《外企人員績效考核現(xiàn)狀及問題和對策研究【論文】》8600字

外企人員績效考核現(xiàn)狀及問題和對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u23725一、前言 一、前言在當今經(jīng)濟社會，信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)飛速發(fā)展。世界各地的公司都在同一個平臺上競爭，公司之間的競爭也在加劇。只有建立有效的管理體系，企業(yè)才能及時應對外部市場環(huán)境，實現(xiàn)公司的最終盈利目標，履行相應的社會責任。在一個高效的管理體系中，績效評價起著非常重要的作用。優(yōu)秀的企業(yè)除了擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導者和自主創(chuàng)新的內(nèi)部管理流程外，離不開一套與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應的績效評價體系。20世紀90年代初以來，許多企業(yè)通過精細化管理規(guī)范了內(nèi)部評價體系，建立了完整的績效評價體系。在我國，績效評價體系是在借鑒國外成熟的績效評價經(jīng)驗的基礎(chǔ)上逐步建立起來的，具有原有的特點，是企業(yè)量化管理和評價管理的重要依據(jù)。其中，優(yōu)秀的質(zhì)量管理模式、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標等績效評價工具日益被廣泛理解和接受，并參與到中國企業(yè)的全球競爭中，在中國企業(yè)的實際應用中取得了良好的效果。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，銷售是企業(yè)利潤的先導，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。運用績效評價方法調(diào)動銷售人員的主觀能動性成為人力資源工作的中心，建立優(yōu)秀的銷售人員績效評價體系成為提高企業(yè)核心競爭力的重要來源。目前，我國許多企業(yè)都處于簡單模仿和應用績效評價理論的階段，與企業(yè)的實際情況相差很大。因此，在企業(yè)績效評價的實踐中存在許多問題和不足，很多企業(yè)無法對銷售人員進行績效評價。因此，企業(yè)可以結(jié)合客觀情況和能夠適應大量銷售人員的需要，可以考慮建立一套績效評價指標體系。基于此，本文以浙江外企S人力資源服務有限公司銷售團隊為研究對象，研究了銷售團隊績效考核評價的相關(guān)問題。二、相關(guān)理論概述（一）績效的概念在現(xiàn)實的工作中，往往會面臨績效的問題，績效的定義很廣，即是結(jié)果性的，也可以是工作的效率反應、工作的態(tài)度等?？冃Э梢苑磻Y(jié)果也可以反應工作的過程，在企業(yè)中，員工績效的高低直接的影響了企業(yè)的盈利。對于員工而言，若企業(yè)的績效不好，則企業(yè)的經(jīng)濟效益也會受到影響。對于員工的績效來說，是員工的工作表現(xiàn)，也是員工工作過程的反應?？冃菃T工綜合實力的象征，也是員工按照既定規(guī)則辦事的結(jié)果。員工需要有積極的工作態(tài)度和責任感，要有創(chuàng)新的精神，才能獲得更好的績效?？冃鋵嵃瑑蓚€方面的含義，一個方面為業(yè)績，另一個方面為效率，兩者合成績效，包含結(jié)果和過程(行為和素質(zhì))。多年來，國內(nèi)外諸多學者對于績效概念進行過系統(tǒng)的探究，這有兩種觀點影響較大。第一種觀點以墨菲和坎貝爾為代表，認為績效是行為。他們認為，績效是工作相關(guān)行為的總和，因為外部環(huán)境因素的干擾，如果只有結(jié)果作為表現(xiàn)，容易失去公平的原則，不能客觀地看表現(xiàn)。第二種觀點以柏丁和凱恩為代表，認為績效是結(jié)果。他們認為，經(jīng)濟狀況、滿意度、目標實現(xiàn)與否與結(jié)果密不可分，性能是數(shù)量、質(zhì)量、效率和成本的總和。本文認為，績效考核中的績效概念可從兩個方向加以辨析：一是被考核主體認可的產(chǎn)出、表現(xiàn)、行為，這是考核主體對考核對象的一種評價，二是考核對象在履行職能和實現(xiàn)組織目標的產(chǎn)量、效率、成本、質(zhì)量的總和。（二）績效考核的概念績效考核是一個綜合性的概念，因此對于不同的崗位或角度來說，績效考核的定義也是不同的。從企業(yè)管理者的角度來看，績效考核是一個過程和既定程序，根據(jù)公司的具體發(fā)展要求，可以反映員工工作的任務和結(jié)果。而對于基層員工來說，績效考核主要是對其工作內(nèi)容、工作成果以及同事和上級領(lǐng)導評價自身的制度?？冃Э己酥饕峭ㄟ^科學合理的方法來對工作人員行為活動予以評估，在管理當中發(fā)揮著重要作用?？茖W合理的績效考核能夠有效調(diào)動員工的參與積極性，激發(fā)員工工作潛力，提升組織管理水平，更好完成組織戰(zhàn)略目標?？冃Э己四軌蛟u估結(jié)果并及時反饋，通過整體評估的結(jié)果來反映出組織整體的管理水平情況。績效考核可以肯定和確認考核對象的成就，并作為分配獎勵的依據(jù)，也可以通過績效考核來發(fā)現(xiàn)人力資源管理的問題和人才選拔的問題。也就是說，通過績效考核，能夠區(qū)分不同考核對象在同一時間段的優(yōu)劣，以確保人力資源管理在技能培養(yǎng)、報酬、晉升、激勵、改善等方面作出的決定科學、有依據(jù)。（三）績效考核的主要方法KPI考核也就是所謂的KPI指標，一般由企業(yè)對內(nèi)部的工作情況進行詳細的抽樣分析，接著對于一些有可能影響到企業(yè)發(fā)展與員工工作質(zhì)量的具體工作內(nèi)容進行詳細的指標化，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)、銷售、服務等環(huán)節(jié)成功的關(guān)鍵因子，經(jīng)提煉和總結(jié)得出的結(jié)果。因此KPI實際上也能體現(xiàn)出企業(yè)未來發(fā)展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，將個人和部門的績效目標緊密聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展目標。并且在績效考核的具體實施過程中，利用KPI也可以高效的完成考核任務，負責考核的各部門主管以及企業(yè)的上級領(lǐng)導可以依照KPI對每個員工的工作績效進行清晰的對比，無形中提高了考核的效率。因此建立一套科學可行的KPI考核體系，是一個企業(yè)能否順利準確的進行績效考核的保障，同時從戰(zhàn)略層面上看，對于公司發(fā)展有更為深遠的意義。三、浙江外企S人力資源服務有限公司人員績效考核現(xiàn)狀分析（一）浙江外企S人力資源服務有限公司介紹浙江外企S人力資源服務有限公司成立于2010年，經(jīng)營范圍包括許可項目：職業(yè)中介活動；勞務派遣服務；食品經(jīng)營；道路貨物運輸。一般項目：人力資源服；信息咨詢服務等方面。（二）公司組織人員結(jié)構(gòu)簡介浙江外企S人力資源服務有限公司電話銷售部門目前有員工20多人，從員工學歷來看，浙江外企S人力資源服務有限公司銷售人員素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，浙江外企S人力資源服務有限公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表浙江外企S人力資源服務有限公司的銷售人員發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。表3-1浙江外企S人力資源服務有限公司銷售人員學歷占比統(tǒng)計表數(shù)值學歷高中及以下大專本科碩士占比（%）8.47%20.34%66.10%1.69%（三）浙江外企S人力資源服務有限公司銷售人員績效考核調(diào)查分析1.績效考核的內(nèi)容確定本次采用行為事件訪談法，確定績效考核的內(nèi)容，請受訪者回憶對自己能力、工作最有影響力的時間，來獲得浙江外企S人力資源服務有限公司銷售人員的主要工作內(nèi)容。在本次調(diào)查中，筆者主要選擇了20名銷售服務人員的代表進行詳細地面談，面談的方式是一對一，訪談的內(nèi)容十分簡單，你認為銷售服務人員最需要考核的是什么？你認為績效考核需要具體考察員工的哪些能力等，經(jīng)過筆者的分析和統(tǒng)計，制定績效考核內(nèi)容，浙江外企S人力資源服務有限公司主要考核指標以下幾個內(nèi)容：1.主動服務意識，2.客戶導向，3.積極心態(tài)，4.抗壓力，5.執(zhí)行力，6.團隊，7.理解力，8.提問，9.語言組織，10.語音運用，11.性格分析，12.情緒預判，13.業(yè)務介紹，14.產(chǎn)品銷售。2.績效考核調(diào)查問卷發(fā)放與回收通過行為事件訪談法獲取的勝任力因子，需要進一步確認各個因子權(quán)重從而形成科學有效的銷售服務部門個人績效考核表。調(diào)查對象為10位高績效和10位一般績效銷售服務人員代表。其中男性10名，女性10名；年齡22~40歲；工程師主管4名，銷售服務人員16名。線上調(diào)查20人參加，問卷發(fā)放20份，問卷回收20份，回收率為100%。一人因重復特征項匹配未通過，共19份有效問卷，通過率為95%。表3-2銷售人員績效考核問卷的發(fā)放與回收項目問卷發(fā)放問卷回收回收率有效問卷有效率份數(shù)2020100%1995%3.人力資源主管評估考核本次考核由人力資源主管對銷售服務人員勝任力進行評估，在評估之前，人力資源部主管對每個評估指標體系設(shè)定的意義和主要考核內(nèi)容，搞清楚評估的主體（20名參與評估者），摸清各評估主體的日常表現(xiàn)，弄清各評估指標的分值，以免在最后的分數(shù)統(tǒng)計時失誤，保證整個評估過程的順利進行。4.績效考核調(diào)查問卷結(jié)果通過人力資源部主管的考核，對浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務人員績效進行調(diào)查，績效考核的可視化數(shù)據(jù)如下：表3-3銷售服務人員績效考核指標（總分10分）考核內(nèi)容得分得分1.主動服務意識62.客戶導向63.積極心態(tài)34.抗壓力35.執(zhí)行力46.團隊57.理解力58.提問39.語言組織710.語音運用411.性格分析412.情緒預判613.業(yè)務介紹414.產(chǎn)品銷售3通過評估，浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務人員主動服務心理，語言組織上較強，基本上都維持在7分左右，而在團隊，理解力上一般，通常在5分左右，基本上能滿足顧客的需求，二在積極心態(tài)、抗壓力、尤其是產(chǎn)品銷售上只有3分，說明銷售服務人員的抗壓能力和專業(yè)銷售知識比較差，一遇到刁鉆的顧客可能發(fā)脾氣，服務情緒控制和耐心比較差，在做績效管理特別應該注意此方面的研究，做關(guān)于服務抗壓能力，另外銷售人員產(chǎn)品銷售能力平分只有三分，說明產(chǎn)品銷售專業(yè)知識能力較差，尤其要加強此方面能力的提高。四、浙江外企S人力資源服務有限公司績效考核存在的問題（一）績效考核目的指標不清晰通過調(diào)查得知，如圖4-1所示：只有3.3%的銷售人員認為績效考核的目的非常明確，55.2%的銷售服務人員認為績效考核的目的不明確，這說明公司對績效考核的內(nèi)容很模糊，而絕大多數(shù)銷售服務人員不知道公司績效考核的目的，也不知道這種考核方法的作用。圖4-1銷售人員對績效考核目的了解程度另外通過對績效考核內(nèi)容是否具有針對性認識的調(diào)查，45.6%的銷售服務人員認為考核內(nèi)容不全面，9.8%的銷售服務人員認為考核內(nèi)容沒有針對性，說明公司制定的績效考核內(nèi)容針對性不強，多數(shù)銷售服務人員認為公司考核內(nèi)容不切合實際，考核方法籠統(tǒng)，缺乏可操作性。（二）績效考核內(nèi)容不合理雖然公司銷售設(shè)定了C1職業(yè)素養(yǎng)、C2專業(yè)技能，但在實際操縱中卻很少得到運用，通過對銷售服務人員對績效考核內(nèi)容的調(diào)查，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，如圖4-2所示，只有27.1%的銷售服務人員認為公司的績效考核內(nèi)容合理，很不合理和不合理的占到一半以上。圖4-2銷售服務人員對績效考核內(nèi)容是否合理的認識在績效考核過程中，許多銷售服務員工對考核內(nèi)容不滿，在績效考核過程中，大多數(shù)銷售服務人員認為實際的考核內(nèi)容和C1，C2列出的考核內(nèi)容不符，C1，C2全面考核只在上級領(lǐng)導來銷售服務部視察的那一個月使用，在往后的時間根本沒有得到運用，因此超過半數(shù)的銷售人員認為公司的績效考核內(nèi)容不合理。（三）績效考核反饋不及時通過對考核結(jié)果回饋是否及時認識的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-3所示，只有6.5%的銷售服務人員認為評價結(jié)果反饋非常及時，占20.8%，不及時、不及時的分別占41.3%和8.6%。這兩項占總數(shù)的近一半，說明在績效考核過程中，對績效考核結(jié)果的通報不夠及時，而且很多銷售服務人員都是員工沒有及時收到考核結(jié)果，或收到績效考核結(jié)果而未反饋，不利于發(fā)現(xiàn)績效考核中的缺陷和下一次績效考核的推進。圖4-3銷售人員對績效考核結(jié)果回饋是否及時的認識（四）績效考核結(jié)果沒有得到規(guī)范的應用績效考核的結(jié)果是為了與日后的工資發(fā)放，服務流程優(yōu)化等結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)其中的不足并加以改善，可是通過對對考核結(jié)果是否規(guī)范應用的調(diào)查，統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果如圖4-4顯示，只有3.2%的銷售服務人員認為績效應用十分規(guī)范，認為一般規(guī)范的占比19.6%，認為不規(guī)范和很不規(guī)范占比分別為41.3%，12%，說明公司在實行績效應用方面，對績效應用的范圍不夠規(guī)范，績效考核的結(jié)果沒有得到實際的運用，有了考核結(jié)果卻不運用。圖4-4銷售人員對績效考核結(jié)果應用是否規(guī)范的認識五、浙江外企S人力資源服務有限公司績效考核改進對策（一）科學規(guī)劃制定績效考核的目標首先浙江外企S人力資源服務有限公司的管理層要了解績效考核的總體目標，總體目標必須明確、具體、可衡量?？冃Э己丝傮w目標是否合理，直接影響績效考核工具的實施。作為浙江外企S人力資源服務有限公司的管理者，應該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標，然后將總體目標與銷售服務部門的部門目標結(jié)合起來，圍繞戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵績效指標，認真地制定銷售服務人員的績效考核總體目標。并根據(jù)個人的實際情況，對績效考核目標進行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實每一個銷售服務人員的考核目標，做到個人目標與績效考核總體目標相契合。在對浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務人員的訪談中了解到，大部分銷售服務人員表示沒有參與到績效考核目標的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現(xiàn)實價值。因此讓銷售服務人員參與績效考核的制定，比如銷售服務人員可以提出增加責任心、法律知識等的考評，實現(xiàn)考核的公平性。（二）完善績效考核實施方法和機制1.完善績效考核的內(nèi)容和方法在對浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對銷售服務人員的詳細考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應該增加一類指標，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應該增加基本技能，構(gòu)建C1，C2，C3同時可以分別對不同層級銷售服務人員進行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當?shù)靥岣邩藴?，并在C1，C2，C3勝任力考核內(nèi)容的基礎(chǔ)上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務的具體任務，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標與其他員工更好地合作，是否積極加強對銷售服務的再次學習”，從而使管理者更清楚地認識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權(quán)重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權(quán)重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，通過職業(yè)素質(zhì)，專業(yè)知識和專業(yè)技能的評估，構(gòu)建績效考核的全面指標：表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標表一級因子績效考核指標A20%B20%C15%D15%E15%F15%C1銷售職業(yè)素養(yǎng)主動服務意識999999客戶導向777777服務禮儀656666積極心態(tài)888588責任心995995抗壓力666666學習力888888職業(yè)道德777777執(zhí)行力767768團隊精神776777C2銷售基本技能理解分析555555提問能力888888傾聽能力555555語言組織888888語音運用999999客戶性格分析969899情緒預判333336同理心（同情心）888888C3銷售專業(yè)技能專業(yè)知識777777業(yè)務介紹545655產(chǎn)品銷售999979法律知識9999692.合理安排績效考核周期由于能力是員工相對穩(wěn)定因素，除非發(fā)生特殊情況，一般不容易在短時間內(nèi)發(fā)生變化，因此也不是說績效考核的周期越短越好。浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務人員的績效考核可以使用中短期，以季度考核為主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的時間要長，這樣避免頻繁考核導致的考核成本加大，比年度（半年度）時間要短，季度考核周期可以幫助員工及時了解工作的進展和不足，通過及時的考核防止問題的積累。從評估者的角度來看，每季度了解員工的工作情況，可以及時糾正員工工作中存在的問題，并有效記錄工作績效的進展情況，以防止當季工作問題沒有解決，進而影響到下一個季度。同時通過一定時期的考核，給員工心理一定的壓力，充分調(diào)動員工的積極性。（三）建立健全績效考核溝通與流程1.建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，浙江外企S人力資源服務有限公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃，當實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計算機技術(shù)日新月異，浙江外企S人力資源服務有限公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務，一些銷售服務人員的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計劃的變動，浙江外企S人力資源服務有限公司的銷售服務人員的工作情況可能會發(fā)生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認真評價員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當環(huán)境改變時，銷售服務人員是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當?shù)谒拇嬎銠C、人工智能技術(shù)突飛猛進時，銷售服務人員是否有積極心態(tài)，面對新的計算機科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學習計算機的方法、手段、技術(shù)和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應根據(jù)實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SMS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時進行修正和處理。2.優(yōu)化績效考核的流程筆者通過與售后服務人員進行調(diào)查后了解到，M企業(yè)的售后服務績效考核尚未安排員工互評。售后服務人員作為公司的重要資源，應通過自我評價來穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)。同時，公司高管要重視與他們的溝通活動，積極聽取意見和建議，尋找公司目標和個人目標，因此，我們應該建立員工自我評價體系，注重實踐。普通售后服務人員的考核涉及二次考核，考核人的自我評價和直接主管的考核最終按總分的20%納入績效考核評分體系。最高管理者最高管理者被考核者（自評）平級管理者客戶直接下級管理者評價二次評價二次評價直接主管被考核者（自評）了解觀察普通售后服務人員評價圖5-1銷售服務員工績效考核流程（四）積極應用績效考核的結(jié)果績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學者的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點差價調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎金，只有完成任務后才能獲得，浙江外企S人力資源服務有限公司根據(jù)不同銷售服務員工的不同績效，結(jié)合C1，C2，C3的考核指標，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業(yè)績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個銷售服務人員連續(xù)三月超額完成任務，有必要對其進行升職，由普通銷售服務人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同銷售人員的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導員工提高工作效率。績效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。結(jié)論銷售人員在企業(yè)的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以浙江外企S人力資源服務有限公司為例，研究其銷售服務人員的績效考核，簡要介紹銷售服務概況，包括銷售服務崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績效評估指標等級劃分和標準界定，對銷售服務人員的績效進行詳細地考核，并得出結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上分析浙江外企S人力資源服務有限公司銷售服務人員績效考核存在的問題和原因