超市采購管理

超市采購管理講師：譚小琥利潤Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應供應商對風險(Risk)承擔，及生產(chǎn)效率(Productivity)的基本報酬利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當生產(chǎn)效率好的供應商應享有較高的利潤率採購談判能力買方的優(yōu)勢採購數(shù)量大標準化﹑無差異化產(chǎn)品低的轉(zhuǎn)換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機採購談判力量賣方的優(yōu)勢獨家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉(zhuǎn)換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產(chǎn)品替代性差優(yōu)質(zhì)的談判㊣

優(yōu)於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優(yōu)質(zhì)選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關(guān)係的改善六、貨商搜尋與評選供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應商評選的項目執(zhí)行合約能力Abilitytoperform財務(wù)狀況Financialstatus成本系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus執(zhí)行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數(shù)量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)Delivery符合品質(zhì)要求的能力Quality採購項目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環(huán)/前置時間Cycle/leadtime生產(chǎn)力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力)Flexibility業(yè)界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產(chǎn)品線廣度Breadthofproductline可利用的產(chǎn)能Availablecapacity財務(wù)狀況

FinancialStatus資產(chǎn)負債表Balancesheets企業(yè)體質(zhì)損益表

Incomestatements經(jīng)營能力各種財務(wù)比率FinancialRatio成本控制紀錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報告Certifiedannualreports鄧白氏報告Dun&Bradstreetreports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z積分(ZScore)」財務(wù)比比率FinancialRatio平均應應收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率＝銷貨貨淨額額／應應收帳帳款平平均數(shù)數(shù)平均應應收帳帳款收收現(xiàn)天天數(shù)＝365天／應應收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率存貨週週轉(zhuǎn)率率＝銷貨貨成本本／平平均存存貨平均銷銷貨日日數(shù)＝360/存貨週週轉(zhuǎn)率率+360/應收帳帳款週週轉(zhuǎn)率率固定資資產(chǎn)週週轉(zhuǎn)率率＝銷銷貨貨淨淨額額／／固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)淨淨額額總資資產(chǎn)產(chǎn)週週轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率＝銷銷貨貨淨淨額額／／資資產(chǎn)產(chǎn)總總額額Z積分分(ZScore)Z=（1.2××X1）+（1.4××X2）+（3.3××X3）+（0.6××X4）+（0.999××X5）X1=WorkingCapital/TotalAssets淨流流動動資資產(chǎn)產(chǎn)÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X2=RetainedEarnings/TotalAssets保留留盈盈餘餘÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X3=EarningBeforeInterest&Tax（EBIT）/TotalAssets利息息支支付付前前及及稅稅前前盈盈餘餘÷總資資產(chǎn)產(chǎn)X4=MarketValueofEquity/BookValueofDebt資本本總總額額÷總負負債債X5=Sales$/TotalAssets銷售售金金額額÷總資資產(chǎn)產(chǎn)如果果供供應應商商的的「「Z積分分」」為為3.0或更更高高，，則則可可以以判判定定此此供供應應商商體體質(zhì)質(zhì)健健全全，，其其財財務(wù)務(wù)狀狀況況為為相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定。。如如果果供供應應商商的的「「Z積分分」」為為2.99或更更低低，，則則顯顯示示出出公公司司可可能能有有倒倒閉閉的的危危機機，，。。成本本系系統(tǒng)統(tǒng)CostSystem是否有能能力依照照產(chǎn)生成成本的特特定作業(yè)業(yè)活動為為基準，，來分攤攤間接成成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項項目的處處理是否否一致Consistenttreatmentofcost是否符合合成本會會計原則則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任任何成本本降低的的計劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts品質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)QC,QA,&RelatedSystems接受與退退貨的紀紀錄Acceptance/rejectionhistory測試的能能力Testingcapability-作業(yè)員Workers/機器設(shè)備備Machines製程控制制Processcontrol-統(tǒng)計製程程管制SPC/統(tǒng)計品質(zhì)質(zhì)管制SQC-六個標準準差SixSigma/製程能力力CpKProcessBands品管(保)組織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保)文件與程程序Documentedsystems/procedures品質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)認證/驗證Systemcertification/validation製程認證證Processcertification(ISO)全面品質(zhì)管理理TQM品質(zhì)是每每一個人人的責任任(Everybody’sresponsibility)組織內(nèi)的的每一個個人都要要實行並並積極的的參與所所有品質(zhì)質(zhì)相關(guān)的的活動(CommitmentandActiveparticipation)達到品質(zhì)質(zhì)的持續(xù)續(xù)改善(ContinuousImprovement)滿足客戶戶的需求求(CustomerSatisfaction)INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統(tǒng)統(tǒng)QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵偵測的系系統(tǒng))會有一些重複複性的檢檢驗(inspection)產(chǎn)生。檢驗樣品品的數(shù)量量一般都都很大。不良品只只能在檢檢驗後被被發(fā)現(xiàn)。DefectPreventionSystem(不良品預預防的系系統(tǒng))利用統(tǒng)計製程程管制SPC製程可透透過反饋饋方式進進行自我我校正製程能力力指數(shù)Cp,CpkCp-衡量製程程能力的的品質(zhì)，，就是將將規(guī)格上上下界限限的差異異(規(guī)格上限限USL-規(guī)格下限限LSL)與製程變變異(6σ)作比較，，這個指指標只有有考慮到到製程變變異的範範圍是否否有落在在規(guī)格公公差之內(nèi)內(nèi)。一般般要求為為1.0以上，計計算方式式為Cp=(USL-LSL)/6σ。Cpk-製程能力力的品質(zhì)質(zhì)量測指指數(shù)，除除了考量量了製程程變異之之外還考考慮到製製程中心心是否有有偏移。。一般要要求為1.33以上，計計算方式式為Cpk就是取Cpu與Cpl的最小小值，，亦即即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中中Cpu為將規(guī)規(guī)格上上限(USL)減掉製製程平平均(mean)之後除除以3σ；Cpl為將製製程平平均(mean)減掉規(guī)規(guī)格下下限(LSL)之後除除以3σ。製程能能力分分析ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLSIXSIGMA六標準準差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標準準差-在每百百萬件件中只只允許許三個個不良良品，，是對對品質(zhì)質(zhì)最高高的承承諾。。#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2#111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1zDefectperMillion2308,537366,80746,210523363.4366Measurement20,000TimesImprovementSIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’’sSpecification631TargetCustomer’’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariability組織織與與管管理理Organizationandmanagement高級級主主管管的的承承諾諾與與參參予予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司司組組織織的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性Stability員工工的的訓訓練練Trainingandcertificationofpersonnel員工工年年資資與與技技術(shù)術(shù)能能力力Technicalcompetence/servicesupport機器器設(shè)設(shè)備備的的新新舊舊及及保保養(yǎng)養(yǎng)情情況況Equipmentcapabilities此供供應應商商在在同同業(yè)業(yè)之之間間的的評評價價與與口口碑碑Generalreputation/ethics業(yè)界界的的地地位位Industrystatus對客客戶戶滿滿意意度度的的認認知知Customercommitment對其其衛(wèi)衛(wèi)星星工工廠廠的的管管理理Subcontractormanagement勞工工狀狀況況Laborstatus員工工的的平平均均年年齡齡及及技技術(shù)術(shù)層層次次Employeeskills工會組織情況Unionization工會合約到期日日Laborcontractexpirationdate員工的流動率率Employeeturnover對員工的訓練計計劃Trainingprogramsandinitiatives工業(yè)相關(guān)政策策的遵守Industrialrelationspolicy供應商的拜訪訪傳統(tǒng)的供應商商拜訪供應商主動邀邀請新上任的採購購人員例行性的年度度拜訪需要對供應商商進行認可針對特定問題題需要解決了解供應商的的各方面能力力審查供應商所所建議的替代代性材料或服服務(wù)高附加價值的的的供應商拜拜訪與高層會面洽洽談彼此共同同的目標與合合作計畫對供應商組織織內(nèi)的不同部部門有更進一一步的了解參與增進供應應商/客戶關(guān)係的活活動一起參與流程程的再造工程程討論新產(chǎn)品或或服務(wù)的機會會分享新技術(shù)並並討論運用在在目前產(chǎn)品的的可能性參觀工廠及生生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔Housekeeping生產(chǎn)線的物流流動線規(guī)劃Process/materialflow對不良品的標標示Nonconformingmaterial生產(chǎn)工藝及效效率機器的狀況及及稼(開)動率作業(yè)員及幹部部對製程及品品質(zhì)政策的了了解是否有標準作作業(yè)程序(SOP)對工業(yè)安全的的重視IndustrialSafety其他生意往來來的客戶Majorcustomers使用的主要原原料來源選擇供應商的的準則基本之要要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要要件：長期穩(wěn)定的供供應產(chǎn)能之相對擴擴展健全之企業(yè)體體質(zhì)正確且相近之之經(jīng)營理念產(chǎn)品未來方向向符合需要長期合作意願願供應商商的策策略選選擇-產(chǎn)品與與製程程的搭搭配IIIIIIIV連續(xù)生產(chǎn)組裝線生產(chǎn)批量生產(chǎn)小批量生產(chǎn)製程結(jié)構(gòu)-彈性數(shù)量少標準化程度低數(shù)量少產(chǎn)品多樣化數(shù)量多少許主要產(chǎn)品數(shù)量多標準化程度高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.策略性性的供供應商商選擇擇關(guān)鍵性材料降低風險策略取代/更新減少供應風險策略性材料供應商聯(lián)盟策略長期關(guān)係策略聯(lián)盟一般性材料聯(lián)合操作策略改善運籌成本改善管理成本槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高貨商蒐蒐尋與與訪查查理念經(jīng)營理理念、、永續(xù)續(xù)經(jīng)營營、中中長期期計劃劃經(jīng)營經(jīng)營手手法、、經(jīng)營營實績績、經(jīng)經(jīng)營管管理、、往來來廠商商、財財務(wù)務(wù)體質(zhì)質(zhì)、企企劃品品質(zhì)意願合作意意願、、服務(wù)務(wù)態(tài)度度規(guī)模產(chǎn)能、、設(shè)備備成本成本結(jié)結(jié)構(gòu)、、競爭爭優(yōu)勢勢技術(shù)設(shè)計、、開發(fā)發(fā)、採採購、、製造造交期交期管管理、、管理理體制制品質(zhì)品質(zhì)經(jīng)經(jīng)營管管理、、品質(zhì)質(zhì)保證證選擇供供應商商之準準則基本之之要件件QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之之要件件長期穩(wěn)穩(wěn)定供供應產(chǎn)能之之相對對擴展展健全之之企業(yè)業(yè)體質(zhì)質(zhì)正確且且相近近之經(jīng)經(jīng)營理理念產(chǎn)品未未來方方向符符合需需要長期合合作意意願貨商評評選執(zhí)行合合約能能力Abilitytoperform財務(wù)狀狀況Financialstatus成本系系統(tǒng)Costsystem品質(zhì)系系統(tǒng)Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與與管理理Organizationandmanagement勞工狀狀況Laborstatus策略性性伙伴伴（StrategicPartner）條件Partner產(chǎn)能在在業(yè)界界佔相相當比比重（（或市市場佔佔有率率）居業(yè)界界技術(shù)術(shù)領(lǐng)先先地位位（技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新））列入策策略客客戶HouseAccount能提供供材料料成本本之競競爭優(yōu)優(yōu)勢（（VA能力））高階主主管重重視程程度高高，且且提供供PolicySupport產(chǎn)品之之規(guī)格格及品品質(zhì)有有競爭爭條件件未來能能提供供GlobalSupport經(jīng)營管管理與與本公公司相相輔相相成，，或可可提供供未來來合作作機會會產(chǎn)品線線的廣廣度與與深度度足夠夠七、有有效的的品質(zhì)質(zhì)管理理及績績效評評估供應廠廠商評評等的的用途途衡量供應商商的能力Suppliercapabilities衡量供應商商的國際化化與當?shù)亟唤回浤芰nternationalandlocalcapabilities定價方法Pricingmethods衡量供應商商財務(wù)健全全與否Financialstrength倉儲的位置置Inventorylocationsandmethods交貨績效Deliveryperformance品質(zhì)紀錄Qualityhistory服務(wù)紀錄Servicehistory利潤率與存存貨週轉(zhuǎn)率率Marginperformanceandinventoryturnover創(chuàng)新的紀錄錄與績效Innovationhistoryandperformance供應商管理理的要件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsiveness供應商績效效評估KeyPerformanceIndicator成本準時交貨率率電子轉(zhuǎn)帳的的能力透過電子商商務(wù)(e-commerce)採購的能力力對於新技術(shù)術(shù)的投資對於顧客電電話回應的的時效折扣率產(chǎn)品不良率率文件與發(fā)票票的錯誤率率供應廠商評評等法PerformanceRatingMethods項目列舉法法Categoricalmethod加權(quán)指數(shù)法法Weighted-Factormethod成本比率法法Cost-Ratiomethods項目列舉法法範例「項目列舉舉法」是一一個屬於「「定性(qualitative)」的供應應商評等等方法，，通常的的作法是是由採購購、收料料、品管管、工程程、會計計等相關(guān)關(guān)部門，，針對其其所關(guān)切切的項目目，如下下表所示示，綜合合每一個個供應商商過去以以及現(xiàn)在在的表現(xiàn)現(xiàn)，評估估其為「「滿意」」、「尚尚可」、、或是「「不滿意意」。雖然這個個方法非非常簡單單容易使使用，卻卻也可能能流於主主觀判斷斷，而無無法真實實反映供供應商的的整體績績效。另另外，也也無法針針對某項項較差的的部份，，作出改改善的要要求。項目列舉舉法範例例加權(quán)指數(shù)數(shù)法Weighted-Factormethod「加權(quán)指指數(shù)法」」（Weighted-Pointmethod）是一個個屬於「「定量」」的供應應商評等等方法，，每一個個評等的的項目（（一般為為品質(zhì)、、價格、、與交貨貨情況））根據(jù)其其重要性性給予「「加權(quán)」」（Weight），來計計算整體體的分數(shù)數(shù)，加權(quán)權(quán)指數(shù)的的總合必必須是一一百。加權(quán)指數(shù)數(shù)法範例例舉例說，，採購對對於一項項產(chǎn)品的的「價格格」給予予「50%」的加權(quán)權(quán)指數(shù)，，「品質(zhì)質(zhì)」的加加權(quán)指數(shù)數(shù)為「30%」，而「交交貨」的加加權(quán)指數(shù)則則為「20%」。三個供供應商的報報價分別為為「甲供應應商」$59元，「乙供供應商」$63元，「丙供供應商」$70元。在採購購交易的一一年當中，，各供應商商在各項的的表現(xiàn)如下下表所示。。Price總交貨次數(shù)數(shù)遲交次數(shù)退貨次數(shù)SupplierA $59 65 136SupplierB $63 35 20SupplierC $70 45 72加權(quán)指數(shù)法法範例...WeightedFactorAnalysis-PriceWeightedBidDirectPriceAverage RatingPrice Comparison*FactorSupplierA $59 59/59= 100.0% x0.50=50.0SupplierB $63 59/63= 93.7%x0.50=46.8SupplierC $70 59/70= 84.3%x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報價價為分子)WeightedFactorAnalysis-QualityTotal TotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedRejected Accepted FactorSupplierA 65 690.8% x0.30=27.2SupplierB 35 0100.0% x0.30 =30.0SupplierC 45 295.6% x0.30=28.7加權(quán)指數(shù)法法範例...WeightedFactorAnalysis-DeliveryTotal TotalWeightedShipments ShipmentsPercentAverageRatingReceivedLate OnTime FactorSupplierA 65 1380.0% x0.20 =16.0SupplierB 35 294.3% x0.20=18.9SupplierC 45 784.4% x0.20=16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRatingPrice Quality DeliveryRating+Rating+ Rating=OverallRatingSupplierA 50.0+ 27.2+16.0 =93.2【【2】SupplierB 46.8+ 30.0+18.9 =95.7【【1】SupplierC 42.1+ 28.7+16.9 =87.7【【3】成本比率法法Cost-Ratiomethods「成本比率率法」（Cost-Ratiomethods）是將所有有跟採購，，收料有關(guān)關(guān)的成本，，與實際的的採購金額額作一比較較，品質(zhì)與與交貨的比比率計算，，則是以採採購實際支支付的成本本除以採購購金額。成本比率法法範例舉例說，甲甲供應商的的報價單價價為$5元，乙供應應商的報價價單價為$4元，過去一一年向甲供供應商的採採購總金額額為$250,000元，而向乙乙供應商的的採購總金金額為$280,000元。另外，，從其他部部門如收料料、檢驗、、生產(chǎn)、成成本會計處處得到相關(guān)關(guān)的成本資資料，可計計算出如下下的各項成成本比率。。TheDeliveryCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購的交貨貨運送成本本$10,500$12,0002.採購總金額額$250,000$280,0003.交貨成本比比率(line1/line2) 4.2%4.3%TheQualityCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購的品質(zhì)質(zhì)成本$15,100$15,0002.採購總金額額$250,000$280,0003.品質(zhì)成本比比率(line1/line2) 6.0%5.4%TheServiceCostRatio:Weight SupplierA SupplierB1.現(xiàn)場服務(wù)的的表現(xiàn)30 40 302.研發(fā)能力25 30 253.供應商地理理位置25 30 204.倉儲容量20 15 15比率總計：：100%115% 90%對價格的影影響：(-15) (+10)TheOverallCostRatio:SupplierA SupplierB1.交貨成本比比率+4.2+4.32.品質(zhì)成本比比率+6.0+5.43.服務(wù)成本比比率-15.0 +10.0對報價的影影響：-4.8+19.7ApplyingtheFormula:（1＋總成本本比率）×報價 ＝調(diào)調(diào)整後的的報價SupplierA:(1+[-.048])x5.00 =$4.76SupplierB:(1+.197)x4.00=$4.79成本比率法範範例(續(xù))供應商績效評評分方式分級評等加權(quán)計分成本基礎(chǔ)容易實施需要最少的資資料多數(shù)人可參予予適合資源有限限的公司低成本的制度度有彈性的制度度可以當作供應應商評等實施成本適中中結(jié)合計數(shù)與計計量的制度提供總成本的的作法鑑別績效差的的特定地方可以做較客觀觀的評等長期改善機會會最大最不可靠評估次數(shù)最少少最主觀的評等等通常為人工作作業(yè)傾向重視單價價需要電腦幫忙忙成本會計制度度的配合最複雜、實施施成本最高需要電腦資源源小公司開始發(fā)展評估估制度多數(shù)公司適用用大公司有很多供應商商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優(yōu)點點缺點點適用者評等結(jié)果被扭扭曲的可能原原因Factorsthatcandistortratings資料不正確Inaccuratedata加權(quán)指數(shù)不恰恰當Improperweightingoffactors主觀因素Subjectivity供應廠廠商評評等結(jié)結(jié)果發(fā)發(fā)佈Issuesinthedisseminationofratings機密性性Confidentiality供應商商對評評等結(jié)結(jié)果的的反應應處理理Supplierreactiontoratings減少供供應商商的班班底數(shù)數(shù)量(ReduceSupplierBase)合理的的供應應商數(shù)數(shù)量有有助於於降低低成本本，以以及有有效的的管理理供應應商建立互互信的的交易易基礎(chǔ)礎(chǔ)(MutualTrust)公平，，公正正，合合理尊敬，，廉潔潔，言言行一一致營造無無障礙礙的溝溝通環(huán)環(huán)境(EfficientCommunication)誠懇的的雙向向溝通通(sharinginformation)了解彼彼此文文化差差異從基層層員工工到高高階主主管從願景景到技技術(shù)/產(chǎn)品的的發(fā)展展主動積積極的的做法法，一一起解解決問問題，，NoSurprise!Win-Win建立雙雙贏的的供應應商夥夥伴關(guān)關(guān)係(二)Win-Win建立雙雙贏的的供應應商夥夥伴關(guān)關(guān)係(二)供應商商先期期參與與(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規(guī)格格開發(fā)發(fā)過程程的初初期，，邀請請具有有夥伴伴關(guān)係係的供供應商商，參參與買買方的的產(chǎn)品品設(shè)計計小組組(workcollaboratively)運用供應應商的專專業(yè)知識識以及經(jīng)經(jīng)驗來共共同設(shè)計計開發(fā)降低成本本，加速速產(chǎn)品上上市時間間(TimetoMarket)準時付貨貨款(OnTimePayment)採購最基基本應遵遵循的(以金錢與與供應商商交換貨貨物與服服務(wù))從供應商商的角度度，這是是對合約約履行的的承諾有助於獲獲得供應應商最佳佳的配合合Win-Win建立雙贏贏的供應應商夥伴伴關(guān)係(三)對供應商商進行教教育訓練練(SupplierEducationandTraining)視供應商商為在外外工廠的的延伸與供應商商擁有共共通的語語言視為一種種投資聯(lián)合進行行持續(xù)性性的改善善(JointContinuousImprovement)對目標的的共識(commongoals)衡量績效效的最佳佳方法供應商認認證程序序的重要要環(huán)節(jié)與供應商商的關(guān)係係Relationship隔臂關(guān)係係合作關(guān)係係販售商傳統(tǒng)供應商鑑定合格格的供應商商伙伴型的供應商商策略聯(lián)盟盟較低的加加值（ValueAdded）關(guān)係較較高的的加值（ValueAdded）關(guān)係Arm’’slengthrelationshipsCollaborativeRelationships八、資訊訊科技與與電子商商務(wù)的影影響電腦化的的材料管管理系統(tǒng)統(tǒng)ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry第三者網(wǎng)路服服務(wù)公司電子資料交換換EDI買方的電腦買方的mailbox供應廠商的mailbox供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission採購文件的電電子傳送e-Procurement電子化採購Log-inIntranetInternalProcurementWebsiteUserID:XXXXXPassword:XXXXXElectronicRFAFormCheckbudgetAggregateothersimilarrequisitionsOnlineApprovalOnlinecatalogContractedsupplierElectronicFundsTransfer(EFT)accountGoodsdeliveredPOPOelectronicallypopulated線上目錄電子RFA表格線上核準查核預算相關(guān)請購加總總線上核準電子資金轉(zhuǎn)移移帳戶合約供應商線上核準上公司內(nèi)部採採購網(wǎng)站e-Procurement採購100%自動化Non-ProductionRequestsApprovalWorkflowReceiveASNAPMRP/DRPGeneratedRequirementsCreateRequisitionsAutoReleaseProcurementWorkflowApprovedSupplierListsStandardPOsSupplierSchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI/FaxWebSearchCatalog(LocalorTPNRegister)ContentLoads/UpdatesPayonReceiptEmployingElectronicCommercetoMaximizeBenefits:

PhasesofElectronicCommerceValueExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProductsNewDistributionChannel,ProductorServiceBusinessModelChangePipelineVelocity(Productivity)ValueEngineeringAnalysisQualityCashFlowReductionofInventoryReductionofManufacturingandDeliveryCycleTimeReductionofLaborLowerOpenA/RDaysOperationalEfficiencyNumberofTradingPartnersNumberofTransactionsReductionofPaperOverheadAccuracyPaperReplacementValueofEC2Years5YearsCOMPLEXITYNewDistributionChannel,ProductOrServiceExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProducts九、結(jié)語與討討論新競爭趨勢下下採購面臨的的挑戰(zhàn)1.Routing的工作消失2.維持SCM及ERP必要的材料品品質(zhì)及LeadTime3.Singlesourcing趨勢→Vendorrelationship4.TotalCycleTime短縮→EarlySupplierInvolvement5.『Changing』管理6.角色改變→從從執(zhí)行面轉(zhuǎn)到到管理面7.資訊科技的運運用8.全球化採購購管理9.快速回應管管理→QuickResponse10.不斷且快速速的CostDown壓力11.不斷出現(xiàn)的的新技術(shù)與與個性化需需求1.建構(gòu)公司內(nèi)內(nèi)、外人脈脈a.對外→建立立個人與企企業(yè)之採購購網(wǎng)路b.對內(nèi)→展開開跨機能活活動小組2.提昇管理技技能→成為為企業(yè)顧問問師a.業(yè)務(wù)管理技技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協(xié)力廠商管管理技巧c.培養(yǎng)業(yè)務(wù)改改善能力3.發(fā)展策略採採購能力4.提昇資訊科科技的應用用能力5.成為公司內(nèi)內(nèi)部的對外外天線6.提昇個人的的貢獻度7.Benchmarking，終身學習習8.改變思維模模式e時代的採購購重點方向向P Paperlessthinkinge-世代的思維維R Reliableperformance追求有效成成果O Open-minded虛心、坦懷懷C Changingmanagement「變」的管管理U Usefulness有效性的管管理R Responsequickly快速反應能能力E e-Tool善用資訊科科技M Moneymachine創(chuàng)造資源利利潤E Endlessresources資源的無限限化N Networkbuilding建立網(wǎng)路人人脈T Threatavoidance排除生存風風險採購/供應管理應應對之道十、附錄中央與地方方分工模式式DecentralizedSourcingCentralizedSourcingCentralizedSourcingDecentralizedFulfillmentCentralizedFulfillmentDecentralizedFulfillmentPRODUCTPORTFOLIOLEVERAGEPRODUCTSSTRATEGICPRODUCTSROUTINEPRODUCTSBOTTLENECKPRODUCTSAlternativesourcesofsupplyavailableSubstitutionpossibleCriticalforproduct’’scostpriceDependenceonsupplierLargeproductvarietyHighlogisticscomplexityLaborintensiveMonopolisticmarketLargeentrybarriersCompetitivebiddingPerformancebasedpartnershipSystemscontracting+e-CommercesolutionsSecuresupply+searchForalternativesHighHighLowLowSUPPLYRISKIMPACTONFINANCIALRESULTSSUPPLIERPORTFOLIOLEVERAGESUPPLIERSSTRATEGICSUPPLIERSROUTINESUPPLIERSBOTTLENECKSUPPLIERSManycompetitorsCommodityproductsMarketleadersSpecificknow-howLargesupplyManysupplierswithdependentpositionTechnologyleadersFew,ifany,alternativesuppliersBuyerdominatedsegmentBalanceofpowermaydifferamongbuyer-supplierReducenumberofsuppliersSupplierdominatedsegmentHighHighLowLowSUPPLYRISKSUPPLIERIMPACTONFINANCIALRESULTS商務(wù)價值鏈與與相關(guān)術(shù)語的的定義價值鏈管理（Valuechainmanagement）需求鏈管理供應鏈管理商業(yè)勤務(wù)（Businesslogistics）勤務(wù)管理（Logisticsmanagement）物料管理實物輸配顧客行銷製造與勤務(wù)務(wù)採購第一階供應商第二階供應商製造規(guī)劃與管管制系統(tǒng)Source:venWheele2000ProductionPlanningMasterProductionSchedulingMaterialRqmtsPlanningTimed-phasedRqmtsRecordsMaterialandCapacityPlansPurchasingVendorFollow-UpSystemsShop-FloorControlResourcePlanningRough-CutCapacityPlanningRoutingfileBillsOfMaterialInventoryStatusOrderReleaseDetailedCapacityPlanningDemandManagement供應市場與廠廠商之特性分分析KeyMtlDef材料供不應求求，造成Allocation對不同地區(qū)之之SupportPolicy不同Supplier行銷Channel複雜，商社與與工廠溝通不不良LeadTime變化大Supplier產(chǎn)能利用率高高，擴充彈性性Supplier因其上游原料料被控制，致致Commitment無效Supplier材料Version變動頻繁日商重視長期期關(guān)係部分美商重視視短期利益，，會因漲價造造成供應中斷斷Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如如DRAM，逐月Confirm）市場由少數(shù)供供應商把持供應來源為海海外，LeadTime控制較不易因升值，LocalSupplier之價格偏高9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。15:21:4415:21:4415:2112/31/20223:21:44PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2215:21:4415:21Dec-2231-Dec-2212、故人江江