《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題 及答案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題（二）一、單項選擇題（本大題共10小題，每小題1分，共10分）在每小題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內(nèi)。錯選、多選或未選均無分。與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說，重在改進效能，是一種高層次管TOC\o"1-5"\h\z理、動態(tài)性管理和（ ）。計劃性管理B.應(yīng)用性管理C.整體性管理 D.持續(xù)性管理盡管一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處或弱點，但它依然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或（ ）A.高贏利 B.高質(zhì)量C.低成本 D.低風(fēng)險邁克爾?波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品、購買者和（ ）A.服務(wù)商 B.供應(yīng)商C.生產(chǎn)商 D.銷售商企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指（）在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，及時糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境.企業(yè)目標協(xié)調(diào)一致在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動市場增長率一相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣，把公司從事的多項業(yè)務(wù)進行分類，TOC\o"1-5"\h\z處于市場增長率較快，企業(yè)所占市場份額較高的業(yè)務(wù)屬于（ ）A.瘦狗類B.明星類C.金牛類D.問號類“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目標市場選擇模式是指（ ）A.產(chǎn)品專業(yè)化 B.全面進入C.大規(guī)模定制 D.市場專業(yè)化并不是企業(yè)的所有資源、知識和技術(shù)都能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特征包括價值性、難以模仿性、不可替代性以及（ ）A.獨立性 B.創(chuàng)新性C.稀缺性 D.實用性處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，是（）A.橫向一體化 B.縱向一體化

C.相關(guān)多元化 D.不相關(guān)多元化上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于（ ）A.市場開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略 D.市場滲透戰(zhàn)略10.跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務(wù)上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指（）A.多中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略A.多中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略答：1.C2.C3.B4.D.全球中心戰(zhàn)略參考答案A5.B6.C7.C8.D9.B10.A二、 名詞解釋（本大題共5小題，每小題4分，共20分）退出壁壘參考答案答：退出障礙是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價，主要包括以下方面：具有高度專門化的資產(chǎn)，退出的費用，已建立某種戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，心理因素，政府和社會限制。企業(yè)使命參考答案答：企業(yè)的使命規(guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務(wù)，指明了企業(yè)的經(jīng)營范圍和對象及其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。包括兩方面的內(nèi)容：經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)宗旨。差異化戰(zhàn)略參考答案答：是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品和服務(wù)，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢。不相關(guān)多元化參考答案答：又被稱為混合多樣化、復(fù)合多樣化或集團多樣化。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制參考答案答：戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者和參與者，依據(jù)既定戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面評價、發(fā)現(xiàn)偏差并進行糾正的活動。三、 簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）1、 按照戰(zhàn)略管理的過程，戰(zhàn)略管理有哪幾項任務(wù)？它們之間的關(guān)系如何？參考答案答：戰(zhàn)略管理過程包括：明確戰(zhàn)略愿景、使命和目標體系；戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定和選擇；戰(zhàn)略實施、評估和控制。2、 什么是企業(yè)的核心競爭力，如何培育核心競爭力？參考答案答：核心競爭力就是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。培育企業(yè)的核心競爭力可以通過以下方式：

（1） 內(nèi)部開發(fā)。也就是通過在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)，走自我發(fā)展的道路。這需要在企業(yè)內(nèi)部強化自己的科研力量、完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，合理地配置企業(yè)的資源等。（2） 外部獲取。即企業(yè)通過外部的并購或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來獲取企業(yè)所需要的技術(shù)、管理、營銷網(wǎng)絡(luò)等資源。（3） 核心競爭力的整合。企業(yè)擁有了核心要素，但不一定就一定擁有核心競爭力，要形成一種競爭對手無法模仿的核心競爭力，就需要企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，把自己的核心的產(chǎn)品、技術(shù)、管理、市場等要素組合起來。3、 什么是企業(yè)戰(zhàn)略的5P模型？參考答案答：企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃；企業(yè)戰(zhàn)略是一種行為模式；企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位；企業(yè)戰(zhàn)略是一種對未來的期望;企業(yè)戰(zhàn)略是一種計謀。（企業(yè)戰(zhàn)略是一種計劃；企業(yè)戰(zhàn)略是一種行為模式；企業(yè)戰(zhàn)略是一種定位；企業(yè)戰(zhàn)略是一種對未來的期望;企業(yè)戰(zhàn)略是一種計謀。（2）（3）（4）（5）4、 你認為相關(guān)多元化戰(zhàn)略是如何為公司帶來競爭優(yōu)勢的？參考答案答：相關(guān)多元化戰(zhàn)略及其競爭優(yōu)勢：實際運作中的相關(guān)多元化：開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù)、將訣竅和專有技能從一個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個業(yè)務(wù)、將品牌名稱和信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù)、進入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù)、進入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)地位有重大幫助的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化的效益主要來自核心競爭力的轉(zhuǎn)移和資源共享。成本節(jié)約的機會來自與價值鏈上的戰(zhàn)略匹配。5、 分析企業(yè)并購的動因。參考答案答：增強市場力量；越過市場進入障礙；降低新產(chǎn)品開發(fā)成本;加快進入新行業(yè)的速度；適應(yīng)多元化的需要；重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍。四、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）1、分析五種競爭力量對行業(yè)競爭狀況的影響。參考答案答案要點：哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾?波特教授認為，雖然不同行業(yè)中的競爭壓力不可能完全一致，但是競爭過程的作用方式是相似的。一個行業(yè)中的競爭狀況是五種競爭力量此消彼長、共同作用的結(jié)果：（1（1）（2）（3）（4）（5）潛在的新進入者的進入威脅。替代品生產(chǎn)商的威脅。行業(yè)的主要供應(yīng)商的談判能力。行業(yè)的購買者的談判能力。如圖所示，波特五種競爭力量模型是一個非常實用的分析工具。它有助于系統(tǒng)地分析行業(yè)主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強大程度和重要程度。它不僅是應(yīng)用最廣泛的競爭分析工具，也是相對而言比較易于理解和應(yīng)用的分析工具。波特的五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某一特定市場的競爭模式一一五種競爭力量的能力、五種競爭力量所帶來的競爭壓力的特性以及整個行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。一般來說.五種競爭力量的影響越強，行業(yè)中競爭廠商的平均利潤水平就越低。最無情的競爭情形是：五種競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張，以至于使所有廠商的利潤水平都長期低下甚至虧損。如果進入壁壘很低，從而每一個新廠商都可以獲得一個市場立足點，替代品的競爭很強烈，供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢，那么從利潤的角度來看■，行業(yè)的結(jié)構(gòu)顯然是沒有吸引力的。另一方面，如果競爭力量并不強大，那么，從利潤的角度來看，行業(yè)的結(jié)構(gòu)則是有利的,或者說是有吸引力的。從贏利的角度來看，最理想的環(huán)境是供應(yīng)商和客戶都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進入壁壘相對較高，現(xiàn)有賣方廠商之間的競爭也比較溫和。不過即使其中幾類競爭力量很強大，對于那些其市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力、保護其獲得平均利潤水平之上的利潤的公司來說，該行業(yè)仍然是有吸引力的。2、一般競爭戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略)有哪些？分析它們各自的競爭優(yōu)勢、風(fēng)險及適用性。參考答案答案要點：不同企業(yè)的業(yè)務(wù)層面的一般競爭戰(zhàn)略往往也不同。戰(zhàn)略大師邁克爾?波特指出，各種競爭戰(zhàn)略的重點和區(qū)別主要在于：一是企業(yè)的市場目標的寬窄；二是企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是低成本還是差異化。波特將競爭優(yōu)勢的兩種基本形式與企業(yè)尋求獲取這種優(yōu)勢的活動相結(jié)合，得出在行業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Costleadership)、差異化戰(zhàn)略(Differentiation)和集中化戰(zhàn)略(Focus)。其中，集中化戰(zhàn)略又有兩種變形，即成本領(lǐng)先集中化(Focusedcostleadership)與差別化集中化(Focuseddifferentiation)。五、案例題(本大題共1小題，共20分)20世紀90年代晚期的合并浪潮在2000年達到了頂峰，當(dāng)時合并和收購的總價值達到了3.4萬億美元，十分驚人。那時，每17分鐘就會有一個新的交易產(chǎn)生。每個交易看起來都好像打算超過前面的。1998年，世界通信和MCI以17.5億美元的價值合并，這很快被?？松兔梨谄萍o錄的770億美元的合并所超過。這個紀錄在2000年又被打破了，當(dāng)時美國在線和時代華納宣布它們會合并以組建一個凈值2700億美元的公司，令人驚愕。如果歷史會重演，事實也是如此，那么最年輕的合并巨人中的大約2/3將不能達到它們合并的目的。歷史上最大的合并浪潮導(dǎo)致的合并在我們眼中似乎是不可拆散的。但僅2000年一年，這些失敗的公司巨人就損失了大約2萬億美元的市值。曾經(jīng)雄心大志的世界通信申請了破產(chǎn)。美國在線時代華納的主管人員承認兩個公司的合并并沒有設(shè)計出它們希望的方式（時代甚至沒能使它的美國在線電子郵件正常工作）。制造業(yè)中的聯(lián)合企業(yè)一一泰科國際用它的股票在一年內(nèi)購買了20多家公司，沒想到卻因為購買這些公司時做的假賬而在2001年陷入困境。就是在2002年的前6個月，泰科的市值（公司所有股票的總價值）陡然下降了900億美元。為什么在有如此多的地雷擋道的情況下CEO還是急著合并了？20世紀90年代中期繁榮的市場使很多CEO相信為了超過對手并達到華爾街所期望的兩位數(shù)增長，他們需要加強自己的實力。電訊行業(yè)和銀行業(yè)管制的消除為合并的開始鋪平了道路，而后，合并的潮流迅速蔓延到其他行業(yè)。股票市場明顯的螺旋式上升使網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的股票價格不斷上漲。它們用高價格的公司股票購買其他公司，這增加了它們的收益，而收益的增加反過來又使得它們的股價更高，然后更高的股票價格又允許它們購買更多更大的企業(yè)。當(dāng)然，如果不論股票價格發(fā)生什么變化，CEO都可以因為合并交易拿到大筆獎金，那么他們就更渴望合并。當(dāng)奎斯特電訊在1999年購買聯(lián)邦西部電信時，其CEO約瑟夫?納齊奧獲得了2600萬美元的“增長回報”，而聯(lián)邦西部電信的CEO所羅門?特魯希略因成功出售企業(yè)獲得了1500萬美元。2000年，奎斯特的市值下降了200億?300億美元。一些經(jīng)濟學(xué)家把合并浪潮看作CEO玩的游戲。當(dāng)一家公司和另一家合并時，它的競爭對手問它們自己下一步應(yīng)該怎樣做才最小化損失而不是最大化收益。由于它們害怕被甩在后面，別人的合并就激發(fā)了它們的合并。例如，在戴姆勒購買了克萊斯勒后，福特和通用汽車都購買了其他的汽車生產(chǎn)商。但是，哪些汽車生產(chǎn)商保持著最好的盈利性？回答是寶馬、保時捷和豐田，它們都沒有加入合并浪潮。當(dāng)然，變化是持續(xù)性的，因此每個合并浪潮都跟著反合并浪潮。最近的一份調(diào)查顯示，前20年中完成的最大的跨國合并中超過1/3現(xiàn)在都“解散”了。例如，奢侈品巨人一一時尚帝國正在出售它在20世紀90年代累積起來的帝國的一部分。現(xiàn)在，美國在線時代華納的批評者正要求分拆公司。請回答：1、 企業(yè)實行發(fā)展戰(zhàn)略可以選擇那些方式？2、 企業(yè)通過合并實現(xiàn)多元化或一體化都有哪些風(fēng)險？參考答案1答案要點：（1） 密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略又稱為集中型發(fā)展戰(zhàn)略或集約型成長戰(zhàn)略，是較為普遍采用的一種公司戰(zhàn)略類型。包括：市場滲透戰(zhàn)略是以現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場范圍內(nèi)通過更大力度的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額的戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴展，是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴展。它是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。（2） 一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，通過擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴大經(jīng)營規(guī)模，提高收入和利潤水平，不斷發(fā)展壯大。一體化發(fā)展戰(zhàn)略分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在業(yè)務(wù)鏈上沿著向前和向后兩個可能的方向上，延伸、擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。具體又包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。類型：前向一體化、后向一體化、雙向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或與之聯(lián)合及兼并來擴大經(jīng)營規(guī)模，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是擴大企業(yè)自身的實力范圍，增強競爭能力。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進行的一種戰(zhàn)略選擇。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略，多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場或開拓新市場，或避免經(jīng)營單一帶來的風(fēng)險，而選擇進入新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：水平多樣化又被稱為專