超市采購管理

超市采購管理講師：譚小琥利潤Profit供應(yīng)商的報(bào)價(jià)中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應(yīng)供應(yīng)商對風(fēng)險(xiǎn)(Risk)承擔(dān)，及生產(chǎn)效率(Productivity)的基本報(bào)酬利潤通常以總成本固定百分比的計(jì)算方式並不恰當(dāng)生產(chǎn)效率好的供應(yīng)商應(yīng)享有較高的利潤率採購談判能力買方的優(yōu)勢採購數(shù)量大標(biāo)準(zhǔn)化﹑無差異化產(chǎn)品低的轉(zhuǎn)換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機(jī)採購談判力量賣方的優(yōu)勢獨(dú)家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉(zhuǎn)換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產(chǎn)品替代性差優(yōu)質(zhì)的談判㊣

優(yōu)於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費(fèi)；優(yōu)質(zhì)選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進(jìn)關(guān)係的改善六、貨商搜尋與評選供應(yīng)商由誰負(fù)責(zé)評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應(yīng)商評選的項(xiàng)目執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財(cái)務(wù)狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數(shù)量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應(yīng)商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)Delivery符合品質(zhì)要求的能力Quality採購項(xiàng)目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環(huán)/前置時間Cycle/leadtime生產(chǎn)力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應(yīng)能力)Flexibility業(yè)界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產(chǎn)品線廣度Breadthofproductline可利用的產(chǎn)能Availablecapacity財(cái)務(wù)狀況

FinancialStatus資產(chǎn)負(fù)債表Balancesheets企業(yè)體質(zhì)損益表

Incomestatements經(jīng)營能力各種財(cái)務(wù)比率FinancialRatio成本控制紀(jì)錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報(bào)告Certifiedannualreports鄧白氏報(bào)告Dun&Bradstreetreports觀察供應(yīng)商是否有倒閉危機(jī)的「Z積分(ZScore)」財(cái)務(wù)比比率FinancialRatio平均應(yīng)應(yīng)收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率＝銷貨貨淨(jìng)額額／應(yīng)應(yīng)收帳帳款平平均數(shù)數(shù)平均應(yīng)應(yīng)收帳帳款收收現(xiàn)天天數(shù)＝365天／應(yīng)應(yīng)收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率存貨週週轉(zhuǎn)率率＝銷貨貨成本本／平平均存存貨平均銷銷貨日日數(shù)＝360/存貨週週轉(zhuǎn)率率+360/應(yīng)收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率固定資資產(chǎn)週週轉(zhuǎn)率率＝銷銷貨貨淨(jìng)淨(jìng)額額／／固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)淨(jìng)淨(jìng)額額總資資產(chǎn)產(chǎn)週週轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率＝銷銷貨貨淨(jìng)淨(jìng)額額／／資資產(chǎn)產(chǎn)總總額額Z積分分(ZScore)Z=（1.2××X1）+（1.4××X2）+（3.3××X3）+（0.6××X4）+（0.999××X5）X1=WorkingCapital/TotalAssets淨(jìng)流流動動資資產(chǎn)產(chǎn)÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X2=RetainedEarnings/TotalAssets保留留盈盈餘餘÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X3=EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets利息息支支付付前前及及稅稅前前盈盈餘餘÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X4=MarketValueofEquity/BookValueofDebt資本本總總額額÷總負(fù)負(fù)債債X5=Sales$/TotalAssets銷售售金金額額÷總資資產(chǎn)產(chǎn)如果果供供應(yīng)應(yīng)商商的的「「Z積分分」」為為3.0或更更高高，，則則可可以以判判定定此此供供應(yīng)應(yīng)商商體體質(zhì)質(zhì)健健全全，，其其財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)狀狀況況為為相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定。。如如果果供供應(yīng)應(yīng)商商的的「「Z積分分」」為為2.99或更更低低，，則則顯顯示示出出公公司司可可能能有有倒倒閉閉的的危危機(jī)機(jī)，，。。成本本系系統(tǒng)統(tǒng)CostSystem是否有能能力依照照產(chǎn)生成成本的特特定作業(yè)業(yè)活動為為基準(zhǔn)，，來分?jǐn)倲傞g接成成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項(xiàng)項(xiàng)目的處處理是否否一致Consistenttreatmentofcost是否符合合成本會會計(jì)原則則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任任何成本本降低的的計(jì)劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts品質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems接受與退退貨的紀(jì)紀(jì)錄Acceptance/rejectionhistory測試的能能力Testingcapability-作業(yè)員Workers/機(jī)器設(shè)備備Machines製程控制制Processcontrol-統(tǒng)計(jì)製程程管制SPC/統(tǒng)計(jì)品質(zhì)質(zhì)管制SQC-六個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差SixSigma/製程能力力CpKProcessBands品管(保)組織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件與程程序Documentedsystems/procedures品質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)認(rèn)證/驗(yàn)證Systemcertification/validation製程認(rèn)證證Processcertification(ISO)全面品質(zhì)管理理TQM品質(zhì)是每每一個人人的責(zé)任任(Everybody’sresponsibility)組織內(nèi)的的每一個個人都要要實(shí)行並並積極的的參與所所有品質(zhì)質(zhì)相關(guān)的的活動(CommitmentandActiveparticipation)達(dá)到品質(zhì)質(zhì)的持續(xù)續(xù)改善(ContinuousImprovement)滿足客戶戶的需求求(CustomerSatisfaction)INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統(tǒng)統(tǒng)QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵偵測的系系統(tǒng))會有一些重複複性的檢檢驗(yàn)(inspection)產(chǎn)生。檢驗(yàn)樣品品的數(shù)量量一般都都很大。不良品只只能在檢檢驗(yàn)後被被發(fā)現(xiàn)。DefectPreventionSystem(不良品預(yù)預(yù)防的系系統(tǒng))利用統(tǒng)計(jì)製程程管制SPC製程可透透過反饋饋方式進(jìn)進(jìn)行自我我校正製程能力力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程程能力的的品質(zhì)，，就是將將規(guī)格上上下界限限的差異異(規(guī)格上限限USL-規(guī)格下限限LSL)與製程變變異(6σ)作比較，，這個指指標(biāo)只有有考慮到到製程變變異的範(fàn)範(fàn)圍是否否有落在在規(guī)格公公差之內(nèi)內(nèi)。一般般要求為為1.0以上，計(jì)計(jì)算方式式為Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-製程能力力的品質(zhì)質(zhì)量測指指數(shù)，除除了考量量了製程程變異之之外還考考慮到製製程中心心是否有有偏移。。一般要要求為1.33以上，計(jì)計(jì)算方式式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小小值，，亦即即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中中Cpu為將規(guī)規(guī)格上上限(USL)減掉製製程平平均(mean)之後除除以3σ；Cpl為將製製程平平均(mean)減掉規(guī)規(guī)格下下限(LSL)之後除除以3σ。製程能能力分分析ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLSIXSIGMA六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差-在每百百萬件件中只只允許許三個個不良良品，，是對對品質(zhì)質(zhì)最高高的承承諾。。#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2#111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1zDefectperMillion2308,537366,80746,210523363.4366Measurement20,000TimesImprovementSIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’’sSpecification631TargetCustomer’’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariability組織織與與管管理理Organizationandmanagement高級級主主管管的的承承諾諾與與參參予予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司司組組織織的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性Stability員工工的的訓(xùn)訓(xùn)練練Trainingandcertificationofpersonnel員工工年年資資與與技技術(shù)術(shù)能能力力Technicalcompetence/servicesupport機(jī)器器設(shè)設(shè)備備的的新新舊舊及及保保養(yǎng)養(yǎng)情情況況Equipmentcapabilities此供供應(yīng)應(yīng)商商在在同同業(yè)業(yè)之之間間的的評評價(jià)價(jià)與與口口碑碑Generalreputation/ethics業(yè)界界的的地地位位Industrystatus對客客戶戶滿滿意意度度的的認(rèn)認(rèn)知知Customercommitment對其其衛(wèi)衛(wèi)星星工工廠廠的的管管理理Subcontractormanagement勞工工狀狀況況Laborstatus員工工的的平平均均年年齡齡及及技技術(shù)術(shù)層層次次Employeeskills工會組織情況Unionization工會合約到期日日Laborcontractexpirationdate員工的流動率率Employeeturnover對員工的訓(xùn)練計(jì)計(jì)劃Trainingprogramsandinitiatives工業(yè)相關(guān)政策策的遵守Industrialrelationspolicy供應(yīng)商的拜訪訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商商拜訪供應(yīng)商主動邀邀請新上任的採購購人員例行性的年度度拜訪需要對供應(yīng)商商進(jìn)行認(rèn)可針對特定問題題需要解決了解供應(yīng)商的的各方面能力力審查供應(yīng)商所所建議的替代代性材料或服服務(wù)高附加價(jià)值的的的供應(yīng)商拜拜訪與高層會面洽洽談彼此共同同的目標(biāo)與合合作計(jì)畫對供應(yīng)商組織織內(nèi)的不同部部門有更進(jìn)一一步的了解參與增進(jìn)供應(yīng)應(yīng)商/客戶關(guān)係的活活動一起參與流程程的再造工程程討論新產(chǎn)品或或服務(wù)的機(jī)會會分享新技術(shù)並並討論運(yùn)用在在目前產(chǎn)品的的可能性參觀工廠及生生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔Housekeeping生產(chǎn)線的物流流動線規(guī)劃Process/materialflow對不良品的標(biāo)標(biāo)示Nonconformingmaterial生產(chǎn)工藝及效效率機(jī)器的狀況及及稼(開)動率作業(yè)員及幹部部對製程及品品質(zhì)政策的了了解是否有標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的的重視IndustrialSafety其他生意往來來的客戶Majorcustomers使用的主要原原料來源選擇供應(yīng)商的的準(zhǔn)則基本之要要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要要件：長期穩(wěn)定的供供應(yīng)產(chǎn)能之相對擴(kuò)擴(kuò)展健全之企業(yè)體體質(zhì)正確且相近之之經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向向符合需要長期合作意願願供應(yīng)商商的策策略選選擇-產(chǎn)品與與製程程的搭搭配IIIIIIIV連續(xù)生產(chǎn)組裝線生產(chǎn)批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)製程結(jié)構(gòu)-彈性數(shù)量少標(biāo)準(zhǔn)化程度低數(shù)量少產(chǎn)品多樣化數(shù)量多少許主要產(chǎn)品數(shù)量多標(biāo)準(zhǔn)化程度高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.策略性性的供供應(yīng)商商選擇擇關(guān)鍵性材料降低風(fēng)險(xiǎn)策略取代/更新減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)策略性材料供應(yīng)商聯(lián)盟策略長期關(guān)係策略聯(lián)盟一般性材料聯(lián)合操作策略改善運(yùn)籌成本改善管理成本槓桿性材料價(jià)格槓桿策略善用競爭比價(jià)與供應(yīng)商簽長期合約高低採購的金額採購的風(fēng)險(xiǎn)高貨商蒐蒐尋與與訪查查理念經(jīng)營理理念、、永續(xù)續(xù)經(jīng)營營、中中長期期計(jì)劃劃經(jīng)營經(jīng)營手手法、、經(jīng)營營實(shí)績績、經(jīng)經(jīng)營管管理、、往來來廠商商、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)體質(zhì)質(zhì)、企企劃品品質(zhì)意願合作意意願、、服務(wù)務(wù)態(tài)度度規(guī)模產(chǎn)能、、設(shè)備備成本成本結(jié)結(jié)構(gòu)、、競爭爭優(yōu)勢勢技術(shù)設(shè)計(jì)、、開發(fā)發(fā)、採採購、、製造造交期交期管管理、、管理理體制制品質(zhì)品質(zhì)經(jīng)經(jīng)營管管理、、品質(zhì)質(zhì)保證證選擇供供應(yīng)商商之準(zhǔn)準(zhǔn)則基本之之要件件QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之之要件件長期穩(wěn)穩(wěn)定供供應(yīng)產(chǎn)能之之相對對擴(kuò)展展健全之之企業(yè)業(yè)體質(zhì)質(zhì)正確且且相近近之經(jīng)經(jīng)營理理念產(chǎn)品未未來方方向符符合需需要長期合合作意意願貨商評評選執(zhí)行合合約能能力Abilitytoperform財(cái)務(wù)狀狀況Financialstatus成本系系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與與管理理Organizationandmanagement勞工狀狀況Laborstatus策略性性伙伴伴（StrategicPartner）條件Partner產(chǎn)能在在業(yè)界界佔(zhàn)相相當(dāng)比比重（（或市市場佔(zhàn)佔(zhàn)有率率）居業(yè)界界技術(shù)術(shù)領(lǐng)先先地位位（技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新））列入策策略客客戶HouseAccount能提供供材料料成本本之競競爭優(yōu)優(yōu)勢（（VA能力））高階主主管重重視程程度高高，且且提供供PolicySupport產(chǎn)品之之規(guī)格格及品品質(zhì)有有競爭爭條件件未來能能提供供GlobalSupport經(jīng)營管管理與與本公公司相相輔相相成，，或可可提供供未來來合作作機(jī)會會產(chǎn)品線線的廣廣度與與深度度足夠夠七、有有效的的品質(zhì)質(zhì)管理理及績績效評評估供應(yīng)廠廠商評評等的的用途途衡量供應(yīng)商商的能力Suppliercapabilities衡量供應(yīng)商商的國際化化與當(dāng)?shù)亟唤回浤芰nternationalandlocalcapabilities定價(jià)方法Pricingmethods衡量供應(yīng)商商財(cái)務(wù)健全全與否Financialstrength倉儲的位置置Inventorylocationsandmethods交貨績效Deliveryperformance品質(zhì)紀(jì)錄Qualityhistory服務(wù)紀(jì)錄Servicehistory利潤率與存存貨週轉(zhuǎn)率率Marginperformanceandinventoryturnover創(chuàng)新的紀(jì)錄錄與績效Innovationhistoryandperformance供應(yīng)商管理理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsiveness供應(yīng)商績效效評估KeyPerformanceIndicator成本準(zhǔn)時交貨率率電子轉(zhuǎn)帳的的能力透過電子商商務(wù)(e-commerce)採購的能力力對於新技術(shù)術(shù)的投資對於顧客電電話回應(yīng)的的時效折扣率產(chǎn)品不良率率文件與發(fā)票票的錯誤率率供應(yīng)廠商評評等法PerformanceRatingMethods項(xiàng)目列舉法法Categoricalmethod加權(quán)指數(shù)法法Weighted-Factormethod成本比率法法Cost-Ratiomethods項(xiàng)目列舉法法範(fàn)例「項(xiàng)目列舉舉法」是一一個屬於「「定性(qualitative)」的供應(yīng)應(yīng)商評等等方法，，通常的的作法是是由採購購、收料料、品管管、工程程、會計(jì)計(jì)等相關(guān)關(guān)部門，，針對其其所關(guān)切切的項(xiàng)目目，如下下表所示示，綜合合每一個個供應(yīng)商商過去以以及現(xiàn)在在的表現(xiàn)現(xiàn)，評估估其為「「滿意」」、「尚尚可」、、或是「「不滿意意」。雖然這個個方法非非常簡單單容易使使用，卻卻也可能能流於主主觀判斷斷，而無無法真實(shí)實(shí)反映供供應(yīng)商的的整體績績效。另另外，也也無法針針對某項(xiàng)項(xiàng)較差的的部份，，作出改改善的要要求。項(xiàng)目列舉舉法範(fàn)例例加權(quán)指數(shù)數(shù)法Weighted-Factormethod「加權(quán)指指數(shù)法」」（Weighted-Pointmethod）是一個個屬於「「定量」」的供應(yīng)應(yīng)商評等等方法，，每一個個評等的的項(xiàng)目（（一般為為品質(zhì)、、價(jià)格、、與交貨貨情況））根據(jù)其其重要性性給予「「加權(quán)」」（Weight），來計(jì)計(jì)算整體體的分?jǐn)?shù)數(shù)，加權(quán)權(quán)指數(shù)的的總合必必須是一一百。加權(quán)指數(shù)數(shù)法範(fàn)例例舉例說，，採購對對於一項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品的的「價(jià)格格」給予予「50%」的加權(quán)權(quán)指數(shù)，，「品質(zhì)質(zhì)」的加加權(quán)指數(shù)數(shù)為「30%」，而「交交貨」的加加權(quán)指數(shù)則則為「20%」。三個供供應(yīng)商的報(bào)報(bào)價(jià)分別為為「甲供應(yīng)應(yīng)商」$59元，「乙供供應(yīng)商」$63元，「丙供供應(yīng)商」$70元。在採購購交易的一一年當(dāng)中，，各供應(yīng)商商在各項(xiàng)的的表現(xiàn)如下下表所示。。Price總交貨次數(shù)數(shù)遲交次數(shù)退貨次數(shù)SupplierA $59 65 136SupplierB $63 35 20SupplierC $70 45 72加權(quán)指數(shù)法法範(fàn)例...WeightedFactorAnalysis-PriceWeightedBidDirectPriceAverage RatingPrice Comparison*FactorSupplierA $59 59/59= 100.0% x0.50=50.0SupplierB $63 59/63= 93.7%x0.50=46.8SupplierC $70 59/70= 84.3%x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報(bào)價(jià)價(jià)為分子)WeightedFactorAnalysis-QualityTotal TotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedRejected Accepted FactorSupplierA 65 690.8% x0.30=27.2SupplierB 35 0100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 295.6% x0.30=28.7加權(quán)指數(shù)法法範(fàn)例...WeightedFactorAnalysis-DeliveryTotal TotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedLate OnTime FactorSupplierA 65 1380.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 294.3% x0.20=18.9SupplierC 45 784.4% x0.20=16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRatingPrice Quality DeliveryRating+Rating+ Rating=OverallRatingSupplierA 50.0+ 27.2+16.0 =93.2【【2】SupplierB 46.8+ 30.0+18.9 =95.7【【1】SupplierC 42.1+ 28.7+16.9 =87.7【【3】成本比率法法Cost-Ratiomethods「成本比率率法」（Cost-Ratiomethods）是將所有有跟採購，，收料有關(guān)關(guān)的成本，，與實(shí)際的的採購金額額作一比較較，品質(zhì)與與交貨的比比率計(jì)算，，則是以採採購實(shí)際支支付的成本本除以採購購金額。成本比率法法範(fàn)例舉例說，甲甲供應(yīng)商的的報(bào)價(jià)單價(jià)價(jià)為$5元，乙供應(yīng)應(yīng)商的報(bào)價(jià)價(jià)單價(jià)為$4元，過去一一年向甲供供應(yīng)商的採採購總金額額為$250,000元，而向乙乙供應(yīng)商的的採購總金金額為$280,000元。另外，，從其他部部門如收料料、檢驗(yàn)、、生產(chǎn)、成成本會計(jì)處處得到相關(guān)關(guān)的成本資資料，可計(jì)計(jì)算出如下下的各項(xiàng)成成本比率。。TheDeliveryCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購的交貨貨運(yùn)送成本本$10,500$12,0002.採購總金額額$250,000$280,0003.交貨成本比比率(line1/line2) 4.2%4.3%TheQualityCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購的品質(zhì)質(zhì)成本$15,100$15,0002.採購總金額額$250,000$280,0003.品質(zhì)成本比比率(line1/line2) 6.0%5.4%TheServiceCostRatio:Weight SupplierA SupplierB1.現(xiàn)場服務(wù)的的表現(xiàn)30 40 302.研發(fā)能力25 30 253.供應(yīng)商地理理位置25 30 204.倉儲容量20 15 15比率總計(jì)：：100%115% 90%對價(jià)格的影影響：(-15) (+10)TheOverallCostRatio:SupplierA SupplierB1.交貨成本比比率+4.2+4.32.品質(zhì)成本比比率+6.0+5.43.服務(wù)成本比比率-15.0 +10.0對報(bào)價(jià)的影影響：-4.8+19.7ApplyingtheFormula:（1＋總成本本比率）×報(bào)價(jià) ＝調(diào)調(diào)整後的的報(bào)價(jià)SupplierA:(1+[-.048])x5.00 =$4.76SupplierB:(1+.197)x4.00=$4.79成本比率法範(fàn)範(fàn)例(續(xù))供應(yīng)商績效評評分方式分級評等加權(quán)計(jì)分成本基礎(chǔ)容易實(shí)施需要最少的資資料多數(shù)人可參予予適合資源有限限的公司低成本的制度度有彈性的制度度可以當(dāng)作供應(yīng)應(yīng)商評等實(shí)施成本適中中結(jié)合計(jì)數(shù)與計(jì)計(jì)量的制度提供總成本的的作法鑑別績效差的的特定地方可以做較客觀觀的評等長期改善機(jī)會會最大最不可靠評估次數(shù)最少少最主觀的評等等通常為人工作作業(yè)傾向重視單價(jià)價(jià)需要電腦幫忙忙成本會計(jì)制度度的配合最複雜、實(shí)施施成本最高需要電腦資源源小公司開始發(fā)展評估估制度多數(shù)公司適用用大公司有很多供應(yīng)商商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)缺點(diǎn)點(diǎn)適用者評等結(jié)果被扭扭曲的可能原原因Factorsthatcandistortratings資料不正確Inaccuratedata加權(quán)指數(shù)不恰恰當(dāng)Improperweightingoffactors主觀因素Subjectivity供應(yīng)廠廠商評評等結(jié)結(jié)果發(fā)發(fā)佈Issuesinthedisseminationofratings機(jī)密性性Confidentiality供應(yīng)商商對評評等結(jié)結(jié)果的的反應(yīng)應(yīng)處理理Supplierreactiontoratings減少供供應(yīng)商商的班班底數(shù)數(shù)量(ReduceSupplierBase)合理的的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)量有有助於於降低低成本本，以以及有有效的的管理理供應(yīng)應(yīng)商建立互互信的的交易易基礎(chǔ)礎(chǔ)(MutualTrust)公平，，公正正，合合理尊敬，，廉潔潔，言言行一一致營造無無障礙礙的溝溝通環(huán)環(huán)境(EfficientCommunication)誠懇的的雙向向溝通通(sharinginformation)了解彼彼此文文化差差異從基層層員工工到高高階主主管從願景景到技技術(shù)/產(chǎn)品的的發(fā)展展主動積積極的的做法法，一一起解解決問問題，，NoSurprise!Win-Win建立雙雙贏的的供應(yīng)應(yīng)商夥夥伴關(guān)關(guān)係(二)Win-Win建立雙雙贏的的供應(yīng)應(yīng)商夥夥伴關(guān)關(guān)係(二)供應(yīng)商商先期期參與與(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規(guī)格格開發(fā)發(fā)過程程的初初期，，邀請請具有有夥伴伴關(guān)係係的供供應(yīng)商商，參參與買買方的的產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)小組組(workcollaboratively)運(yùn)用供應(yīng)應(yīng)商的專專業(yè)知識識以及經(jīng)經(jīng)驗(yàn)來共共同設(shè)計(jì)計(jì)開發(fā)降低成本本，加速速產(chǎn)品上上市時間間(TimetoMarket)準(zhǔn)時付貨貨款(OnTimePayment)採購最基基本應(yīng)遵遵循的(以金錢與與供應(yīng)商商交換貨貨物與服服務(wù))從供應(yīng)商商的角度度，這是是對合約約履行的的承諾有助於獲獲得供應(yīng)應(yīng)商最佳佳的配合合Win-Win建立雙贏贏的供應(yīng)應(yīng)商夥伴伴關(guān)係(三)對供應(yīng)商商進(jìn)行教教育訓(xùn)練練(SupplierEducationandTraining)視供應(yīng)商商為在外外工廠的的延伸與供應(yīng)商商擁有共共通的語語言視為一種種投資聯(lián)合進(jìn)行行持續(xù)性性的改善善(JointContinuousImprovement)對目標(biāo)的的共識(commongoals)衡量績效效的最佳佳方法供應(yīng)商認(rèn)認(rèn)證程序序的重要要環(huán)節(jié)與供應(yīng)商商的關(guān)係係Relationship隔臂關(guān)係係合作關(guān)係係販?zhǔn)凵虃鹘y(tǒng)供應(yīng)商鑑定合格格的供應(yīng)商商伙伴型的供應(yīng)商商策略聯(lián)盟盟較低的加加值（ValueAdded）關(guān)係較較高的的加值（ValueAdded）關(guān)係Arm’’slengthrelationshipsCollaborativeRelationships八、資訊訊科技與與電子商商務(wù)的影影響電腦化的的材料管管理系統(tǒng)統(tǒng)ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry第三者網(wǎng)路服服務(wù)公司電子資料交換換EDI買方的電腦買方的mailbox供應(yīng)廠商的mailbox供應(yīng)廠商的電腦供應(yīng)廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission採購文件的電電子傳送e-Procurement電子化採購Log-inIntranetInternalProcurementWebsiteUserID:XXXXXPassword:XXXXXElectronicRFAFormCheckbudgetAggregateothersimilarrequisitionsOnlineApprovalOnlinecatalogContractedsupplierElectronicFundsTransfer(EFT)accountGoodsdeliveredPOPOelectronicallypopulated線上目錄電子RFA表格線上核準(zhǔn)查核預(yù)算相關(guān)請購加總總線上核準(zhǔn)電子資金轉(zhuǎn)移移帳戶合約供應(yīng)商線上核準(zhǔn)上公司內(nèi)部採採購網(wǎng)站e-Procurement採購100%自動化Non-ProductionRequestsApprovalWorkflowReceiveASNAPMRP/DRPGeneratedRequirementsCreateRequisitionsAutoReleaseProcurementWorkflowApprovedSupplierListsStandardPOsSupplierSchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI/FaxWebSearchCatalog(LocalorTPNRegister)ContentLoads/UpdatesPayonReceiptEmployingElectronicCommercetoMaximizeBenefits:

PhasesofElectronicCommerceValueExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProductsNewDistributionChannel,ProductorServiceBusinessModelChangePipelineVelocity(Productivity)ValueEngineeringAnalysisQualityCashFlowReductionofInventoryReductionofManufacturingandDeliveryCycleTimeReductionofLaborLowerOpenA/RDaysOperationalEfficiencyNumberofTradingPartnersNumberofTransactionsReductionofPaperOverheadAccuracyPaperReplacementValueofEC2Years5YearsCOMPLEXITYNewDistributionChannel,ProductOrServiceExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProducts九、結(jié)語與討討論新競爭趨勢下下採購面臨的的挑戰(zhàn)1.Routing的工作消失2.維持SCM及ERP必要的材料品品質(zhì)及LeadTime3.Singlesourcing趨勢→Vendorrelationship4.TotalCycleTime短縮→EarlySupplierInvolvement5.『Changing』管理6.角色改變→從從執(zhí)行面轉(zhuǎn)到到管理面7.資訊科技的運(yùn)運(yùn)用8.全球化採購購管理9.快速回應(yīng)管管理→QuickResponse10.不斷且快速速的CostDown壓力11.不斷出現(xiàn)的的新技術(shù)與與個性化需需求1.建構(gòu)公司內(nèi)內(nèi)、外人脈脈a.對外→建立立個人與企企業(yè)之採購購網(wǎng)路b.對內(nèi)→展開開跨機(jī)能活活動小組2.提昇管理技技能→成為為企業(yè)顧問問師a.業(yè)務(wù)管理技技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協(xié)力廠商管管理技巧c.培養(yǎng)業(yè)務(wù)改改善能力3.發(fā)展策略採採購能力4.提昇資訊科科技的應(yīng)用用能力5.成為公司內(nèi)內(nèi)部的對外外天線6.提昇個人的的貢獻(xiàn)度7.Benchmarking，終身學(xué)習(xí)習(xí)8.改變思維模模式e時代的採購購重點(diǎn)方向向P Paperlessthinkinge-世代的思維維R Reliableperformance追求有效成成果O Open-minded虛心、坦懷懷C Changingmanagement「變」的管管理U Usefulness有效性的管管理R Responsequickly快速反應(yīng)能能力E e-Tool善用資訊科科技M Moneymachine創(chuàng)造資源利利潤E Endlessresources資源的無限限化N Networkbuilding建立網(wǎng)路人人脈T Threatavoidance排除生存風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)採購/供應(yīng)管理應(yīng)應(yīng)對之道十、附錄中央與地方方分工模式式DecentralizedSourcingCentralizedSourcingCentralizedSourcingDecentralizedFulfillmentCentralizedFulfillmentDecentralizedFulfillmentPRODUCTPORTFOLIOLEVERAGEPRODUCTSSTRATEGICPRODUCTSROUTINEPRODUCTSBOTTLENECKPRODUCTSAlternativesourcesofsupplyavailableSubstitutionpossibleCriticalforproduct’’scostpriceDependenceonsupplierLargeproductvarietyHighlogisticscomplexityLaborintensiveMonopolisticmarketLargeentrybarriersCompetitivebiddingPerformancebasedpartnershipSystemscontracting+e-CommercesolutionsSecuresupply+searchForalternativesHighHighLowLowSUPPLYRISKIMPACTONFINANCIALRESULTSSUPPLIERPORTFOLIOLEVERAGESUPPLIERSSTRATEGICSUPPLIERSROUTINESUPPLIERSBOTTLENECKSUPPLIERSManycompetitorsCommodityproductsMarketleadersSpecificknow-howLargesupplyManysupplierswithdependentpositionTechnologyleadersFew,ifany,alternativesuppliersBuyerdominatedsegmentBalanceofpowermaydifferamongbuyer-supplierReducenumberofsuppliersSupplierdominatedsegmentHighHighLowLowSUPPLYRISKSUPPLIERIMPACTONFINANCIALRESULTS商務(wù)價(jià)值鏈與與相關(guān)術(shù)語的的定義價(jià)值鏈管理（Valuechainmanagement）需求鏈管理供應(yīng)鏈管理商業(yè)勤務(wù)（Businesslogistics）勤務(wù)管理（Logisticsmanagement）物料管理實(shí)物輸配顧客行銷製造與勤務(wù)務(wù)採購第一階供應(yīng)商第二階供應(yīng)商製造規(guī)劃與管管制系統(tǒng)Source:venWheele2000ProductionPlanningMasterProductionSchedulingMaterialRqmtsPlanningTimed-phasedRqmtsRecordsMaterialandCapacityPlansPurchasingVendorFollow-UpSystemsShop-FloorControlResourcePlanningRough-CutCapacityPlanningRoutingfileBillsOfMaterialInventoryStatusOrderReleaseDetailedCapacityPlanningDemandManagement供應(yīng)市場與廠廠商之特性分分析KeyMtlDef材料供不應(yīng)求求，造成Allocation對不同地區(qū)之之SupportPolicy不同Supplier行銷Channel複雜，商社與與工廠溝通不不良LeadTime變化大Supplier產(chǎn)能利用率高高，擴(kuò)充彈性性Supplier因其上游原料料被控制，致致Commitment無效Supplier材料Version變動頻繁日商重視長期期關(guān)係部分美商重視視短期利益，，會因漲價(jià)造造成供應(yīng)中斷斷Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如如DRAM，逐月Confirm）市場由少數(shù)供供應(yīng)商把持供應(yīng)來源為海海外，LeadTime控制較不易因升值，LocalSupplier之價(jià)格偏高9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。15:21:4415:21:4415:2112/31/20223:21:44PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2215:21:4415:21Dec-2231-Dec-2212、故人江江