《銀行預(yù)算管理研究【論文】》

第1章緒論1.1研究背景與意義現(xiàn)代型的企業(yè)制度的建立，首先要求建立合格的全面預(yù)算管理制度。對于企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭能力，全面預(yù)算管理具有重要作用。如果具體到金融機(jī)構(gòu)來說，作為經(jīng)營資本的銀行，實施全面預(yù)算管理，不但能夠非常好地控制存貸業(yè)務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險，而且還可以確保在利率市場化的進(jìn)程中，中國銀行可以有效開拓中間業(yè)務(wù)，這是一個不可或缺的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。中國銀行，因為其歷史淵源，在創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)程中，有它自身特殊的地方。分析其在改制運行過程中的預(yù)算管理產(chǎn)生的問題，然后對其未來發(fā)展提出幾個優(yōu)化方案，便擁有了一定程度上的歷史和現(xiàn)實意義。近年來商業(yè)銀行市場出現(xiàn)了一些新的現(xiàn)象，首先就是隨著全球一體化的逐步深入，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境朝夕即變，在這種環(huán)境下，人民銀行多次頻繁調(diào)整存款準(zhǔn)備金利率、存貸款利率，這給商業(yè)銀行的盈利帶來了很大的不確定性。第二是外資銀行大舉進(jìn)入我國銀行業(yè)市場加劇了國內(nèi)銀行業(yè)市場的競爭。2006年11月15日，我國金融市場向外資銀行有條件全面放開。擁有更先進(jìn)的管理方法，更豐富的金融產(chǎn)品，更雄厚的資本實力的外資銀行與我國本土商業(yè)銀行開始在同一個時空競爭。外資銀行與我國本土商業(yè)銀行相比，突出的優(yōu)勢在于，外資銀行是以獲利豐厚的中間業(yè)務(wù)為發(fā)展基礎(chǔ)的。在國內(nèi)利差空間收窄和外資銀行挑戰(zhàn)的現(xiàn)實情況下，我國本土商業(yè)銀行亟需尋求改革之道，培養(yǎng)新的利潤增長點，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)的水平和規(guī)模。第三是國內(nèi)企業(yè)間接融資的渠道逐步拓寬，除了上海和深圳兩大證券交易所外，將在天津成立為達(dá)不到上市要求的中小企業(yè)提供融資渠道的OTC市場，銀行不再是唯一的籌資渠道，信貸市場中出現(xiàn)了新的競爭因素。此外還有，銀行盈利水平下降導(dǎo)致銀行業(yè)股市表現(xiàn)不佳，各個商業(yè)銀行理財產(chǎn)品業(yè)務(wù)競爭加劇等。1.2研究目的這些新現(xiàn)象新問題表明：我國商業(yè)銀行一直賴以生存的傳統(tǒng)的利息業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇挑戰(zhàn)，現(xiàn)實的狀況急切要求銀行尋找新的利潤增長方式，重新配置內(nèi)部資源，以提高銀行經(jīng)營績效。資源是確保商業(yè)銀行戰(zhàn)略得以執(zhí)行的保證，而資源配置是分配資源的原則，是戰(zhàn)略計劃的保障。從關(guān)系上看，資源配置是原則，而財務(wù)預(yù)算是根據(jù)資源配置原則作出的短期、長期計劃，預(yù)算做不好，則資源配置就不會到位，資源配置不到位，業(yè)務(wù)很難得到較好的發(fā)展。目前，國內(nèi)金融市場已經(jīng)逐步開放，外資銀行已經(jīng)登陸中國，銀行業(yè)面臨越來越大的競爭，各大銀行都面臨著業(yè)務(wù)發(fā)展的壓力，因此將有限的資源配置到最需要的地方時保證商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。第2章相關(guān)理論介紹2.1企業(yè)預(yù)算管理2.1.1預(yù)算的含義預(yù)算是社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，預(yù)算的本質(zhì)是用一系列的計劃來安排某一經(jīng)濟(jì)組織未來時期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動，所以，如何經(jīng)濟(jì)形態(tài)簡單、業(yè)務(wù)范圍較小是沒有預(yù)算的內(nèi)在需求的。預(yù)算最早出現(xiàn)在政府組織中。19世紀(jì)中期，在每年的財政年會上，英國財政大臣需要公布其下年度的稅收需求。這些財政大臣一般會當(dāng)著議員們的面直接打開里面的公文包，公文包里面即是他所需要的下年度的財政需求。1870年左右，“預(yù)算”一詞正式出現(xiàn)在了英國政府的財政預(yù)算文件中。這應(yīng)該算是預(yù)算制度的最初來源了。預(yù)算最初在西方發(fā)達(dá)國家政府層面上得到應(yīng)用，隨著西方資本主義的逐漸發(fā)展，西方工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織形式越來越大，已經(jīng)不是簡單的人腦中的計劃安排能夠經(jīng)營好的了，因此，各種經(jīng)濟(jì)組織都逐漸開始學(xué)習(xí)政府組織——采用預(yù)算管理。西方學(xué)者給預(yù)算管理下了很多定義，比較典型的觀點有：預(yù)算管理發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國家，并在西方企業(yè)管理實踐中得以廣泛應(yīng)用，因此，西方學(xué)者對預(yù)算存在許多不同見解，比較典型觀點有：（1）克里斯·阿吉里斯（ShirisArgyris）把預(yù)算定義為一種認(rèn)為控制成本的會計技術(shù)。（2）哈羅德·比爾克曼（HoardBiemrna）認(rèn)為有兩類預(yù)算：一類是預(yù)測，告訴企業(yè)管理人員他在未來將可能處于何種地位；另一類是標(biāo)準(zhǔn)，告訴企業(yè)管理人員預(yù)定效率水準(zhǔn)是否己經(jīng)維持或達(dá)成。（3）弗雷姆根（Fermgne）認(rèn)為預(yù)算是一系列聯(lián)系緊密的計劃，用財務(wù)數(shù)據(jù)來表達(dá)。（4）查爾斯·T·霍恩格里（charles.Thomgrne）認(rèn)為預(yù)算是以數(shù)量表達(dá)的行動計劃（5）格倫·A·韋爾什則認(rèn)為企業(yè)預(yù)算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)所有勞動活動的計劃，它是企業(yè)管理者為企業(yè)及其各部門預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、策略及方案。在中國詞匯當(dāng)中有個一詞和預(yù)算的含義比較接近——“預(yù)謀”，預(yù)謀的意思是指當(dāng)事人對某一事件的預(yù)測和謀劃，這個過程和預(yù)算是非常相近的。預(yù)謀在中國古代軍事戰(zhàn)場上有很多實例，都是預(yù)先思考一事件的可能發(fā)展方向，并確定自己需要的發(fā)展方向，采取系列的措施使得這一事件按照自己需要的方向發(fā)展并因此而達(dá)成自己的目標(biāo)。新中國成立后，中國采取的是高度計劃經(jīng)濟(jì)體制，國家計劃也即國家層面的預(yù)算涵蓋了所有的一切，即包括政府財政預(yù)算、也包括企業(yè)的各種預(yù)算。企業(yè)的產(chǎn)、銷都是按照國家的計劃來執(zhí)行，企業(yè)并不需要預(yù)算什么，更不需要制定自己完整、獨立的預(yù)算。因此這一時期，預(yù)算在我國企業(yè)管理實踐中應(yīng)用的比較少，其理論研究、應(yīng)用研究的發(fā)展也比較慢。從1978年開始，我國開始改革開放，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的經(jīng)營活動再也不受到政府預(yù)算的控制，企業(yè)需要制定自己經(jīng)營活動計劃，因此，西方企業(yè)的預(yù)算思想逐步被我國企業(yè)認(rèn)可并采用。特別是管理會計的引入，極大推動我國企業(yè)在預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考評方面的水平。 綜上所述，預(yù)算應(yīng)該是在科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測的與決策的基礎(chǔ)上，用價值和實物等多種形態(tài)反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營及財務(wù)成果等一些列計劃與保障措施。從企業(yè)管理實踐上來看，企業(yè)是一個系統(tǒng)性的組織，因此，預(yù)算應(yīng)該是涵蓋企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程各個橫向、縱向的各個方面的全面性的預(yù)算，也即企業(yè)的預(yù)算應(yīng)該有多種預(yù)算。從商業(yè)銀行來講，應(yīng)該包括資本性支出預(yù)算、人力資源預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算內(nèi)控預(yù)算、企業(yè)文化管理預(yù)算，有的商業(yè)銀行甚至還編制了客戶預(yù)算。2.1.2預(yù)算管理的含義傳統(tǒng)的管理理論認(rèn)為企業(yè)管理是組織、計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵等一系列活動。現(xiàn)代企業(yè)管理理論早就不再以傳統(tǒng)的職能方式來看待一個企業(yè)，而是以系統(tǒng)的角度講企業(yè)看成一個有機(jī)的整體，在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理就成了一個非常重要的問題了。加拿大的明茨伯格教授在其名著《組織理論與設(shè)計》中提出了企業(yè)協(xié)調(diào)的三個階段：相互調(diào)整、直接監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)化。從這點看，預(yù)算管理的思想和明茨伯格教授的標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式是一致的。這是因為，第一，預(yù)算管理的核心思想就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下優(yōu)化配置企業(yè)的資源，使企業(yè)的資源能發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)效用，并對資源的使用過程進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。另外一方面，企業(yè)的預(yù)算管理能涵蓋企業(yè)整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)，以商業(yè)銀行為例，預(yù)算管理明確了各級分支行之間的相互這人，明確了各條線的相互責(zé)任，明確了前臺、中臺、后臺的責(zé)任，成為了商業(yè)銀行員工的行為導(dǎo)向書。這可以充分調(diào)動全行員工的工作積極性，促進(jìn)全行長期增長目標(biāo)的實現(xiàn)。成功的企業(yè)管理經(jīng)驗表明：預(yù)算管理能有效提升企業(yè)的管理水平，增進(jìn)企業(yè)的核心競爭力。預(yù)算管理，反過來則是管理預(yù)算，顧名思義預(yù)算管理肯定是采用一系列活動來保證預(yù)算得到實現(xiàn)。預(yù)算管理是利用預(yù)算這一主線對企業(yè)內(nèi)部各部門、各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行控制、反映和考核等一系列管理活動，并借此提高企業(yè)管理水平和管理效益。預(yù)算管理具有綜合性特征。全面預(yù)算管理既是一門管理學(xué)科，也是一門實踐科學(xué)。全面預(yù)算管理是一項重要的企業(yè)管理制度，它融合了經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、會計學(xué)等學(xué)科的精華，能夠幫助企業(yè)提高經(jīng)營效率，構(gòu)建核心競爭力。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)和營銷的各個環(huán)節(jié)。通過預(yù)算管理活動的規(guī)劃、實施和評價，它已經(jīng)成為推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的重要起點。圖1全面預(yù)算管理框架綜合預(yù)算可以理清企業(yè)所有業(yè)務(wù)線、職能部門和實體的責(zé)任和權(quán)利，從而增強(qiáng)股東對管理層的約束力，增強(qiáng)管理層對所有業(yè)務(wù)活動和所有員工的控制。通過編制全面預(yù)算，企業(yè)可以按照計劃處理各實體商定的量化指標(biāo)的輸入。同時，全面預(yù)算的實施和控制能夠反映各單位和主體的實際投資，并及時約束和調(diào)整。此外，對整體預(yù)算的評級和評估能夠真實反映各單位主體的執(zhí)行效果，并采取相應(yīng)的獎懲措施，從而提高全體員工參與的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2.1.3商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的特點商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理相較于一般企業(yè)來說側(cè)重點還略有不同，主要體現(xiàn)在顧客需求、風(fēng)險控制和預(yù)算指標(biāo)上。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的具體特點如下：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理更偏向于顧客需求。由于考慮到商業(yè)銀行的自身經(jīng)營模式，商業(yè)銀行更對還是偏向于服務(wù)行業(yè)。其宗旨在于為顧客提供良好的金融服務(wù)，一切經(jīng)營活動都要從顧客的角度出發(fā)而考慮。這就要求商業(yè)銀行在實施全面預(yù)算管理的時候，需要考慮到顧客需求、顧客滿意度及顧客反饋的意見等。具體在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)為預(yù)算管理的非財務(wù)指標(biāo)上。因此，商業(yè)銀行設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時，更多要考慮到以顧客為導(dǎo)向的非財務(wù)指標(biāo)，送樣才能使顧客價值最大化，同時也保證銀行自身追求的長遠(yuǎn)利益。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理注重風(fēng)險控制。這就要求商業(yè)銀行在實施全面預(yù)算管理時要注重對風(fēng)險的控制。第3章中國銀行邢臺分行預(yù)算管理現(xiàn)狀分析3.1分行概述中國銀行最早成立于1912年，已經(jīng)走過了一百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨了。從最早的主要行使中央銀行、國際匯兌銀行和外貿(mào)專業(yè)銀行的職能，到今天的國有股份制銀行，中國銀行見證了中國金融業(yè)體制的改革和自身的成長。2004年8月，中國銀行成功完成股份制改革，更名為中國股份有限公司。2006年6月、7月，先后在香港聯(lián)交所和上海證券交易所成功掛牌上市，是第一家在內(nèi)地和香港發(fā)行上市的中國商業(yè)銀行。目前，中國銀行是國際化程度最高的國內(nèi)商業(yè)銀行，擁有最大的全球化網(wǎng)絡(luò)，在中國內(nèi)地、香港、澳門及29個國家為客戶提供全面的金融服務(wù)。中國銀行邢臺市分行(以下簡稱中行邢臺分行)成立于1986年，2009年升格為邢臺分行一級分行。目前，中行邢臺分行下轄12個管轄支行，共126個經(jīng)營網(wǎng)點。分行本部所轄部門包括辦公室、人力資源部、財務(wù)管理部、風(fēng)險管理部、運營服務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、國際結(jié)算部、資金業(yè)務(wù)部、金融機(jī)構(gòu)部、中小企業(yè)部、國內(nèi)結(jié)算與現(xiàn)金管理部、個人金融部、銀行卡部、授信執(zhí)行部、法律與合規(guī)部、營業(yè)部、信息科技部、電子銀行部、監(jiān)察部、保衛(wèi)部、黨務(wù)工作部、工會、稽核部等23個部門。邢臺分公司不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新。各項業(yè)務(wù)管理工作得到有效推進(jìn)。在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，一直保持著強(qiáng)大的競爭力，業(yè)績也保持穩(wěn)定增長。截至2017年底，邢臺分行總資產(chǎn)3723億元，存款總額3000億元，貸款總額1025億元，營業(yè)收入102億元。邢臺分行經(jīng)營實力明顯增強(qiáng)，為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)的能力進(jìn)一步提高，創(chuàng)收能力也處于行業(yè)領(lǐng)先水平。。2017年，邢臺分公司經(jīng)營管理成效顯著。一是盈利能力保持領(lǐng)先水平，母公司股東實現(xiàn)凈利潤37億元，同比增長13股，漲幅1.9元。二是風(fēng)險管理能力進(jìn)一步增強(qiáng)，邢臺分行不良貸款率為1。行業(yè)平均水平為4。第三，品牌影響力持續(xù)擴(kuò)大，在英國《銀行家》雜志評選的“2017年全球銀行1000強(qiáng)排行榜”中排名第395位，在中國商業(yè)銀行資本回報率中排名第四。在亞洲銀行家評選的“2017年亞洲銀行500強(qiáng)”中排名第50位；許多指標(biāo)在2017年銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展能力評價體系》中處于領(lǐng)先水平。3.2分行預(yù)算管理現(xiàn)狀中行邢臺分行預(yù)算管理構(gòu)建了分機(jī)構(gòu)為主的責(zé)任預(yù)算體系，主要任務(wù)是在總分行戰(zhàn)略以及預(yù)算目標(biāo)下，分解擬定轄內(nèi)各經(jīng)營機(jī)構(gòu)的預(yù)算目標(biāo)，確保分行經(jīng)營目標(biāo)的完成。3.2.1分行預(yù)算管理組織架構(gòu)行長辦公會議作為分行管理層決策議事機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是審核預(yù)算管理辦法與預(yù)算制度；制定新一年度經(jīng)營目標(biāo)；審議通過分行預(yù)算方案，各管轄行預(yù)算方案，分部門、分條線預(yù)算方案；審議通過預(yù)算考核評價和獎懲結(jié)果。財務(wù)管理部是分行的預(yù)算管理部門，其主要職責(zé)是明確編制管理涉及的流程、基本假設(shè)及核心指標(biāo)等各種基本條件；溝通協(xié)商確定訂分行預(yù)算初步方案；確定轄內(nèi)各機(jī)構(gòu)預(yù)算編制的原則、方法；完成分解編制并下達(dá)轄內(nèi)各管轄行及業(yè)務(wù)條線的預(yù)算；定期開展實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異分析；實施績效考評，督促各機(jī)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)條線部門、財務(wù)管理部、人力資源部、風(fēng)險管理部是預(yù)算歸口管理部門，分別對業(yè)務(wù)計劃，財務(wù)預(yù)算、人事費用及貸款減值準(zhǔn)備等指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制。3.2.2分行預(yù)算編制方法及流程（1)預(yù)算編制方法主要運用增量預(yù)算與零基預(yù)算等方法。以全行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用增量預(yù)算方法對年度存貸款業(yè)務(wù)計劃進(jìn)行編制；人事費用、折舊費用預(yù)算的編制主要采用增量預(yù)算方法；業(yè)務(wù)費用預(yù)算綜合運用增量預(yù)算、零基預(yù)算等方法。（2)預(yù)算編制流程①根據(jù)分行預(yù)算管理工作要求，分行財務(wù)管理部每年10月份啟動下一年度分行的預(yù)算編制工作，擬訂新一年度的預(yù)算編制具體工作方案，然后組織條線管理部門及相關(guān)部門進(jìn)行編制預(yù)算。②預(yù)算目標(biāo)確定。財務(wù)管理部結(jié)合所處的市場環(huán)境，以及上級行的經(jīng)營要求，提出下一年度預(yù)算指標(biāo)體系和具體的目標(biāo)值，主要包括存貸款業(yè)務(wù)計劃、中間業(yè)務(wù)收入目標(biāo)以及凈利潤等指標(biāo)。③參數(shù)設(shè)定。財務(wù)管理部負(fù)責(zé)確定預(yù)算編制涉及的基本假設(shè)，包括主要經(jīng)濟(jì)金融指標(biāo)、價格、比率的預(yù)測。④形成預(yù)算草案。財務(wù)管理部根據(jù)各業(yè)務(wù)條線部門分解的業(yè)務(wù)計劃、業(yè)務(wù)費用配置辦法、人事費用預(yù)算、貸款減值準(zhǔn)備預(yù)算等，運用既定參數(shù)編制分行財務(wù)預(yù)算草案。⑤提交分行管理層審議并上報總行。向分行管理層匯報預(yù)算編制基本原則、預(yù)算假定和前提、分行總體預(yù)算目標(biāo)及主要業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)計劃等。⑥轄內(nèi)分機(jī)構(gòu)預(yù)算編制分解。結(jié)合總行下達(dá)的預(yù)算，確定轄內(nèi)機(jī)構(gòu)預(yù)算分解原則，編制轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)預(yù)算及業(yè)務(wù)預(yù)算。⑦提交分行管理層審議并下發(fā)。提交的內(nèi)容包括轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)預(yù)算分解原則，主要業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)。審議通過后，行文下發(fā)轄內(nèi)各機(jī)構(gòu)。3.2.3分行預(yù)算指標(biāo)分行預(yù)算管理指標(biāo)主要包括財務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)包括凈利息收入、中間業(yè)務(wù)凈收入、業(yè)務(wù)費用、人事費用、其中，財貸款減值準(zhǔn)、撥備前凈利潤、稅后凈利潤。業(yè)務(wù)指標(biāo)包括本外幣存貸款業(yè)務(wù)增量。經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)包括當(dāng)年度經(jīng)濟(jì)資本占用新增量。表3.1：2015~2018年中國銀行邢臺分行財務(wù)收支及主要數(shù)據(jù)明細(xì)表項目2015年2016年2017年2018年存款余額698489989311.61025831.21258793貸款余額320631.3406150.8502122.3524632.3不良貸款余額7945.34626.682566589.3凈利息收入8165.336583.852382.161356.2中間業(yè)務(wù)凈收入638750.21000893投資收益4368.18780.21023211578營業(yè)外收入77212.7365423.2撥備余額406.681682.002756.31016.9資本充足率55039.641771.458971.667291.6表3.2：2015~2018年中國銀行邢臺分行預(yù)算表項目2015201620172018存款余額615680.03795289995623.3105689.7貸款余額355427.67408631.3535687.2553691.8不良貸款余額17890.7919483.112056.39856.5凈利息收入24316.113300065231.862897.6中間業(yè)務(wù)收入1021.7818801238992綜合近幾年邢臺分行銀行預(yù)算指標(biāo)完成情況來看，整體屬于較好水平，80%以上的指標(biāo)達(dá)到或者超過預(yù)算目標(biāo)。但是，就具體完成情況來看，完成度較好的主要是總收入和總支出兩大項，其中金融機(jī)構(gòu)預(yù)算指標(biāo)遠(yuǎn)超過一般預(yù)測水平；在不良貸款余額方面預(yù)算指標(biāo)絕大部分沒有完成，這說明邢臺分行銀行缺乏一定的風(fēng)險意識，在風(fēng)險管控和防范方面需要趕緊。3.2.4分行預(yù)算監(jiān)控考核體系（1)強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算過程管理，建立預(yù)算動態(tài)監(jiān)控分析報告制度，并對年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測。財務(wù)管理部通過月度、季度財務(wù)分析制度，密切跟蹤切關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢與本行業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行和業(yè)務(wù)經(jīng)營情況的監(jiān)測與分析，通過市場同業(yè)、標(biāo)桿行、市場及客戶維度的研究比較，尋找差距，提出合理化的經(jīng)營建議，促進(jìn)全行預(yù)算目標(biāo)的完成。（2)按季度對轄內(nèi)各機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)條線執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行評價。通報各責(zé)任預(yù)算中心執(zhí)行情況，分析其預(yù)算執(zhí)行中存在的主要差異與問題，并督促其努力完成預(yù)算目標(biāo)。(3)制訂轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)績效考核體系，對各機(jī)構(gòu)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。分行構(gòu)建了以平衡記分卡思想為基礎(chǔ)的績效考核體系，分財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核評價。具體指標(biāo)如下:表3.3分行轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)績效考核體系維度績效指標(biāo)財務(wù)綜合效益經(jīng)濟(jì)價值增加值(EVA）風(fēng)險調(diào)整資本回報率（RAROC）人民幣付息負(fù)債成本資產(chǎn)質(zhì)量信貸資產(chǎn)不良率控制情況不良資產(chǎn)化解中間業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入資源控制貸存比成本收入比客戶客戶金融資產(chǎn)公司客戶金融資產(chǎn)個人客戶金融資產(chǎn)存款市場份額人民幣存款市場份額外幣存款市場份額對公客戶基礎(chǔ)公司客戶對私客戶基礎(chǔ)個人中高端客戶個人基礎(chǔ)客戶電子銀行網(wǎng)銀客戶網(wǎng)銀交易量國際結(jié)算國際貿(mào)易結(jié)算市場份額跨境人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)量信用卡信用卡新增活動卡量工作進(jìn)程網(wǎng)點渠道建設(shè)創(chuàng)新發(fā)展聯(lián)動營銷流程優(yōu)化數(shù)據(jù)質(zhì)量管理與應(yīng)用品牌宣傳優(yōu)質(zhì)服務(wù)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制學(xué)習(xí)與成長隊伍建設(shè)績效管理人力資本投資回報率企業(yè)文化建設(shè)資料來源：2015年邢臺分行邢臺分行轄內(nèi)機(jī)構(gòu)績效考核體系3.2.5分行預(yù)算風(fēng)險管理實踐針對預(yù)算管理過程中存在的風(fēng)險，邢臺分行邢臺分行應(yīng)用操作風(fēng)險工具RAGA對預(yù)算編制過程存在的風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和防范。分行總結(jié)歸納了五個風(fēng)險點，分別為:（1)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，分行預(yù)算模板基礎(chǔ)數(shù)據(jù)填報不準(zhǔn)確，影響預(yù)算目標(biāo)的準(zhǔn)確性；（2)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，由于操作不當(dāng)造成預(yù)算模板公式出現(xiàn)錯誤，或在填時數(shù)據(jù)計算錯誤等原因，影響預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；(3)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，條線管理部門對存貸款業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)計劃預(yù)測不準(zhǔn)確；(4)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，財務(wù)管理部門由于利率預(yù)測與實際偏差較大，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理；(5)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)度不合理。同時，對于這些風(fēng)險點進(jìn)行了原因描述、影響評估以及控制手段設(shè)計。第4章邢臺分行全面預(yù)算管理存在的問題及成因4.1存在的問題4.1.1全面預(yù)算管理組織職能過于分散實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)需要完善預(yù)算組織結(jié)構(gòu)作為依托，將整個全面管理流程聯(lián)系起來。從邢臺分行的組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行分析，它缺乏較為完整的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。一方面，財務(wù)會計部作為財務(wù)全面預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織整個邢臺分行財務(wù)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行；而另一方面，各部門作為執(zhí)行單位，落實與執(zhí)行好財務(wù)預(yù)算方案。然而就實際情況而言，邢臺分行內(nèi)部真正負(fù)責(zé)預(yù)算方面工作的僅限于財務(wù)會計部與各部門的主任和副主任。領(lǐng)導(dǎo)層的人員僅僅只是針對財務(wù)部報送的預(yù)算方案進(jìn)行一般性審批，并沒有進(jìn)行戰(zhàn)略性的指導(dǎo)和修正，這就造成在全面預(yù)算管理中缺乏了大方向的戰(zhàn)略指導(dǎo)，不能與邢臺分行的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密的聯(lián)系起來。全面預(yù)算管理是需要多部分工合作，各部職能過于分散容易造成大量的組織和協(xié)調(diào)工作，大大增加了預(yù)算的編制時間。同時，各個部門在進(jìn)行分部門預(yù)算編制時往往要先將預(yù)算的編制情況報給分管領(lǐng)導(dǎo)，再由分管領(lǐng)導(dǎo)向財務(wù)會計部報送數(shù)據(jù)，這就造成了財務(wù)會計部在匯總數(shù)據(jù)時很難做到齊頭并進(jìn)。由于各個部門之間缺乏有效統(tǒng)一的管理，考慮到各部門自身利益的發(fā)展，容易在預(yù)算編制時產(chǎn)生預(yù)算余寬的現(xiàn)象，尤其存貸款業(yè)務(wù)最為明顯。財務(wù)會計部在分配任務(wù)是，往往因為對各部門訴求的利益不同引發(fā)各部門之間的沖突。造成了各部門不能按照實際情況進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算目標(biāo)得不到必要的業(yè)務(wù)發(fā)展支持，影響了財務(wù)預(yù)算的可執(zhí)行性。4.1.2預(yù)算指標(biāo)不均衡雖然邢臺分行自己內(nèi)部設(shè)計了預(yù)算編制表格，各表格之間也有較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木疠嬯P(guān)系。但在邢臺分行實際操作過程中，由于迫于預(yù)算編制時間的緊迫，缺乏各部門的相互協(xié)作，僅僅在乎自己本部門所承擔(dān)的任務(wù)，相互之間溝通較少。這樣嚴(yán)重影響了編制效率，容易使編制程序混亂。同時，預(yù)算編制的指標(biāo)也較為單一，只是針對資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和損益表進(jìn)行預(yù)算，編制是資產(chǎn)、負(fù)責(zé)、所有者權(quán)益、收入、成本、費用、利潤六大要素中核也部分為預(yù)算指標(biāo)。而預(yù)算執(zhí)行的情況來看，邢臺分行管理層人員更多的關(guān)注于預(yù)算損益表，而忽視了預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的重要性，長期的規(guī)劃和戰(zhàn)略缺乏整體的把握，更多的關(guān)注眼前的短期利益。預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析可看出，部分預(yù)算指標(biāo)的完成比率較低，脫離了實際要求。究其原因是由于預(yù)算值在設(shè)置時對實際倩況分析較少，當(dāng)期的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等缺乏宏觀的把握。具體體現(xiàn)在邢臺分行的編制方法當(dāng)中?，F(xiàn)今，邢臺分行采用的還是傳統(tǒng)増量預(yù)算方法，增量預(yù)算的方法指的是在上期實際的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期的可能變化，增加或減少某些金額后調(diào)整編制而成的預(yù)算，充其量不過是對前預(yù)算的增增補(bǔ)補(bǔ)。使用增量預(yù)算法優(yōu)點適合對簡單和前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行編制，大大縮短了預(yù)算的工作量。但是增量預(yù)算法不能實時反應(yīng)市場狀況的變化對預(yù)算執(zhí)行過程的影響，同時容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在臨近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地做準(zhǔn)備，其結(jié)果則可能是資源的浪費。4.1.3預(yù)算信息的處理不到位目前，邢臺分行全面預(yù)算管理的反饋機(jī)制還不是很完善。根據(jù)邢臺分行全面預(yù)算管理反饋信息流程，各部應(yīng)在每月度、季度將預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，然后比對預(yù)算目標(biāo)及時分析執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的原因，解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題；如出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與實際情況偏差較大的，要向財務(wù)會計上報并謹(jǐn)慎地對相關(guān)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。然而，在實際過程中，由于各個部分工不同，職能過于分散，對預(yù)算信息的處理并沒有完全到位。首先，各個部缺乏統(tǒng)一管理，相互關(guān)聯(lián)性較低，大多數(shù)部都是各自完成本部的預(yù)算目標(biāo)，沒有與其相關(guān)聯(lián)的部進(jìn)行協(xié)調(diào)，導(dǎo)致預(yù)算信息的大量重復(fù)。其次，邢臺分行內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不到位，缺乏嚴(yán)格的制度保障，預(yù)算執(zhí)行的隨意性較大，因而預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)偏差也很大；最后各部門在分析差異形成的原因時，往往不能深層次的進(jìn)行分析，僅僅就簡單地完成分配下來的任務(wù)，定期任務(wù)性反饋。4.1.4全體員工對全面預(yù)算管理工作參與程度不高從上文的信息得出，邢臺分行全面預(yù)算管理工作主要是財務(wù)會計部負(fù)責(zé)，其它部門作為協(xié)辦角色，負(fù)責(zé)落實、執(zhí)行財務(wù)預(yù)算方案。然而，信用錯誤的把預(yù)算工作當(dāng)初了額外增加的事情，認(rèn)為預(yù)算應(yīng)是財務(wù)會計部的職責(zé)，各部門僅僅是將相關(guān)的數(shù)據(jù)報送給財務(wù)會計部，卻沒能認(rèn)識到全面預(yù)算管理對全社工作都有指導(dǎo)和推進(jìn)作用。同時，針對于全面預(yù)算管理的工作，邢臺分行沒有額外的經(jīng)費開支作為參與全面預(yù)算管理的人員補(bǔ)助，送就導(dǎo)致了部門員工在預(yù)算過程中不會因為額外的工作而增加收入，嚴(yán)重打擊了員工的積極性，降低了各部門在預(yù)算過程中的工作效率。另外，全面預(yù)算管理本身是一個龐大的工程，對編制過程需要一定的要求，再加上全面預(yù)算管理需要大量的數(shù)據(jù)，這就造成只有領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)會計部的人員關(guān)也預(yù)算問題，而年底大量的報表數(shù)據(jù)匯總要在不到一周的時間內(nèi)編制出預(yù)算報表，期間還要詢問各部門人員進(jìn)行核實和反復(fù)化對、修改?？陀^上迫使預(yù)算編制人員減少信息上的收取和溝通，減少了各部門之間的聯(lián)系。還有，邢臺分行內(nèi)部往往是根據(jù)往年與今年的實際完成數(shù)進(jìn)行比對來進(jìn)行獎懲激勵，對于預(yù)算指標(biāo)的完成情況關(guān)注度不夠，導(dǎo)致了各部門人員根據(jù)不愿意參與全面預(yù)算管理工作。最為關(guān)鍵的是，獎懲機(jī)制的不完善也大大減少了員工的積極性和創(chuàng)造性，造成邢臺分行工作效率的低下，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，預(yù)算也失去了強(qiáng)大的功能。4.1.5預(yù)算管理系統(tǒng)落后實際需要分行預(yù)算管理沒有相關(guān)信息系統(tǒng)的支持，沒有建成專門的預(yù)算管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)。在預(yù)算管理編制中，主要通過Excel軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，滯后于預(yù)算管理的實際需要，也導(dǎo)致預(yù)算編制的效率比較低，也會影響預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。從實踐來看，預(yù)算編制期大致需要3個月的時間。4.2問題產(chǎn)生的成因4.2.1全面預(yù)算管理組織和制度體系不健全實施全面預(yù)算管理必須要有完整的組織和制度體系作保障，一方面全面預(yù)算管理的組織體系能夠讓各個部門協(xié)同合作，統(tǒng)一管理；另一方面，良好的制度體系約束各部門的行為，嚴(yán)格按照要求執(zhí)行預(yù)算，保證預(yù)算目標(biāo)的真實性。而邢臺分行還缺乏較為完整的體系，管理層對全面預(yù)算管理重視不足，如何快速獲得利潤才是他們所操也的，而對長期發(fā)展就顯得厄有余而力不足。全面預(yù)算管理正是長期發(fā)展的關(guān)鍵所在。顯然，管理層會對全面預(yù)算管理不予重視。雖然，在邢臺分行內(nèi)部還存在全面預(yù)算管理，但這種簡單化的預(yù)算對于邢臺分行的發(fā)展來說就顯得杯水車薪了，同時還引發(fā)了一系列的問題。員工工作的消極怠慢，各部門分工不明確及財務(wù)部賬目混亂等。更重要的是，管理層的忽視，也導(dǎo)致了邢臺分行缺乏一個晚上的全面預(yù)算管理的工作體系，使得不僅是日常工作還是預(yù)算工作都顯得混亂不堪。沒有一個合理工作組織安排，也減少了各部門的交流，最后真正負(fù)責(zé)預(yù)算工作的只有財務(wù)會計部。造成了財務(wù)部負(fù)擔(dān)過重，編制的預(yù)算報表和財務(wù)報表出錯率上升。然而，隨著邢臺分行逐步邁入成熟期，業(yè)務(wù)不斷的做大、做強(qiáng)，送勢必要求管理層考慮長期發(fā)展，重新制定經(jīng)營戰(zhàn)略。這其中，就需要有組織、有計劃的進(jìn)行各項工作及監(jiān)督工作的實施。而全面預(yù)算管理正是邢臺分行當(dāng)前及未來所需要的。邢臺分行現(xiàn)今迫切需要的應(yīng)該是重新審視內(nèi)部的王作體系，確保各項工作都能夠有條不奈的開展，提高工作效率。4.2.2缺乏系統(tǒng)的全面預(yù)算指標(biāo)體系全面預(yù)算管理指標(biāo)是經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)的載體，具體的經(jīng)營戰(zhàn)略通過特定的預(yù)算指標(biāo)反映出來，并下達(dá)到各個部門，再由各部門執(zhí)行完成相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)。而全面預(yù)算指標(biāo)體系涵蓋了一系列不同功能的指祿，范圍之廣涉及到內(nèi)部各個地方。農(nóng)村信用狂在預(yù)算指標(biāo)上還存在單一化，就是因為缺乏系統(tǒng)的全面預(yù)算指標(biāo)體系，僅僅利用財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和考評，其結(jié)果容易造成預(yù)算的信息的簡單和片面。4.2.3預(yù)算信息反饋系統(tǒng)功能不全預(yù)算信息反饋是全面預(yù)算管理過程中重要的一個環(huán)節(jié)，在預(yù)算執(zhí)行期間，就應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行必要的監(jiān)控，同時將執(zhí)行反饋的信息進(jìn)行實時糾偏、預(yù)算調(diào)整、績效考評及獎懲等對應(yīng)處理。預(yù)算反饋保障完成了戰(zhàn)略分析一預(yù)算編制一執(zhí)行過程管理一結(jié)果反饋與處理￣優(yōu)化戰(zhàn)略管理與目標(biāo)一下次預(yù)算編制的預(yù)算過程循環(huán)。然而，針對于邢臺分行的預(yù)算信息反饋而言，主要造成預(yù)算信息處理不到位的原因還在預(yù)算信息反饋機(jī)制的不健全，無必要的制度約束和監(jiān)控力度。按預(yù)算反饋的流程來看，首先，在對預(yù)算信息收集時缺少必要的監(jiān)控，信息收集功能不全；其次，當(dāng)發(fā)生預(yù)算與實際情況較大偏差，要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時，沒有具體規(guī)范對預(yù)算調(diào)整的范圍、幅度進(jìn)行分析處理，預(yù)算調(diào)整功能不全；最后，部門在整個預(yù)算信息反饋過程中隨意性較大，不能按既定的制度進(jìn)行操作，監(jiān)督功能不全。在邢臺分行的預(yù)算信息反饋當(dāng)中，雖然有較為完整的一套預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，但是在執(zhí)行過程中落實不到位，制度、規(guī)范形同虛設(shè)，沒能將該系統(tǒng)的全部功能發(fā)揮出來。因此，在對邢臺分行預(yù)算信息反饋的改進(jìn)中，就必須要對整個系統(tǒng)的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行逐條的改進(jìn)，功能相互銜接，使預(yù)算信息反饋更加真實、及時、合理。4.2.4缺乏完善的考評機(jī)制預(yù)算是業(yè)績考評和激勵機(jī)制的共同前提，預(yù)算考巧則是對邢臺分行內(nèi)部各級部門和個人預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價。在全面預(yù)算管理中，起著檢査、督促各級部及時提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息糾正實際與預(yù)算的偏差進(jìn)而實現(xiàn)總體目標(biāo)的重要作用。主要內(nèi)容有：考核內(nèi)容、獎懲標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算差異率和預(yù)算完成度、各個考核指標(biāo)及權(quán)數(shù)、具體獎懲內(nèi)容。然而就目前邢臺分行的情況而言，在考評方面主要存在兩個方面的不足：一是年終各部門預(yù)算考評實施不到位。年度終了做出的預(yù)算分析報告內(nèi)容不全，僅僅是對預(yù)算完成倩況和差異化進(jìn)行分析，沒有針對于相關(guān)預(yù)算指標(biāo)及權(quán)數(shù)的分析。同時，分析的深度不夠，沒有找到深層次的原因，全面預(yù)算管理沒能發(fā)揮作用。二是邢臺分行內(nèi)部缺乏相應(yīng)預(yù)算的獎懲、激勵制度。邢臺分行的財務(wù)會計部是主要負(fù)責(zé)編制、分解財務(wù)預(yù)算的部門，但是卻沒有相關(guān)預(yù)算經(jīng)費對其負(fù)責(zé)參與編制預(yù)算工作的人員進(jìn)行支持。這些人員可能是財務(wù)部人員，也可能是其它工作人員。如果對于這部分員工沒有合適的獎懲和澈勵措施，將嚴(yán)重影響參與的積極性，甚至?xí)暗饺w員工。邢臺分行內(nèi)部往往是根據(jù)與去年的業(yè)務(wù)量完成情況進(jìn)行比對進(jìn)行獎懲激勵。而偏偏對于全面預(yù)算管理卻沒有設(shè)立專項資金。而相比較于各大商業(yè)銀行，早在之前就建立了專項的預(yù)算經(jīng)費，甚至成立了負(fù)責(zé)預(yù)算的部門統(tǒng)一規(guī)范經(jīng)費的運用。制定科學(xué)合理的預(yù)算激勵制度是確保全面預(yù)算管理系統(tǒng)長期、穩(wěn)定有效運行的一個重要條件。明確激勵制度，可使全體員工自覺調(diào)整、約束自己的行為，激勵自身努力工作，提離工作效率，全面完成預(yù)算指標(biāo)。而預(yù)算的激勵制度是預(yù)算考評結(jié)果為依據(jù)在分行現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)考核體系的基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立與條塊結(jié)合的預(yù)算責(zé)任中心體系相對應(yīng)的分部門預(yù)算考核體系。通過績效激勵督促各職能部門形成管理合力，實現(xiàn)分行整體預(yù)算目標(biāo)。4.2.5分行預(yù)算執(zhí)行控制不足由于缺少橫向部門預(yù)算，缺少上級對口部門的預(yù)算評價和專業(yè)指導(dǎo)，各專業(yè)部門間易出現(xiàn)“預(yù)算寬余”和推誘現(xiàn)象，預(yù)算激勵和約束的作用大打折扣，直接影響預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度。在實踐中預(yù)算管理往往只是管兩頭，預(yù)算的執(zhí)行與控制往往容易被忽視，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏必要的過程指導(dǎo)和監(jiān)控環(huán)節(jié)與措施，起不到事中控制的作用，預(yù)算的本質(zhì)功能沒有發(fā)揮出來。雖然分行建立了預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)測制度，但從實質(zhì)來看，還是流于形式，主要以單純的通報評價為主，并沒有對預(yù)算執(zhí)行情況的詳細(xì)控制方法。第5章邢臺分行全面預(yù)算管理的解決對策5.1健全預(yù)算調(diào)整體系預(yù)算的調(diào)控體系是預(yù)算流程的最后保證，具有日常監(jiān)督和調(diào)整職能，包括預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整及仲裁。但是完善的預(yù)算調(diào)控系統(tǒng)還須建立在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。因此，健全、完善預(yù)算調(diào)控體系之前，我們有必要對預(yù)算信息反系統(tǒng)進(jìn)行構(gòu)建，保障預(yù)算調(diào)控能夠準(zhǔn)確、及時的表達(dá)。重新構(gòu)建預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。預(yù)算信息反饋系統(tǒng)是預(yù)算責(zé)任主體為對象，針對其經(jīng)營活動及預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常記錄和反映，是全面預(yù)算管理的后續(xù)組成部分，其目的在于考核預(yù)算在執(zhí)行過程中是否符合當(dāng)初對預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定。針巧預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的流程來說，各級預(yù)算單位，應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，計算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。根據(jù)所得結(jié)果，編制出預(yù)算信息反饋表。5.2建立關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)體系中小城市邢臺分行的全面預(yù)算管理指標(biāo)是經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)的載體。具體來說，預(yù)算指標(biāo)設(shè)定出來形成Ｔ當(dāng)期的經(jīng)營目標(biāo)并下達(dá)到各個部門，再由各個部門實施相應(yīng)的經(jīng)營活動完成下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)。從中小城市邢臺分行在預(yù)算指標(biāo)反映的情況看，邢臺分行的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置過于簡單，大多數(shù)都是利澗表、資產(chǎn)負(fù)債表為內(nèi)容設(shè)置的一些絕對量指標(biāo)，不能夠完好、準(zhǔn)確的體現(xiàn)出邢臺分行的經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，為了體現(xiàn)出邢臺分行的經(jīng)營戰(zhàn)略，銜接好當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營活動的關(guān)系，有必要建立全方位的預(yù)算指標(biāo)體系。邢臺分行的預(yù)算指標(biāo)體系具體可分為2類；一是與利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表直接相關(guān)的絕對量指標(biāo)；二是相對量指標(biāo)。根據(jù)邢臺分行股東權(quán)益最大化的目標(biāo)，仍然還是將指標(biāo)的內(nèi)容集中在盈利指標(biāo)上。在對中小城市邢臺分行進(jìn)行關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)建立時，首先需要對中小城市邢臺分行的預(yù)算編制方法從制度和操作上進(jìn)行具體的優(yōu)化。只有將編制方法加規(guī)定和落實才能保證預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性。目前，中小城市邢臺分行仍是采用的增量預(yù)算法。增量預(yù)算法作為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法在進(jìn)行編制時具有操作簡便、工作量小等優(yōu)點，但是也正由于過于簡單導(dǎo)致了在編制上容易出現(xiàn)錯誤或者偏差，使得后續(xù)預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算信息不準(zhǔn)確。因此針對中小城市邢臺分行的增量預(yù)算方法有必要在進(jìn)行詳細(xì)優(yōu)化。5.2.1絕對量指標(biāo)能夠直觀反映出經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容，編制最為簡單的指標(biāo)。中小城市邢臺分行的絕對量指標(biāo)是利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表的一些核必部分進(jìn)行編制。在圖表中已經(jīng)介紹了邢臺分行的相關(guān)指標(biāo)，但是為了能夠更詳細(xì)、準(zhǔn)確的反映出預(yù)算的整體情況，還需增加下指標(biāo)：撥備及費用前利潤、撥備前利潤、股東享有凈利潤化及人均、網(wǎng)均數(shù)指標(biāo)。表5.1新增絕對量指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式(細(xì)分指標(biāo))范圍撥備及費用前利潤撥備費用前利潤=稅前利潤+資產(chǎn)減值損失+業(yè)務(wù)及管理費全行撥備前利潤撥備前利潤=稅前利潤+資產(chǎn)減值損失全行股東享有凈利潤總分支機(jī)構(gòu)合并凈利潤一少數(shù)股東收益(并表單位非本信用社股東)集團(tuán)人均數(shù)指標(biāo)人均撥備及費用前利潤、人均撥備前利潤、人均凈利潤、人均營業(yè)收入、人均利息收入、人均貸款、人均存款、人均經(jīng)營性費用、人均費用、人均手續(xù)費及傭金收入全行網(wǎng)均數(shù)指標(biāo)網(wǎng)均撥備及費用前利潤、網(wǎng)均撥備前利潤、網(wǎng)均凈利潤、網(wǎng)均營業(yè)收入、網(wǎng)均利息收入、網(wǎng)均貸款、網(wǎng)均存款、網(wǎng)均經(jīng)營性費用、網(wǎng)均費用、網(wǎng)均手續(xù)費及傭金收入全行其中，撥各及費用前利潤和撥備前利潤這兩項指標(biāo)是由于在經(jīng)營期間實際的盈利能力受到費用列支不均衡及撥備提取不均衡的影響而設(shè)計出來的，能及時消除稅前凈利潤不能準(zhǔn)確表示邢臺分行盈利情況的弊端。而人均和網(wǎng)均數(shù)指標(biāo)能夠?qū)鶎泳W(wǎng)點的經(jīng)營情況進(jìn)行實時監(jiān)控，隨時了解預(yù)算完成情況。5.2.2相對量指標(biāo)為了更好的比較數(shù)量之間的差別，彌補(bǔ)絕對量指標(biāo)的不足，了解邢臺分行全面預(yù)算管理的相對水平和普遍程度，中小城市邢臺分行還應(yīng)在預(yù)算編制時加入一定數(shù)量的相對量指標(biāo)，保證預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性。表5.2新增相對量指標(biāo)指標(biāo)名稱計算公式適用范圍全面攤薄資產(chǎn)回報率凈利潤/期末資產(chǎn)余額x100%集團(tuán)平均資產(chǎn)回報率凈利潤/資產(chǎn)平均余額X100%全行凈利息收益率(<NIM)利息凈收入/生息資產(chǎn)平均余額x100%全行凈利息差(NIS)生息資產(chǎn)平均收益率一付息負(fù)債平均付息率全行貸款平均收益率貸款利息收入/貸款平均余額X100%全行信貸成本率當(dāng)期提取貸款減值準(zhǔn)備/貸款平均余額x100%全行撥備覆蓋率貸款撥備余額/不良貸款額x100%集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額/資產(chǎn)總額x100%全行存貸比各項貸款余額/各項存款余額x100%全行需要說明的是，上表所列的相關(guān)指標(biāo)基本盈利指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)為主，究其原因：一是管理層對盈利指標(biāo)的數(shù)據(jù)關(guān)注度窩；二是提髙風(fēng)險的防范能力對于邢臺分行來說更加容易管理。5.3構(gòu)建銀行考評體系考評化系作為全面預(yù)算管理體系的后續(xù)組成部分，是對整個預(yù)算執(zhí)行情況的考核與評價，也是對管理層與員工的一種約束和激勵。在整個預(yù)算過程中，從算目標(biāo)確定，到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，最后到預(yù)算考評組成了一個完整的預(yù)算系統(tǒng)。而預(yù)算考評則在全面預(yù)算管理過程中起到了一個承上啟下的作用，對下一年度預(yù)算目標(biāo)確定具有重要的參考作用。通過邢臺分行的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一整套相互聯(lián)系、相互平衡的目標(biāo)和指標(biāo)體系，實現(xiàn)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的短期戰(zhàn)略與長期戰(zhàn)略的平衡。5.4完善銀行激勵機(jī)制激勵機(jī)制作為預(yù)算考評的一部分，在全面預(yù)算管理發(fā)揮著重要作用，更與預(yù)算指標(biāo)的完成情況緊密聯(lián)系在一起。在前文的闡述過程中所提到，邢臺分行還缺乏有效的激勵機(jī)制，在全面預(yù)算管理工作方面員工的積極性還未調(diào)動起來。同時，考評沒有激勵機(jī)制，也導(dǎo)致考評工作流于形式，喪失了約束作用。因此，針對激勵機(jī)制還應(yīng)進(jìn)行多方面設(shè)計。首先，在進(jìn)行物質(zhì)獎勵的同時不忘對其進(jìn)行精神獎頤。對物質(zhì)的追求是人們工作的主要原因，因此物質(zhì)獎勵是最主要的。但是光靠物質(zhì)獎勵仍然不能充分發(fā)揮員工的工作積極性。事實上，在日益激烈的競爭市場，還應(yīng)在滿足了物質(zhì)基礎(chǔ)的層面上進(jìn)行精神獎勵，例如表彰宣傳、員工休假、鼓勵等。其次，多層次的激勵方式。由于每個員工的個體差異，存在著年齡、學(xué)歷、專業(yè)、性格等多方面的不同。在進(jìn)行獎懲時，不能僅僅只按某一項標(biāo)準(zhǔn)來實施，還應(yīng)根據(jù)不同的方面來進(jìn)行獎懲激勵。同時了解員工真正需要什么，按其需求進(jìn)行分