)；當(dāng)改變某活動(dòng)歷時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)怎樣改變。緊前關(guān)系畫(huà)圖法（系（FS/FF/SF/SSPDM）:也稱(chēng)前導(dǎo)圖和單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖；含4），只有種邏輯關(guān)一個(gè)開(kāi)始一個(gè)結(jié)束，無(wú)張口和回路。里程碑連續(xù)時(shí)間為零。估量活動(dòng)連續(xù)時(shí)間的工擁有：類(lèi)比估量（依據(jù)歷史參數(shù)的相像性，整體比較得出估量值，屬于專(zhuān)家判斷法 ；成本低，精準(zhǔn)度差）、參數(shù)估量（利用歷史數(shù)據(jù)與其余變量間的統(tǒng)計(jì)學(xué)關(guān)系，估量歷時(shí)和花費(fèi)；由小見(jiàn)大，一般使用乘法）、三點(diǎn)估量（活動(dòng)歷史的概率估量法，正態(tài)散布法簡(jiǎn)化而來(lái)，用三值加權(quán)均勻來(lái)計(jì)算；（最樂(lè)觀(guān) +最悲觀(guān)+4*最可能）/6=均勻1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差大體68%，2值；（最樂(lè)觀(guān)-最悲觀(guān)/6）=標(biāo)準(zhǔn)差；正負(fù)是 個(gè)是95%，3個(gè)是99%）。總時(shí)差決定要點(diǎn)路徑和進(jìn)度表靈巧性；自由時(shí)差與要點(diǎn)路徑?jīng)]關(guān)，只影響后續(xù)活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間。自上而部下于專(zhuān)家判斷的一種。要點(diǎn)路徑能夠有多條；越多風(fēng)險(xiǎn)越大。編制計(jì)劃時(shí)廣泛時(shí)間限制：不早于某日開(kāi)始。蒙特卡羅剖析用于剖析可能的進(jìn)度達(dá)成時(shí)間散布。甘特圖（橫道圖）表示工作計(jì)劃進(jìn)度或?qū)嵸|(zhì)進(jìn)度。帕金森定律：工作老是遲延到它所能同意的最遲達(dá)成那天；主觀(guān)因素是沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，客觀(guān)因素是沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力。項(xiàng)目展望報(bào)告假如高出項(xiàng)目估量，可使用歷時(shí)壓縮、迅速跟進(jìn)及評(píng)估選擇。進(jìn)度計(jì)劃更改最可能狀況是：人員流失。、項(xiàng)目成本管理估量成本的工具和估量活動(dòng)連續(xù)時(shí)間同樣，都有：類(lèi)比估量、參數(shù)估量、三點(diǎn)估量。自下而上的估量，PMI最尊崇的。質(zhì)量成本（COQ）一般由外面組織肩負(fù)，而不由項(xiàng)目肩負(fù)；可能被用來(lái)進(jìn)行計(jì)劃活動(dòng)的花費(fèi)估量。掙值管理（EVM）綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源，客觀(guān)察量項(xiàng)目績(jī)效和進(jìn)展的一種管理方法。SV（進(jìn)度誤差）=EV（掙值）-PV（計(jì)劃價(jià)值）<0表示項(xiàng)目進(jìn)度落伍于計(jì)劃；反之。cv（花費(fèi)誤差）=ev（掙值）-ac（實(shí)質(zhì)成本） <0表示項(xiàng)目成本高出估量；反之。</0表示項(xiàng)目進(jìn)度落伍于計(jì)劃；反之。cv（花費(fèi)誤差）=ev（掙值）-ac（實(shí)質(zhì)成本） <0表示項(xiàng)目成本高出估量；反之。SPI（進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）=EV（掙值）/PV（計(jì)劃價(jià)值）表示進(jìn)度落伍于計(jì)劃；反之。<p="">CPI（成本績(jī)效指數(shù)）示、高 =EV（掙值）/AC（實(shí)質(zhì)成本）估量；反之。<p="">EAC（竣工估量）=AC實(shí)質(zhì)成本+（BAC竣工估量-EV掙值）典型誤差、績(jī)效保持現(xiàn)狀：EAC（竣工估量）=BAC竣工估量/累計(jì)CPIETC（竣工尚需估量）在成本估量過(guò)程中考慮項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，能夠?qū)⒒ㄙM(fèi)按其制定發(fā)生的日歷限期匯總。計(jì)算項(xiàng)目能否能在估量范圍內(nèi)達(dá)成時(shí)，需要“節(jié)余的項(xiàng)目工作價(jià)值信息。、項(xiàng)目質(zhì)量管理QP（質(zhì)量規(guī)劃）、 QA（實(shí)行質(zhì)量保證）、 QC（實(shí)行質(zhì)量控制）。屬性抽樣：結(jié)果是 “是或非”、“有或無(wú)”等；變量抽樣：數(shù)目化的規(guī)模丈量，決定流程的能力。獨(dú)立事件：發(fā)生概率互不影響的事件，它們發(fā)生的概率等于其自己發(fā)生概率的乘積；排擠事件：不行能同時(shí)出現(xiàn)的事件，其概率相加等于1?？刂茍D：七點(diǎn)法例；能否失控；控制上下限一般為 ±3E的地點(diǎn)；用于檢測(cè)任何種類(lèi)的結(jié)果變量，經(jīng)過(guò)對(duì)產(chǎn)品的抽樣檢查，幫助確立結(jié)果能否符合要求、誤差能否可接受、一個(gè)過(guò)程能否穩(wěn)固，以及能否擁有可展望的績(jī)效結(jié)果；度控制不考慮依據(jù)客戶(hù)需求更改進(jìn)度計(jì)劃。標(biāo)桿參照：借鑒本企業(yè)或外企業(yè)其余項(xiàng)目的好的做法，揚(yáng)長(zhǎng)避短，產(chǎn)生改良的方法，或供應(yīng)一套胸懷績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）:確立哪些因素會(huì)對(duì)產(chǎn)品或過(guò)程產(chǎn)生影響的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法；能夠同時(shí)系統(tǒng)改變所有重要因素，并顯示對(duì)結(jié)果的影響。統(tǒng)計(jì)抽樣：用抽樣檢查代替所有檢查。因果圖（石川圖、魚(yú)骨圖）：顯示不一樣原由怎樣致使?jié)摲膯?wèn)題或結(jié)果；重申結(jié)果、根根源因；直方圖：顯示影響質(zhì)量的各樣變量公布狀況的柱狀圖，帕累托技術(shù)的基礎(chǔ)；帕累托圖：按問(wèn)題發(fā)生頻次由大到小繪制的直方圖；二八原理的詳細(xì)應(yīng)用；重申多半問(wèn)題是由少量原由惹起的看法；有哪些，誰(shuí)最大；趨向圖：反應(yīng)一個(gè)過(guò)程從過(guò)去到此刻的趨向變化，好或壞，進(jìn)行趨向分析，展望將來(lái)狀況；散點(diǎn)圖：確立兩個(gè)變量間能否存在可能的聯(lián)系，特點(diǎn)是2個(gè)變量都已知，看其能否有關(guān)系。客戶(hù)滿(mǎn)意的質(zhì)量是 ：吻合需求、適于使用。戴明理論：目標(biāo)不變、連續(xù)改良和知識(shí)累積；戴明環(huán)-PDCA循環(huán)；嚴(yán)格把關(guān)、預(yù)防勝于查驗(yàn)；朱蘭理論：合用性；定義了質(zhì)量和等級(jí)的差別和聯(lián)系、質(zhì)量三元論；克魯斯比理論：四項(xiàng)基根源則：定義吻合要求、質(zhì)量源于預(yù)防、執(zhí)行零缺點(diǎn)、非一致花費(fèi)權(quán)衡；田口玄一理論：應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，經(jīng)過(guò)損失函數(shù)判斷產(chǎn)生未知足目標(biāo)產(chǎn)品的花費(fèi)。只需過(guò)程在控制以?xún)?nèi)，就不要調(diào)整。詳細(xì)成就測(cè)試已經(jīng)達(dá)成，客戶(hù)不相信該檢測(cè)，說(shuō)明質(zhì)量計(jì)劃定義不夠充分。kaizen是一種旨在不停提升改良質(zhì)量的方法，重申遞加式改良。全面質(zhì)量管理提出質(zhì)量人人有責(zé)。質(zhì)量工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)行質(zhì)量控制是考證過(guò)程、建立信心。、項(xiàng)目人力資源管理階段：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)、停止。矛盾根源：進(jìn)度、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)看法；共7個(gè)，這4個(gè)要記住，還有行政、成本、個(gè)性風(fēng)格 3個(gè)根源。解決矛盾的6種方式：撤離、回避（最無(wú)效的）；圓滑、撫慰；妥協(xié)（雙輸）；逼迫（最差的）；合作；直面矛盾、解決問(wèn)題（共贏，PMI尊崇）。馬斯洛需求層次論：生理、安全、社會(huì)、自尊、自我實(shí)現(xiàn)；赫茲伯格激勵(lì)理論：保健衛(wèi)生因素（工作環(huán)境）、激勵(lì)因素（工作本身）；要點(diǎn)在二者變換的問(wèn)題；麥格雷戈 XY理論：X人性本惡，要賞罰聯(lián)合； Y人性本善，用成就責(zé)任來(lái)激勵(lì)；希望理論：激勵(lì)=效價(jià)*希望值。資源日歷：顯示項(xiàng)目資源的可利用時(shí)間，是客觀(guān)的可供應(yīng)狀況；資源直方圖：整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)間的資源需求量以及工時(shí)安排，是主觀(guān)需要狀況。責(zé)任分派矩陣（RAM）:顯示工作包與人之間的聯(lián)系； RACI圖是一個(gè)典型例子，執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢(xún)、知情。談判技術(shù)中“關(guān)注利益，而非立場(chǎng) ”可用于解決矛盾。有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)果能夠改良項(xiàng)目績(jī)效。薪酬不是項(xiàng)目經(jīng)理控制的范圍。領(lǐng)導(dǎo)力：確立方向、調(diào)換激勵(lì)、一致謝志。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主、專(zhuān)制、聽(tīng)任。、項(xiàng)目交流管理交流渠道5（N-1）/2。信息表達(dá)的總影響=語(yǔ)言（7%）+副語(yǔ)言（38%）+非語(yǔ)言（55%）。項(xiàng)目經(jīng)理75%~90%時(shí)間在交流。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)要點(diǎn)：項(xiàng)目的成功因素和失敗因素。問(wèn)題登記薄三因素：?jiǎn)栴}、負(fù)責(zé)人、解決限期。工作績(jī)效信息和績(jī)效報(bào)告的差別是前者是原始數(shù)據(jù)，后者是加工過(guò)的數(shù)據(jù)。開(kāi)會(huì)是為了知足PM的信息需求。德?tīng)柗萍夹g(shù)：組織專(zhuān)家就某一專(zhuān)題達(dá)成一致建議的一種信息采集技術(shù)；不需要當(dāng)面。、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理已知的風(fēng)險(xiǎn)：辨別、剖析、計(jì)劃；未知的風(fēng)險(xiǎn)：沒(méi)法早先防備管理，建立應(yīng)急準(zhǔn)備；已知的未知：可識(shí)其余不確立性，比如： “返工”；未知的未知：只有發(fā)生了，才能知道的。風(fēng)險(xiǎn)三因素：風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)影響；風(fēng)險(xiǎn)管理針對(duì)三因素：辨別、剖析、應(yīng)付。 “風(fēng)險(xiǎn)取向”或許“功效函數(shù) ”：風(fēng)險(xiǎn)追趕者（接受風(fēng)險(xiǎn)）、風(fēng)險(xiǎn)中立者、風(fēng)險(xiǎn)憎惡者（回避風(fēng)險(xiǎn)）。工具和方法：交流、腦筋風(fēng)暴、德?tīng)柗?、訪(fǎng)談、根根源因辨別。風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期值（EMV）公式：EMV=概率（％）*影響值。敏感性剖析：工具是龍卷風(fēng)圖；特色有二：辦理單個(gè)變量（假設(shè)其余條件不變，某一因素的影響范圍）；只好顯示影響范圍，不可以顯示預(yù)期發(fā)生的概率。決議樹(shù)剖析：把一系列事件分解為更小和更簡(jiǎn)單的狀況；闡釋假如觀(guān)察決議和有關(guān)事件間的互相作用。蒙羅卡洛剖析：模擬工具，經(jīng)過(guò)足夠多的次數(shù)頻頻計(jì)算，獲取概率分布曲線(xiàn)；訪(fǎng)談確立三點(diǎn)值，經(jīng)過(guò)三點(diǎn)估量，正態(tài)散布；模擬項(xiàng)目整體費(fèi)用時(shí)，以 WBS為基礎(chǔ)；模擬項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，以PDM為基礎(chǔ)。路徑聚合與模擬：指在進(jìn)度的某一節(jié)點(diǎn)上有數(shù)個(gè)并行的活動(dòng)加入或許齊集，任何一個(gè)并行路徑都有可能致使項(xiàng)目延遲，在這節(jié)點(diǎn)可能發(fā)生重狂風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)付：回避（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件自己采納舉措）、轉(zhuǎn)移（將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方）、減少（對(duì)風(fēng)險(xiǎn)概率和影響采納舉措）、接受（被動(dòng)接受不采納任何舉措，主動(dòng)接受指擬訂應(yīng)急貯備金）。正面風(fēng)險(xiǎn)策略：開(kāi)辟（針對(duì)自己）、分享（與第三方合作）、提升（增添概率擴(kuò)大影響）、接受（不作為）。二次風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)余風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)踴躍應(yīng)付。倡始人是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的首要肩負(fù)人。已知的未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生：應(yīng)急應(yīng)付策略；未知的未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生：采納權(quán)變舉措。剖析假如不夠準(zhǔn)備，則需要為項(xiàng)目成立“概率-影響級(jí)別評(píng)定矩陣”。已識(shí)其余風(fēng)險(xiǎn)峻先記錄再剖析。察看清單上的風(fēng)險(xiǎn)峻存檔記錄和監(jiān)控查察。、項(xiàng)目采買(mǎi)管理合同種類(lèi)：1）總價(jià)合同：賣(mài)方肩負(fù)很大的成本風(fēng)險(xiǎn)，在范圍未明確立義的狀況下，兩方都有很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以賣(mài)方最關(guān)懷項(xiàng)目的范圍和成本估量。）成本賠償合同：買(mǎi)方依據(jù)賣(mài)方的成本實(shí)質(zhì)使用狀況，支付花費(fèi)，買(mǎi)方風(fēng)險(xiǎn)大；所以買(mǎi)方關(guān)注賣(mài)方的成本能否真切，所以賣(mài)方的成本需要常常被審計(jì)。此中，成本加固定花費(fèi)合同：可躲避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、沒(méi)法正確告訴分包商要肩負(fù)的工作合同；成本加固定比率花費(fèi)合同：風(fēng)險(xiǎn)極高的項(xiàng)目；3）工料合同（單價(jià)合同） ：依據(jù)項(xiàng)目范圍的變化，特別靈巧，最為科學(xué)被國(guó)際采納；如：咨詢(xún)服務(wù)。特別當(dāng)范圍不可以確立的時(shí)候。管理采買(mǎi)的人是“采買(mǎi)管理員（合同管理員） ”，不必定是PM。談判的目標(biāo)是保護(hù)兩方關(guān)系；談判時(shí) PM能夠不是代表，但須參加。EPV和NPV的差別是前者考慮了風(fēng)險(xiǎn)。先咨詢(xún)?cè)僮鰶Q定。招標(biāo)人會(huì)議作用是保證賣(mài)方對(duì)采買(mǎi)獲得一致認(rèn)識(shí)；不要求列席者能代表其企業(yè)。SWOT 剖析：客戶(hù)或倡始人進(jìn)行針對(duì)個(gè)體剖析的一種技術(shù)。、職業(yè)道德與社會(huì)責(zé)任公正、責(zé)任、尊敬、誠(chéng)實(shí)1)總價(jià)合同(FixedPrice-FP):為既定的產(chǎn)品或服務(wù)的采買(mǎi)設(shè)定一個(gè)總價(jià)，采納總價(jià)合同，買(mǎi)方一定準(zhǔn)確立義要采買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)。固定總價(jià)合同(FirmFixedPrice-FFP) :采買(mǎi)的價(jià)錢(qián)在一開(kāi)始就被確立，而且不一樣意改變(除非工作范圍發(fā)生更改)，因合同執(zhí)行不好而致使的任何成本增添都由賣(mài)方負(fù)責(zé)。在 FFP合同下，買(mǎi)方一定正確立義要采買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)采買(mǎi)規(guī)范的任何更改都可能增添買(mǎi)方的成本?？們r(jià)加激勵(lì)花費(fèi)合同 (FixedPriceIncentivefee-FPIF):合同總價(jià)固定，但買(mǎi)賣(mài)兩方早先商定合同的最高限價(jià)(CeilingPrice)、目標(biāo)成本(Targetcost) 和，賣(mài)方的目標(biāo)收益(TargetFee), 假如賣(mài)方能低于目標(biāo)成本達(dá)成合同，節(jié)余部分由兩方按必定的比率分紅；假如賣(mài)方的實(shí)質(zhì)成本高于目標(biāo)成本，高出部分按比率從賣(mài)方的收益中扣除 ，但不論賣(mài)方的實(shí)adjustment-FP-EPA）際成本有多少，買(mǎi)方最多支付不超出最高限價(jià)的金額。合用范圍：主要用于執(zhí)行期長(zhǎng)、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采買(mǎi)。總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)風(fēng)格整合同（FixedpricewithEconomicPrice:它是一種同意依據(jù)條件變化（如通貨膨脹、某些特別商品的成本增添或降低），以早先確立的方式對(duì)合同價(jià)錢(qián)進(jìn)行最后調(diào)整的特別的總價(jià)合同。合用范圍：賣(mài)方履約要超越相當(dāng)長(zhǎng)的周期或買(mǎi)賣(mài)兩方之間要保持多種長(zhǎng)久關(guān)系。2）成本賠償合同（ Cost-Reimbursablecontracts）:向賣(mài)方支付為達(dá)成工作而發(fā)生的所有合法實(shí)質(zhì)成本（賜予成本賠償），外加一筆花費(fèi)做為賣(mài)方的收益，合用范圍：當(dāng)工作范圍在開(kāi)始時(shí)沒(méi)