六個標(biāo)準(zhǔn)差(6 Sigma)課件

-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ4σ5σ6σ六個標(biāo)準(zhǔn)差(6)中方國際集團達方軟件11.什麼是6

2.6的優(yōu)勢3.6的影響4.Motorola與GE

課程內(nèi)容2什麼是6唸“西格瑪”或“Sigma”是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度對計量值而言，用來度量與目標(biāo)值的偏移程度，6表示分散程度只占規(guī)格公差的一半

對計數(shù)值而言，用來度量缺陷率、不良率，6表示缺陷率為3.4PPM6=3.4PPM=Cp>=2.0=Cpk>=1.536的演進3

(不良率2,700PPM)(一個規(guī)格公差內(nèi)含有正負3)PPM(百萬分之一)日本廠商10PPM

日本豐田TOYOTA4PPM6(不良率2PPB)5的計算估計標(biāo)準(zhǔn)差(有組數(shù)的觀念)(Cp值)Ex.樣本數(shù)=3;數(shù)據(jù)為10.000,10.200,9.900,10.000,10.300,9.950第一組平均值=10.033,第二組平均值=10.083估計標(biāo)準(zhǔn)差=(0.118334/4)^(1/2)=0.1720製程標(biāo)準(zhǔn)差(Pp值)6製程的飄移當(dāng)Ca=0時，6的不良率=2PPB(PPB十億分之一)(Ca=0表示製程正好對準(zhǔn)中心)Ca=0的機率很小，正常來說都會有一個飄移當(dāng)製程的飄移在1.5

(由摩托羅拉提出)，其不良率=3.4PPM73的不足(二)每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應(yīng)失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術(shù)每小時弄丟2,000份郵件96改進的好處如果一個3企業(yè)將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個的水平，並可獲得下述收益：利潤率增長20%産出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%10投入6改進的成本及回饋國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6革新，每年可提高一個水平，直到達到4.7

，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當(dāng)達到4.8時，再提高水平需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時産品/服務(wù)的競爭力提高，市場佔有率提高。116的做法--MAICMeasure(由感覺到事實)Analyze(由事實到分析)Improve(由分析到改善)Control(由改善到一流)136改善專案系統(tǒng)圖14M(Measure)6σ的精神在持續(xù)改善，既然改善是重心，那麼任何推動6σ的公司就一定要先搞清楚那些品質(zhì)必須優(yōu)先改善，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個可持續(xù)追蹤品質(zhì)成果的量測平臺──「品質(zhì)(Q)製程能力彙總表」

15A(Analyze)依據(jù)「製程能力彙總表」，可參考Ca／Cp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質(zhì)問題應(yīng)歸屬在那一類17製程能力與改善如果落入T區(qū)，則表示一個相對容易處理的T型問題，反之落入X區(qū)，那就是一個比較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示

18問題類型與改善系統(tǒng)19QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion(企業(yè)內(nèi)部資源的擁有者，負成敗責(zé)任)黑帶大師MasterBlackBelt(擁有專業(yè)知識，提供技術(shù)支援，能以文字和統(tǒng)計來溝通。)黑帶BlackBelt(通過嚴(yán)格評鑑者，負責(zé)訓(xùn)練綠帶和監(jiān)督)綠帶GreenBelt(幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)TeamMember(對６σ技術(shù)有基本認識

)21C(Control)在6σ的作法中最可能會錯義的字就是Control，因為大家很容易憑直覺將Control狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期的改善方案，因此GE在推動6σ時，就早已將Control的意思導(dǎo)引到更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」22Control所應(yīng)負有的五大功能在GE的想法中Control至少要發(fā)揮五大功能，這五大功能依序是：(1)控制改善進度(2)衡量改善成效(3)落實改善績效(4)累積改善知識(5)分享改善成果

236的工具階段MEASUREMENT量測

ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制

關(guān)鍵步驟

選擇製程／產(chǎn)品特性(了解顧客需求)

流程圖建立量測每個不良機會率(DPU)為其特性建立衡量標(biāo)準(zhǔn)(找出關(guān)鍵變數(shù))選擇量測工具決定其SHORT&LONGTERM製程能力確認每個步驟關(guān)鍵變異原因進行試驗以確定其影響為所有變異建立最佳運作參數(shù)為所有變異執(zhí)行適切管制(用SPC來控管)每當(dāng)製程操作一段期間後需確定其製程能力分析工具SPC不良收集表

SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計劃管制圖SPC25企業(yè)文化與6企業(yè)文化=做事的方式企業(yè)文化形成改進的巨大阻力當(dāng)改善與文化發(fā)生衝突時，文化恆勝當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗成功的企業(yè)在進行質(zhì)量的改善時，同時也改造企業(yè)文化質(zhì)量的改需要善集體的智慧和團隊精神26顧客與6一個需要250個零件組成的產(chǎn)品由兩個廠家來生產(chǎn)，他們的質(zhì)量水平分別是3與6，那麼，每生產(chǎn)10,000個產(chǎn)品，他們交給客戶的無缺陷產(chǎn)品將是5,087個及9,999個，由於市場是由顧客決定的，無庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具有強勁的市場競爭力。27Motorola與6(二)1979–管理階層的承諾與了解1981–品質(zhì)喚醒，並訂出5年內(nèi)10倍改善的目標(biāo)1986–企業(yè)標(biāo)竿及品質(zhì)訪查1987–6遠景1989–10倍之品質(zhì)改善1991–100倍之品質(zhì)改善1992–61993–超越61994–每2年10倍之品質(zhì)改善2000–獲利率乘2倍

29GE與61995年末開始推行6推行6節(jié)約的成本收益3億美圓/19977.5億美圓/199815億美